Benchmarking HR idarəetmə proqramı. HR müqayisəsi şirkətin inkişafı üçün bir vasitə kimi

İqtisadiyyatdakı çətin vəziyyət təkcə biznes sahibləri üçün deyil, həm də HR direktorları üçün yeni vəzifələr qoyur. Onlar üçün 2015-ci ilin əsas mövzuları kadr xərclərinin optimallaşdırılması, işin səmərəliliyinin artırılması, motivasiya sisteminin təkmilləşdirilməsi olub. Bu suallar ölçülə bilən məlumatlar və tədqiqat nəticələrinə əsaslanan məlumatlı qərarlar tələb edir. Tədqiqat mərkəzinin saytı istifadə olunan HR ölçüləri haqqında xüsusi hesabat hazırlayıb.

HR direktorlarına şirkətdəki real vəziyyəti qiymətləndirməyə imkan verən məlumatlara ehtiyac HR analitikasının aktiv istifadəsini izah edir.

Necə daha böyük şirkət, hər hansı ölçüləri ölçmək ehtimalı daha yüksəkdir: 50-yə qədər işçisi olan şirkətlər arasında yalnız 47% HR ölçülərindən istifadə edirsə, 5000-dən çox işçisi olan şirkətlər arasında 87% istifadə edir.

Çox vaxt HR ölçüləri bu sahədə fəaliyyət göstərən şirkətlər tərəfindən istifadə olunur informasiya texnologiyaları(84%), banklar (81%) və ticarət şirkətləri (78%).

Ən çox istifadə olunan HR ölçüləri işin bağlanma vaxtıdır (bir növ HR metrikasından istifadə edən şirkətlərin 67%-i tərəfindən ölçülür), kadr dövriyyəsi (65%) və vaxtında dövriyyədir. Sınaq müddəti (46%).

Eyni zamanda, sənayedən asılı olaraq, müəyyən ölçülərin istifadə tezliyi dəyişə bilər. Orta hesabla şirkətlərin 67%-i vakansiyanı bağlama müddətini izləyirsə, xidmət sektorunda bunu təşkilatların 91%-i edir. Sınaq dövründə dövriyyəyə daha çox İT sektorunda (şirkətlərin 71%-i) və banklarda (69%) nəzarət edilir, logistika sektorunda isə bu göstərici cəmi 21%-dir.

HR analitik sisteminin qurulması şirkətdəki əsas göstəriciləri sənaye orta göstəricisi ilə müqayisə etməyə imkan verir. Bir şirkətdə vakansiyanın bağlanmasının dəyərinin bazar üçün orta qiymətdən 20% yüksək olduğunu öyrənən HR direktoru işə götürmə xərclərini təhlil etməyin mənalı olduğunu başa düşür. Mümkündür ki, daha yüksək qiymət əlavə seçim kanallarının cəlb edilməsi ilə bağlıdır. Hər hansı üstünlüklər varsa (vakansiyaların daha tez doldurulması, daha çox effektiv seçim), yüksək qiymət haqlıdır. Ancaq təhlil belə amilləri aşkar etməyibsə, bu xərcləri necə azaltmaq barədə düşünmək mantiqidir. Bənzər bir təhlil digər göstəricilər üçün də aparılır: vakansiyanı bağlama müddəti, dövriyyə və s.

Qeyd etmək lazımdır ki, bəzi göstəricilər sənayedən asılı olaraq əhəmiyyətli dərəcədə dəyişir. Məsələn, banklarda vakansiyanın bağlanmasının orta dəyəri 10300 rubl təşkil edir ki, bu da əvvəlkindən 17% çoxdur. topdan ticarət, lakin informasiya texnologiyaları sahəsindən 15% azdır.

Vakansiyanı bağlamaq üçün ən yüksək xərclər arasında müşahidə edilir kiçik şirkətlər 100-ə qədər işçi ilə. Vakansiyaların doldurulması xərcləri baxımından ən təsirli olanlar 500-dən çox işçisi olan təşkilatlardır.

HR ölçüləri kadrların idarə edilməsi ilə bağlı proseslərin effektivliyinə nəzarət etməyə imkan verir və şirkətin kadr siyasətində dəyişiklikləri əsaslandıran ciddi alətə çevrilə bilər.

Tədqiqatın məqsədləri və strukturu

Tədqiqatın məqsədi: Rusiya şirkətlərində işə qəbul və kadrların idarə edilməsi prosesini xarakterizə edən HR metriklərinin ətraflı təhlilini təmin etmək.

Benchmarkların mövcud olduğu sənayelər:
• Satış (pərakəndə)
• Satış (topdan)
• Banklar
• İstehsal
• Tikinti
• İT, telekommunikasiya
• Logistika

Tədqiqat dəyəri:

• Bir sənaye üzrə hesabat - 20.000 rubl.
• Hər növbəti filial - 15.000 rubl.
• Qiymətlərə ƏDV daxildir.

Tədqiqat satınalmaları üçünŞurygina Darya ilə əlaqə saxlayın:
+7 495 984-77-74 (daxili 2767);

Tədqiqat nəticələrindən aşağıdakılar üçün istifadə edilə bilər:
1. şirkətinizdə HR proseslərinin əsas göstəricilərini sənaye orta göstəriciləri ilə müqayisə edin,
2. şirkətinizin HR proseslərində inkişaf sahələrini müəyyən etmək,
3. strategiyanı tərtib edərkən əsas HR ölçüləri üçün hədəflər təyin edin.

Hesabatda təqdim olunan HR göstəriciləri:
• Vakansiya üçün son tarix- vakansiyanı bağlamaq üçün tələb olunan günlərin orta sayı (seçim üçün ərizənin qəbulundan namizədlə müqavilənin imzalanmasına qədər).
• HR menecerinə düşən qapalı vakansiyaların sayı 1- HR menecerinin ayda doldurduğu vakansiyaların orta sayı.
• Bir vakansiyanı bağlamaq üçün tələb olunan müsahibələrin sayı- HR menecerinin bir vakansiyanı bağlamaq üçün keçirdiyi müsahibələrin orta sayı.
• İşin bağlanması dəyəri işə qəbul portallarına və mediaya ödəniş, mükafat daxildir işə qəbul agentlikləri və daxili işəgötürənlərin maaşları.

HR ölçülərinin uyğunluğu: 2014-cü ilin IV rübü - 2015-ci ilin I rübü.

Saytın portalda olması şərti ilə istənilən mediada, o cümlədən İnternetdə yenidən çap etmək mümkündür.

V. Seniçev

Təşkilatlar çox vaxt idarəolunmaz görünən HR işlərinin idarə edilməsi problemi ilə üzləşirlər. Bəzən işçilər iş yükünün az olduğu dövrlərdə böyük həcmdə işdən sıxılmış və ya lazımsız hiss edə bilərlər. Rəhbərlik komandası bu çətinliklərlə üzləşdikdə, komanda üzvləri özlərinə aşağıdakı sualları verə bilərlər:

• İşçilər daxili və xarici müştərilərin sorğularına necə tez cavab verə bilərlər?

Şöbədə olanda daha çox işəvvəlkindən daha çox, amma işçilərin işə götürülməsi üçün büdcə yoxdur, eyni sayda işçi ilə necə daha çox iş görmək olar?

Bir şöbədə əvvəlkindən daha az iş olduğu halda, azaldılmış iş yükü üçün ştat cədvəli necə tərtib edilə bilər?

Aşağıda təsvir olunan metodologiya bu suallara cavab verməyə kömək edə bilər. Prinsiplərin balanslaşdırılmış tətbiqi vasitəsilə arıq istehsal və işçilərin potensialının modelləşdirilməsi, kadrların optimallaşdırılması reallığa çevrilə bilər.

Arıq Qiymətləndirmə nədir?

Arıqlama qiymətləndirmə, proses tullantılarını və əlavə dəyər yaratmayan fəaliyyətləri müəyyən etmək, azaltmaq və aradan qaldırmaq yolu ilə işlərin yerinə yetirilmə müddətini yaxşılaşdırmaq üçün istifadə edilən strukturlaşdırılmış bir prosesdir. Bunun üçün istifadə edilə bilər:

• Mövcud proses və əsas xətt arasında əlaqə yaradın

Yaxşı işləyən şeylərin tərifləri

Həm sürətli sıçrayışların, həm də uzunmüddətli prosesin təkmilləşdirilməsi variantlarının tərifləri

Potensial modelləşdirmə nədir?

Bacarıq faktiki kadr səviyyələri ilə müqayisədə təxmin edilən kadr səviyyələrini və boşluqları ölçmək üçün istifadə edilən strukturlaşdırılmış prosesdir. Bunun üçün istifadə edilə bilər:

Şöbənin həddindən artıq, az işçi və ya adekvat kadrlarla təmin olunub-olunmaması barədə məlumat verin

Gələcəkdə şərait yarandıqda kadrların yenidən hazırlanması üçün zəmin yaradın mühit dəyişəcək (yəni işin həcmi əhəmiyyətli dərəcədə artacaq və ya azalacaq)

Planlaşdırmanın optimallaşdırılması nədir?

Kadrların optimallaşdırılması 7 tullantı və 5S, ən yaxşı təcrübələr və müqayisəli qiymətləndirmə daxil olmaqla, arıq prinsiplərin tətbiqi əsasında iş yükünün (tələbinin) işçi heyəti (təchizatı) ilə balanslaşdırılmasını nəzərdə tutur. Bir iş keçərkən ən çox tələb olunur:

Müştərilərin yavaş xidmət və ya cavab müddətləri ilə bağlı şikayətləri

Artan əhatə dairəsi, lakin əlavə işçilər üçün büdcə yoxdur

İş yükünün azaldılması və işçilərin ixtisarına ehtiyac

Optimallaşdırma Yol Xəritəsi

Kadrların optimallaşdırılması bu yol xəritəsindən istifadə etməklə həyata keçirilə bilər. Yol xəritəsinin hər bir mərhələsinin konkret məqsədləri var:

Tərif addımları:

• Sponsor və proses sahibi ilə tanış olun

Layihə nizamnaməsini yaradın

Başlanğıc qrup iclasını keçirin

Zəif qiymətləndirmə addımları:

Əsas biznes proseslərini və işçilərin məsuliyyətlərini müəyyənləşdirin.

Cari proseslərlə bağlı müsahibə aparmaq üçün işçiləri müəyyənləşdirin

Fəaliyyət prosesinə baxın

sənəd müşahidələri, ən yaxşı tərəfləri, ağrı nöqtələri və tövsiyələr

Gücün modelləşdirilməsi mərhələləri:

Həcmi, daralması və ya əlçatmazlığı ilə zaman öyrənilməsi məlumatlarını toplayın

Fərdi proseslər üçün potensialın qurulması modeli

Bütün proseslərin cəmi üçün potensial model qurun

Kadr çatışmazlığının təhlili

Kadrların optimallaşdırılması mərhələləri:

Tədbir görülməsi

Qiymətləndirmə və bacarıq üçün Lean modelinin arzu olunan nəticələrinin uğurla başa çatdırılması üçün məsuliyyətlərin aydın bölgüsü vacibdir. Aşağıdakı cədvəllər Arıq Qiymətləndirmə (Cədvəl 1) və Bacarıqların Modelləşdirilməsi (Cədvəl 2) üçün məqsədləri, hesabatları və nəticələri ümumiləşdirir.

Mühüm əlavə addımlardan biri də müxtəlif elementləri nəzərə alaraq öyrənmə vaxtını normallaşdırmaqdır, o cümlədən:

Keçmiş və cari illər üçün davamiyyət hesabatları

Bütün planlaşdırılmış tətillər, şəxsi və xəstə günlər, həmçinin tətil günləri ailə şəraiti və sağlamlıq səbəbləri ilə

Məsələn, çağrı mərkəzlərində işçilərin orta hesabla 25-30%-i sorğulara cavab vermək üçün “əlçatmaz” olur.

Optimallaşdırmaya nail olmaq

Arıqlamanın Qiymətləndirilməsi və Bacarıqların Modelləşdirilməsi tapşırıqlarında olduğu kimi, daxili və xarici meyarların istifadəsi layihənin effektivliyi və yekun tövsiyələr üçün mühüm əhəmiyyət kəsb edir. Daxili olaraq, işçi heyəti və saytın performans səviyyələrini müqayisə etmək, dəqiqlik və dövriyyə müddəti baxımından nəyin yaxşı performans göstərdiyini müəyyən etmək, nə üçün yaxşı performans göstərdiyini anlamaq və təkrarlama imkanlarını müəyyən etmək tövsiyə olunur. Xarici nöqteyi-nəzərdən, sənaye assosiasiyaları və hesab menecerləri kimi məlumat əldə etmək üçün bir neçə mənbə var.

1. Boşluqların xülasəsi kadr təminatı və ya artıqlığı

3. Təklif olunan vaxt qrafiki

Bu metodologiyanı ondan çox müəssisə miqyasında biznes bölməsinə tətbiq etməklə biz insanlara yalın yanaşmanın həm qısamüddətli, həm də orta və uzunmüddətli nəticələr üçün yüksək effektiv olduğunu sübut etdi.

Rusiyada HR müqayisəsi

HR müqayisəsi tədqiqatdır əsas göstəricilər kadrların idarə edilməsi xidmətlərinin səmərəliliyi.

HR müqayisəsi idarəetmənin nəticələrini ölçməyə imkan verir insan resursları ilə və əmək məsrəfləri, işçilərin hazırlığı, HR xidmətlərinin və onun şöbələrinin sayı, kadr dəyişikliyi, vakansiyaların doldurulma müddəti və s. kimi göstəricilərə əsaslanır.

Tədqiqat sənaye sahələri üzrə dəqiq rəqəmlər verir: istehsal, topdansatış və pərakəndə, maliyyə sektoru, sığorta, telekommunikasiya. Bütün göstəricilər üçün minimum, maksimum, orta və median göstərilir. Bu həm öz fəaliyyətini aparıcı şirkətlərin göstəriciləri ilə əyani şəkildə müqayisə edə bilən HR meneceri üçün, həm də maliyyə HR göstəriciləri haqqında məlumat alan CFO-lar üçün maraqlıdır. Tədqiqat, mövcud kadr problemlərinin səbəblərini (məsələn, aşağı səviyyə kadr məmnunluğu, yüksək dövriyyə və s.).

Tədqiqat hər il keçirilir. Tədqiqata istehsal, maliyyə və sığorta, ticarət, telekommunikasiya və nəqliyyat kimi sənayelər daxildir. Tədqiqatın coğrafiyası genişdir - həm Moskvadan (onlar çoxluq təşkil edir), həm də regionlardan (Volqaboyu, Ural, Sibir, Uzaq Şərq) şirkətlərdir.

Tədqiqatın nəticələrinə dair hesabatda HR xidmətlərinin işinin bütün sahələrini əhatə edən 60 HR göstəricisi haqqında məlumatlar var, yəni:

Maliyyə HR göstəriciləri;

Seçim və təşviq;

Motivasiya və saxlama;

Təhsil və inkişaf;

HR xidmətlərinin funksionallığı və sayı.

2007-ci ildə aparılmış AXES Monitor araşdırmasına görə, şirkətlərin 25,5%-nin təsdiq edilmiş HR performans meyarları yoxdur.

Ancaq KPI-lərin mövcud olduğu şirkətlərdə belə, tipik bir vəziyyət meyarların bütün fəaliyyət sahələrini əhatə etməməsidir. kadr xidməti. Çox vaxt bunlar HR-nin ümumi, inzibati funksiyalarına, eləcə də işə qəbul funksiyalarına aiddir. Təlim, işçilərin motivasiyası ilə əlaqəli KPI-lər nadir hallarda olur.

Top 5 ən ümumi KPI (formulyasiyalar birləşdirilmiş):

Əmək məhsuldarlığının idarə edilməsi;

Şirkətin işçilərinin iş vaxtı fondunun itkisinin azaldılması;

Kadrların yığılması, vakant yerlərin vaxtında doldurulması;

Azaldılmış axıcılıq;

Kadrlar büdcəsinin icrası.

Bundan əlavə, artıq sorğu anketinin doldurulması və nəticələrlə tanış olması zamanı HR mütəxəssislərinin özlərinə aydın olur ki, onların HR xidmətinin performans göstəricilərinin qeydiyyatı sisteminin harada təkmilləşdirilməsi və yekunlaşdırılması lazımdır.

Personel xərcləri gəlirin faizi kimi;

Personel xərclərinin faizi kimi fayda paketi xərcləri;

İşə qəbul, təlim, işləmək üçün HR xidməti xərcləri kadr ehtiyatı;

Korporativ tədbirlər üçün xərclər və s.

Nəhayət, HR müqayisəsinin nəticələri qəbul üçün material təqdim edir. kadr qərarlarışirkətdə.

Aşağıdakı məlumatlar HR müqayisəsindən çıxarıla bilər. Kadrların qiymətləndirilməsi sahəsində:

Müntəzəm olaraq səlahiyyətlərinin qiymətləndirilməsini alan işçilərin faizi;

Müntəzəm olaraq fəaliyyətlərinin qiymətləndirilməsini alan işçilərin faizi;

Qiymətləndirmə nəticəsində mövqeyini dəyişən işçilərin faizi.

AXES Monitor 2007-yə görə, in istehsal şirkətləriİşçilərin 11,53%-i, ticarət sahəsində - 39,93%-i, maliyyə şirkətlərində - 17,50%-i öz səriştələrinin müntəzəm qiymətləndirilməsini alır.

İstehsalat müəssisələrində çalışanların 63,29 faizi, ticarət müəssisələrində çalışanların 62,89 faizi əməyinin nəticələrini mütəmadi olaraq qiymətləndirilir.

Nəhayət, qiymətləndirmənin nəticələri istehsal və ticarətdə çalışan işçilərin 2,26%-nin və 12,87%-nin mövqeyinin dəyişməsinə səbəb olur.

Kadr hazırlığı və inkişafı sahəsində:

İl ərzində təlimi başa vurmuş işçilərin faizi;

Bir işçiyə düşən təlim saatlarının sayı;

Faiz icbari təhsil;

Qiymətləndirmənin nəticələrinə əsasən planlaşdırılmış təlim proqramlarının faizi;

Bir saatlıq məşqin qiyməti.

AXES Monitor 2007-yə görə, məsələn, bir işçiyə düşən təlim saatları ticarətdə 46,3-dən istehsalda 127,1-ə qədərdir və maliyyə şirkətləri bu göstəricilərə görə orta - 115,7 saatdır.

Digər tərəfdən, il ərzində təhsili başa vuran işçilərin faizi ən yüksəkdir ticarət şirkətləri - 78,3%.

Onlar, müvafiq olaraq, bir saatlıq məşq üçün ən yüksək qiymətə sahibdirlər - 622 rubl. (istehsalda 319 rubl ilə müqayisədə).

Bütün bu göstəriciləri işçi qrupları (top menecerlər, menecerlər, mütəxəssislər) üzrə də bölmək olar.

Əsasında istifadə olunan kadrların idarə edilməsi xidmətinin effektivliyini qiymətləndirmək üçün aşağıdakı metodologiyanı nəzərdən keçirin. Xaricdə.

İnsan Resursları Mühasibatlığı (HRA - mühasibat uçotu, insan resurslarının təhlili). Bu yanaşma kadrları şirkətin aktivi və əsas dəyəri hesab edir və bu aktivlərdəki dəyişiklikləri və təkmilləşdirmələri ümumi qəbul edilmiş mühasibat uçotu prinsiplərinə uyğun olaraq ölçməyi təklif edir. Belə dəyişikliklərin dəyərini və dəyərini ölçmək təklif olunur, məsələn, işçilərin kütləvi ixtisarı kimi. Daimi mühasibat uçotu biznesə çox əhəmiyyətli təsir göstərsə də, bunu nəzərə almır. İşin mənfi tərəfi odur ki, bu yanaşma özlüyündə HR departamentinin effektivliyinə deyil, bütün işçilərin dəyərinə və şirkətin inkişafına verdiyi töhfəyə diqqət yetirir.

HRA təşkilatda qərar qəbul edən şəxslərə insan resurslarının müəyyən edilməsi, ölçülməsi və məlumatların təqdim edilməsi prosesidir.

Əgər kadrların idarə edilməsi fəaliyyətini müəyyən funksiyaların məcmusu kimi nəzərdən keçirsək, onda AHR-nin fərdi funksiyalar çərçivəsində imkanları aşağıdakı kimi təqdim edilə bilər:

Kadr seçimində PRA, kadr tələblərinin planlaşdırılması prosesini, insan resurslarının əldə edilməsi üçün büdcə tərtibini daha səmərəli etməyə imkan verir və namizədlərin iqtisadi dəyərini qiymətləndirmək üçün bir sistem təmin etməklə seçim menecerinə imkan verəcəkdir. onların arasından şirkətə ən çox dəyər gətirə biləni seçin.

HRA, işçilərin təlim proqramları üçün büdcənin planlaşdırılmasına və təlimə investisiyanın gözlənilən gəlir səviyyəsinin müəyyən edilməsinə kömək etməklə, kadrların inkişafı üçün resursların ayrılması ilə bağlı qərarların qəbulunu asanlaşdıra bilər (bu gün təlimə investisiya yalnız onların inamına əsaslanır. faydalılıq).

HRA menecerin inkişafına kömək edə bilər kadr siyasəti, yəni. xaricdən mütəxəssislərin cəlb edilməsinin və işçilərini təşkilat daxilində irəli çəkməyin müsbət və mənfi tərəflərini qiymətləndirmək. Qərar istehsalda al və ya al qərarının analoqu olacaq.

Təşkilatda kadrların saxlanılması problemi onun saxlanılması və artırılması problemi ilə birbaşa bağlıdır insan kapitalı. Dəyərli insanların getməsi təşkilatın insan sərvətlərini azaldır, çünki onlara qoyulan sərmayələr (axtarmaq, cəlb etmək, öyrətmək və s. xərclər) işçilərlə bərabər “tərk edir”. ACR alətlərinin köməyi ilə yaradılmış insan kapitalının səviyyəsinin monitorinqi sistemi yarada bilər effektiv idarəetmə təşkilatın insan resursları.

Şərti və reallaşdırıla bilən dəyərlər anlayışlarına əsaslanaraq bir işçinin fərdi dəyərinin AChR Modeli çərçivəsində hazırlanmış PM-nin effektivliyini qiymətləndirmək üçün bir metodologiya nümunəsini nəzərdən keçirək.

Modelə görə, işçinin fərdi dəyəri işçinin bu təşkilatda işləyərkən göstərəcəyi və ya satacağı xidmətlərin həcmi ilə müəyyən edilir. Bu, işçinin gözlənilən şərti dəyərini (PV) müəyyən edir. Eyni zamanda, fərdi dəyər işçinin bu təşkilatda qalıb-qalmamasından asılıdır və o, öz potensialını məhz burada reallaşdırır. Beləliklə, SA işçinin həyatının qalan hissəsi üçün təşkilatda işlədiyi təqdirdə təşkilata gətirə biləcəyi bütün potensial gəlirləri ehtiva edir. Bir işçinin dəyəri, onun bir müddət təşkilatda qalma ehtimalını nəzərə alaraq, gözlənilən reallaşdırılmış dəyəri (PC) müəyyənləşdirir. Yəni gözlənilən reallaşdırıla bilən dəyər iki elementdən ibarətdir: gözlənilən şərti dəyər və təşkilatda davamlı üzvlük ehtimalı. Sonuncu, rəhbərliyin işçinin işdən çıxmasının gözlənilən vaxtından əvvəl bu gəlirlərin nə qədərinin təşkilatda reallaşacağına dair gözləntisini ifadə edir.

Riyazi olaraq bunu aşağıdakı tənliklərlə ifadə etmək olar:

PC = ABŞ x P(O);

P(T) = 1 - P(O);

AIT \u003d ABŞ - PC \u003d PC x P (T),

burada RS və PC gözlənilən şərti və reallaşdırıla bilən dəyərlərdir;

P(O) - işçinin bir müddət təşkilatda işləmək ehtimalı;

P(T) - onun təşkilatı tərk etmə ehtimalı və ya dövriyyə göstəricisi;

AIT - fürsət dəyəri axıcılıq.

Bu tənliklər insan resurslarının dəyərini ehtimal dəyəri kimi müəyyən edir. Təşkilat üçün bu, ən böyük potensiala malik işçinin həmişə şirkət üçün ən faydalı olmayacağını ifadə edə bilər. İnsan resurslarının dəyərini optimallaşdırmağa çalışan HR meneceri isə ən bacarıqlı olana deyil, ən yüksək real dəyəri olan namizədə üstünlük verməlidir.

Bu, həm də insan resurslarının dəyərinin onların məmnunluq dərəcəsindən asılılığını göstərir. Buna görə də məmnunluq ölçülməli və təşkilatın rəhbərliyinə çatdırılmalıdır.

Kadr auditi. Bu üsul kadrların idarə edilməsi xidmətinin fəaliyyətinin hərtərəfli qiymətləndirilməsini nəzərdə tutur, o cümlədən

Birincisi, kadrların qiymətləndirilməsi (işin keyfiyyəti, işçilərin şirkətin tələblərinə peşəkar və şəxsi uyğunluğu);

İkincisi, HR proseslərinin qiymətləndirilməsi, onların təşkilatın məqsədlərinə və mövcud resurslara uyğunluğu;

Üçüncüsü, qiymətləndirmə kadr prosedurları və onların əmək qanunvericiliyinə uyğunluğu.

Bir qayda olaraq, kadr yoxlamaları kənar məsləhətçilər tərəfindən həyata keçirilir ki, bu da qiymətləndirməni obyektiv edir.

Bütün bir sıra istifadə edirlər qiymətləndirmə üsulları:

• şirkətin birinci şəxsləri, kadrların idarə olunması xidmətinin rəhbəri, əsas mütəxəssislərlə müsahibə və sorğu-sual etmək,
• sənədlərin təhlili (şirkət və bölmələr haqqında əsasnamələr, kadrlarla işi təsvir edən müxtəlif normativ aktlar, təlimatlar),
• kadr dəyişikliyinin təhlili və s.

Kadr auditinin nəticələrinə əsasən, məsləhətçilər rəhbərliyə kadrların idarə edilməsi sisteminin təkmilləşdirilməsi üçün tövsiyələr verirlər.

Benchmarking sözündən gəlir İngilis termini, tərcümədə "səviyyə, işarə" deməkdir. İşarə etmək üçün dünya praktikasında fəal şəkildə istifadə edilmişdir xüsusi növ rəqabət təhlili biznes rəqiblərinin təsvir olunduğu meyarların rəsmiləşdirilmiş siyahısının mövcudluğu ilə əlaqələndirilir.

Hesablama düsturu
Kompensasiya xərcləri/Orta işçi sayı
Kompensasiya xərclərinə kompensasiya və fayda xərcləri daxildir.

Vahid
rub., və ya digər maliyyə ölçü vahidi

Göstərici niyə vacibdir?
Əksər təşkilatlarda əmək haqqı xərcləri ən böyük və ya ikinci ən böyük xərc maddəsidir. Ən çox yayılmış iki hesablama növünə ümumi əmək haqqı xərcləri (və ya Mükafat) və orta gəlir (Orta Mükafat) daxildir. Göstərici təşkilatın işçilərin mükafatlandırılması üçün xərclərin yerləşdirilməsinin ümumi mənzərəsini əks etdirir.

Göstərici imkan verir:

1. Təşkilatın kompensasiya funksiyasının rəqabət qabiliyyətini qiymətləndirin. Qeyd etmək lazımdır ki, göstərici ümumi mənzərəni təqdim edir və təbii ki, ödəniş sorğularını əvəz edə bilməz.
2. Əmək haqqı xərclərinə nəzarət etmək. Bu gün bir çox təşkilatlar əmək haqqının artırılması mexanizmlərini müəyyən edir; məsələn, onlar qərar verə bilərlər ki, planlaşdırılan dövrdə orta artım 8%-dən çox olmamalıdır. Bu metrik çərçivəsində onlar menecerlərə maaşları istədikləri kimi artırmağa icazə verirlər. Siz həmçinin bütün təşkilat üçün minimum və maksimum artım təyin edə bilərsiniz.
3. Ödənişdə xərclərin/investisiyaların mümkünlüyünü qiymətləndirin. Bu ölçmə metodu həm faydalanan, həm də hüququ olmayan işçilərə, habelə müvəqqəti işçilərə şamil edilir. Məsələn, bu bölgüdə göstərici müvəqqəti və ya daimi heyətin işə götürülməsi lazım olduğunu müəyyən etməyə imkan verir.

Digər göstəricilərlə əlaqələr

• Kompensasiya/Gəlir Performans təhlilində kompensasiyanın idarə edilməsi iki ölçüyə diqqət yetirməlidir: xərc təxminləri və onların gəlirliliyin artımı ilə əlaqəsi. Məlumatlarınızı ölçü, sənaye və ya gəlir/mənfəət artımı baxımından sizinkinə uyğun gələn digər şirkətlərin məlumatları ilə müqayisə edərək, rəqabəti davamlı olaraq təhlil edə bilərsiniz.
• Bir işçiyə düşən gəlir. İşçilərin gəlirləri əsasən hissə-hissə əmək haqqı ilə əlaqəli olduğu hallarda, orta gəlir əhəmiyyətli dərəcədə artarsa, ümumi məhsuldarlığın artması ehtimalı yüksəkdir. Göstəricinin azalması bir yerdə baş vermiş məhsuldarlığın azalmasını göstərəcəkdir.
• Açar maliyyə göstəriciləri, kimi Ümumi xərclər 1 işçiyə, 1 işçiyə düşən mənfəət, Kadrlara qoyulan sərmayənin qaytarılması. Fəaliyyəti qiymətləndirmək və hesabat vermək üçün bu və ya digər meyarları seçərkən rəhbərliyin məqsəd və maraqlarına uyğun gələn meyarları seçmək vacibdir. Təşkilat xərclərin idarə edilməsinə diqqət yetirirsə, ümumi xərclərdən kompensasiya dəyərini hesablamaq vacibdir. Diqqət gəlirliliyin artırılmasına yönəldilirsə, kompensasiyanı (bütün işçilərə ödənilən maaşların və maaşların sayını) əldə edilən mənfəətin faizi kimi ölçmək daha yaxşıdır. Bu hesablamalar insanlara yatırılan pula görə təşkilatın gəlirinin artıb, yoxsa azaldığını göstərəcək.
• Orta pul mükafatı və orta qiymət faydalar. Göstəricidə əhəmiyyətli sapmalar olarsa, biz növbəti təhlil səviyyəsinə keçirik - bu sapmanın harada baş verdiyini anlamaq vacibdir - əmək haqqı və ya müavinətlərin qiymətində. Əmək haqqı xərclərində boşluq aşkar edilərsə, Dəyişən mükafat / Pul mükafatı göstəricisi, həmçinin Faydalar / Pul mükafatı təhlil edilməlidir.

• Sənaye və biznes xüsusiyyətləri(biznes marjası, xərc strukturu, biznes proseslərinin xüsusiyyətləri, kadrların ixtisas tələbləri və s.). Konsaltinq, xidmət sahələrində və İT sahəsində fəaliyyət göstərən şirkətlərdə və yüksək texnologiya məhsulun maddi məsrəfləri az olduqda və ya mövcud olmadıqda, dövriyyəyə görə mükafatın dəyəri 40%-ə qədər ola bilər. Bu mütəxəssislərin təcrübəsindən, ixtisasından asılı olaraq kompensasiya səviyyəsi həmişə orta səviyyədən yüksək olub. Rusiyanın “Forbes” jurnalı top-menecerlərin ən yüksək maaş aldığı sahələrin reytinqini tərtib edib. 12 sənaye sahəsinə neft və qaz şirkətləri, ağır sənaye, telekommunikasiya şirkətləri, kommersiya və investisiya bankları, pərakəndə satış zəncirləri, sığorta və nəqliyyat şirkətləri, istehlak malları istehsalçıları, tikinti şirkətləri, kənd təsərrüfatı holdinqləri və əczaçılıq şirkətləri.
• Region. Məsələn, şimal şəhərlərində (məsələn, Maqadan, Norilsk) işçiləri cəlb etmək və saxlamaq çətindir, burada iş şəraiti kifayət qədər ağırdır, nəqliyyatın əlçatanlığı ilə bağlı çətinliklər var, belə şəhərlər inkişaf etməmiş infrastruktura, çətin iqlimə və pis ekologiyaya malikdir. . Burada maaşlar Rusiya üçün orta səviyyədən yüksəkdir. Daha yüksək əmək haqqı ilə seçilən bölgələr Yamalo-Nenets Muxtar Dairəsi, Çukotka Muxtar Dairəsi, Xantı-Mansi Muxtar Dairəsi və Tümen vilayətidir. Yüksək əmək haqqı təbii sərvətlərin olması və buna uyğun olaraq əhalinin onların hasilatı və emalı müəssisələrində məşğulluğu ilə izah olunur. Bundan əlavə, bu bölgələrdə artan regional əmsallar var. Regionlarda daha yüksək maaşlar təkcə işçi çatışmazlığı ilə deyil, həm də iqtisadi amillərlə əlaqələndirilə bilər: regionun/şəhərin təmin edilməsi hesabına formalaşan ən cəlbedici investisiya mühitinə malik şəhərlərdə daha yüksək dərəcələr təbii sərvətlər, inkişaf etmiş infrastruktur, əlçatanlıq əmək resursları, həmçinin sosial, maliyyə və siyasi mühitin vəziyyəti. Beləliklə, Moskvada orta əmək haqqı digər bölgələrə nisbətən daha yüksəkdir.
• Əmək bazarının şərtləri. Əmək bazarı buna cavab verir yuxarıda göstərilən amillər(sənaye və regional xüsusiyyətlər, iqtisadi vəziyyət). Əgər təklif azalarsa, işəgötürənlər işçiləri işə götürərkən əmək haqqını artırmağa məcbur olurlar və buna uyğun olaraq təklif kifayət edərsə və ya tələbi üstələyirsə, rəqabət əmək haqqını azaltmağa meyllidir. Sadə dillə desək, əmək haqqı səviyyəsində ən çox artım bazarda ən çox tələbat olan mütəxəssislərdə müşahidə olunur.
• Kateqoriyalar (dərəcələr).. Beləliklə, "Vedomosti" nəşri top-menecerlərin və adi işçilərin maaşlarında fərqin nədən asılı olduğunu öyrəndi. Məlum olduğu kimi, 35 şirkətdən 10-da 2015-ci ildə əsas menecerlərin orta qazancı arasında maaş fərqi 100 dəfədən çox olub. Məlum oldu ki, əmək haqqı boşluqları iki amildən asılıdır: qrupdakı işçilərin sayı və əsas menecerlərin sayı. Modelin korrelyasiyası 0,87 idi. Nə qədər çox işçi, şirkətdə idarəetmə səviyyəsi bir o qədər çox olur və hər səviyyənin gəlməsi ilə maaşlar iki və ya üç dəfə artır. Artım qaçılmaz olaraq artdıqca, boşluqlar da artır.
• Əmlak növü. Beynəlxalq şirkətlər haqqında Rusiya bazarı daha yüksək əmək haqqı təklif etməyə hazırdır. “Hay Group”un məlumatına görə, bu şirkətlərdə “mavi yaxa” işçilər orta bazar göstəricisindən 38%, mütəxəssislər 24%, xətt menecerləri isə 18% daha çox maaş alırlar.
• Əmək məhsuldarlığı. Əmək haqqı performans artdıqca artmağa meyllidir. Bu, əsasən işçilərin ixtisasından və şirkətin istehsal qabiliyyətindən asılıdır. IN inkişaf etmiş ölkələr təzminat səviyyələri daha yüksəkdir, çünki işçilər texnoloji tərəqqidən yararlanmaq üçün yüksək səviyyədə təlim keçmişdirlər.
• Həm də yalnız ölçüsün deyil, həm də dəyişməsi vacibdir orta əmək haqqı strukturu. Hazırda qeyri-maddi mükafatlar (məsələn karyera, inkişaf və təlim, çevik iş saatları) kompensasiya paketində daha əhəmiyyətli mövqe qazanıb, başqa sözlə, əsaslı şəkildə daha mürəkkəb əmək haqqı strukturu yaranır.