Müəssisədə kadrların motivasiyası üzrə xarici təcrübə. Xarici şirkətlərdə kadrların motivasiyası

İşçilərlə şirkət arasında münasibətləri müəyyən edən motivasiya sistemi olmadan kadrların effektiv idarə edilməsi mümkün deyil. Yerli liderlər sabit tarif dərəcələrinə və əmək haqqına əsaslanan layiqli əmək haqqını məhsuldar iş üçün yeganə stimul hesab edirlər. Lakin Xarici təcrübə işçilərin motivasiyası belə birtərəfli, bəsit yanaşmanı təkzib edir. Təbii ki, ölkələrin təcrübəsinin kor-koranə surəti Qərbi Avropa və ya Yaponiya ən yaxşı həll yolu deyil, lakin motivasiya və mükafat sisteminin bəzi elementləri Rusiyada kifayət qədər tətbiq olunur.

Kadrların motivasiya sistemi ölçmə və bacarıqlı qiymətləndirməyə əsaslanır əmək göstəriciləri. Əməyin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi üsulları haqqında öyrənə bilərsiniz.

Yerli və xarici yanaşmalar arasındakı fərqlər

Rusiya işəgötürənləri ən çox əmək haqqı səviyyəsi ilə işçinin iş prosesində iştirak səviyyəsi arasında bərabər işarə qoyurlar. Təbii ki, “məsələnin qiyməti” birinci yerdədir, ideya üçün işləməyə hazır olan bir neçə könüllü və həvəskar var. Amma fikri o qədər sadələşdirmək ki, işçi yalnız maaşa görə işə gəlir. Görünən sadə hiylə: işçilərə idman zalına abunə ödəyin və ya kurslar təşkil edin xarici dil ofisdə - motivasiyanı gücləndirmək və komanda sədaqətini artırmaq üçün əla işləyir.

Xarici şirkətlərdə motivasiya üsulları və üsulları Rusiya ilə müqayisədə daha müxtəlifdir. Qərb yanaşması maliyyə, maddi və qeyri-maddi həvəsləndirmələri birləşdirir. Təcrübə göstərir ki, işçilərin vəzifələrə münasibəti işəgötürənin işçilərə münasibətinin güzgü görüntüsüdür. “Sevimli” işçi daha səmərəli işləyir və heyətin işləmək bacarığı uğurlu biznesin açarıdır.

Kadr motivasiyasının ən parlaq modelləri Yaponiya, Almaniya, Böyük Britaniya, Fransa və İsveç şirkətləri tərəfindən işlənib hazırlanır və uğurla həyata keçirilir. Hansı motivasiya sisteminin ən təsirli olduğunu, xarici liderlərin nəyə diqqət yetirdiyini və Rusiya reallıqlarında ən yaxşı təcrübələri necə tətbiq edəcəyini anlayaq.

İşçilərin motivasiyasının Yapon modeli

Yaponiyada əmək məhsuldarlığının artımı yaşayış səviyyəsinin və əmək haqqının artımını üstələyir. Bununla belə, Yapon təcrübəsi yalnız yüksək inkişaf etmiş vətəndaş məsuliyyəti və özünüdərk hissi olan, ümumi maraqların fərdi ehtiyaclardan üstün olduğu və ümumi rifah naminə şəxsi qurbanlar verməyə açıq şəkildə hazır olduğu cəmiyyətdə tətbiq oluna bilər.

“Birincisi, imperatora (ölkəyə), ikincisi, işəgötürənə, üçüncüsü, ailənizə xidmət edirsiniz. Və yalnız bundan sonra özünüz haqqında düşünə bilərsiniz.

Bu qısa bəyanatdır əsas prinsip feodalizm dövründən qorunub saxlanılan və müasir Yaponiyada korporativ motivasiya sistemləri üçün əsas kimi xidmət edən yapon motivasiyası.

Çıxan Günəş Ölkəsində işçinin əsas keyfiyyəti şirkətə sədaqətdir ki, bu da çox vaxt fədakarlıqla həmsərhəddir və öz ehtiyaclarına məhəl qoymur. Necə göstərilir?

Yaponlar özlərini vacib bir əlaqə hesab edirlər vahid sistem və işlədikləri şirkətin taleyi üçün şəxsi məsuliyyət daşıyırlar.
Yaponlar üçün "peşə", "iş", "müəssisə" anlayışları eynidir. Peşə ilə bağlı suala cavab olaraq yaponlar, məsələn, peşədən daha çox şirkətin adını çəkirlər. "Mən mühəndis işləyirəm" - "Mən Kubota üçün işləyirəm".
Yapon sistemi buraxılmış iş günlərinin minimum sayı ilə xarakterizə olunur. Yüksək məsuliyyət ona gətirib çıxarır ki, işçi xəstə olsa belə, o, istirahət günü istəməyib, xəstəlik məzuniyyətinə getmir, işləməyə davam edir.
Yaponlar üçün işdən artıq vaxt normadır. Əvvəlcədən razılaşmadan və etiraz etmədən işə gecikirlər. Bu, əlbəttə ki, sevincə səbəb olmayacaq, amma patrondan şikayət etmək və hər şeyi həll etmək üçün bir səbəb olmayacaq: "Bu, lazımdır."
Yapon işçisi üçün tam məzuniyyət almaq şirkətə qarşı sədaqətsizlik deməkdir. Buna görə yaponlar qalanın yalnız bir hissəsini götürürlər.

Yapon insanı bütün şirkətlə eyniləşdirəndə bu, təkcə feodal sistemin əks-sədası deyil, həm də motivasiya və kadrların idarə edilməsinə müasir yanaşmanın nəticəsidir.

Ömürlük iş və staj bonusları

Psixoloqlar özünü identifikasiya ilə iş təcrübəsi arasında əlaqə qurublar: insan şirkətdə nə qədər uzun müddət işləyirsə, işçinin korporativ “orqanizm”lə eyniləşdirməsi bir o qədər dərinləşir. Yapon təşviq sistemi bu əmlakdan istifadə edir və işi “bağlayır” və iş stajına zəmanət verir. Bu motivasiya üsulu işçinin başqa şirkətə keçmə ehtimalını minimuma endirir.

Yapon korporasiyalarının rəhbərlərinin əməl etdiyi motivasiyanın əsas prinsipi: təcrübə nə qədər çox olsa, vəzifə və əmək haqqı da bir o qədər yüksəkdir. Bu o deməkdir ki, karyera yüksəlişi şirkət üçün iş müddətindən birbaşa asılıdır. İşçinin peşəkar bacarıqları, ixtisasları, şəxsi keyfiyyətləri vacibdir, lakin müvafiq təcrübə olmadan şirkətdə şaquli hərəkət mümkün deyil. Üstəlik, yeni bir iş yerinə keçid keçmiş ləyaqətləri "boşa çıxarır" və əldə etmək liderlik mövqeyi yalnız işçiyə "sahibi" ola bilər.

Yaponiyanın motivasiya sistemindəki həvəsləndirmə növlərinə əmək haqqının artımından əlavə aşağıdakılar daxildir:

ən azı altı ayda bir dəfə ödənilən mükafatlar və bonuslar;
ofisə və ofisə gediş-gəliş xərclərinin ödənilməsi;
işçinin və onun ailəsinin tibbi sığortası;
qismən ödəniş mənzil;
daşınmaz əmlakın alınması üçün kreditlər;
Yaponiya, eləcə də Avropa və ABŞ universitetlərində təhsil;
əsas iş yerini tərk etmədən təkmilləşdirmə.

korporativ ünsiyyət

Yaponiyada bir işçini şirkətlə eyniləşdirməyə yönəlmiş aktiv ünsiyyət sistemi qurulmuşdur. Sistemin "üç balinaları": rəsmi ünsiyyət, korporativ mərasimlər və tək iş yeri.

Vahid iş yeri dedikdə, idarə və ya bölmənin bütün işçilərinin, o cümlədən menecerin eyni otaqda işləməsi nəzərdə tutulur. Üstəlik, masalar elə qurulub ki, həmkarlar üz-üzə işləsinlər.

Yapon motivasiya sistemi bütövlükdə komandanın qurulmasına, müsbət münasibətin gücləndirilməsinə və işçinin şirkətlə əlaqəsinin gücləndirilməsinə yönəlib.

İşçinin şirkətə sədaqətinin azaldığını vaxtında fərq etmək üçün avtomatlaşdırılmış üsullar kömək edəcəkdir.

İşçilərin motivasiyasının Amerika modeli

Amerika şirkətlərində motivasiyaya yanaşma işçilərin fəallığının həvəsləndirilməsinə əsaslanır. Amerika motivasiya modelinin uğuru amerikalıların diqqətini şəxsi uğura yönəltməsi və yüksək rifah səviyyəsinə nail olması ilə bağlıdır.

Daxil olan şirkətlər müxtəlif ölkələr bütün dünyada işçilərin motivasiya olunduğu biznesin aparılması üçün ABŞ-ın təcrübəsini əsas götürürlər effektiv icrası məsuliyyətlər. Amerika praktikasından "HR" terminləri Rusiyaya "miqrasiya etdi" (dan İngilis dili insan resursları - insan resursları) və “korporativ etika”. 1960-cı illərdə ABŞ-da insan resurslarının idarə edilməsinin əsasları hazırlanmışdır; sistemləri maddi stimullar və işçilərin qeyri-maddi motivasiyası; işçilərin sədaqətini artırmaq üsulları.

Qeyri-maddi həvəsləndirmə

Çevik əmək haqqı sisteminə əlavə olaraq, Amerika şirkətləri işçiləri həvəsləndirmək üçün qeyri-maddi üsullardan istifadə etməklə xarakterizə olunur. Şirkətin işçiləri, bir qayda olaraq, aşağıdakı imkanlara malikdir:

işəgötürən tərəfindən ödənilən tibbi sığorta;
təkmilləşdirmə kursları;
pulsuz nahar;
korporativ tətillər;
birgə səfərlər.

Amerika şirkətləri qeyri-standart işçi həvəsləndirmə sistemləri axtarır. Məsələn, IBM və AT&T korporasiyaları “ailə motivasiyası” yolunu seçiblər. Orta yaşşirkətin işçilərinin əksəriyyətinin yaşı qırxdan aşağıdır. Bunlar böyüyən uşaqları olan ailə adamlarıdır. Buna görə də, administrasiya çevik cədvəl üzrə işləməyə imkan verir, dayə və ev işçiləri seçməyə kömək edir, korporativ körpələr evi və uşaq bağçaları təşkil edir, ailə tətilləri təşkil edir.

Maddi stimul

ABŞ-da kadrların motivasiya sistemi əmək haqqı sisteminə əsaslanır. Çox vaxt Amerika işəgötürənləri əmək haqqını hissə-bonus sxeminə görə ödəyirlər: saatlıq ödənişüstəgəl mükafatların müxtəlif modifikasiyaları. ABŞ-da ən çox yayılmış bonus variantları Scanlon sistemi və Rucker sistemi altında işçilərin mənfəət bölgüsü sxemləridir.

Scanlon sistemi odur ki, istehsal həcminin maya dəyəri plana uyğun olaraq əmək haqqının payını nəzərə alır və əgər əmək haqqının payı faktiki olaraq az olarsa, o zaman qənaətin məbləği şirkət (25%) və işçilər arasında bölüşdürülür ( 75%). İşçilər üçün nəzərdə tutulan məbləğin bir hissəsi ehtiyat fonduna göndərilir, qalan vəsait isə töhfədən asılı olaraq kollektiv arasında bölüşdürülür. istehsal prosesi. Sistemin ixtiraçısı Cozef Skanlon hesab edirdi ki, işçilər düzgün stimullaşdırılarsa, rəhbərlik fəaliyyətini yaxşılaşdırmaq yolları haqqında çoxlu faydalı məlumatlar alacaq.

Ruker sistemi işçilər əmək haqqının bir dolları baxımından “xalis” məhsulun həcmini artırdıqları üçün mükafat alırlar.

peşəkar təşviq

Kadrları Amerika üsulu ilə həvəsləndirməyin başqa bir yolu, mənimsənilən peşələrin sayına və bacarıq səviyyəsinə uyğun olaraq maaşların ödənilməsidir. Hər bir yeni ixtisas üçün işçiyə bal verilir. Əmək haqqı artımı almaq üçün işçi müəyyən sayda xal qazanmalıdır. Kvalifikasiyaya əsaslanan əmək haqqı fondunun üstünlükləri:

şirkət daxilində işçilərin mobilliyi;
ixtisar işçiləröz ixtisaslı kadrları hesabına;
orta səviyyəli idarəetmənin olmaması;
işin keyfiyyətinin və əmək məhsuldarlığının yüksəldilməsi;
məhsul vahidinə sərf olunan material və insan resurslarına qənaət.

İşçilərin motivasiyasının fransız modeli

Fransada işçilərin motivasiyası buna əsaslanır strateji planlaşdırma, azad rəqabət və sadiq vergi.

Yaponlardan fərqli olaraq fransızlar iş vaxtından artıq işləməyi bəyənmirlər. Hətta standart iş həftəsi Fransa əksər Avropa İttifaqı ölkələrindən beş saat qısadır, cəmi 35 saatdır.

Fransızlar üçün işəgötürəndən əlavə "bonuslar" üstünlük deyil, normadır. Beşinci Respublikada işçilər üçün ən yaxşı qeyri-maddi stimul çevik cədvəl və ya uzaq iş ofisdə olma ehtiyacını aradan qaldırır.

Bir çox başqa ölkələrdə olduğu kimi, fransızlar şirkət hesabına korporativ tibbi sığorta, ipoteka ödənişlərində köməklik, yemək kimi “imtiyazlar” müqabilində şirkətə lütf göstərməyə hazırdırlar. Təkmilləşdirmə kursları üçün ödəniş etməklə, əksinə, bir fransız işçisinin razılığını qazanmaq mümkün deyil.

Fransada əmək haqqı sisteminə iki sahə daxildir: əmək haqqının indeksləşdirilməsi və əmək haqqının fərdiləşdirilməsi.

Əmək haqqının indeksləşdirilməsi bahalaşmadan asılı olaraq - kollektiv müqavilələrdə təsbit olunmuş və həmkarlar ittifaqları tərəfindən ciddi nəzarət edilən fransız işəgötürənlərinin vəzifəsi.

Əmək haqqının fərdiləşdirilməsi - bu, təhsil, ixtisas, iş keyfiyyəti, işçinin hərəkətlilik səviyyəsi nəzərə alınmaqla ödənişlərin hesablanmasıdır. Fərdiləşdirilmiş əmək haqqı üç sxem üzrə hesablanır:

"çəngəl" rəsmi maaşlarəmək haqqının məbləği işlədiyi vaxtdan, şirkətin həyatında iştirakından və ən əsası, həmkarlarının işinin səmərəliliyindən asılı olmayaraq işçinin özünün işinin səmərəliliyindən asılı olduqda.
Sabit əmək haqqı üstəgəl bonus, məbləği əmək məhsuldarlığından asılı olaraq dəyişir.
Fərdiləşdirmənin digər formalarından istifadə: mənfəətdə iştirak, müəssisədə səhmlərin alınması, satış nəticələrinə görə mükafatların ödənilməsi.

Məhsuldarlığın və əməyin keyfiyyətinin artırılmasını stimullaşdıran qismən fransız motivasiya sxeminin üstünlüyü əmək haqqının “özünü tənzimləməsidir”. Bütün işçilər xəbərdardır maliyyə vəziyyətişirkətlər və yaxşı iş üçün qazancın nə qədərinə arxalana biləcəklərini bilirlər.

İşçilərin motivasiyasının Britaniya modeli

Böyük Britaniyada əməyin motivasiyası modeli iki əmək haqqı sistemini nəzərdə tutur: pul və kapital. Hər iki sxem işçilərin əmək haqqının müəssisənin ümumi mənfəətindən asılılığını nəzərdə tutur. "Dəyişən" bir sxem də var. maaş, bu da şirkətin gəlirinə mütənasib olaraq dəyişir. Britaniyalı işçilər və işəgötürənlər arasında bağlanan kollektiv müqavilələrdə işçiləri şirkətin mənfəətinin bir hissəsini ödəməyə məcbur edən bir qayda var.

Fərdi şirkətlər, işçilər şirkətin səhmlərinin bir hissəsini geri aldıqda və mənfəətin və ya gəlirin bir hissəsini səhmlər üzrə faiz şəklində əldə etdikdə, işçilərin səhmdar iştirakını tətbiq edirlər. Əmək payı iştirak edən işçinin ümumi gəliri əmək haqqı (rəsmi maaş), əməyin səmərəliliyindən asılı olaraq mükafat və qoyulmuş kapitaldan asılı olaraq şirkətin mənfəətinin bir hissəsindən ibarətdir.

Mənfəətin bölüşdürülməsi təşviqi modelinin tətbiqi Böyük Britaniyada iş yerlərinin sayını 13% artırmağa kömək etdi. Üstəlik, şirkətin mənfəətinin bir hissəsindən işçilərin gəliri əmək haqqının üç faizindən on faizinə qədərdir və əmək haqqına fərqli yanaşma olan şirkətlərdə analoji vəzifələrdən dörd faiz aşağıdır.

Şirkətin mənfəətində kadrların payı istənilən rütbəli işçiləri öz fəaliyyətini yaxşılaşdırmaq, iş proseslərinə səmimi maraq göstərmək və komandada mehriban və əlverişli atmosfer yaratmağa mükəmməl həvəsləndirir.

İşçilərin motivasiyasının Alman modeli

Almaniyada işçilərin motivasiya sxemi işçinin öz maraqları olan, cəmiyyət qarşısında şəxsi məsuliyyət daşıyan azad insan olduğuna dair dünyagörüşü inamına əsaslanır. Almanlar üçün iqtisadi azadlıq anlayışı ictimai maraqların nəzərə alınmasını və fərdin bazar sistemində yerini müəyyənləşdirməyi ehtiva edir.

Müasir Alman iqtisadi modeli hər bir almanın azad bazara “uyğunlaşa” və sağ qala bilməyəcəyi fikrinə əsaslanır. Buna görə də dövlət sosial bazar iqtisadiyyatı yaradır, onun məqsədi ölkənin bütün sakinləri üçün bərabər yaşayış şəraiti yaratmaqdır.

Korporativ motivasiya sistemlərinin birləşməsi və dövlət sistemi sosial ədalət işçinin daimi gəlirsiz qalmaq qorxusu olmadan peşəkar sahədə daha sərbəst həyata keçməsinə imkan verən kompromislərə gətirib çıxarır.

Tədqiqatçılar əməyin həvəsləndirilməsinin alman modelini və dövlət sosial təminatlarının mövcudluğunu iqtisadi nəzəriyyələri təcəssüm etdirməyin harmonik, optimal yolunun əla nümunəsi hesab edirlər.

İşçilərin motivasiyasının Hollandiya modeli

Hollandiyada maddi motivasiyanın əsasını müavinətlər və təzminatlar təşkil edir. Məsələn, bir işçinin həkimə baş çəkməsi və ya banka getməsi lazımdırsa, işəgötürən şəxsi məsələlərini həll etmək üçün bir neçə saat iş vaxtı verəcək - və bu müddət üçün tam ödəyəcək. Və əgər işçi üç aydan çox xəstəlik məzuniyyətində qalsa, o, kompensasiya almaq hüququna malikdir. əlavə günödənişli məzuniyyət üçün.

İşçilərin motivasiyasının İsveç modeli

Sorğulara görə, dostluq, tərəfdaşlıq və mehriban həmkarlar İsveçdə insanlar üçün əsas prioritetlərdir. İkincisi maraqlı işdir. Lakin isveçlilər maaşları yeddinci yerə köçürdülər.

İsveçdə həmkarlar ittifaqları layiqli əmək haqqı məsələsinə ciddi yanaşır. Kollektivin yenidən müzakirəsi zamanı əmək müqavilələri Həmkarlar ittifaqları iki prinsipə əsaslanan həmrəylik əmək haqqı siyasətini irəli sürür: oxşar vəzifələr üçün əmək haqqının bərabərliyi və maksimum və minimum əmək haqqı arasında fərqin azaldılması.

Həmrəylik mükafatlandırma sistemi bir sıra hədəf vəzifələri həll etmək üçün hazırlanmışdır:

Avadanlıqların yenilənməsini və texnoloji nou-hauların istehsalda tətbiqini stimullaşdırmaq.
Aztəminatlı əhaliyə sosial dəstək göstərin.
Sağlam bazar rəqabəti ruhunu qoruyun.
Bərabər işə bərabər əmək haqqı prinsipinə əməl edin. Bu prinsip o deməkdir ki, eyni ixtisasa malik müxtəlif firmalarda oxşar vəzifələrdə çalışan işçilər işlədikləri müəssisənin gəlirliliyindən asılı olmayaraq eyni əmək haqqı alırlar. Rəsmi maaşların miqdarı sənayedə müəyyən edilir kollektiv müqavilə və şirkətin mənfəətinin həcmindən asılı deyil.

İsveçdə həmkarlar ittifaqlarının fəaliyyəti aşağı gəlirli şirkətlərin sahiblərinə işçilərin maaşlarını aşağı qiymətləndirməyə imkan vermir. İşəgötürənlər əmək haqqını kollektivdə müəyyən edilmiş səviyyədə ödəməyə borcludurlar əmək müqavilələri sənaye səviyyəsi. İsveç həmkarlar ittifaqlarının həmrəylik maaşları ilə bağlı sərt mövqeyi biznesin gəlirliliyini artırmağa kömək edir. Axı müflis olmamaq üçün müəssisə sahibləri istehsalı modernləşdirməyə məcbur olurlar.

Yüksək maaşlı və az maaş alan mütəxəssislər arasında fərqin daraldılması prinsipi əmək haqqının bir pilləli artırılması sistemi formasında həyata keçirilir. Bu, minimum əmək haqqının artırılması və maksimum əmək haqqının aşağı salınması ilə orta əmək haqqının artırılmasına kömək edir. Kollektiv əmək müqavilələrini yenidən müzakirə edərkən həmkarlar ittifaqları az maaş alan işçilərin əmək haqlarının artımının sürətləndirilməsi ilə bağlı bənd daxil etməyə çalışırlar. Belə siyasət iqtisadiyyatın bütün sahələrində yüksək ixtisaslı mütəxəssislərin yetişdirilməsinə yönəlib.

*** * ***

Mədəniyyətin və mentalitetin xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq xarici motivasiya təcrübəsini mənimsəmək lazımdır. Başqalarının fikirlərini düşünmədən köçürmək istədiyiniz nəticəni verməyəcək. Yadda saxlamaq lazımdır ki, motivasiyanın qeyri-maddi üsulları yalnız işçilərin maddi ehtiyaclarını ödədikdə işləyir.

Əməyin motivasiyası və stimullaşdırılmasının dünya təcrübəsi üç modeli - Amerika, Yapon və Qərbi Avropanı fərqləndirir.

Amerika modeli. ABŞ və Kanadada işçinin əmək haqqının məbləği onun fəaliyyətinin nəticələrindən asılıdır.

ABŞ-da çevik əmək haqqı sistemi elə qurulmuşdur ki, sabit əmək haqqı yalnız arta bilər, qazancın bir hissəsi isə ümumi işin nəticələrindən birbaşa asılı olur. ABŞ-da əlavə əmək haqqının əsas növləri: idarə heyətinə bonuslar; kompensasiya ödənişləri təqaüdə çıxdıqda; menecerlər üçün uğurları ilə əlaqəli olmayan xüsusi bonuslar; sabit əsas əmək haqqı ilə mənfəətin məbləğindən asılı olaraq bonuslar; ixtisasartırma və iş təcrübəsi üçün əlavə ödənişlər, şirkət səhmlərinin işçilərə satışı.

Gələcək mütəxəssislər təkcə pul mükafatı ilə deyil, həm də sosial istehlak fondlarından güzəştlər və pulsuz xidmətlər vasitəsilə stimullaşdırılır. Böyük şirkətlər işçilərinə bayram günləri üçün aylıq əmək haqqının 25-50%-i, 13-cü əmək haqqı məbləğində mükafatlar vermək; növbəti tətil üçün ödənişlər etmək; şəxsi istifadəyə verilmiş avtonəqliyyat vasitələrini benzin haqqı ilə təmin etmək; mənzilin dəyərini tam və ya qismən kompensasiya etmək; ailə ilə tətil xərclərini ödəmək; çevik iş qrafiki qurmaq. İstedadlı mütəxəssisləri stimullaşdırmaq üçün "karyerada iki istiqamət" sistemindən istifadə olunur: ya inzibati və rəsmi artım, ya da maaşın tədricən artırılması ilə menecerlərin mükafatlandırma səviyyəsinə qədər eyni vəzifədə işləmək.

Amerika korporasiyalarında işçilərin iki əsas həvəsləndirici proqramı mövcuddur - kompensasiya (daimi əmək haqqı şəklində) və bonus ödənişləri. Əlavə stimullar kimi mükafat bonusları və səhm şəklində gəlir əldə etmək hüququndan istifadə olunur. Bonuslar sabit məbləğ deyil (maaşdan fərqli olaraq) və geniş şəkildə dəyişə bilər. Onlara il ərzində şirkətə göstərilən xidmətlərə görə hesablanmış mükafat kimi baxılır.

Yapon modeli. Yapon korporasiyaları işçilərinin şirkətlərə sadiqliyinə üstünlük verirlər. Yaponiyada hər bir işçi əmindir ki, o, öz şirkəti üçün vacib və lazımlı insandır və onun taleyinin onun çiyinlərindədir. Yapon korporasiyaları bu işçilərə iş yerlərinə zəmanət verir və staj əsasında mükafatlandırma sistemindən istifadə edir. İnsan şirkətdə nə qədər uzun müddət işləyirsə, maaşı və vəzifəsi bir o qədər yüksəkdir. Aylıq əmək haqqı və ildə iki dəfə bonus ödənişlərindən ibarətdir. Bonusun məbləği əmək müqaviləsi ilə müəyyən edilir və yapon işçiləri bonusu əmək haqqının bir hissəsi kimi qəbul edirlər. Böyük Yapon korporasiyaları işçilərə maliyyələşdirilən müavinətlər verir.

Yaponlar inanırlar ki, lider şirkətin istənilən bölməsi tərəfindən həll olunan məsələlərdə səriştəli mütəxəssis olmalıdır (təkmilləşdirmə kursu keçərkən o, hər dəfə mənimsəmək üçün yeni iş sahəsi seçir). Kadr siyasəti yüksək peşəkar kadrlar hazırlamağa, onların yaradıcı və intellektual potensialını səmərəli şəkildə reallaşdırmağa imkan verən güclü motivasiya mühiti formalaşdıran ömürlük məşğulluq, kadrların rotasiyası, reputasiyası, iş yerində təlim sisteminə əsaslanır. Əməyin motivasiyası "ömür boyu əmək haqqı" kimi tanınan xüsusi bir maddi həvəsləndirmə növü ilə təşviq edilir. Onun mənası ondan ibarətdir ki, təkcə əməyin deyil, ilk növbədə, şirkətin işçisi stimullaşdırılır. Əmək haqqının səviyyəsi məhsul istehsalı ilə deyil, işçinin həyatının dəyəri ilə müəyyən edilir.

Qərbi Avropa modeli. Qərbi Avropa şirkətləri əməyin həvəsləndirilməsinin üç modeli ilə xarakterizə olunur: mükafat yoxdur (əməyin stimullaşdırılması funksiyalarını əmək haqqı yerinə yetirir); mükafat, o cümlədən ödənişlər, dəyəri müəssisənin gəlirinin və ya mənfəətinin ölçüsü ilə əlaqədar olan; məbləğləri işin fərdi nəticələri nəzərə alınmaqla müəyyən edilən ödənişləri nəzərdə tutan mükafat.

Mükafatlandırmanın bonus modelləri işçiləri mənfəətdə (şirkətin mənfəətindən illik mükafat), gəlirdə (hər bir işçiyə əmək haqqı ödənilir, məbləği onun istehsal tapşırığının icrasının qiymətləndirilməsinin nəticələri ilə müəyyən edilir) iştiraka cəlb etməklə həyata keçirilir. və şirkətin mənfəətindən asılı deyildir, kapitalda (nominal qiymətə səhmlər şəklində).

Almaniyanın bəzi sənaye müəssisələrində işçinin müəyyən fəaliyyət göstəricilərini əks etdirən potensialından maksimum səmərəliliklə istifadə etməyi öhdəsinə götürdüyü müqavilələr bağlanır. Eyni zamanda, o, iş vaxtından öz mülahizəsinə əsasən sərəncam vermək hüququna malikdir. Nəticədə əmək motivasiyası artır - insan nəinki ona tapşırılan vəzifələri yerinə yetirir, həm də onun fəaliyyətinin idarə edilməsində iştirak edir.

İngiltərə, Fransa və bir sıra digər ölkələrdə mühasibat uçotuna əsaslanan çevik ödəniş sistemi adlanan fərdi keyfiyyətlər bir sıra amillər üçün xüsusi reytinq şkalalarının köməyi ilə işçi, onun xidmətləri və fəaliyyəti.

Təkcə fərdi əmək haqqı deyil, həm də saatlıq əmək haqqından imtina etmək meyli getdikcə daha çox yayılır. Eyni zamanda, maddi həvəsləndirmə sistemi diplomda göstərilənlərə deyil, işçinin faktiki ixtisaslarına diqqət yetirir. Eyni zamanda, yeni biliklərin mənimsənilməsi və qabaqcıl təlimlər təşviq edilir. İşçinin qazancı ona həvalə edilmiş işdən deyil, onun bacarıq səviyyəsindən asılıdır, yəni bacarıq səviyyəsi nə qədər yüksəkdirsə, işçinin qazancı da bir o qədər yüksək olur.

Effektiv işçi motivasiya sistemlərini inkişaf etdirmək üçün ən son üsullardan istifadə edən şirkətə yaxşı nümunə Google Inc.

Google Inc. - ayda 41 milyard 345 milyon sorğu emal edən dünyanın ilk ən populyar (77,04%) Google axtarış sisteminə sahib olan Amerika şirkəti (bazar payı 62,4%). Dünyanın ən böyük onlayn reklam sistemi olan Google AdWords bu axtarış sistemində işləyir. Şirkət 4 sentyabr 1998-ci ildə üç nəfər tərəfindən yaradılmışdır: Sergey Brin, Larri Peyc və Erik Şmidt. Şirkətin bazar kapitallaşması təqribən 160 milyard dollardır (sentyabr 2008). Google dünyanın ən qiymətli brendlərindən biridir.

Ən bahalı brendlərə malik şirkətlərin təcrübəsinin göstərdiyi kimi, hazırda bazarda liderliyin uğurunun vacib amillərindən biri həm şirkət daxilində, həm də ayrı-ayrı firmalar arasında əməkdaşlıqdır.

Şirkətin əsas ofisi ABŞ, Kaliforniyada yerləşir. Dünyada Google-da 20 minə yaxın işçi çalışır.

Google son beş il ərzində dünyanın ən yaxşı işəgötürənləri seçilib. Bu brend etimada əsaslanan və siyasətə biganə bir mədəniyyət üzərində qurulub; mənfəətin hamı tərəfindən paylaşıldığı bir mədəniyyət.

İstənilən təşkilatda kadrlar şöbəsi hər bir işçinin motivasiyasını və təşkilata bağlılığını təmin etməlidir.

İstənilən təşkilatda insan resursları departamenti bir problemlə üzləşir: o, işçilərin yüksək motivasiyalı olmasını və təşkilata ürəkdən bağlı olmasını təmin etməlidir. Müəyyən mənada HR öz işçilərinə xidmət göstərməli, onlara müştəri kimi yanaşmalı və müştərilərinin ehtiyaclarını ödəmək üçün hər şeydən istifadə etməli, onları fəal şəkildə dəstəkləməlidir.

Brend adı	Region/mənşə ölkəsi	Brend dəyəri, milyon ABŞ dolları	Brend dəyərində dəyişiklik
	Texnologiyalar
	Texnologiyalar

	Biznes xidmətləri
	Texnologiyalar

İlk növbədə, kadr dəstəyi aşağıdakılarla ifadə olunur:

Pulsuz yeməklər;

Ofisdən çıxmadan tibbi yardım, masaj;

Ofisin yaxınlığında hər kəsin pulsuz məşq edə və oturaq işdən istirahət edə biləcəyi idman kompleksi;

İşçi ailələrinə dəstək. Gənc valideyn əlavə 7 həftəlik məzuniyyət alır;

Təhsilə və təlimə xərclənən vəsaitlərin ödənilməsi.

Bir çox işçilər üçün standartlaşdırılmayan iş sahəsinin və gündəlik iş rejiminin əla təşkilini də qeyd etmək lazımdır - əsas odur ki, ofisdə gündə müəyyən sayda saat sərf etmək deyil, tapşırığı yerinə yetirməkdir.

Google öz strategiyasında yalnız ən yaxşı və ən innovativ həlləri tanıyır. Bu, HR proqramlarına da aiddir. Google üçün bunlar klassik HR proqramlarıdır - Performans İdarəetmə, əmək haqqı və bonusların planlaşdırılması (Kompensasiya və Müavinətlər), İstedadların İdarə Edilməsi. Onların hazırlanmasında təkcə kadrların idarə edilməsi üzrə mütəxəssislər deyil, həm də şirkət mühəndisləri iştirak ediblər. Üstünlük ondan ibarətdir ki, proqramlar həm də HR menecerləri və mühəndislər vasitəsilə hər bir ölkə üçün uyğunlaşdırılır.

Bundan əlavə, şirkət həm işçilərinin peşəkar bacarıqlarının daimi inkişafı, həm də digər bölmələrin mühəndisləri, satış işçiləri üçün menecerlik təlimləri ilə fəal məşğul olur. Mühəndislərin hazırlanması prosesi şirkətin Mountain View (Kaliforniya) şəhərində yerləşən baş ofisində baş verir. Həmçinin, müxtəlif onlayn proqramlar əlavə olaraq hazırlanmış və fəal şəkildə istifadə edilmişdir, müxtəlif mövzularda Techtalks keçirilir. Google işçilərə almaq üçün pul ödəyir əlavə təhsil(ildə 6000 avroya qədər) bir şərtlə ki, bu, görülən işə aid olsun və tələbə yaxşı və əla qiymətlər alsın. ABŞ və Avropa ofislərində təcrübə keçmək, beynəlxalq layihələrdə işləmək üçün geniş imkanlar mövcuddur. Tədricən məşqçilik sistemi də sınaqdan keçirilir.

Google Inc-in təhlilinin yekunu. bunu demək lazımdır bu şirkət 2009-cu ildən bu günə kimi reytinqdə birinci yerdədir” ən yaxşı şirkətlər məşğulluq üçün”. Forbes jurnalının keçirdiyi anonim sorğuya əsasən, Google ikinci yerdə, birinci yerdə isə konki sürmək və ofisdə konki sürmək mümkün olan Facebook şirkəti qərarlaşıb.

ilə başqa bir şirkət səmərəli sistem Cinnabon (Cinnabon Inc.) dünyanın 60 ölkəsində 1200-dən çox kafe və çörək bişirən ləzzətli darçınlı çörəklər brendidir. Şirkət Səudiyyə Ərəbistanında ən güclü mövqeyə malikdirmi? Ərəbistan, Birləşmiş Ərəb Əmirlikləri, Misir və İordaniya. Çin? - şirkət olmayan yeganə ölkə. Cinnabon praktiki olaraq yeganədir uğurlu franchiseşirniyyatı sevdikləri və çörəkləri şokolad və karamellə örtdükləri Yaxın Şərqdə.

2013-cü ilin sonunda şirkətin dünya üzrə ümumi satışları 900 milyon dolları keçib.Cinnamon şirkətin adında da əks olunub, ingiliscə cinnamon - cinnamo). İlk Cinnabon kafesi 1985-ci ildə Sietldə (ABŞ) açılıb.

İşçilərin motivasiyası sahəsində şirkətin fərqləndirici xüsusiyyətlərindən biri işçilər üçün xüsusi xəmir və/və ya xüsusi içkilərin satışı üçün keçirilə bilən müxtəlif müsabiqələrin keçirilməsidir ki, bu da işçilər üçün əlavə motivasiyadır. təsirli üsul orta çek və gəlir artımı.

Məsələn, 2013-cü ildə şirkət Moskvada çörək zavodları arasında ayda ən çox satılan Cinnapacks və orta çekin artırılması üçün müsabiqə keçirdi. Hər bir kafe üçün məqsəd son üç ayda orta hesabla müqayisədə orta çeki 5% artırmaq idi. İşçilərin həvəsləndirilməsi üçün mükafat fondu yaradılmış, müsabiqənin şərtləri və mükafatlandırma sistemi barədə izahat söhbəti aparılmışdır. Gəlir məqsədləri, çeklərin sayı və orta yoxlama hər gün üçün planlaşdırılıb ki, işçilər hər gün əldə edilən nəticəni görə bilsinlər. Həm də işçilər arasında idmana marağını qorumaq üçün rəhbərlik komandası gündəlik olaraq bütün iştirakçılara dörd çörək zavodunun nəticələri ilə reytinq göndərirdi. Çörək sexlərində bu motivasiya proqramı nəticəsində satışlar orta hesabla 30% artıb.

Motivasiya əsas məhsuldarlığı artırır. Yüksək motivasiyalı işçi əslində daha yaxşı işləyir. İşçiləri yaxşı işləyən təşkilatlar ümumilikdə daha yaxşı işləyirlər. Şirkət işçilərin motivasiyasını artırmaq və iş keyfiyyətini artırmaq üçün praktikada özünü doğrultmuş bir neçə əsas yoldan istifadə edir.

Birincisi, görülən işin uğur dərəcəsini ölçmək üçün tabeliyində olanlara təlim keçin. Fəaliyyətlərinə daim nəzarət edən işçilər öz peşəkarlıqlarının artdığını hiss edə bilirlər. Buna necə nail olmaq olar? İstənilən iş məqsədi sadə qiymətləndirmə sistemində ölçülə bilər.

İkincisi, işçilərdən işlərinin nəticələri barədə soruşun. Nə qədər çox məlumat olarsa, motivasiya bir o qədər yüksək olar. Başqalarından işləri haqqında daha çox soruşmağa çalışın. Gördükləri işlər haqqında düşünməyə və konkret nəticələr haqqında hesabat verməyə məcbur etmək üçün tabeliyində olanlara suallar verin. Bu, işçinin özünü məlumatlandırma səviyyəsinin artmasına təkan verir, məlumatlara sahib olmaq daxili motivasiyaya kömək edir.

Üçüncüsü, şirkətdə qəbul edilmiş əmək haqqı sisteminin tabeliyində olanlara izahat. Mükafatlarda və mükafatlarda özbaşınalıq motivasiyanın artmasına deyil, kinsizliyə gətirib çıxarır. Yeni proqram tavandan götürülərsə, işçilər rəhbərlərin onlara hörmət etmədiyini hiss etməyə başlayırlar. İşçilərə mahiyyətini ətraflı izah edin yeni proqram stimullar, onun məqsəd və vəzifələri.

Dördüncüsü, bilik motivasiyası. İstənilən işdə peşəkarlığa nail olmaq üçün işçi öz ixtisası üzrə ən yaxşı olmağa çalışmalıdır. Öyrənməyə həvəsli olan insan mütləq mövqedə böyüyəcək və əlavə bacarıqlar inkişaf etdirəcək. Buna görə də bilik və öyrənməni mükafat və həvəsləndirici amil kimi istifadə edə bilərsiniz.

Beşincisi, qrupun kollektiv töhfəsinə görə fərdlərin mükafatlandırılması. Komanda işi dövründə insanlar çox vaxt fərdi nailiyyətlərinin hesaba alınmadığını hiss edirlər. Şirkətlər bütövlükdə qrupun uğurunu etiraf etməyə daha çox hazırdırlar. Bununla belə, menecer komanda üzvlərini fərdi səviyyədə də təşviq etməlidir. Yalnız bu yolla onların şəxsi motivasiyasını artıra bilər.

Altıncısı, tapşırıqları aydınlaşdırın. Tabeçiliyində olan şəxs nə etdiyini, niyə bunu etdiyini və işini nə dərəcədə yaxşı yerinə yetirdiyini başa düşməlidir. Tədqiqatlar göstərdi ki, tapşırıqların aydınlığı işçilərin motivasiyasına daha çox təsir edir. Şirkət işçilərə ümumi işə öz şəxsi töhfələrini görməyə kömək edərsə, həmçinin işçilər işlərinin müntəzəm, tez və dəqiq qiymətləndirilməsinə əmin ola bilsələr, böyük nəticələr əldə edə bilərlər.

İşçilərin motivasiyasının vacib aspektlərindən biri rəydir. Əgər menecerdə şirkətin iyerarxiyasının aşağı səviyyəsində baş verənlər barədə hərtərəfli məlumat olsaydı, o zaman bir çox uğursuzluqların qarşısı alına bilərdi. ölümcül səhvlər. Bununla bağlı Cinnabon rəy verir. Yaxşı bir menecer öz işçilərini işdə dəyərli olduqlarına əmin edir.

Bir misal rəy"Şərəf lövhəsi" kimi xidmət edə bilər - işçiləri yalnız "maaş üçün işləmək" üçün deyil, həm də maraqlandırmaq üçün əla vasitədir. ümumi vəziyyətçörək sexində biznes. Məsələn, belə bir lövhəyə işi yaxşı nəticələrə səbəb olan işçilərin fotoşəkillərini yerləşdirərkən.

Nişanlar, təqvimlər, dəftərlər, şirkət loqosu olan qələmlər təkcə “yadlar üçün” reklam materialları deyil, həm də “özləri üçün” motivasiyadır. İnsan sosial varlıqdır və belə xırdalıqlar özünü komandanın daha dolğun bir hissəsi kimi hiss etməyə imkan verir. Bu, effektiv komanda işi üçün çox vacibdir.

Bununla belə, unutmaq olmaz ki, maddi maraq, “maliyyə motivasiyası” olmadıqda, Fəxri lövhə şəklində heç biri marağa kömək etməyəcək. Eyni zamanda, işçiləri yalnız maddi cəhətdən həvəsləndirməklə, ən perspektivli olanları itirə bilərsiniz - başqa bir şirkət onlara daha "dadlı" maliyyə motivasiyası təklif edərək, sadəcə onları qabaqlaya bilər. Və ya eyni, lakin özünü həyata keçirmə ehtiyacına uyğun gələn ilə birlikdə. Bu motivasiya üsulları tələb edir harmonik birləşmə və kombinasiyada istifadə edilməlidir. Onda motivasiya həqiqətən uğurlu olacaq və işçilərin işi səmərəli olacaq və təkcə əmək haqqı almağa deyil, həm də bütövlükdə şirkətin rifahının yaxşılaşdırılmasına yönəldiləcək.

Şəkil 10-da SC Johnson motivasiya sisteminin diaqramı göstərilir. Dünyada hər gün yüz minlərlə ailə istehsal edən bir şirkətin məhsullarından istifadə edir böyük məbləğ evdə qulluq məhsulları. Onlardan bəziləri bunlardır: Mister Muscle, Kiwi, OFF! və qeyriləri.

Şəkil 10 - SC Johnson motivasiya sisteminin elementləri

Şirkətin yeni peşəkar bacarıq və biliklər əldə etmək üçün daimi stimullaşdırılması üstünlüyü var - dəstək alaraq, işçi karyera nərdivanında irəliləyir. Şirkətin veb saytında işçilərin SC Johnson-da işləmək haqqında ən yaxşı şeyi yazdıqları son rəy sorğusundan bəzi real həyatdan sitatlar var:

"Ən yaxşı olmağa çalışırıq"

“Şirkətin işçilərə münasibəti”

"Brend, dəstək və açıqlıq"

“Mədəniyyət, ab-hava, ailə “ruhu”.

"Rahat, lakin səmərəli iş tərzi"

NİKOLAY DRYAXLOV Fəlsəfə elmləri doktoru, professor,
rus-alman direktoru təhsil proqramı
Sahibkarlıq, Biznes və İdarəetmə MDU
EVGENI KUPRIANOV"Ələddin R. D." şirkətində HR məsləhətçisi

Müasir idarəetmədə motivasiya aspektləri getdikcə daha çox əhəmiyyət kəsb edir.
İşçiləri həvəsləndirmək üçün şirkətlər həm maliyyə, həm də qeyri-maliyyə mükafatlandırma üsullarından istifadə edirlər.
Əhəmiyyətli rol maddi həvəsləndirmə ilə əlaqəli olmayan motivasiya üsullarına verilir.

Motivasiya və stimullaşdırma probleminin ölkəmizdə öz tarixi var. SSRİ dövründə, məşhur NOT-dan başlayaraq, bu sahədə daim eksperimentlər aparılırdı və qabaqcıl komandaların təcrübəsi bütün ölkədə yayılmağa çalışırdı. Qərb və Amerika klassikləri daim təhlil edilirdi - Maslow, Herzberg, Argyris, McGregor və s. 70-ci illərin sonu və 80-ci illərin əvvəllərində. Keçən əsrdə insan münasibətləri sisteminin təhlilinə çox diqqət yetirildi, insan amili, xüsusilə General Motors, IBM, Yapon "keyfiyyət dairələri"nin təcrübəsi. 80-ci illərin ikinci yarısında - 90-cı illərin əvvəllərində. ESOP konsepsiyasının təhlili ilə bağlı məqalələrin diqqətini çəkdi - İşçi Stok Sahiblik Planı. Bununla belə, son 10-12 ildə əməyin həvəsləndirilməsi və stimullaşdırılması nəzəriyyəsi və praktikasında demək olar ki, tam sakitlik yaranıb. Daxili əmək sosiologiyası və xüsusən də bir vaxtlar çiçəklənən sənaye sosiologiyası demək olar ki, puç olub.

İndi Rusiya iqtisadiyyatında iqtisadi artım və nisbi sabitləşmə prosesləri ilə yanaşı, bu sahədə də ciddi dəyişiklik baş verib. Dövlət, özəl, korporativ müəssisələr praktikada hiss edirdilər ki, əməyin həvəsləndirilməsi və stimullaşdırılmasının yeni müasir formalarını tapmaq üçün “qlobal qızdırma səyləri”nə inteqrasiya olmadan bazar münasibətlərinin inkişafı və uğuru mümkün deyil. Eyni zamanda, Qərbi Avropanın bir çox ölkələrində və ABŞ-da şirkətlərin və firmaların kadr idarəçiliyinin motivasiya aspektləri böyük əhəmiyyət kəsb edir və bu motivasiya üsulları və təcrübəsi Rusiya torpağına uğurla ötürülə bilər.

Əmək motivasiyasının yeni formalarını axtarın
Qərbi Avropa ölkələrində

Bu məsələ ilə bağlı Avropa araşdırmalarına misal olaraq Tapani Alkulanın Finlandiyada apardığı əmək motivasiyası ilə bağlı araşdırmanı göstərmək olar. O qeyd edir ki, işçilər üçün işlədikləri təşkilat vaxtlarının əhəmiyyətli hissəsini keçirdikləri yerdir və buna görə də insanların işləmək istədikləri mühit və iş haqqında gözləntiləri maraqlıdır. Müəllif bu cür gözləntilərin bütün kainatını "iş oriyentasiyası" adlandırır. Bu problemin iki aspekti var.

I. Kəmiyyət aspekti - həyatda hansı yeri iş tutur və ya "işin mərkəziliyi" ("iş mərkəzi"). Alcula onu müəyyən edən bir neçə dominant müəyyən edir:

b. Ailə vəziyyəti. Ailə nə qədər əhəmiyyətlidirsə (əgər varsa), işə bir o qədər az diqqət yetirilir və əksinə.

V. Cinsi aspekt. Genderin təsiri təkcə ailə daxilində deyil, həm də daha ümumi mənada ailə vəziyyətindən asılı olmayaraq cinsi qadın və ya kişi özünüdərkinin, özünü identifikasiyasının göstəricisi kimi ənənəvi gender rollarının göstəricisi kimi şərh edilə bilər.

O, iş və istirahət arasındakı əlaqə problemini də nəzərdən keçirir. Burada biz İsveç və Finlandiyadan olan məlumatlardan istifadə edirik ki, bu da hər iki ölkədə işin həyatda əhəmiyyətinin azalmağa meylli olduğunu göstərir. İsveçdə bu, asudə vaxtın rolunun artmasına, Finlandiyada isə güclü protestant etikasına görə ailənin rolunun artmasına səbəb olur.

II. Keyfiyyət aspekti. Burada “mükafat üçün iş” anlayışından istifadə edilir və hansı mükafatın üstünlük təşkil etdiyi sualı ortaya çıxır. Bu problemi inkişaf etdirmək üçün Alcula qısaca keçmişə müraciət edir. Qədim yunanlar üçün, onun fikrincə, iş alçaldıcı bir şey deyildi, çünki o, təbii idi və fayda, gözəllik və xoşbəxtlik gətirdi; lakin afinalı üçün işi özlüyündə bir məqsəd hesab etmək fikri mənasız olardı.

Alcula aşağıdakı maraqlı müqayisə aparır: o, "iş zəhməti" indeksini aşağıdakı düsturla hesablayır:

burada w iş günlərinin sayı, c günlərin ümumi sayıdır. Heyvanlarda bu göstərici təxminən 1, Kalahari səhrasının sakinləri üçün 0,11 - 0,31, standart Avropa ailəsində (iki böyük - iki uşaq) - 0,36-dır.

İşdən gözləntilərin üç əsas növü var - instrumental, dəyərli və sosial. Instrumental dedikdə, Alkula ilk növbədə müxtəlif növ maddi həvəsləndirmələri başa düşür, məsələn, normal yaşayış şəraitinin təmin edilməsi; dəyər altında - ümumi olaraq mənəvi məmnunluq kimi təsvir edilə bilən müxtəlif növ istəklər və sosial altında - cəmiyyətdə müəyyən bir funksiyanı yerinə yetirmək arzusu.

Maraqlı bir araşdırma aparıldı və respondentlərə iki sual verildi. Sorğunun birinci hissəsində respondentlərdən ideal işlərinin keyfiyyət xüsusiyyətlərini adlandırmaq istənilib. Aşağıdakılar adlanır: başqalarından müstəqillik; müxtəliflik; nəticəni görmək bacarığı; cəmiyyətə fayda vermək imkanı; həmkarları ilə yaxşı münasibətlər; yüksək qazanc; iş rahatlığı; yaradıcılıq imkanı; stress olmaması; böyümə ehtimalı; əsərin məzmunu özlüyündə bir son kimi. Məlum oldu ki, qadınlar üçün kişilərdən daha çox işin faydaları və sosial aspektləri, "ağlar" ilə müqayisədə "boz yaxalar" üçün - yüksək qazanc və iş rahatlığı.

İkinci suala: “Ən az görmək istədiyiniz işin xüsusiyyətlərini adlandırın” sualına aşağıdakı cavablar alındı: monotonluq; pis, qeyri-sağlam iş şəraiti; stress, narahat iş saatları; azadlığın olmaması; komandada pis münasibətlər; sevmədiyiniz iş; işin nəticəsini görə bilməmək; aşağı qazanc; karyera yüksəlişinin qeyri-mümkünlüyü; cəmiyyət üçün faydasız iş; yaradıcılığın olmaması. Nəhayət, 1%-dən az hissəsi istənilən işin onlara yaraşacağını bildirib.

İndi isə kadrların motivasiyasının konkret üsullarına keçək.

ABŞ və Qərbi Avropada PFP sistemi

İşçinin fəaliyyətinin səmərəliliyinə və aldığı əmək haqqının miqdarına uyğunluq problemlərini həll etmək üçün "İşin nəticəsi üçün ödəniş" sistemindən - "məsuliyyətə görə haqq" (bundan sonra - rahatlıq üçün - PFP) istifadə olunur. PFP, işçinin aldığı mükafatın fəaliyyətlərin icrasında fərdi və qrup fərqlərindən asılı olduğu hər hansı bir mükafatlandırma metodunun istifadəsinə aiddir. Bu, çevik əmək haqqı sistemində, dəyişən əmək haqqı sistemində, “yağlı pişik” sistemində konkret şəkildə ifadə olunur. 1999-cu ildə əldə edilmiş məlumatlara görə. 23-cü İllik Hewitt Associates Maaş Artım Sorğusu, əvvəlki altı il ərzində şirkətlərin PFP proqramlarına göndərdiyi vəsaitlərin faizi 50% artıb.

Bir çox növləri var çevik ödəniş sxemləri. Əsas olanları qeyd edəcəyik.

1. Komissiya. Bu, bəlkə də ən sadə və eyni zamanda ən qədim PFP sxemidir. Onun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, işçi (ilk növbədə bu, satış agentlərinə aiddir) ondan mal alarkən müştərilərin ona ödədiyi məbləğlərin müəyyən faizini alır. Komissiyalar əsas əmək haqqı ilə birlikdə və ya ondan asılı olmayaraq tam məbləğdə istifadə edilə bilər əmək haqqı işçi. Komissiyalar ən "birbaşa" PFP sxemi olsa da, onların populyarlığının zirvəsi, şübhəsiz ki, keçmişdə olmuşdur (buna görə də böyük reklam şirkətləri ABŞ yalnız onlardan istifadə edir. Walt Disney Co.)

2. Qarşıya qoyulmuş məqsədlərin yerinə yetirilməsi üçün nağd ödənişlər. Bu, PFP planlarının ən çox yayılmış növüdür (bəzi hesabatlara görə, PFP-dən istifadə edən şirkətlərin 61%-i bu növ mükafatlardan istifadə edir). Bu cür ödənişlər (onları mükafat adlandırmaq məqsədəuyğun olardı) bir qayda olaraq, işçi əvvəlcədən müəyyən edilmiş müəyyən meyarlara cavab verdikdə həyata keçirilir. Onların arasında ola bilər iqtisadi göstəricilər, keyfiyyət göstəriciləri, işçinin digər şəxslər tərəfindən qiymətləndirilməsi. Hər bir şirkət təyin edir öz məqsədləri bu cür və bəzən olduqca qeyri-adi olurlar. Beləliklə, məsələn, tamamilə gözlənilmədən şirkətdə yenilik tətbiq olundu United Airlines Inc.. 2000-ci ildən başlayaraq şirkət rəhbərlərinin aldıqları mükafatın məbləği qismən adi işçilərin işindən məmnunluğundan asılı olacaq. UAI. Bu məmnunluq müstəqil audit şirkəti tərəfindən ölçüləcək. Hazırda hətta müəllimlərə tələbələrinin göstəricilərinə görə maaş vermək üçün AXCP sxemlərinin tətbiqindən danışılır.

3. İşçinin dəyərinin tanınması kimi xüsusi fərdi mükafatlar. Birincisi, bu, şirkətin hazırda təcili ehtiyac duyduğu bacarıqları mənimsəmələri üçün işçilərə ödənilən xüsusi bonuslar ola bilər (sözdə qaynar bacarıqlar). İkincisi, bu, müəyyən müddət ərzində təşkilatda işləmiş işçilər tərəfindən alınan şirkətə sadiqlik üçün bonuslar ola bilər. Bu cür bonuslar, getməsi şirkət üçün çox arzuolunmaz olan mütəxəssislərə də ödənilə bilər. Üçüncüsü, bu, şirkətin "ulduzlarına" verilən mükafatlar ola bilər.

4. Mənfəət bölgüsü proqramları. Bu sxemə görə işçilər şirkətin qazancının müəyyən faizini alırlar. Bu cür sxemlər iki şəkildə istifadə edilə bilər. Bir tərəfdən, bu proqramlar fərdi mükafatlar kimi tətbiq oluna bilər, bu halda işçi öz işini yaxşı yerinə yetirirsə, qazancın əvvəlcədən müəyyən edilmiş faizini alır. Digər tərəfdən, şirkət bütün işçilər üçün (və ya bir vahid üçün) mənfəətin bölüşdürülməsi sxemi qura bilər: bu halda, bu, əla əməyi mükafatlandırmağın bir yolu deyil, şirkət işçilərini psixoloji cəhətdən birləşdirən bir üsuldur.

5. Səhmlər və onları almaq üçün opsionlar. Belə bir sxemlə işçi rəsmi olaraq "canlı" pul şəklində heç bir ödəniş almır. Bunun əvəzinə şirkətin direktorlar şurası işçiyə mülkiyyətdə müəyyən sayda səhm vermək və ya sadəcə ona müəyyən ölçülü səhmlər paketini almaq hüququ vermək qərarına gəlir.

AXCP-nin üstünlükləri göz qabağındadır. İşçinin aldığı mükafatın fəaliyyətinin səmərəliliyi ilə sıx əlaqəsi həm işçiyə, həm də şirkətə dividendlər gətirir. Bəzi məlumatlara görə, tipik bir PFP proqramı təşkilat məhsuldarlığını 5 - 49%, işçilərin gəlirlərini isə 3 - 29% artırır. İşçi yaxşı çıxış edərsə, daha çox pul qazanmaq imkanı əldə edir, həmçinin fəaliyyətini qiymətləndirmək üçün meyarlar əldə edir. Şirkət isə motivasiyalı işçilər əldə edir: insanlar daha çox qazanmaq üçün daha çox iş görməyə çalışır, rəqabət apara bilməyənləri isə uyğun fəlsəfəyə malik yeni işçilər əvəz edir.

Bu cür metodları effektiv tətbiq etmək üçün şirkətin əməl etməli olduğu bir neçə məqamı qeyd etmək lazımdır. Birincisi, bu təşkilat mədəniyyətinin qiymətləndirilməsi PRP istifadə edərək. İkincisi, bazar vəziyyətinin təhlili. Mütəxəssislərin orta bazar əmək haqqı haqqında məcburi biliklərə əlavə olaraq, şirkət hazırda təcili ehtiyac duyulan bacarıqlara sahib işçiləri ayrıca həvəsləndirməlidir. Üçüncüsü, bu operativ hərəkət, bu, həm ödənişlərdə gecikmələrin olmaması, həm də mövcud PFP planlarının müntəzəm auditi və zəruri hallarda onlara yenidən baxılması deməkdir. Dördüncü, uzunmüddətli proqramlar həyata keçirilir. İşçilər hiss etməlidirlər ki, PFP birdəfəlik motivasiya deyil, uzunmüddətli investisiyadır. insan resursu. Beşinci, "ulduz" mükafatı, yəni. şirkətin işinin səmərəliliyi risk altında olan işçilər. Altıncıda, menecerləri gücləndirmək. Bəzi şirkətlər (məsələn MCI) idarəetmə sistemi yüksək dərəcədə qeyri-mərkəzləşdirilmişdir və menecerlər öz ixtiyarında olan pul hovuzunu alır və sonra müstəqil olaraq işçiləri arasında bölüşdürürlər. Və nəhayət təcrübə. PFP sisteminin tətbiqinə yaradıcı yanaşmanın bariz nümunəsi şirkət işçilərinin istifadə etdiyi “riskə qarşı ödəniş” sxemidir. Xerox iştirak edir informasiya texnologiyaları. İşlərinə görə mükafat almaq üçün maaşlarının müəyyən faizindən imtina edirlər, amma səmərəli iş imtina etdikləri məbləğdən ən azı iki dəfə çox məbləğ alırlar.

Təbii ki, AXCP-nin tənqid olunduğu məqamlar da var. Lakin bu tənqidin böyük əksəriyyəti sistemə deyil, onun istifadə olunduğu uğursuz yollara yönəlib. Tez-tez sual doğuran odur ki, bir işçinin mükafatlandırılması əsasən menecerin subyektiv rəyi ilə müəyyən edilir, o, işini yaxşı görən tabeliyində olanlar arasında əhəmiyyətli fərqləri müəyyənləşdirmək və təsvir etməkdə çətinlik çəkir. Bu, AXCP ilə bağlı qarşıya çıxan əsas çətinliklərdən biridir. Bunun öhdəsindən gəlmək üçün şirkət yalnız şəxsi bəyənmə və bəyənməmələrə əsaslanmayan müstəqil qiymətləndirmə metodlarından istifadə etməlidir. İkinci tənqid məqamı ondan ibarətdir ki, bəzi tədqiqatçıların fikrincə, PFP komanda işinə düzəlməz zərbə vurur, işçilər arasında lazımsız rəqabət yaradır (baxmayaraq ki, bu gün “komanda mükafatlarından” getdikcə daha çox istifadə olunur). AXCP başqa əsaslarla da tənqid olunur. Eyni zamanda, bu sistem işçilərin yüksək motivasiyası, onlardan gəlirin artması və nəticədə bütün şirkətin mənfəətinin artması şəklində təşkilata böyük dividendlər gətirir.

Qeyri-maliyyə mükafatları

Söhbət iş yeri seçərkən və bu barədə təəssürat yaradanda çox vaxt həlledici rol oynayan işçilərin əmək haqqının ödənilməsi yollarından gedir. Çox sayda şirkət indi çox şey ödəyə bilər. Başqa bir sual budur ki, bu yüksək maaş digər - qeyri-maddi (qeyri-maliyyə) mükafat kateqoriyaları tərəfindən dəstəklənəcəkmi? Və çox vaxt bu sual həlledici olur. Qeyri-maddi, daha doğrusu, qeyri-maliyyə mükafatları, şirkətlərin işçilərini yaxşı işə görə mükafatlandırmaq və onların motivasiyasını və şirkətə bağlılığını artırmaq üçün istifadə etdikləri, birbaşa mükafatlandırma ilə əlaqəli olmayan bütün üsullara aiddir.

Müxtəlif qeyri-maddi mükafatların böyük bir çeşidi var. Artıq qeyd edilmişdir ki, hər bir firma öz PFP proqramlarını tərtib edə bilər, lakin bu, daha çox qeyri-maliyyə mükafatlarına aiddir. Buna görə də, qeyri-maliyyə mükafatlarının ümumi qəbul edilmiş təsnifatı yoxdur və transfer sistemləri ən çox yayılmışdır.

Birincisi, planlaşdırma faydaları. İlk növbədə, bunlar işçinin qeyri-iş vaxtının (tətil və məzuniyyət günləri, müvəqqəti əlillik müddəti, nahar fasilələri və istirahət) ödənilməsi ilə bağlı tədbirlərdir. Bu cür faydaların ekstremal halı ödənişdir analıq məzuniyyəti. Bundan əlavə, bu, işçi üçün çevik iş qrafikinin təmin edilməsidir. Və nəhayət, son vaxtlar “bank” sistemi çox populyardır. qeyri-iş günləri". İşçiyə ildə müəyyən sayda günlər verilir ki, o, işləməyə bilər (adətən bu rəqəm məzuniyyət stavkasının və məqbul sayda istirahət günlərinin cəmidir) və o, qeyri-iş günlərindən istifadə etmək imkanı əldə edir. öz mülahizəsinə.

İkincisi, maddi qeyri-maliyyə mükafatları. Bu bloka şirkətin istifadə etdiyi bütün maddi həvəsləndirmələr daxildir. İlk növbədə bunlar şirkətin öz işçilərinə etdiyi müxtəlif hədiyyələrdir. Bunlar kiçik suvenirlər, işçinin şirkət üçün əhəmiyyətinin simvolu kimi daha böyük hədiyyələr ola bilər, ailə hədiyyələri(məsələn, Amerika şirkətlərində Pasxa üçün vetçina və ya Milad üçün hinduşka), ad günləri, teatr biletləri, uşağın doğulması münasibətilə hədiyyələr. Bundan əlavə, bura həm də işçilər üçün müxtəlif maliyyə “indulgensiyaları” daxildir. Bu, ilk növbədə tibbi sığorta üçün ödənişlər, eləcə də güzəştli proqram üzrə kreditlər və şirkətin məhsullarının alınmasına endirimlərdir.

üçüncü, müxtəlif korporativ tədbirlər bilavasitə işlə bağlı olmayan. Bunlar əlamətdar hadisələrə (şirkətin yubileyi, yeni məhsul modelinin buraxılması və s.) həsr olunmuş şirkətdaxili bayramlardır. Bundan əlavə, işçilərin ailələrini dəvət etmək hüququ olan müxtəlif tədbirlər ( Yeni il, Müstəqillik Günü), şirkət tərəfindən şəhər xaricinə və görməli yerlərə səyahətlər. Eyni kateqoriyaya biz ödənişli mərkəzləşdirilmiş naharları və bəzi firmalar tərəfindən iş gününün bitməsindən sonra keçirilən a la bufet ziyafətlərini daxil edərdik.

Dördüncü, adlandıracağımız mükafat növü "mükafatlar-təşəkkürlər". Qeyri-maddi mükafatların bu kateqoriyası, fikrimizcə, ən əhəmiyyətlidir. Əvvəla, bunlar işçilərə işlərinə görə elementar təriflərdir. Təbii ki, bir çox şirkətlər (xüsusən də böyük şirkətlər) şifahi təriflə məhdudlaşmır. Mediada yazılanları saymasaq kütləvi informasiya vasitələri və görkəmli yerlərdə fotoşəkillər çəkərək, işçilərin əməyini başqa üsullarla xatırlamağa çalışırlar. Məsələn, Walt Disney Co. aşağıdakı təcrübə tətbiq olunur: Disneyland Parkın əsas küçəsində kafenin pəncərələri ən dəyərli işçilərə həsr olunub və Southwest Airlines şirkət işçilərinin şərəfinə xüsusi təyyarə buraxıb (onların adları aerobusun içərisində əbədiləşdirilib). Nəticədə Walt Disney Co-nun uğuru. hamıya məlumdur ki, Southwest Airlines oxşar şirkətlər arasında ən aşağı işçi dövriyyəsinə malikdir.

Beşinci, işçinin statusunun dəyişməsi ilə bağlı mükafat. Bu bloka təkcə yüksəliş deyil, həm də şirkətin hesabına işçinin təlimi daxildir (bunun ardınca tez-tez irəliləyiş olur); bir işçinin məruzəçi və ya mühazirəçi kimi dəvət edilməsi (bu cür mükafat onun yüksək qiymətləndirilməsini göstərir. peşəkar keyfiyyətlər və ona özünü yeni vəzifədə sınamaq imkanı verir), daha maraqlı və ya maliyyə baxımından daha sərfəli layihədə iştirak etmək təklifi (layihə tipli təşkilatlar üçün), həmçinin öz layihələrini həyata keçirmək üçün şirkətin avadanlıqlarından istifadə etmək imkanı verir. .

Altıncıda, iş dəyişikliyi ilə bağlı mükafat. Bu bloka işçinin iş yerinin texniki təchizatının və onun erqonomikasının dəyişməsinə səbəb olan bütün tədbirlər (iş yerinin köçürülməsi, ayrıca ofisin ayrılması, katibin işə götürülməsi, əlavə ofis avadanlığı ilə təmin edilməsi), eləcə də işçinin iş şəraitinin təmin edilməsi daxildir. şirkət avtomobili olan işçi.

Son zamanlar qeyri-maliyyə mükafatlarının sistemli istifadəsinə dair aydın tendensiya müşahidə olunur. Bir çox cəhətdən (xüsusilə böyük şirkətlərdə) bu, həmkarlar ittifaqlarının təzyiqi altında baş verir, bir çox cəhətdən - ixtisaslı işçiləri saxlamaq və yeni ifaçıları cəlb etmək üçün obyektiv ehtiyac səbəbindən. Bu tendensiya “xidmət paketi” sisteminin yaranmasına səbəb olmuşdur. Bundan istifadə edərkən işçi bir sıra müxtəlif mükafatlar arasından hazırda ən çox maraqlandığı şeyi seçmək imkanı əldə edir.

Səlahiyyətlərin verilməsi

Son onilliklərdə demək olar ki, bütün şirkətlər səlahiyyətlərin verilməsini (“səlahiyyətləndirmə”) qəbul ediblər. Bu, vəzifələrin, məsuliyyətlərin və qərar qəbul etmə səlahiyyətlərinin bir hissəsinin daha aşağı səviyyəyə ötürüldüyü bir proses kimi başa düşülür. təşkilati strukturu. Praktikada bu o deməkdir ki, daha yüksək səviyyənin nümayəndəsi problemin həlli üçün məsuliyyəti və onu həll etmək səlahiyyətini aşağı səviyyəli bəzi işçiyə (və ya işçilər qrupuna) verir. Səlahiyyətlərin verilməsinə gəldikdə, onun həcmi (həyata keçirmənin həyata keçirildiyi məsələlərin dairəsi) və tamlıq (müəyyən funksiyaları yerinə yetirmək hüququnun icraçıya keçmə dərəcəsi) göstəricilərindən istifadə olunur.

Səlahiyyətlərin verilməsinin ən sadə nümunəsi, menecerin şöbəyə həvalə edilmiş işin həcmini şöbənin işçiləri arasında bölüşdürməsidir. Bundan əlavə, işçilərin müəyyən vəziyyətlərdə rəhbərlərlə məsləhətləşmədən hərəkət etmək və qərarlar qəbul etmək (o cümlədən maliyyə) hüququ əldə etdiyi bir vəziyyət yarana bilər. Hər bir işçinin fəaliyyətinin ciddi şəkildə tənzimləndiyi istehsalatda belə, nümayəndə heyətindən istifadə edilə bilər: bu yaxınlarda geniş yayılmış "keyfiyyət dairələri", işçilərin keyfiyyətini yaxşılaşdırmaq üçün istehsal sistemini təkmilləşdirmək üçün menecerlərin funksiyaları təyin olunur. məhsullar.

Qərb şirkətlərində səlahiyyətlərin verilməsi zərurəti məsələsi çoxdan həll olunub. Birincisi, bu, işçilərin motivasiyasını artırmaq üçün güclü bir stimuldur: bir tərəfdən, şirkətin onlara diqqət yetirdiyini və onların səlahiyyətlərinə güvəndiyini hiss edir, digər tərəfdən isə səlahiyyətlərinin əhatəsini genişləndirərək ehtiyaclarını ödəyir. əvvəlki rəsmi statuslarını saxlamaqla. İkincisi, bu təsirli üsul işçilərin öz bacarıqlarını təkcə əsas fəaliyyətlərində deyil, reallaşdırmaqla potensiallarının artırılması. Üçüncüsü, bugünkü dinamik şəraitdə təşkilati strukturun səmərəli fəaliyyət göstərməsi üçün səlahiyyətlərin verilməsi zəruridir. Rəhbər bölməyə həvalə edilmiş bütün vəzifələrin yerinə yetirilməsinə fiziki cəhətdən nəzarət edə bilmir və buna görə də həlledici rol müstəqil fəaliyyət bacarıqlarına yiyələnməli olan tabeliyində olanlara verilir. Belə bir vəziyyətdə menecer tabeliyində olan bölmədə baş verən proseslərin koordinatoru kimi çıxış edir.

Bununla belə, səlahiyyətlərin verilməsinin effektiv tətbiqi qarşısında müxtəlif maneələr dayanır. Bunlara təşkilatın ənənələri, menecerin ifaçıların keyfiyyətlərinə inamsızlığı, rəhbərin özünün iş yükünün az olması, menecerlər tərəfindən dəqiq fəaliyyət planının olmaması daxildir. Eyni zamanda, bazarın qeyri-sabitliyi bu maneələri dəf etməyi zəruri edir.

Səhifə
2

Beləliklə, ABŞ-da əsas stimul istehsal olunan əmtəə və ya xidmətlərin həcmi, hətta onun keyfiyyəti şəklində nəticə deyil, işçinin biliyi, təcrübəsi və ixtisasıdır. Yalnız yüksək səviyyəli bilik və çox yönlülük yüksək vəzifə, əmək haqqı və iş yerində sabitliyə zəmanət verə bilər. Və kadrların işə qəbulu funksional mənsubiyyətdən deyil, sonrakılardan asılı olacaq idarəetmə qərarı. İşçi qruplar müvəqqətidir.

Belə bir "layihə" yanaşması orta amerikalının iş yerlərinin kifayət qədər tez-tez dəyişməsini izah edir ki, bu da cəmiyyətdə onu pis tərəfdən xarakterizə etmir.

Yaponiya HR menecmentinin dünya təcrübəsində fərqlənir. Əslində, bu ölkə özünəməxsus kadrlarla iş sistemi sayəsində istehsalın səmərəliliyinə görə dünyada birinci yerdədir. Əslində, bu yanaşma Amerikanın demək olar ki, tam əksidir. Lakin onun xeyrinə odur ki, amerikalılar işçi dövriyyəsi və tədarükün kəsilməsi ilə mübarizə apararkən, yaponların öz ölkələrində çoxlu sarsılmaz ailə şirkətləri var.

Yaponların kadrlara yanaşmasının əsas postulatı uzunmüddətli oriyentasiyadır. İş qüvvəsi, daha doğrusu bütövlükdə şəxs şirkətlərin ən mühüm resursu hesab olunur. Onun sonsuz imkanları olduğundan, investisiya etməli olduğunuz bir insandır. Təcrübədə bu, məşhur Yaponiyanın ömürlük məşğulluq sistemində özünü göstərir: yeni işə qəbul olunmuş işçi əvvəlcə öz şirkətinin bütün fəaliyyətlərinə yiyələnir, onun fəlsəfəsi ilə təhsil və tanışlıq kursundan keçir və yalnız bundan sonra müəyyən yerdə sabitləşir. Qulluq işçiləri üçün öz iradəsiçox nadir hallarda baş verir, çünki mükafatın miqdarı çox böyük dərəcədə bir firmada iş stajından asılıdır. Yaponlar üçün təşkilat həyatın bir hissəsidir, ikinci ailədir. Şirkətindən ayrılan yaponlar nəinki yaxşı dostlarını itirir, özünə pul problemi yaradır, əksinə, əslində cəmiyyətdən kənar adama çevrilir. Bu izah edir aşağı axıcılıq kadr və bəlkə də dünyada ən yüksək intihar nisbəti Yaponiyadadır. Üstəlik, Yapon şirkətləri demək olar ki, heç vaxt başqa şirkətlərdən yaxşı insanları ovlamağa çalışmırlar.

Yapon firması təkcə iqtisadi vahid deyil, həm də sosial institutdur: burada insan daim yeni biliklər alır (şirkət işçilərin təkmilləşməsinə və yenidən hazırlanmasına sərf edir), özünü həyata keçirməyə (şirkət işçilərin yüksək səviyyədə cəlb olunmasını təmin edir) əhəmiyyətli fəaliyyətlər, həmçinin öz üstünlüklərini öyrənir və nəzərə alır), ünsiyyət qurur və həyatda dostluq edir (iş kollektiv qərar qəbul etməyi və yaradıcılığı əhatə edir). Şirkət rəhbərliyi işçilərə “hərtərəfli qayğı” göstərir. Buraya yataqxanaların tikintisi, tibbi xidmət, asudə vaxtın təşkili daxildir - ümumiyyətlə, hər şey insanı mümkün qədər mənəvi və emosional olaraq şirkətə inteqrasiya etmək üçündür. Bu heyrətamiz nəticələr verir. Hər kəs yüksək fədakarlıq və həvəslə işləyir. Bu, yuxarı rəhbərliyin maaşlarının maaşlardan çox da yüksək olmaması ilə təsdiqlənir kiçik işçilər və vəzifələr arasında əlaqələr əsasən qeyri-rəsmi xarakter daşıyır. Eyni zamanda iş yerində ciddi nizam-intizam təmin edilir. Bu, bəzilərinin düşünə biləcəyi kimi korporativ köləlik deyil - insanlar özləri işləməyə və indiki və gələcəkdəki rifahlarını şirkətlərinin uğurunda görməyə hazırdırlar. Əgər avropalılar və amerikalılar “yaşamaq üçün işləmək” düsturu ilə yaşayırlarsa, o zaman yaponlar “işləmək üçün yaşayırlar” demək olar. Birdəfəlik qarşılıqlı faydalı əməkdaşlıq - biznesdə bundan gözəl nə ola bilər?

Bütün bu üsullar sırf milli xüsusiyyətlərin nəticəsi deyil - ümumiyyətlə, istənilən ölkədə istənilən təşkilata verilə bilər. Beləliklə, Yaponiyanın kadr idarəetmə sistemləri Qərbdə geniş və çox uğurla tətbiq olunur. Buna görə də yadda saxlamaq lazımdır ki, müəssisə rəhbəri şirkətlə işçi arasında şirkətin məqsədlərinə ən uyğun olan belə əlaqələr qurmaqda sərbəstdir.

Avropa idarəetmə modelində kadrların motivasiya sistemləri

Qərbi Avropa ölkələrində kadrların motivasiya sistemləri Amerikanın idarəetmə prinsipləri ilə çoxlu ümumi cəhətlərə malikdir, lakin onlarla eyni deyil. Qərbi Avropa şirkətlərinin motivasiya modellərinin spesifik xüsusiyyətlərini nəzərdən keçirək.

Kadrların əmək fəaliyyətinin idarə edilməsi və motivasiyasının “İsveç modeli” həmişə yerli və xarici mütəxəssislərin diqqətini cəlb etmişdir. Xüsusi mülkiyyətin hökmranlığının tanınması və bazarın tənzimlənməsi ilə yanaşı istehsal sahəsi, “İsveç modeli” əhalinin yüksək sosial təminatı, tam məşğulluq və gəlirlərin bərabərləşdirilməsi prinsiplərinə əsaslanır.

Eyni zamanda, inkişafın “İsveç modeli”nin əmək motivasiyasına uzunmüddətli təsirinin digər tərəfini də qeyd etməmək olmaz. Son illərdə “İsveç modeli”nin formalaşmasının başlanğıcında dayanan və onu təmin edən sosial-demokratlar praktik həyata keçirilməsi, “İsveç sosializmi”nin məhz əldə edilmiş yüksək sosial təminatlara görə axsamağa başladığından narahatdırlar.

Araşdırmalar göstərib Son illərdə, İsveçdə bir insanın yüksək sosial təminatı əhalinin əmək fəallığına mənfi təsir göstərməyə başladı və azalmanın səbəblərindən biri oldu. iş motivasiyası insanlar, əmək potensialından səmərəli istifadəyə mane olan və sahibkarlığa mane olan sosial asılılıq psixologiyasının inkişafı. Mövcud şəraitdə sosial-demokratlar öz sosial-iqtisadi siyasətinin bir sıra postulatlarına yenidən baxmaq zərurəti ilə üz-üzə qaldılar, prinsipi nəzərə alaraq: hər bir isveçlinin rifahı təkcə dövlət vəsaiti hesabına ödənilməli deyil, qazanılmalıdır. .

Böyük Britaniyada işçilərin əmək motivasiyası problemi kifayət qədər uğurla həll olunur. Britaniya İdarəetmə İnstitutunun prezidenti B.Volfson hesab edir ki, “bu gün firmaların rəqabət qabiliyyəti məhsulların keyfiyyəti ilə deyil, kadrların keyfiyyəti ilə müəyyən edilir. Qalib istedadı və işə həvəsi olan işçiləri ən yaxşı cəlb edə, saxlaya və həvəsləndirə bilən şəxsdir”.

Qərbi Avropa ölkələrində, o cümlədən Böyük Britaniyada işçilərin motivasiyasının əsas xüsusiyyətlərindən biri ABŞ-dan fərqli olaraq sahibkarlar və işçilər arasında tərəfdaşlığın daha geniş yayılmasıdır. Bu, mülkiyyətçiliyin spesifik xüsusiyyəti ilə əlaqədar olan mülkiyyət, mənfəət və qərarların qəbul edilməsində heyətin daha fəal (Amerika şirkətləri ilə müqayisədə) iştirakında özünü göstərir. Beləliklə, Qərbi Avropa ölkələrində daha geniş inkişaf etmişdir istehsal kooperativləri, özünüidarəetmə strukturları hesab oluna bilən, eləcə də dövlət müəssisələri işçilərin iştirak etdiyi yer operativ idarəetmə istehsal.

Böyük Britaniyada tərəfdaşlıqların formalaşmasına misal olaraq müəssisələrdə sosial planların işlənib hazırlanması üzrə İşçilərin Məsləhət Komitələrinin və Məsləhətçi Assosiasiyalarının fəaliyyətini göstərmək olar.