Kurs işi: müəssisənin uğurunun əsas amilləri. X faktoru

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

Oxşar sənədlər

Əsas uğur amillərini başa düşmək. Əsas Prinsiplərşirkət işi. Onlayn biznes proseslərinə keçid prosesi. Xarici bazarlarda vəziyyətin və sənayenin inkişaf meyllərinin təhlili. Ünsiyyət mədəniyyəti, özünü öyrənən təşkilata istiqamətlənmə.

kurs işi, 09/12/2014 əlavə edildi


Strateji təhlilin mahiyyəti təşkilatın xarici və daxili mühitinin və onun həyata keçirilməsi üsullarının hərtərəfli öyrənilməsi kimi. Sənayenin və rəqabət mühitinin qiymətləndirilməsi. Əsas uğur faktorları rəqabət. Seçilmiş strategiyanın effektivliyinin qiymətləndirilməsi.

mühazirə, 31/01/2012 əlavə edildi


İdentifikasiya əsas səlahiyyətlər poliqrafiya sənayesində və formalaşmasında uğurlarına görə rəqabət imkanlarışirkəti "Galeon" MMC. Rəqabət üstünlüyünün əsası kimi geniş diferensiallaşma strategiyası, onun təşkilatda tətbiqinin effektivliyi.

kurs işi, 06/04/2011 əlavə edildi


P.Hokenin “Uğurun sirri” kitabının təhlili. Öz biznesinizi qurmaq və inkişaf etdirmək üçün məsləhətlər və tövsiyələr. Həyatın iqtisadi sahəsində uğur anlayışı. Əlverişli xarici mühitin yaradılması. Resurslardan səmərəli istifadə. İdarəetmə funksiyalarının həyata keçirilməsi.

kurs işi, 01/18/2013 əlavə edildi


Rəqabət üstünlüklərinin konsepsiyası və mahiyyəti, M.Porter və F.Kotlerin nəzəriyyəsi. Təşkilatın rəqabət üstünlüklərinə nail olmaq strategiyasını və rəqabət mühitində davranışını öyrənmək (Arnest şirkətinin nümunəsindən istifadə etməklə). Əsas uğur amillərinin öyrənilməsi.

kurs işi, 20/12/2010 əlavə edildi


Rəqabət və müəssisənin rəqabət qabiliyyəti. Səyahət agentliyinin uğurunun əsas amilləri. Rəqabətli mühitdə turizm müəssisəsinin əsas məqsəd və fəaliyyət istiqamətləri. Sunny Travel təşkilatının fəaliyyətinin spesifik xüsusiyyətləri.

kurs işi, 24/03/2014 əlavə edildi


Müasir Çinin dəyər sistemində uğurun yerini dəyişdirmək. İdman və şou-biznes ulduzları. Digər ölkələrdə uğur qazanmış çinlilər. Populyarda uğur mövzusu uydurma. Çin müəlliflərinin əsərlərində "Uğur üçün reseptlər". Kiçik və orta biznes.

dissertasiya, 21/11/2013 əlavə edildi


Şirkətin strategiyasında rəqabət üstünlükləri. İstehlak malları bazarında strateji uğur amilləri. Hər hansı bir məhsul markasının uğuruna strateji amillərin birbaşa təsirinin öyrənilməsi. Müştəri dəyər zənciri.

kurs işi, 12/04/2011 əlavə edildi

2.4. Müəssisə iş proseslərinin idarə edilməsi

Müəssisə iş prosesinin idarə edilməsi aşağıdakı mərhələləri əhatə edir:

Biznes proseslərinin müəyyənləşdirilməsi.

Prioritet biznes proseslərinin seçilməsi üçün meyarların müəyyən edilməsi

Əsas müəssisə uğur faktorlarının müəyyən edilməsi (KSF)

Biznes prosesləri və əsas uğur amillərinin müqayisəsi.

Biznes proseslərinin əhəmiyyətinin qiymətləndirilməsi.

Biznes proseslərinin nə dərəcədə problemli olduğunun qiymətləndirilməsi.

Biznes proseslərinin sıralanması üçün matrisin işlənib hazırlanması.

Biznes prosesində dəyişiklik etmək imkanının qiymətləndirilməsi

9. Prioritet biznes proseslərinin sıralanması və seçilməsi. 10.Biznes prosesi üçün məsuliyyətlər matrisasının işlənib hazırlanması. Biznes proseslərini müəyyən etdikdən və müəyyən etdikdən sonra (maddə 1.2)

qiymətləndirilir biznes proseslərinin əhəmiyyəti.

Bunun üçün klassik bir yanaşma istifadə olunur, ona görə vacibliyin müəyyən edilməsində ilk addım müəssisənin əsas uğur amillərini - KFU-nu müəyyən etməkdir. Strategiya hazırlayarkən müəssisə öz missiyasını formalaşdırmalıdır, bundan sonra o, strateji məqsədlərə bölünür. Bütün tərtib edilmiş məqsədlərdən səkkiz ən vacibi seçilir ki, bunlar kritik uğur amilləri adlanır (Şəkil 2.14).

Əsas uğur amilləri (kfu)

düyü. 2.14 - Əsas müəssisə uğur amilləri (KSF)

Əsas Uğur Faktorları- bunlardır strateji məqsədlər, rəqabət qabiliyyətləri, hər bir müəssisənin bazarda rəqabətədavamlı olmaq və uğur qazanmaq üçün əldə etməli və ya nail olmağa çalışmalı olduğu performans nəticələri. Bunlar müəssisənin xüsusi diqqət yetirməli olduğu amillərdir, çünki onlar onun bazarda uğur və ya uğursuzluğunu, gəlirliliyə birbaşa təsir edən rəqabət imkanlarını müəyyən edir.

Əsas müvəffəqiyyət amilləri aşağıdakı meyarlara cavab verməlidir:

Müəssisənin ən mühüm məqsədləri;

Biznesin öz missiyasını yerinə yetirmək üçün etməli olduqları şeylər;

bir qayda olaraq “biz etməliyik...” və ya “bizə lazımdır...” sözləri ilə başlayırlar;

taktiki və strateji amillərin məcmusunu təmsil edir.

Əsas uğur faktorlarını işləyib hazırlayarkən zərurət və kafilik qaydasına riayət etmək lazımdır ki, ona görə siyahıya daxil edilmiş hər bir əsas uğur amili müəssisənin missiyasına nail olmaq üçün zəruridir və bütün amillər birlikdə buna nail olmaq üçün kifayət etməlidir. .

Biznes proseslərinin əhəmiyyət dərəcəsinin müəyyən edilməsində ikinci addım onları kritik uğur faktorları ilə müqayisə etməkdir. Müqayisənin əsas mahiyyəti ondan ibarətdir ki, hər bir biznes prosesi üçün “Bu biznes prosesinin dəstəklədiyi əsas uğur amilləri hansılardır” sualına cavab verməlisiniz?

Prosesin əhəmiyyəti müəssisənin strateji məqsədlərinə nail olmaq üçün verdiyi töhfənin dərəcəsi ilə müəyyən edilir, buna görə də: nədaha əsas uğur faktorları nəzərə alınmasını dəstəkləyiriş prosesi, onun əhəmiyyəti bir o qədər böyükdür.

Biznes prosesləri ilə CFU arasında əlaqələrin qurulması birbaşa və ya tərs üsulla (“aşağıdan yuxarıya” və ya “yuxarıdan aşağıya”) həyata keçirilir (şək. 2.15).

Müəyyən əsas uğur amilinə nail olmaq üçün hansı biznes prosesləri xüsusilə yaxşı yerinə yetirilməlidir?

Hansı biznes prosesləri konkret əsas uğur faktoruna böyük təsir göstərir?

Hansı biznes prosesləri konkret əsas uğur faktoru ilə əlaqəli deyil, həm də vacibdir?

Biznes proseslərinin əhəmiyyətinin qiymətləndirilməsinin nəticələrini ümumiləşdirmək üçün sütunları tərtib edilmiş əsas uğur amillərinə, sətirləri isə vurğulanmış biznes proseslərinə uyğun gələn müqayisə matrisindən istifadə olunur (Cədvəl 2.3).

Cədvəl 2.3Süd zavodunun biznes prosesləri və əsas uğur faktorları arasında əlaqə matrisi

Hər hansı bir iş prosesi müəyyən bir əsas uğur amilini dəstəkləyirsə, müvafiq sütun və xəttin kəsişməsində yerləşən matris xanasına xaç qoyulur. Prosesin əhəmiyyəti dərəcəsinin kəmiyyət dəyərini hesablamaq üçün, sözügedən iş prosesinə uyğun gələn müqayisə matrisinin cərgəsində çarpazların sayından istifadə edin. Müəyyən bir iş prosesinə uyğun gələn xaçların sayı və buna görə də bu prosesin əhəmiyyət dərəcəsi O-dan 8-ə qədər ola bilər.

Bəzi hallarda, praktikada biznes proseslərinin əhəmiyyətinin dərəcəsini qiymətləndirmək üçün fərqli bir üsuldan istifadə olunur. IN bu üsul hər biriKritik uğur faktoruna onun əhəmiyyətini xarakterizə edən 0-dan 1-ə qədər çəki verilir. Üstəlik, hər biriBiznes prosesinin reaksiyası və kritik uğur amili, gücündən asılı olaraq, həmçinin 0-dan 1-ə qədər miqyasda qiymətləndirilir.Nəticədə, hər bir iş prosesinin əhəmiyyət dərəcəsi hesablanacaqiş prosesinin bütün əsas amillərə uyğunluq qüvvələrinin cəmi kimiçəkisini nəzərə alaraq uğur qazana bilər.

Növbəti mərhələdə, prioritet biznes proseslərinin seçilməsi.

Bu problemi praktikada həll etmək üçün aşağıdakı prioritet meyarlardan istifadə olunur:

iş prosesinin əhəmiyyəti;

biznes prosesinin nə dərəcədə problemli olması;

iş prosesində dəyişiklik etmək imkanı və dəyəri.

Birinci meyardır prosesin əhəmiyyəti müəssisənin strateji məqsədlərinə nail olmaq üçün verdiyi töhfənin dərəcəsini xarakterizə edən. üçün

Müəssisənin fəaliyyətini optimallaşdırmaq üçün, ilk növbədə, ən vacib iş proseslərini seçmək lazımdır, çünki onların təkmilləşdirilməsi ən böyük nəticələr əldə etməyə imkan verəcəkdir.

İkinci meyar - dərəcəproblemli!.Əgər biznes prosesi vacibdirsə, eyni zamanda onun fəaliyyəti kifayət qədər yaxşı səviyyədədirsə, deməli, onun optimallaşdırılması zərurəti mənasızdır. Problemin klassik tərifi arzu olunan və aktual olan arasındakı boşluq kimi formalaşır. Başqa sözlə desək, problem məqsədlə mövcud vəziyyət arasındakı fərqdir və müvafiq olaraq biznes prosesinin problemli xarakteri onun effektivliyinin tələb olunan və cari göstəriciləri arasındakı fərqlə xarakterizə olunur.

Təcrübə göstərir ki, rəqabət qabiliyyətinin əsas göstəricilərində 5-20% üstünlük müəssisəyə bazarı tam ələ keçirənə qədər rəqiblərini əhəmiyyətli dərəcədə üstələməyə imkan verəcəkdir. Buna əsaslanaraq dərəcəproblemli!biznes prosesləri uyğunduryalnız arzu olunan və faktiki arasında fərq kimi deyil, müəssisənin rəqabət qabiliyyətini müəyyən edən əsas göstəricilər ilə onun əsas göstəriciləri arasındakı fərq kimi fərqli şəkildə qiymətləndirilir.bazardakı rəqiblər.

Biznes prosesinin əhəmiyyəti və problem dərəcəsi üçün meyarlar optimallaşdırmadan sonra əldə ediləcək nəticəni xarakterizə edir. Başqa sözlə, onlar biznes prosesini təkmilləşdirmək üçün fəaliyyətlərin gəlir tərəfini xarakterizə edirlər. Gəlir hissəsinə əlavə olaraq, prioritet biznes proseslərini seçərkən, təkmilləşdirmə tədbirlərinin xərc hissəsini də nəzərə almaq lazımdır. Bu məqsədlər üçün iş prosesində dəyişiklik etmək imkanı və dəyərinin üçüncü meyarı istifadə olunur.

üçün iş prosesinin problem dərəcəsinin qiymətləndirilməsi zəruridir ki, bütün biznes prosesləri onların arzuolunan və cari vəziyyəti, eləcə də sənayedəki rəqabət vəziyyəti nöqteyi-nəzərindən nəzərdən keçirilsin və hər bir biznes prosesi 1-dən 5-ə qədər miqyasda qiymətləndirilir. 1-in dəyəri baxılan dəstdən heç bir problemi olmayan və hazırkı vəziyyəti arzu olunana uyğun gələn “yaxşı” iş proseslərinə təyin edilir. 5 dəyəri çoxlu problemlər və arzu olunan və hazırkı vəziyyət arasında boşluq olan "ən pis" iş proseslərinə verilir.

tərtib edilmiş biznes proseslərinin sayı nəzərdən keçirilən məcmuələr arasında ən böyüyüdür. 2, 3 və 4-cü dəyərlər problem səviyyəsi baxımından "yaxşı" və "pis" arasında müvafiq aralıq mövqe tutan iş proseslərinə təyin olunur.

Problemli biznes proseslərinin dərəcəsini qiymətləndirmək üçün aşağıdakı meyarlardan istifadə etmək tövsiyə olunur (Cədvəl 2.4).

problemli iş prosesi. Alınmış nəticələr ümumiləşdirilmiş və aşağıdakı cədvəl şəklində təqdim edilmişdir (Cədvəl 2.5).

Biznes proseslərinin əhəmiyyətini və problemlilik dərəcəsini qiymətləndirdikdən sonra, şaquli oxu iş prosesinin əhəmiyyətini, üfüqi ox isə problemli təbiət dərəcəsini göstərən bir sıralama matrisi qurulur. Hər bir iş prosesi öz əhəmiyyətinə və problem dərəcəsinə uyğun olaraq matrisin müvafiq xanasına yerləşdirilir (şək. 2.16).

Bu matrisin üç zonası var. Birinci zonaya (matrisanın aşağı sol küncünə yaxın) düşən biznes prosesləri ən az vacib və ən “yaxşı”dır. Bu proseslər aşağı prioritet kimi təsnif edilir və hazırda təhlil edilməməli və optimallaşdırılmamalıdır. Matrisin yuxarı sağ küncünə daha yaxın olan ikinci zonaya düşən biznes prosesləri ən vacib və ən problemlidir. Onlar yüksək prioritetlər kimi təsnif edilir və ilk növbədə həll edilməlidir. Müvafiq olaraq, üçüncü zonada yerləşən biznes prosesləri orta prioritet kimi təsnif edilir və onların təkmilləşdirilməsinə prioritet qrupun biznes prosesləri optimallaşdırıldıqdan sonra başlanmalıdır.

Problemli iş proseslərinin əhəmiyyətini və dərəcəsini qiymətləndirdikdən sonra, sonrakı optimallaşdırma üçün əvvəlcə reytinq matrisinin yuxarı sağ küncündə olan prosesləri seçməlisiniz.

Növbəti mərhələdir iş prosesində dəyişikliklərin edilməsi imkanlarının qiymətləndirilməsi. Bunun üçün biznes proseslərini üçüncü meyara görə qiymətləndirmək lazımdır - dəyişikliklərin mümkünlüyü üçün meyar, iş prosesində dəyişikliklərin edilməsinin nə dərəcədə məqsədəuyğun olduğu barədə nəticə çıxarmağa imkan verəcək. Biznes prosesi həm vacib, həm də problemli ola bilər, lakin ona dəyişikliklərin edilməsi yüksək qiymətə görə və ya müəssisə üçün digər mənfi nəticələrə səbəb ola biləcəyi üçün yersiz ola bilər.

Nümunə: Elektrik enerjisi istehsal edən bir şirkət özünə sual verdi: “Bizim enerjimizi təsvir etmək və optimallaşdırmaq lazımdırmı? istehsal prosesləri elektrik enerjisi istehsalı üçünəhəmiyyətini və dərəcəsini nəzərə alaraq üç enerjiproblemli!?Bu iş proseslərini daxili olaraq optimallaşdırmaq mümkün deyil, çünki onların texnologiyası yaradılarkən "betonlaşdırılıb". Bu zaman istehsal prosesləri verilirbaxımından bu müəssisə prioritet deyilüçüncü meyar- dəyişmək imkanları.

Dəyişikliklərin mümkün dərəcəsini qiymətləndirmək üçün dəyişiklik yolunda qarşılaşa biləcək əsas maneələri formalaşdırmaq tövsiyə olunur. Bu maneələr adətən adlanır dəyişmək üçün maneələr, və onları qruplara ayırın:

"Maliyyə" maneə qrupu; "Kadrlar" maneə qrupu; “Qanunvericilik” maneə qrupu.

“Maliyyə” maneələr qrupuna daxildir biznes proseslərində dəyişikliklər üçün lazımsız maliyyə xərclərinə səbəb olan maneələr. Bu xərclərə şirkətin çəkəcəyi xərclər daxildir cari dövr, həmçinin yeni texnologiyalara və qurğulara mümkün investisiyalar.

“Kadrlar” maneə qrupuna Maneələr, adətən işçilər tərəfindən müşahidə olunan dəyişikliyə qarşı müqavimət qüvvələrinin yarandığı zamanları əhatə edir. Bu qüvvələrin öhdəsindən gəlmək də tələb edəcək maddi resurslar. Ümumiyyətlə, onlar aradan qaldırılarsa, müəssisə üçün geri dönməz mənfi nəticələr yarana bilər - dəyərli işçilərin işdən çıxması, mənəvi-psixoloji iqlimin azalması və nəticədə əmək məhsuldarlığının azalması və s.

“Qanunvericilik” maneələr qrupuna qanunvericilikdən irəli gələn dəyişikliklərin qarşısını alan maneələr daxildir. Bu maneələrin nəzərə alınması iş proseslərinin optimallaşdırılması zamanı təşkilatın işçiləri arasında vəzifələrin yenidən bölüşdürülməsi və ya prinsiplərin və motivasiya sxemlərinin dəyişdirilməsi və ya işçilərin ixtisar edilməsi planlaşdırılırsa, aktualdır.

Xüsusi şəraitdə xüsusi müəssisələr üçün ola bilərdəyişikliyin qarşısını alan digər xüsusi maneə qrupları. Bu qrupları da müəyyən etmək, sadalamaq lazımdıronların tərkibinə yeni maneələr daxil edilmişdir.

Seçilmiş hər bir iş prosesi üçün əsas maneələri müəyyən etdikdən sonra, siz hər bir maneənin dəyərini 1-dən 5-ə qədər miqyasda sıralamalısınız. Bundan sonra hər bir iş prosesi üçün bütün maneələrin ümumi gücünü hesablamalısınız. (Cədvəl 2.5-ə baxın). Bütün maneələrin ümumi dəyəri bir neçə onlarla çata bilər, buna görə də bütün iş prosesləri üçün 1-dən 5-ə qədər bir sıraya səbəb olan normallaşdırma aparmaq lazımdır. Nəticə dəyər adlanır iş prosesində dəyişiklik etmək imkanının dərəcəsi.

Prioritet biznes proseslərinin sıralanması və seçilməsi.

Biznes proseslərində dəyişiklik imkanının dərəcəsini hesabladıqdan sonra bu dəyər üçüncü ölçü kimi sıralama matrisinə daxil edilməlidir, nəticədə üçölçülü kub yaranır ki, oradan ən vacib olan iş proseslərini seçmək lazımdır. ən problemlidir və dəyişiklik üçün yüksək imkanlara malikdir.

Nəzərə alsaq ki, praktikada üçölçülü kub olan sıralama matrisinin qurulması və istifadəsi kifayət qədər mürəkkəb işdir, çünki üçölçülü məkanda hamı eyni dərəcədə yaxşı hərəkət edə bilmir. Buna görə də üç meyar əsasında prioritet biznes proseslərinin sıralanması və seçilməsi vəzifəsi reytinq cədvəlindən istifadə etməklə həll edilir (Cədvəl 2.6). Biznes prosesinin prioritetini xarakterizə edən yekun göstərici əvvəllər hesablanmış üç vaciblik dərəcəsinin, problemli ™ və dəyişiklik ehtimalının cəmi kimi hesablanır.

Biznes prosesinin optimal şəkildə təşkili üçün aşağıdakılar lazımdır:

1. Biznes prosesinin Nəticələri üçün spesifikasiyanı aydın şəkildə müəyyənləşdirin. Biznes prosesinin nəticələrinin İstehlakçısı biznes prosesinin nəticələrinə dair tələblərin müəyyən edilməsində üstünlük təşkil edir. "Müştəri həmişə haqlıdır." Bu halda, İstehlakçı həm xarici, həm də daxili ola bilər, yəni bir iş prosesinin çıxışı eyni müəssisə daxilində digərinin girişi ola bilər.

Cədvəl 2.b

Qayda 1. Biznes prosesinin Sahibi və yalnız o, İstehlakçının bütün tələblərinin (o cümlədən daxili tələblərin) müəyyən edilməsi və yerinə yetirilməsini təmin etmək üçün məsuliyyət daşıyır. Və ya əvəzedici üz.

Qayda 2. Biznes prosesinin Sahibi və yalnız o (və ya onu əvəz edən şəxs) biznes prosesinin nəticəsi (Çıxış) və onun İstehlakçıya vaxtında çatdırılması (daxili olanlar da daxil olmaqla) üçün məsuliyyət daşıyır.

Qayda 3. Biznes Prosesinin Sahibi və yalnız o, biznes prosesinin effektivliyinə cavabdehdir.

Biznes prosesinin idarəolunmasını yaxşılaşdırmaq üçün onu biznes prosesləri şəbəkəsinə bölmək məsləhətdir. Şəbəkəyə daxil olan biznes proseslərinin sayı da 7 ± 2 qanuna tabe olmalıdır. Hər bir iş prosesinin icrası üçün şöbənin məsul işçisi də təyin edilməlidir. Belə bir bölmənin nümunəsi Şəkildə göstərilmişdir. 2.17.

Bu biznes prosesi Sahibkarın rəhbərlik etdiyi 5 işçi tərəfindən həyata keçirilir.

Matris şəklində məsuliyyətin bölüşdürülməsi və təyin edilməsi nümunəsi Şəkildə təqdim olunur. 2.18.

Qayda 4. Hər iş üçün yalnız bir məsul şəxs təyin edilə bilər (yəni, Matrisin hər sətirində yalnız bir hərf ola bilər) HAQQINDA), və iştirakçılar (P) və biznes prosesinin gedişatı haqqında məlumat alanlar (VƏ) bir neçə ola bilər və ya heç biri ola bilər, lakin, bir qayda olaraq, Proses Sahibi bütün biznes proseslərində iştirak etməli və ya bu barədə məlumat almalıdır. Matrisdə təsbit edilmiş vəzifələr işçinin İş təsvirinə daxil edilməlidir.

Şəkil 2.18-də təqdim olunan Matrisdən biznes proseslərinə cavabdehlik “Baş Mütəxəssis”in vəzifə təlimatına keçməlidir. BP 2, BP 6 və biznes prosesləri üzrə işlərin icrasında iştirak BP 5, BP 7 və Kadr hazırlığı.

Bəzi şirkətlərin və ya bölmələrin uğurunun, digərlərinin isə daimi uğursuzluğunun sirri nədir? Məlum oldu ki, bu suala cavab vermək üçün elmi bir model var - “Əsas (Kritik) Müvəffəqiyyət Faktorları” adlı idarəetmə vasitəsi. Bu model 50 ildir ki, korporasiyalar və sahibkarlar tərəfindən geniş istifadə olunur. Və bu təəccüblü deyil, çünki bu modelin yaradıcısının taleyi bu alətin effektivliyinin inandırıcı sübutudur.

Çətin ki, siz və mən artıq çəkili dietoloqun və ya arıq, xəstə görünüşlü bir terapevtin məsləhətinə əməl edəcəyik. Biznesdə də belədir. Əgər şirkət idarəetmə konsaltinqi ilə məşğuldursa, o, firavanlıq nümunəsi nümayiş etdirməlidir. Belə bir şirkətin parlaq nümunəsidir McKinsey &Co, bu sahədə ən nüfuzlu qlobal şirkətlərdən biridir menecment konsaltinqi. Uğur və rifahının əhəmiyyətli bir hissəsi buna bağlıdır Ron Daniel, kim işləyib McKinsey &Co 30 ildən çox, xüsusən də 12-də şirkətin icraçı direktoru olub. İşləməklə yanaşı McKinsey &Co, Ron Daniel daha bir neçə direktor və sədr idi uğurlu şirkətlər, Harvard Universitetinin və onun dünya üzrə mülklərinin idarə edilməsində əsas vəzifələr tutmuş və onun rəhbərliyi altında bir neçə dünya səviyyəli top menecerləri yetişdirmişdir.

Niyə mən Ron Daniel haqqında belə təfərrüata varıram? Çünki o, idarəetmə alətini 1961-ci ildə yaradıb Əsas Uğur Faktorları, şirkətlərin və bölmələrin uğur mexanizmini elmi şəkildə izah etmək. Razılaşın ki, Daniel haqqında onun “çəkməsiz çəkməçi” olduğunu söyləmək olmaz!

Bəs bu heyrətamiz top menecer hansı heyrətamiz alət yaratdı?

Əsas Müvəffəqiyyət Faktorlarının elmi tərifində deyilir: KFU məhdud sayda fəaliyyət sahələridir, şirkət, bölmə və ya şəxs üçün rəqabət uğurunu təmin edən müsbət nəticələrin əldə edilməsidir. Yəni, uğur qazanmaq üçün diqqət etməli olduğunuz sahələr və ya amillər bunlardır.

“Əsas Müvəffəqiyyət Faktorları menecer və ya şirkət üçün uğuru təmin etmək üçün hər şeyin rəvan getməli olduğu bir neçə sahədir. Nəticə etibarilə, bunlar idarəetmə fəaliyyətinin və ya şirkət işinin həmin sahələridir ki, onlara nail olmaq üçün xüsusi və daimi diqqət yetirilməlidir. maksimum nəticələr. KFU təkcə şirkətin cari rifahı üçün deyil, həm də gələcək uğurları üçün həyati əhəmiyyət kəsb edən sahələrdir”, - “Əsas Müvəffəqiyyət Faktorları üzrə Araşdırma” məqaləsinin müəllifləri Boenlon və Zmud deyirlər. Onlar həmçinin qeyd edirlər ki, şirkətin uğur faktorları, yəni şirkətin gələcəkdə çiçəklənməsinə kömək edə biləcək şeylər ilə menecerlərin daimi diqqətini tələb edən məhdud sayda olan CFC-lər arasında fərq var.

Nə ilə qarışdırılmaması lazım olduğu mövzusu üzərindəyik, gəlin Əsas Müvəffəqiyyət Faktorlarını (CSF) ayıraq: . KPI-lər uğurun ölçüləridir və KPI-lər uğur qazandıran şeylərdir. Misal üçün:

• KPI – şirkətin yeni müştərilərinin sayı həftədə ən azı 10 olmalıdır.
• KFU - müştərilərə daha yüksək səviyyədə xidmət göstərən yeni bir zəng mərkəzinin yaradılması, bunun sayəsində əslində KPI göstəricilərinə nail olunacaq.

Əsas Müvəffəqiyyət Faktorlarının xüsusiyyətləri və nümunələri

1. Şirkətin strategiyasının hazırlanması ilə məşğul olanlar şirkətin fəaliyyət göstərdiyi biznes sahəsi və ya sənayeni yaxşı başa düşməlidirlər, çünki hər bir biznes sahəsində, hər bir sənayedə şirkət KFU-ları var.
2. KFU iki sahədən birinə aid ola bilər: ya iş prosesinin idarə edilməsi, ya da kadrların idarə edilməsi. Bu və ya digər sahəni laqeyd yanaşmayın.
3. CFU-nun müəyyən edilməsində vacib komponent şirkətin missiyasıdır. KFU missiyanın məntiqi davamıdır və suala cavab verir: "Missiyada müəyyən edilmiş məqsədə necə nail olmaq olar?"
4. İndiki vaxtda çox vaxt əsas amildir müasir texnologiya,iş prosesinin təkmilləşdirilməsi.
5. U istehsal şirkətləriəsas amillər ən çox keyfiyyətə nəzarət, yüksək əmək məhsuldarlığı və ya aşağı istehsal xərcləridir. Bu üç amilin optimal balansı da CFU ola bilər.
6. Distribyutor şirkətləri üçün əsas amillər çox vaxt güclü distribütor şəbəkəsi və/yaxud məhsulun öz səlahiyyətli ticarəti vasitəsilə pərakəndə satışda təmsil olunmasıdır.
7. Marketinqlə əlaqəli amillərə marka gücü, reklam və müştəri zəmanətləri daxildir.
8. Xidmət sektoru üçün əsas amillər işçilərin ixtisası, xidmətin çatdırılma sürəti və dizayn ola bilər.
9. KFU, ilə trikotaj insan amili aşağıdakıları əhatə edə bilər: komanda ruhunun gücləndirilməsi, dəyişikliyi qəbul etmək üçün effektiv üsullar, şirkətdə öyrənmə mədəniyyəti, effektiv sistemşaquli və üfüqi rabitə.

Və bütün bunları praktikada necə istifadə etmək olar?

Bill Birnbaum “Strategic Thinking: The Four Pieces of the Puzzle” kitabında şirkətinizdə və ya bölmənizdə CSF-nin müəyyən edilməsi və tətbiqi üçün aşağıdakı metodologiyanı təklif edir.

Addım 1. CFU-nu müəyyən etmək üçün şirkət rəhbərlik tərəfindən planlaşdırma qrupuna seçilən şirkətin menecerlərinin iştirak etdiyi "strateji sessiya" təşkil etməlidir.

Addım 2.İclasın lap əvvəlində toplaşanlardan aşağıdakı cümləni nəzərdən keçirib yazmaq xahiş olunur: “Təşkilatımızın uğurlu olması üçün biz işdə xüsusilə yaxşı olmalıyıq...”. Bu mərhələdə hər kəs özü haqqında düşünür. Şirkət missiyasını flip-çartda yaza bilərsiniz.

Addım 3. Toplananlar növbə ilə öz cavablarını səsləndirir və fikirlərini əsaslandırırlar. Cavablar flip-çartda qeyd olunur.

Addım 4. Ən çox Əsas hissə CFU-nun müəyyən edilməsi prosesi - iki və ya üç CFU-nun müəyyən edilməsi. Bill Birnbaumun yazdığı kimi, şirkətlər çox vaxt "müştəri ehtiyaclarını anlamaq" və "səriştəli işçilərin işə götürülməsini" əhatə edən 6-8 KPI seçirlər. Menecerləri başa düşmək olar, onlar şirkətin fəaliyyətinin bütün vacib sahələrini əhatə etməyə çalışırlar. Ancaq KFU-nun mahiyyəti bu deyil, səyləri əsas şeyə yönəltmək bacarığıdır. Birnbaum yazır: “Müvəffəqiyyət üçün lazım olan şey fokusdur. Fəaliyyətinizin məhdud sayda ən vacib sahələrinə diqqət yetirin - iki və ya üç (daha çox) KFU. İstənilən biznesdə uğuru şərtləndirən iki və ya üç sahə var. Əgər şirkətiniz bu sahələrdə üstündürsə və hər şeydə orta səviyyədə qalırsa, yenə də uğur qazanacaq. Bəli, düz oxuyursan, hər şeydə orta qalırsan”.

Addım 5. Sonra, CFU-ya əsaslanaraq, a SWOT təhlili, hansı güclü və zəif tərəfləri, təhdidlər və imkanlar nəzərə alınmaqla və CFU əsasında müəyyən edilir. Və SWOT təhlili daha ətraflı məlumat üçün əsas təşkil edir strateji planlaşdırma. Yəni, CFU-lar şirkətin strateji planlaşdırma prosesində kompasa çevrilir, dəyişiklik vektorunu təyin edir və vəsaitlərin ayrılması.

Əsas Müvəffəqiyyət Faktorlarının inkişaf etdirilməsi nümunəsi

• 98% müştəri məmnuniyyəti ilə inventarın 75%-i üçün 24 saat ərzində təsərrüfatdan istehlakçıya gedən yüksək keyfiyyətli təsərrüfat məhsullarını satan Main Street-in 1 nömrəli mağazası olun.

Missiyaya əsasən, şirkət rəhbərliyi strateji məqsədlərin siyahısını tərtib edib. Budur o:

• Yerli bazarda 25% pay əldə etmək.
• Çeşidlərin 75%-nə gündəlik təzə məhsulların çatdırılmasına nail olun.
• 98% müştəri məmnuniyyəti səviyyəsini qoruyun.
• Yeni müştəriləri cəlb etmək üçün çeşidi genişləndirin.
• Müştərilərin tələb etdiyi bütün məhsulları yerləşdirmək üçün kifayət qədər rəf sahəsinə sahib olun.

İndi mağaza rəhbərliyi CFU-nu müəyyən etmək vəzifəsi ilə üzləşir. Namizədlərin siyahısı strateji hədəflər əsasında tərtib edilir. Budur o:

İndi rəhbərlik bu siyahıdan 2-3 CFU seçməlidir.

• Fresh üçün əsas uğur faktoru Təsərrüfat məhsulları» yerli təchizatçılarla əlaqələrdir. Onların mükəmməl sazlanması olmadan nə təzə mal, nə çeşidin genişlənməsi, nə də rəqabətli qiymətlər olmayacaq.
• Növbəti ən vacib amil alıcıları cəlb etməkdir. Yeni müştərilər olmasa, mağaza genişlənə və bazar payını artıra bilməyəcək.
• Üçüncü amil pərakəndə satış sahəsini genişləndirmək üçün maliyyə tapmaqdır. Mağaza genişləndirilmədən strateji məqsədlərinə nail ola bilməyəcək və bunun üçün pul lazımdır.

KFU sadədir və təsirli vasitədir səyləri və maliyyəni əsas şeyə yönəltməklə strateji planlaşdırma. Ondan istifadə edin və bu, biznesinizi uğura aparacaq!

İqtisadiyyat və ya sənaye böyüdükdə, istənilən biznes də böyüyür. Tamamilə fərqli bir vəziyyət yaranır:

• iqtisadiyyat tənəzzül və ya durğunluq vəziyyətində olduqda
• bazarda sürətli dəyişikliklər olduqda və köhnə yanaşmalar işləməyi dayandırdıqda
• şirkət inkişaf tavanına çatdığı görünür.

Məsələ biznesin məhsuldarlığına aiddir.

Məhsuldarlıq şirkətin məhdud, potensial dəyərli resurslarını necə idarə etməsindən asılıdır. Bunlar şirkətin maliyyə resursları və insan aktivləridir, yəni. işçilər.

Biri ən mühüm göstəricilərdir biznes məhsuldarlığı - bir işçiyə düşən SATIŞ və MƏNFƏT göstəriciləri.

Bir işçiyə düşən yüksək mənfəəti olan şirkətlərin əlavə üstünlüyü var ki, bazardan yüksək ödəniş edə və bazarda ən yaxşı istedadı cəlb edə bilsin. “İnsan aktivləri bu gün əksər şirkətlərdə çatışmayan tərkib hissəsidir, burada onlar taktika və strategiyaları dəyişməyə tələsirlər, lakin insan aktivlərini uyğunlaşdırmağı unudurlar. Buna görə də təşəbbüslər çox vaxt həyata keçirilmir. Lakin strateji insan aktivlərinin yenidən qurulması strateq üçün icra qədər vacib olmalıdır. » JAY ABRAHAM

YÜKSƏK NƏTİCƏLƏR = YÜKSƏK ƏMƏLİYYAT MƏNFƏTİ

İşçilər məşğul olmadıqda məhsuldarlıq aşağı düşür. TowersWatson ilə şirkətlər arasında tapıldı aşağı səviyyə iştirak orta əməliyyat mənfəəti 9,9% təşkil etmişdir.

İşçilərin ilk növbədə maaş kimi mükafatlarla motivasiya edildiyi yüksək "ənənəvi" iştiraka malik olanlar əmək haqqı, orta hesabla 14,3% təşkil edib.

Yüksək "davamlı" iştiraka malik olanlar, orta əməliyyat mənfəəti 27,4% olmaqla ən yaxşı nəticə göstərdilər. Bu şirkətlər qrupu işçilərin rifahını yüksəltməklə, onlara hörmətlə yanaşmaq, məhsuldarlığı artırmaq üçün onları əlaqələndirmək, dürüstlük və dürüstlüyü qorumaq, güclü reputasiya yaratmaq və işçilərin işə gəlməkdə yaxşı hiss etmələrini təmin edən digər təcrübələr vasitəsilə böyük mədəniyyət yaratmağa diqqət yetirirdi. iş.

BİZNES DƏYƏRİNDƏ SƏNAYƏ SAHƏSİNİN ORTA DƏYƏRİNDƏN 22% DAHA ARTIŞ

Bu məlumat anomaliya deyildi. AON Hewitt həmçinin işçilərin məşğulluğu və məhsuldarlığı arasında əlaqə tapıb. Onlar tapdılar ki, yüksək səviyyəli əlaqəyə malik olan təşkilatlar daha yaxşı nəticə göstərib Fond bazarı və dərc edilmiş gəlirlər 2010-cu ilin orta göstəricisindən 22% yüksəkdir. İşdən çıxmış işçiləri olanlar orta hesabla 28% aşağı geri döndülər. Tədqiqat göstərdi ki, nişanlanmanın ilk üç səbəbi fürsətlərdir karyera yüksəlişi, işdə tanınma və şirkət missiyası.Dell Technologies ilhamlanmış və orta komandalar arasında məhsuldarlıq fərqini dərk etdi.İlhamverici müdirlərin rəhbərlik etdiyi satış qrupları 6% daha məhsuldardır. Əgər fərz etsək ki, 6% 1 milyard dollar əlavə mənfəətdir, onun şirkətinizə nə qədər başa gəldiyini təsəvvür edin”.

Dünyanın ən yaxşı təcrübələrinin qısa icmalı.

Əlbəttə ki, pioner Edvard Deminq və onun LEAN yanaşması idi, daha çox “ Arıq" Məhz LEAN metodologiyası sayəsində Yaponiyanın ən dərin iqtisadi böhrandan Yapon iqtisadi möcüzəsinə keçməsi mümkün oldu. Sonra LEAN dünyanın bütün aparıcı sənaye korporasiyaları tərəfindən qəbul edildi. Lakin tez-tez diqqətdən kənarda qalan və Deminqin metodologiyanın tərkib hissəsi hesab etdiyi şey şirkətdəki bütün işçilərin davamlı öyrənmə və biznesin təkmilləşdirilməsinə cəlb edilməsidir. baş direktor və top menecerlərə, xətt menecerlərinə və sıravi işçilərə. Gallup, institusional investorların sifarişi ilə genişmiqyaslı bir araşdırma apardı.

Tədqiqatın məqsədi investisiya üçün eyni sənayedəki şirkətləri necə seçməkdir.

Tədqiqatın nəticəsi belə oldu ki, mənfəət göstəriciləri, müştərilərin şirkətə sədaqəti və şirkət işçilərinin məmnunluğu və cəlb olunması arasında əlaqə sübut olunub.

Tədqiqat əsasında kadrların vəziyyətinin operativ diaqnostikası, darboğazların müəyyən edilməsi və kadrların biznesin təkmilləşdirilməsi proseslərinə cəlb edilməsi metodu işlənib hazırlanmışdır.

CHET HOLMS INTERNATIONAL beynəlxalq konsaltinq şirkətinin təsisçisi və ən çox satılan “The Ultimate Selling Machine” kitabının müəllifi Chet Holmes, satış qrupları üçün müntəzəm həftəlik bir saatlıq işçi seminarları vasitəsilə satış proseslərini davamlı olaraq təkmilləşdirmək üçün üsullar işləyib hazırlamışdır. Çarlz Mungerin (Uoren Baffetin ortağı) 6 bölməsində Holmsun illik satışları 3 il dalbadal iki dəfə artdı.

60-dan çox Fortune 500 şirkəti 15 aydan az müddətdə satışlarını iki dəfə artırıb. Bu texnika Çet Holms və Cey Abraham tərəfindən “Biznes məhsuldarlığının əsas amili” təlimində öyrədilib, indi isə “Biznesdə ustalıq” təlimində Toni Robins tərəfindən tədris olunur.

I-Power metodologiyası(işçiləri davamlı biznesin təkmilləşdirilməsi proseslərinə cəlb etməklə) onun nəşriyyat şirkəti Edelstone-da hazırlanmış və tətbiq edilmişdir. Və onun bir işçiyə düşən satışı orta sənaye səviyyəsindən bir neçə dəfə yüksək idi. (100 işçiyə 200 milyon dollar satış). İT biznes liderləri (Intel, Dell, Google və s.) bu metodologiyadan istifadə etməyə başladılar.

Və baxışın sonunda - Bu Hogan texnikasıdır. Bu, şəxsiyyətin qaranlıq, dağıdıcı tərəflərini müəyyən etməyə imkan verir, onları işçilərdə zərərsizləşdirməyə və əvəzolunmaz işçilərin "ulduzluğu" nun öhdəsindən gəlməyə və ümumi iş üçün komanda ruhu yaratmağa kömək edir.

Tez-tez etirazlar olur: bizim fərqli mentalitetimiz var və bu, bizim xeyrimizə olmayacaq. Yaxud bizim işimiz o qədər spesifikdir ki, hətta fizikanın qanunları da fərqlidir.

Bizim təcrübəmiz göstərir ki, belə deyil. Budur bəzi nəticələr:

• regional bölmələrdən biridir böyük şirkət telekomda, CHI metodundan istifadə edərək həftəlik 30 dəqiqəlik seminar iclaslarını tətbiq edərək, illik satış planını 9 ayda yerinə yetirdik
• B2B xidmətləri şirkəti eyni işçilərdən istifadə edərək bir ay ərzində debitor borclarını 11 milyon azaldıb.
• səyahət şirkəti Chet Holmes üsullarından istifadə edərək bazarın 30% azalması fonunda 30% artım göstərdi
• İl ərzində VIP müştəri departamenti satış planına 10 milyon əlavə ümumi mənfəət gətirdi ki, bu da bazarın düşməsi fonunda qeyri-real görünürdü. (Bu, hər bir işçi üçün +900.000-dir)

Hal-hazırda praktikantlardan şəxsi heyətin idarə edilməsinin müxtəlif üsulları geniş yayılmışdır. Böyük və uğurlu, lakin məhdud təcrübə hər kəs üçün uyğun bir həll kimi təqdim edildikdə.

Təəssüf ki, həm elmi əsaslı metodlar, həm də qlobal metodlar diqqətdən kənarda qalır və qiymətləndirilmir. ən yaxşı təcrübələr. Şirkətlər artıq öz metodlarını icad etməyə ehtiyac duymurlar, onlar qurulmuş ən yaxşı qlobal təcrübələrdən istifadə edə bilərlər. Təəccüblüdür ki, onlar

• əlavə tələb etmir yüksək investisiya maliyyə və müvəqqəti
• həyata keçirmək asandır
• darboğaz tapmaqla tez nəticə əldə etməyə imkan verir
• uzunmüddətli strateji kumulyativ təsirə malikdir
• tətbiqdə yalnız müntəzəmlik, ardıcıllıq və ardıcıllıq tələb olunur

Qabaqcıl davranış texnologiyalarından istifadə edərək işçilərin təlimi və cəlb edilməsi vasitəsilə biznesinizdə davamlı təkmilləşdirməni necə aparmağı öyrənmək istəyirsiniz?

Açıq onlayn master-klassa gəlin:“İşçilərin köməyi ilə biznesi necə inkişaf etdirmək olar,qabaqcıl davranış texnologiyalarından istifadə etməklə."

Master-klassda siz öyrənəcəksiniz:

• Niyə şirkətdə yeni təşəbbüslər və dəyişikliklər dayanır
• Özünü inkişaf etdirən biznes və satış departamentinin 3 sütunu
• İşçilər Biznesin inkişafı üçün əsas resurs
• İşçilərin cəlb edilməsi üçün ən yaxşı təcrübələr
• Dünya liderlərinin halları və nəticələri
• Rusiyada tətbiq təcrübəsi
• İlk addım işçilərin idarə edilməsində darboğazın diaqnozudur

Hər bir iştirakçı Gallop İnstitutundan diaqnostik alətlər alacaq

Mövzu sizin üçün maraqlıdır, AMMA master-klassda iştirak etmək üçün vaxtınız məhduddur?!

Əsas Strateji Alətlər Evans Vaughan

24. Əsas Uğur Faktorlarının Müəyyənləşdirilməsi

Alət

"Bilik gəlir, amma müdriklik qalır" dedi Alfred Tennyson. Sənayenizdəki firmalar uğur qazanmaq üçün hansı hikmətə ehtiyac duyurlar?

Əsas uğur faktorları (bundan sonra sadəcə amillər adlandırılacaq) bunu anlamağa kömək edir. Əvvəlki alətin izahatında müzakirə olunan müştəri alış meyarlarına cavab vermək və həmçinin güclü biznesə sahib olmaq üçün firmaların nə etməli olduqlarını müəyyən edənlər bunlardır.

Tipik olaraq, bu amillərə məhsulun (və ya xidmətin) keyfiyyəti, sabitliyi, mövcudluğu, məhsul çeşidi və məhsulun inkişafı (R&D) daxildir. Xidmətlər üçün belə amillərə paylama imkanları, satış və marketinq effektivliyi, müştəri xidməti və satışdan sonrakı dəstək daxil ola bilər. texniki dəstək. Digər bir qrup amillər, o cümlədən, ofis binalarının və binalarının yerləşdiyi yerdən, əməliyyatların miqyasından yaranan xərclərlə bağlıdır. ümumi vəziyyət hallarda, sərfəli avadanlıq və əməliyyat prosesinin məhsuldarlığı.

Bu alətdən necə istifadə etmək olar

Biznesinizin hər bir əsas seqmenti üçün hansı amillərin ən vacib olduğunu müəyyən etmək üçün bu addımları yerinə yetirməlisiniz.

1. Meyarları amillərə çevirin:

Fərqləndirmə ilə əlaqədar;

İdarəetmə;

Bazar payı.

3. Faktorlara çəkilər təyin edin.

4. Nəzərə alınmalı olan amilləri müəyyənləşdirin.

Gəlin bu addımların hər birinə qısaca nəzər salaq.

Kriteriyaları amillərə çevirin

Bu addımda biz əvvəlki paraqrafda tədqiq olunan meyarları amillərə çeviririk. Başqa sözlə, bu meyarlara cavab vermək üçün biznesinizin nə etməli olduğunu müəyyənləşdirməlisiniz.

Faktorlar çox vaxt meyarların əks tərəfidir. Funksionallıq belə bir meyar ola bilər və sonra R&D faktora çevrilir. Etibarlılıq belə bir meyar ola bilər və buna görə də keyfiyyətə nəzarət faktora çevrilir. Belə bir meyar məhsulların müəyyən edilmiş qrafikə uyğun çatdırılması ola bilər, bu halda ehtiyat gücü və/və ya istehsalın səmərəliliyi amillərə çevrilir. Bütün bu amillər fərqləndirmə ilə bağlıdır.

Tələb edən bir amil var xüsusi diqqət. Bu qiymətdir. Əksər xidmətlərin müştəriləri bunun aşağı olmasını gözləyirlər. Buna görə də təchizatçılar öz xərclərini azaltmalıdırlar. Bu halda qiymət meyar, maya dəyərinin rəqabət qabiliyyəti isə amildir.

Biznesinizin xərc rəqabət qabiliyyətinə təsir edən qüvvələrə zavodun yeri, material xərcləri, əməliyyat səmərəliliyi, subpodrat, bəzi biznes proseslərin autsorsinqi, əlavə xərclərə nəzarət, kompensasiya səviyyələri və informasiya texnologiyaları sistemlərinin mövcudluğu daxil ola bilər.

Ölçü də vacib ola bilər. Bütün digər şeylər bərabər olduqda, biznes nə qədər böyükdürsə, satılan hər bir məhsul vahidi üçün onun xərcləri bir o qədər aşağı olmalıdır. Bu halda, “miqyas iqtisadiyyatı” (alət 25) mövcuddur ki, bu da təkcə məhsul vahidinə düşən materialların qiymətində deyil, yaxud da öz əksini tapa bilər. dəyişən xərclər daha çox böyük biznes tədarükçü ilə danışıqlar yolu ilə əldə edə biləcəyi həcm endirimindən, eyni zamanda jurnalda reklam vermək və ya ticarət şousunda, sərgidə iştirak etmək kimi eyni xərclər, məsələn, marketinqlə bağlı əlavə xərclərdən də faydalanır. daha geniş gəlir bazası üzərində bölüşdürülür.

Əvvəlki alətdən istifadə etməklə müəyyən edilmiş meyarlar toplusundan iki amil toplusunu əldə edirik: biri fərqləndirmə ilə, digəri isə xərclə bağlıdır. Lakin nəzərə alınmalı olan daha iki amil var: idarəetmə və bazar payı (bax Şəkil 24.1).

düyü. 24.1.Əsas Uğur Faktorlarının Əldə Edilməsi

Sizin sənayeniz üçün ümumiyyətlə idarəetmə nə dərəcədə vacibdir? Sənayenizdə, yəqin ki, orta məhsul istehsal edərkən səmərəli əməliyyatlar aparan bir komanda tərəfindən dəstəklənən əla satış və marketinq komandası ilə yaxşı idarə olunan bir şirkətin əla məhsulu olan zəif idarə olunan şirkətdən necə daha yaxşı performans göstərdiyini xatırlaya bilərsiniz.

Nəhayət, daha bir mühüm amil var, sonuncusu nəzərə alınmalı, baxmayaraq ki, o, birbaşa meyarlardan irəli gəlmir: bazar payı. Nisbi bazar payı nə qədər çox olarsa, təchizatçının mövqeyi bir o qədər güclü olar.

Yüksək bazar payı bir sıra müxtəlif rəqabət üstünlüklərində özünü göstərə bilər. Bunlardan biri daha aşağı vahid məsrəflərdir, lakin biz artıq xərclərə aid olan amilləri tədqiq etməklə əldə edilən miqyas iqtisadiyyatlarının təhlilində bunu nəzərdən keçirmişik və buna görə də heç bir şeyi iki dəfə saymamaq üçün bu məsələyə diqqətlə yanaşmaq lazımdır.

Bazar payı müştəri münasibətlərinizin genişliyi və dərinliyinin və biznesinizin nüfuzunun göstəricisidir. Yeni müştəri əldə etmək mövcud müştəri ilə sövdələşməni təkrarlamaqdan daha çətin olduğundan, daha böyük bazar payına malik təchizatçı rəqabət üstünlüyü– artıq möhkəmlənmiş bir təşkilatın gücü bu bazar.

Bu güc yalnız maliyyə xərcləri ilə deyil, həm də zamanla, ortaya çıxan yeni problemlər və hətta mənfi emosiyalarla müəyyən edilən təchizatçının dəyişdirilməsi ilə bağlı xərclərə mütənasib olaraq artır. Bilirsiniz ki, printeri dəyişdirmək mühasibdən daha asandır.

Faktorlara çəkilər verin

Siz artıq biznesinizdə hansı amillərin daha vacib olduğunu müəyyən etmisiniz və onları əhəmiyyətə görə azalan sıra ilə sıraladınız. İndi onlar çəki əmsallarını təyin etməlidirlər.

Sadə kəmiyyət yanaşması burada ən yaxşı işləyir. Narahat olma. Çəki əmsalını, məsələn, 14,526% dəqiqliyə hesablamağa ehtiyac yoxdur. Burada belə dəqiqliyə sadəcə ehtiyac yoxdur və hətta lazımsız da olardı. Çəki amillərini təyin edərkən, özünüzü faizlərlə məhdudlaşdırmaq, onları ən yaxın 5 və ya 10-a yuvarlaqlaşdırmaq məsləhətdir ki, növbəti tikinti bloku ilə işləyərkən bütün komponentləri asanlıqla toplaya və şirkətinizin ümumi rəqabət qabiliyyətinin reytinqini əldə edə biləsiniz. .

Bu yanaşma ilə eyni 14,526% sadə 15% olacaq. Burada daha yüksək dəqiqlik tələb olunmur. Bəs belə nömrələri necə əldə etmək olar? Bunun iki yolu var: metodoloji və vizual.

İstifadə etmək istəyirsinizsə metodik yanaşma, aşağıdakı qutuda onun seçimlərindən birini yoxlayın. Təxmini cavabı tez bir zamanda əldə etməyə imkan verən vizual seçimə üstünlük verirsinizsə, ümumi istinad səviyyələrindən başlayın: bazar payı - 20%, xərc amilləri - 30%, idarəetmə və fərqləndirmə amilləri - 50%. Sonra onları öyrəndikləriniz əsasında tənzimləyin, biznesinizdə uğur qazanmaq üçün çox vacibdir. Ancaq hər hansı bir dəyişikliklə onların məbləğinin 100% -dən çox olmadığını yoxlamağa əmin olun.

Sistem yanaşmasıəsas müvəffəqiyyət amilləri üçün çəki əmsallarının müəyyən edilməsi

Aşağıda faktor çəkilərinin müəyyən edilməsi üçün sistematik addım-addım yanaşma təqdim olunur.

Müəyyən bir bazarda artıq öz yerini qurmuş təşkilatın gücü barədə fikrinizə əsaslanaraq, bazar payı üçün i%-ə bərabər, adətən 15-25% diapazonunda çəki əmsalı təyin edin.

Bir daha müştəri üçün qiymətin əhəmiyyətini təhlil edin. Sizcə, bu ehtiyacın müştəri üçün əhəmiyyəti orta səviyyədədirsə, maya dəyərinin rəqabətqabiliyyətlilik əmsalını 20-25%-ə, aşağı olarsa 15-20%-ə, yüksək olarsa 35%-ə və ya daha çox təyin edin. Əgər biznesiniz istehlak malları kateqoriyasındadırsa, bu nisbət 40-45% ola bilər ki, bu da bazar payınızın nisbətini müvafiq olaraq azaltmağınıza səbəb olur. Ümumiyyətlə, onu % ilə formada göstərin.

Biznesinizin uğuru üçün idarəetmə faktorlarının, xüsusən də marketinqlə bağlı olanların əhəmiyyətini nəzərə alın. Ümumiyyətlə, onları formada müəyyənləşdirin m, adətən 0-10% arasında dəyişir.

İndi siz məbləğdən istifadə edə bilərsiniz ( i + c + m) istifadə etdiyiniz çəki amillərini əks etdirən %.

Qalan, yəni 100 – ( i + c + m)%, xidmət amillərinin ümumi çəkisini təmsil edir.

Bir daha xidmət kateqoriyasına daxil olan amillərin siyahısına, o cümlədən qiymətə daxil olun. Bu siyahıdakı amilin vacib olmadığına inanırsınızsa, ona 1 çəki verin. Vacib amil üçün onu 5-ə qoyun. Qalanları üçün aralıq dəyərləri verin (məsələn, orta və yüksək arasında bir amil əhəmiyyəti 4 çəki təyin edilə bilər).

Xidmət amillərinə (qiymət daxil olmaqla) aid olan bütün əmsalları toplayın və burada S adlandıracağımız bir dəyər əldə edin.

Aşağıdakı düsturdan istifadə edərək hər bir xidmət faktoruna çəkilər təyin edin: amil balı? (1 - [ i + c + m])/S.

Yaranan dəyəri yuvarlaqlaşdırın.

Bütün çəki amillərinin cəmi 100%-ə bərabər deyilsə, əlavə düzəlişlər edin.

Yaranan dəyərlərin nə qədər ağlabatan və əsaslı göründüyünə baxın. Lazım gələrsə, son düzəlişlər edin.

Cəmi 100% olduğunu iki dəfə yoxlayın.

Çəkiləri əldə etdikdən sonra, onların biznesinizin hər bir seqmenti üçün nə dərəcədə dəyişə biləcəyini qiymətləndirməlisiniz. Xüsusilə, müxtəlif istehlakçı qrupları tez-tez qiymətə fərqli diqqət yetirə bilər və buna görə də xərc rəqabət qabiliyyəti bir seqmentdə digərlərinə nisbətən daha vacib ola bilər. Lakin digər biznes seqmentlərindən olan müştərilər məhsulun keyfiyyəti və ya xidmət səviyyəsi ilə daha çox maraqlana bilər.

Nəzərə alınmalı olan amilləri müəyyənləşdirin

Çox vacib ola biləcək son bir qeyd.

Biznesinizdə o qədər vacib olan bir amil varmı ki, onu başqalarına nisbətən yüksək yerləşdirməsəniz, ümumiyyətlə biznesdə qala bilməyəcəksiniz? Onsuz, sadəcə olaraq, uğur qazanmaq bir yana, rəqabət apara bilməyəcəksiniz? Heç bir işdə uğur qazana bilməyəcəksiniz və ya uğur qazana biləcəyiniz bir işə girə bilməyəcəksiniz? Başqa sözlə, “sahibi olmaq xoşdur” kateqoriyasına daxil olmaqdansa, sizdə olmalı olan amillər varmı?

Bazarınızda fəaliyyət göstərən bir müəssisə məsələn, ISO sertifikatı (Beynəlxalq təşkilat standartlaşdırma) getdikcə artan rəqabət mühitində gələcək sifarişləri əldə etmək üçün? O, tələb olunan xərclər baxımından inqilabi olan yeni kapital avadanlığı quraşdırmalıdırmı? Məhsulunuz yeni, xüsusi xüsusiyyətə malik olmalıdırmı?

Sənayenizdə mütləq olması lazım olan amillər varmı? Rəqabət mövqeyinizi qiymətləndirərkən həmişə bu sualı yadda saxlayın (Bölmə 5).

Bu alətdən nə vaxt istifadə etmək lazımdır

Nə vaxt ehtiyatlı olmaq lazımdır

Sizdə çoxlu faktor olmamalıdır, çünki bu halda siz “ağaclar üçün meşəni görməyəcəksiniz”. Mükəmməl seçim, məhsulunuzun bazar payı, idarəetmə, iki və ya üç xərc faktoru və cəmi 10 amil üçün beş və ya altı fərqləndirmə faktoru olmasıdır.

Misal. Beş qüvvənin təsiri altında Vulvorts müqavimət göstərə bilmədi

Hər şey var idi: balıq və çipslər, zənbillər və kürəklər, yun və digər mallar - ucuz məhsulları və Britaniya iqtisadiyyatının müsbət nəticələrini ən aydın şəkildə təmsil edən hər şey. Ancaq təəssüf ki, belə müxtəliflik artıq yoxdur.

yanında böyümüşük Woolworths, və ya Yünlülər, onu da çağırırdılar. Uşaq vaxtı ora oyuncaq və konfet almağa, gəncliyimizdə plastina, kaset və disk almağa, tələbə kimi ucuz qab-qacaq, valideynlər üçün markalı uşaq geyimləri almağa gedirdik. Ladybird və məktəbli formaları, uşaqlara cib pulu verirdilər ki, özlərinə şirniyyat ala bilsinlər, bundan sonra kiçik dəyişikliklərlə bu dövrə təkrarlanırdı. Onların filialı Yeni Xaç Hətta İkinci Dünya Müharibəsi zamanı Britaniya torpağında ən faciəli hadisələrin baş verdiyi yerə çevrildi: Alman V-2 raketi ilə vuruldu.

Ancaq indi Yünlülər mövcudluğunu dayandırdı. Məhz şirkət Böyük Britaniyada 100 illik yubileyini qeyd etməli olduğu ildə dağıldı. Düzdür, o, Britaniya biznesində hələ də mühüm qüvvə idi və şirniyyat satışı üzrə lider idi, əyləncə məhsulları və oyuncaqlar üzrə ikinci, məişət əşyaları üzrə dördüncü, uşaq geyimləri üzrə beşinci yeri tuturdu. Onun dövriyyəsi 2 milyard funt-sterlinqi keçib və səkkizinci ən böyük şirkət olub pərakəndə. Və bütün bunlardan sonra o, özünü satışa çıxarmaq, 1 funt sterlinq qiymət qoyma həddinə necə gələ bildi?

Bunun bir çox səbəbi var idi, o cümlədən aşağıdakılar:

Kredit böhranından sonra istehlak tələbinin kəskin azalması;

Təchizatçılardan əməliyyat başa çatdıqdan sonra dərhal nağd pul ödəmələrinin tələb edilməsi;

Bazar payının bir hissəsinin belə ixtisaslaşdırılmış şirkətlərə ötürülməsi pərakəndə satış mağazaları, T kimi oys R Us;

kimi birbaşa rəqiblərə bazar payının bir hissəsinin ötürülməsi Wilkinson, məişət əşyalarının satışı;

kimi endirimli mağazalara bazar payının bir hissəsinin köçürülməsi Poundland;

Əyləncə ilə əlaqəli məhsullar üçün bazar payının artan sürətlə kəskin azalması.

Bu vəziyyətdə mənfi nəticəyə ən çox təsir edən sonuncu səbəb oldu. Tarixən yüksək mənfəət marjası təmin edən əyləncə məhsulları sektorunda rəqabət kəskin şəkildə gücləndi və beş qüvvənin hamısı buna qarşı işləyirdi. Woolworths.

Yüklənə bilən musiqi CD-lərin əvəzedicisinə çevrildi və onların payının bir hissəsini götürdü.

kimi strukturlarla onlayn rəqabət amazon.com , play.com Və dvd.com, CD və DVD satışlarının azalmasına səbəb oldu.

Supermarket şəbəkələrinin bir hissəsi olan mağazalar, populyar əsərləri olan CD və DVD-ləri endirimlə satmağa başladılar ki, bu da bazar payının itirilməsinə səbəb oldu.

HMV kimi əyləncə mağazaları qiymətləri təyin edərkən rəqiblərin təkliflərini nəzərə almağa məcbur oldular.

Bu, nəinki vuran əsl fırtına idi Woolworths, həm də digər şirkətlərə, o cümlədən Ən yaxşı qiymət, Zavvy və müstəqil musiqi mağazaları. Bu şəraitdə hətta HMV öz strukturunu dəyişməli oldu.

ilə bağlı yaddaqalan xatirələr Yünlülər, təbii ki, ruhu narahat edir, amma onlar artıq dünənə aiddir.

Mühazirə 12 Mövzu: İSTEHSAL AMİLLƏRİ BAZARI QİYMƏT VƏ İSTEHSAL AMİLLƏRİNDƏN GƏLİR Əvvəllər (bax mühazirə 7) deyilirdi ki, mikroiqtisadiyyatın məzmunu müxtəlif mallar bazarlarında, o cümlədən faktor bazarlarında qiymətqoyma problemlərinin öyrənilməsidir.