Müəssisədə transformasiyaların mahiyyətinin əsas anlayışları: yenidən təşkil - islahat - yenidənqurma. Şirkətin yenidən qurulması: metodlar və onların əsas təhlükələri Biznes mülkiyyətinin strukturunun dəyişdirilməsinin məqsədləri

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

haqqında yerləşdirilib http://www.allbest.ru/

• Giriş
• 1. Müəssisələrin struktur transformasiyaları və onlara olan ehtiyac
• 2. Xarici müəssisələr tərəfindən aparılan struktur dəyişikliklərinin əsas istiqamətləri
• 3. Yerli müəssisələr tərəfindən struktur dəyişikliklərinin xarici təcrübəsindən istifadə edilməsi
• Nəticə
• İstifadə olunmuş ədəbiyyatın siyahısı

Giriş

Şirkətin restrukturizasiyası istər xarici, istərsə də daxili mühit amillərinin təsiri altında şirkətin strukturunda (başqa sözlə, onun elementlərinin sırası, yerləşməsi), eləcə də onun biznesini təşkil edən elementlərin dəyişməsidir. Yenidənqurma daxildir: idarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi, şirkətin maliyyə-iqtisadi siyasəti, onun əməliyyatları, marketinq və satış sistemi, kadrların idarə edilməsi.

Şirkətlərin restrukturizasiyaya can atmasının əsas səbəbi adətən qeyri-qənaətbəxş maliyyə göstəriciləri, dövriyyə vəsaitlərinin çatışmazlığı, debitor və kreditor borclarının yüksək səviyyədə olması ilə ifadə olunan fəaliyyətlərinin aşağı səmərəliliyidir.

Bununla belə, və uğurlu şirkətlər tez-tez struktur dəyişiklikləri həyata keçirir. Axı, biznesin miqyasının və ya bazar şəraitinin hər hansı modifikasiyası idarəetmə sistemində və restrukturizasiya proqramlarında adekvat dəyişiklik tələb edir.

Ənənəvi olaraq, şirkətin sahibləri və rəhbərliyi restrukturizasiyanın iki məqsədini güdürlər: bu, dəyərinin sonrakı artması ilə şirkətin rəqabət qabiliyyətini artırmaqdır. Şirkətin məqsədlərindən və strategiyasından asılı olaraq restrukturizasiyanın formalarından biri müəyyən edilir: əməliyyat və ya strateji.

İşin məqsədi struktur dəyişikliklərinin xarici təcrübəsini və Rusiyada istifadə imkanlarını nəzərdən keçirməkdir.

İşin məqsədləri: müəssisələrin struktur dəyişikliklərinin mahiyyətini və onların həyata keçirilməsinin zəruriliyini açmaq; xarici müəssisələr tərəfindən həyata keçirilən struktur dəyişikliklərinin əsas istiqamətlərini və Rusiyada istifadəsini müəyyən etmək.

1. Müəssisələrin struktur transformasiyaları və onlara olan ehtiyac

Müəssisənin restrukturizasiyası dedikdə, strateji konsepsiyaların və fəaliyyətin əsaslı mühüm strateji amillərinin dəyişməsi ilə bağlı proses başa düşülür.

Strateji konsepsiyalar müəssisənin Missiya və məqsədlərinin seçimində, eləcə də onun strategiyalarında əks olunur.

Dəyişikliyi müəssisənin yenidən qurulması üçün əsas ola biləcək prinsipial əhəmiyyətli strateji amillər arasında:

Yeni təşkilati idarəetmə strukturunun seçimi;

İdarəetmə sistemində dəyişiklik;

Korporasiyanın biznes portfelində tərkibin və faizlərin köklü şəkildə yenidən nəzərdən keçirilməsi.

Müəssisənin restrukturizasiyasını həyata keçirmək üçün əsas vasitələr bunlardır:

Strateji təhlil;

Təşkilatın arzu olunan və əldə edilə bilən məqsədlərinin seçilməsi;

Yenidənqurma strategiyasının hazırlanması.

Yuxarıda göstərilənlərin hamısı müəssisə üçün strateji idarəetmə planının hazırlanması ilə əlaqələndirilir, bunun əsasında yenidən qurulması üçün biznes plan formalaşır.

Şirkətin yeni vəzifə çərçivəsində yaşayıb inkişaf edə bilməsi, işinin səmərəliliyinin artırılması üçün struktur dəyişiklikləri zəruridir. Bir qayda olaraq, sahibi belə struktur dəyişikliklərinin təşəbbüskarıdır.

Mürəkkəb struktur dəyişikliklərinin zəruri olduğu vəziyyətlər var. Struktur dəyişikliklərinin ilk və ən çox yayılmış səbəbi, şirkət sahibləri müəyyən uğurlar əldə edərək, keyfiyyət artımı və biznesin inkişafının fərqli səviyyəsinə çatmaq vəzifəsini qoyduqları zaman iddialı məqsədlərin qoyulmasıdır. Bir qayda olaraq, bu, biznesin miqyasının artması ilə əlaqələndirilir. Buna nail olmaq üçün biznes texnologiyasında və təşkilati strukturda dəyişikliklər aparılmalıdır.

Eyni zamanda, çoxlu müxtəlif proseslər baş verir, lakin onlar eyni məqsədə xidmət edir - müəssisəni yeni keyfiyyət səviyyəsinə çatdırmaq. Məsələn, bir ticarət şirkəti üçün bazar payını əhəmiyyətli dərəcədə artırmaq vəzifəsi eyni zamanda yeni yerlər tapmaq və tez bir zamanda işə başlamaq üçün marketinq tapşırıqlarını ehtiva edir. satış nöqtələri, və kadr texnologiyasında dəyişikliklər, yeni maliyyələşdirmə və logistika sxemləri. Və dəyişikliklərin bütün bu proseslərə təsir etməsi çox vacibdir, əks halda lazımi tarazlıq pozulacaq və şirkət gözlənilən nəticəni əldə etməyəcək.

Başqa sözlə, sistemli təşkilati dəyişikliklər ayrı-ayrı struktur komponentləri deyil, bütövlükdə təşkilatın yenidən qurulmasıdır.

Struktur dəyişikliklərinin ikinci halı, əsasən işçilərin həvəsi ilə iş yerləri arasında vəzifələrin delimitasiyası ilə hazırlanmış kiçik bir ailə şirkətindən yaxşı işləyən bir təşkilat yaratmaq ehtiyacıdır. Məqsəd bütövlükdə təşkilatın işinin şəxsi münasibətlərdən və fərdlərin həvəsindən asılı olmamasını təmin etməkdir.

Yenidənqurma ehtiyacının digər səbəbi yeni fəaliyyət istiqamətləri açmaqla şirkətin fəaliyyətinin genişləndirilməsi ilə bağlıdır. Məsələn, şirkət əvvəlcə topdansatış ticarəti ilə məşğul olub, sonralar bu yolda inkişaf istiqaməti və informasiya konsaltinqini inkişaf etdirməyə başlayıb. Bu sahələr heç bir şəkildə bir-biri ilə əlaqəli deyil və yalnız bir şirkətə və ya ümumi mülkiyyətçiyə aid olmaqla birləşir. Onların böyüməsi onlardan ayrı strukturların yaradılmasını təşviq edir. Bu vəziyyətdə yaradır İdarəetmə Şirkəti, biznesin bütün sahələrini idarə edən, öz növbəsində, öz idarəetmə strukturu yaradılır.

Həmçinin, restrukturizasiyanın səbəbi iki və ya daha çox təşkilatın bir olması lazım olan şirkətlərin birləşməsi və ya alınmasıdır. Eyni zamanda, onların öz ayrıca anbarları, müxtəlif uçot sistemləri, bir-birinə uyğun gəlməyən informasiya sistemləri və s. ola bilər. Amma biznes birləşməsində bütün bunlar bir araya gətirilməlidir.

Kreditorlar, təchizatçılar, müştərilər, işçi heyət və s. ilə münasibətləri lazımi şəkildə bitirmək üçün biznes sahələrinin kəsilməsi də yenidən strukturlaşdırma tələb edə bilər və bu asan proses deyil.

Yenidən qurulmanın qeyri-kommersiya məqsədi sahibinin şirkətin idarəçiliyindən getməsi ola bilər. Bunun üçün təşkilatın bütün işini fərqli şəkildə qurmaq, muzdlu idarəetməni tətbiq etmək lazımdır. Axı sirr deyil ki, əgər şirkət sahibi tərəfindən idarə olunursa, bir çox məsələləri onun təkbaşına həll edir. Sahib lider vəzifəsini tərk edərkən, imkan verəcək yaxşı işləyən bir mexanizm buraxmağa diqqət yetirməlidir effektiv həllər onun iştirakı olmadan, habelə öz biznesinə nəzarət mexanizmini yaradır.

Qeyri-kommersiya məqsədləri arasında müştəri xidmətinin keyfiyyətini artırmaq istəyi də var. Bundan qazanc dərhal artmaya bilər. Artıq bir çox bazarlar üçün olsa da, xidmət keyfiyyəti şirkətin mənfəətinə və rəqabət qabiliyyətinə birbaşa təsir göstərir.

Struktur dəyişikliyinin digər qeyri-kommersiya məqsədi yaratmaqdır kadr ehtiyatı. Bu, həyati vacib biznes prosesləri ilə "bağlanmış" əsas fiqurların mümkün gedişi zamanı vacibdir: əsas rəhbər vəzifələrə "aşağı oxuyanların" və ya güclü müavinlərin olması biznesin sabitliyinin vacib amilidir. Həm də mövcud menecerlərin şirkətə tapşırılan yeni vəzifələri “çəkməyəcəkləri” aydın olduqda bu məqsəd vacibdir. Belə menecerlər bir əvəz hazırlamalıdırlar. Və kimsə bunu etməlidir. Kadr ehtiyatının hazırlanması problemini həll edəcək struktura ehtiyac var. Yaxşı olar ki, bu vəzifəni təkcə kadr xidməti deyil, həm də təşkilatın birinci şəxsi, bəlkə də xarici şirkətlər, autsorsing şirkətləri həll etsin.

2. Xarici müəssisələr tərəfindən aparılan struktur dəyişikliklərinin əsas istiqamətləri

Yenidənqurma proqramları çərçivəsində istifadə olunan vasitə və metodların dairəsi çox genişdir. Buraya sadə fəaliyyətlər və uzunmüddətli kompleks proqramlar daxildir. Bundan əlavə, təsirin istiqamətinə və effektivliyinə uyğun olaraq, yenidən strukturlaşdırma üsulları tədqiqat məqsədləri üçün daxili və xarici olaraq bölünür.

Xarici üsullar restrukturizasiya restrukturizasiya zamanı müəssisənin xarici mühitinin amillərinin və resurslarının iştirakını nəzərdə tutur. Daxili metodlar, restrukturizasiya prosesinin hesabına həyata keçirildiyini güman edir daxili amillər və müəssisə resursları.

Yenidən qurulmasının metodoloji aparatını nəzərdən keçirən tədqiqatçılar, bir qayda olaraq, həm xarici, həm də aşkar edirlər daxili üsullar, daxili metodların xarici restrukturizasiya üsullarının daha ətraflı açıqlanması olduğunu fərz etsək.

Dövlət səviyyəsində restrukturizasiyanın ən böyük üsulları milliləşdirmə və özəlləşdirmədir. Milliləşdirmə ümumi mənada mülkiyyətin dövlətə keçmə mexanizmidir. Özəlləşdirmə mahiyyətcə dövlət əmlakının şəxsi əllərə verilməsi və ya satılması deməkdir.

İ.İ. Mazur və V.D. Şapiro "könüllü" ("məcburi") meyarına əsaslanaraq yenidən strukturlaşdırmanın aşağıdakı istiqamətlərini (variantları, üsulları) ayırır:

1) könüllü restrukturizasiya - (idarəetmə strukturunun və funksiyalarının, texniki və texnoloji aspektlərin, maliyyə-iqtisadi siyasətin və s. təkmilləşdirilməsi yolu ilə yenidən təşkil və restrukturizasiya, biznes proseslərinin yenidən qurulması yolu ilə; ABC / AVM - metodologiya, "vaxtında" üsullar, metodologiya ümumi keyfiyyət idarəçiliyi, biliklərin idarə edilməsi metodları və bu problemi həll etməyə imkan verən digər üsullar.

2) məcburi restrukturizasiya (özəlləşdirmə, milliləşdirmə, restrukturizasiya, qanunla nəzərdə tutulmuşdur müflisləşmə, antiinhisar qanunvericiliyi ilə müəyyən edilmiş qaydada restrukturizasiya haqqında).

M.D. Aistova restrukturizasiyanın xarici məsrəf üsullarını və "restrukturizasiya obyekti" meyarının seçilməsindən əldə edilən gəlirləri və düzəlişləri ətraflı izah edir: borcun restrukturizasiyası, aktivlərin restrukturizasiyası, bu istiqamətlər çərçivəsində aşağıdakı üsulları müəyyən edir: xarici müəssisənin struktur transformasiyası

Yenidən təşkil zamanı: bölünmə, birləşmə, satın alma, iflas;

Borcların restrukturizasiyası zamanı: borcun ödənilməsinin təxirə salınması, kreditor borcunun ödənilməsi, borcun ödənilməsi, borcun konvertasiyası, borc öhdəliklərinin satışı, borcların alınması, debitor borcları üzrə kreditor borclarının dəyişdirilməsi (netinq);

Aktivlərin restrukturizasiyası zamanı: artıq aktivlərin satışı, inkişaf üçün zəruri olan əmlakın alınması yeni məhsullar istehsalı dayandırılmış məhsulların buraxılması üçün lazım olmayan aktivlərin satışı müqabilində onların bir hissəsinin digərləri ilə əvəz edilməsi ilə əlaqədar müəssisənin real və maliyyə aktivləri arasında nisbətin dəyişməsi və s. Ayrı-ayrılıqda o, müəssisənin reinjinirinqini vurğulayır.

M.D.-nin araşdırmaları. Aistova, "əhatə dairəsi" meyarına əsaslanaraq, müəllif biznesin genişləndirilməsi və ya azaldılması üçün seçilmiş strategiyalardan asılı olaraq restrukturizasiya üsullarını müəyyən edir. Genişlənmə strategiyasının bir hissəsi kimi müəllif göstərir: birləşmələr, satınalmalar, əmlakın alınması, əmlakın icarəsi, əmlakın icarəsi, özəlləşdirmə. Kiçilmə strategiyasının bir hissəsi kimi: bölmələr, bölünmələr, əmlak satışı, ixtisar kapital, əmlakın icarəsi, törəmə müəssisənin yaradılması, aktivlərin əvəzsiz verilməsi, əmlakın öhdəliklərə qarşı verilməsi, əmlakın konservasiyası, müəssisənin ləğvi.

Biznesin dəyərini artırmaq üçün xarici restrukturizasiyanın əsas üsulları bunlardır: genişlənmə (birləşmə, qoşulma); azaldılması (ayırma, seçim); nizamnamə kapitalının çevrilməsi.

Birləşmə və satınalma kimi restrukturizasiya üsulları, eləcə də onların həyata keçirilməsi texnologiyaları C. Van Horn, C. Vaxoviçin ilkin kütləvi təklif, aktivlərin alınması, səhmlərin alınması kimi işlərində ətraflı müzakirə olunur.

Yuxarıda göstərilən üsullara əlavə olaraq, korporativ restrukturizasiyaya aşağıdakılar da daxildir: strateji ittifaqlar, şirkətin bir hissəsinin və ya hamısının satışı, törəmə müəssisənin yaradılması (sökülməsi), habelə borc vəsaitlərindən (LBO) istifadə edərək şirkətin alınması.

Biznes infrastrukturunun dəyişdirilməsinə yönəlmiş restrukturizasiya üsulları həyata keçirmək baxımından ən çətin olanlardandır. Məşhur inancın əksinə olaraq, biznes infrastrukturunun hədəf vəziyyətinə təkcə M&A əməliyyatları (birləşmə və satınalmalar) və ya mülkiyyət strukturunda dəyişiklik etməklə deyil, nail olmaq mümkündür. Eyni məqsədə strateji ittifaqlar və autsorsinq vasitəsilə nail olmaq olar ( nişanı. 1).

Cədvəl 1. Biznes infrastrukturunun dəyişdirilməsi üsulları

Bu üsulların Rusiyanın dinamik iqtisadiyyatında tətbiqini çətinləşdirən əhəmiyyətli məhdudiyyətlər var. Əsas olanlar bunlardır:

1. Korporativ və vergi hüququ (rus və beynəlxalq) üzrə ixtisaslı hüquqşünasların çatışmazlığı.

2. Qanunvericilik tənzimləməsinin qeyri-kafiliyi: qənaətbəxş qanunvericilik bazasının, hüquq tətbiqetmə təcrübəsinin, mövcud qanunların icrası üçün ictimaiyyət tərəfindən tanınmış mexanizmlərin olmaması.

3. İqtisadiyyatın kriminallaşması.

4. Əməkdaşlıq edə bilməmək və qorxmaq. Gənc bazar iqtisadiyyatı olan hər bir ölkədə olduğu kimi Rusiyada da səlahiyyətlərin bir yerdə cəmləşməsini nəzərdə tutan sahibkarlıq (sahibkarlıq) idarəetmə tərzi üstünlük təşkil edir. Hər hansı səlahiyyətlərin verilməsindən (məsələn, qərarların qəbulu, nəzarət funksiyalarının yerinə yetirilməsindən) söhbət gedə bilməz. "Çəmənlikdən pul çıxarın" - bir sahibkar öz strategiyasını belə müəyyənləşdirdi və böyük əksəriyyəti eyni nöqteyi-nəzərdən sadiqdir. Rusiyada uzunmüddətli müqavilələrin bağlanması, onlara riayət edilməsi və vicdanla yerinə yetirilməsi praktikası praktiki olaraq yoxdur, bunsuz nə qarşılıqlı faydalı strateji ittifaqlar, nə də effektiv autsorsinq mümkün deyil.

5. Kiçik planlaşdırma üfüqləri. Strateji ittifaqlar və autsorsinq ən azı qısa müddətdə gəlirsizdir. Real iqtisadi təsir bu cür restrukturizasiya üsullarından iki-üç ildən sonra əldə etmək olar və yerli idarəetmə hələ də dövlətin gözlənilməzliyindən qorxur, baxmayaraq ki, obyektiv olaraq Rusiyanın makroiqtisadiyyatında sabitlik yaranıb. Bundan əlavə, strateji ittifaqlar və əsas olmayan fəaliyyətlərin autsorsinqi nisbətən aşağı gəlirlilik təmin edir ki, bu da onları sürətlə böyüyən Rusiya bazarında cəlbedici edir.

Yenidənqurma asan deyil: siz bir şirkəti yeni zirvələrə qaldıra bilərsiniz və ya ona düzəlməz ziyan vura bilərsiniz. Yenidənqurma prosesində əsas şey məntiq və sağlam düşüncədir, qalan hər şey bu ağır və əziyyətli işdə sadəcə köməkdir.

3. Yerli müəssisələr tərəfindən struktur dəyişikliklərinin xarici təcrübəsindən istifadə edilməsi

Ödəniş qabiliyyəti olmayan müəssisələrin restrukturizasiyası üsullarını nəzərə alaraq qeyd etmək lazımdır ki, metodun seçimi əsasən böhranın mərhələsindən və dərinliyindən asılıdır. Müflisləşmə (iflas) haqqında qanunvericiliyə uyğun olaraq, borclunun müəssisəsinə münasibətdə bu tədqiqatın metodologiyası çərçivəsində restrukturizasiya üsulları olan aşağıdakı prosedurlardan istifadə olunur: yenidən təşkil, ləğvetmə, barışıq sazişi.

Yenidən təşkili prosedurlarına aşağıdakılar daxildir: borclunun əmlakının kənardan idarə edilməsi; sanitariya.

Şəkil 1. Yenidən qurulmasının xarici üsulları

Ləğvetmə prosedurlarına, prosesdə iflas proseduru, daxildir: arbitraj məhkəməsinin qərarı ilə borclunun müəssisəsinin məcburi ləğvi; kreditorların nəzarəti altında olan borclunun müəssisəsinin könüllü ləğvi.

Xərc yanaşması nöqteyi-nəzərindən restrukturizasiya üsullarını nəzərə alaraq, maliyyə restrukturizasiyası ayrıca ayrılır, onun çərçivəsində aşağıdakı sahələr fərqlənir:

Şaquli restrukturizasiya;

Horizontal restrukturizasiya;

Korporativ restrukturizasiya.

Şaquli restrukturizasiyanın üsulları bunlardır: avadanlığın geri icarəyə verilməsi ilə satışı; vasitəsilə maliyyələşdirilməsi qiymətli kağızlar; françayzinq; subpodrat işi; şaquli parçalanma.

Horizontal restrukturizasiya aşağıdakı yollarla biznes bölmələrinin dəyərini artıra bilər: satınalmalar və ya birgə müəssisələr, əlavə səhmlər təklif etmək; biznes bölməsinin satışı, şirkətin bir neçə müstəqil şirkətə bölünməsi, ayrı-ayrı biznes seqmentlərinin ləğvi; kredit almaqla (məsələn, istiqrazlar buraxmaqla və alınan vəsaitdən ya xüsusi dividend ödəmək, ya da səhmdarlardan səhmləri geri almaq üçün istifadə etməklə) şirkətin kapital strukturunun dəyişdirilməsinə dair razılaşma.

Korporativ restrukturizasiya ana şirkət daxilində mülkiyyətin dəyişdirilməsi yolu ilə həyata keçirilir. Korporativ restrukturizasiya üsullarına strateji yenidənqurma üsulları daxildir. Korporativ restrukturizasiyanın üsulları bunlardır: kapitalın yeni formaları; əməkdaşlıq axtarışı (qrup şirkətləri və ya digər şirkətlər daxilində); səhmlərin satışı; işçilərə borc vəsaitləri hesabına səhmlərin verilməsi; şirkətlərin bir hissəsinin alınması və ya şirkətin tam şəkildə alınması; strateji birləşmə və ya tam satış; tam ləğv və ya sarsıdıcı;

Xərc yanaşması nöqteyi-nəzərindən metodlara müəssisəni formalaşdıran elementlərin restrukturizasiyası üsulları da daxil edilməlidir: aktivlərin restrukturizasiyası üsulları və öhdəliklərin restrukturizasiyası üsulları.

Restrukturizasiyaya məruz qalan obyektlərlə mümkün hərəkətlərdən asılı olaraq restrukturizasiya üsulları aşağıdakı qruplara birləşdirilir: 1) aktivin özgəninkiləşdirilməsi ilə bağlı üsullar; 2) balansda aktivin qeyd edilməsi ilə bağlı üsullar.

Qeyd etmək lazımdır ki, Qərb müəllifləri tərəfindən təklif olunan metodlar arasında yalnız Qərb praktikasında yer ala bilən bir sıra üsullar mövcuddur ki, bu da ilk növbədə qanunvericilik və digər normativ hüquqi bazanın xüsusiyyətləri ilə bağlıdır.

Beləliklə, vurğulamaq lazımdır ki, Rusiyada restrukturizasiyanın hüquqi bazası hələ də formalaşmaqdadır. Müasirdə Rusiya qanunvericiliyi"biznes" anlayışı yoxdur, müəssisələr əmlak kompleksləri hesab olunur və müvafiq olaraq, hüquqi cəhətdən restrukturizasiyanın obyekti belə bir biznes deyil, baxmayaraq ki, dünya praktikası baxımından ən çox biznesdir. restrukturizasiya obyekti kimi çıxış edir.

kimi yaxşı nümunəölkənin bütün güclü boru kəmərləri sistemini quran və Rusiya iqtisadiyyatında islahatlardan əvvəl, əslində, RAO Rosneftegazstroy-da (SSRİ-nin keçmiş Minneftegazstroy) aparıcı neft-qaz tikinti şirkətində restrukturizasiya təcrübəsini misal çəkə bilərik. neft və qaz tikintisi sahəsində monopoliya. Restrukturizasiyanı həyata keçirmək üçün şirkətin mütəxəssisləri və üçüncü tərəf mütəxəssislərindən ibarət xüsusi komitə təşkil edilmişdir.

Kompleks diaqnostikaya əsaslanan restrukturizasiya çərçivəsində şirkətin vahid korporativ mərkəz və strateji biznes mərkəzləri (biznes bölmələri və hüquqi cəhətdən müstəqil törəmə şirkətlər) kompleksi daxil olmaqla beynəlxalq istehsal və investisiya holdinqinə çevrilməsi üçün strateji proqram hazırlanmışdır. müəyyən strateji zonalar idarəetmə və ən mühüm istiqamətlərdir fəaliyyətləri.

Yenidənqurma ilkin olaraq rəqabətli bazar mühiti nəzərə alınmaqla fəaliyyətin bütün aspektlərinə, o cümlədən təşkilati strukturun əsaslı islahatına, fəaliyyət sahələrinin genişləndirilməsinə və şaxələndirilməsinə, idarəetmə sisteminin transformasiyasına, beynəlxalq maliyyə uçotu standartlarından istifadə və mühasibat uçotu standartlarının tətbiqinə təsir göstərmişdir. banklarla iş, daimi kadrların inkişafı, neft-qaz və sənaye və mülki tikintinin inteqrasiya olunmuş marketinqi, davam edən layihələrin idarə edilməsi, onlara mühəndislik və konsaltinq dəstəyi.

Yenidənqurmanın əsas məqsədi RAO Rosneftegazstroy-un neft və qaz tikintisi üzrə aparıcı beynəlxalq holdinq kimi yeni strateji imicini və strukturunu formalaşdırmaq, strateji və Maliyyə menecmenti, müqavilə bazarının marketinqi, xarici iqtisadi fəaliyyətin və dövlət və sənaye orqanları ilə əlaqələrin inkişafı, Rusiyada və xaricdə irimiqyaslı neft və qaz layihələrinin həyata keçirilməsinin müasir çağırışlarına cavab vermək, dünya birliyinin iqtisadiyyatına inteqrasiya etmək, habelə şirkətin gəlirlilik göstəricilərinin sabitliyinin təmin edilməsi.

"Rosneftegazstroy" RAO-nun strateji inkişafının aparıcı prinsipi strategiyadan keçid idi. idarəetmə qərarları cari problemlərə reaksiya olaraq (yaşamaq strategiyası) təhlil və proqnozlar əsasında idarəetməyə (hücum, innovativ strategiya).

Bu, nisbətən imkan verdi qısa müddət(təxminən iki il) əsas restrukturizasiya tədbirlərini həyata keçirmək. Şirkət aydın başa düşür ki, restrukturizasiya birdəfəlik hadisə deyil, uzun, məqsədyönlü prosesdir və əhəmiyyətli xərclər tələb edir, eyni zamanda düşünülmüş və ən əsası həyata keçirilən tədbirlər nəticəsində əhəmiyyətli “dividend” gətirir.

Hazırda restrukturizasiya çoxlu sayda Rusiya müəssisəsi üçün faydalı olardı. Əlbəttə, o mənada deyil ki, onlar həqiqətən vergi yükünü və iqtisadi riskləri azaltmalıdırlar, lakin bu, əsas vəzifənin həlli ilə paralel olaraq həyata keçirilə bilər - biznesin düşmənçilik təhlükəsindən qorunmasının artırılması.

Nəticə

Müəssisənin restrukturizasiyası iqtisadi səmərəliliyin və bazar rəqabət qabiliyyətinin artırılmasına yönəlmiş geniş tədbirlər kompleksidir. Əsasən real sektor subyektlərinin bazara uyğunlaşması prosesi olan restrukturizasiya iki əsaslı şəkildə fərqli şəkildə həyata keçirilə bilər.

Birincisi, restrukturizasiya problemləri birbaşa iqtisadiyyatın mikro səviyyəsində həll edilə bilər, yəni. hər bir müəssisədə fərdi olaraq, əsasən lazımi kapitalı təmin etməyə və müasir idarəetmə təcrübəsini gətirməyə qadir olan strateji investorların məqsədyönlü seçilməsi yolu ilə.

İkincisi, restrukturizasiya iqtisadiyyatda (ilk növbədə mülkiyyət münasibətlərində) sürətli və hərtərəfli həyata keçirilən ümumsistem dəyişikliklərinin nəticəsi ola bilər. Eyni zamanda, son effektiv sahiblərin axtarışı kapital bazarlarına yönləndirilir. Potensial investorlar müstəqil olaraq fond bazarlarında onlara maraq göstərən özəlləşdirilmiş şirkətlərin səhm paketlərini formalaşdırır və ya belə səhmlərin satışı üzrə tenderlərdə iştirak edir və müvafiq investisiya və sosial şərtləri yerinə yetirirlər (məsələn, restrukturizasiyaya müəyyən miqdarda vəsait qoyur, müəyyən sayda iş yerləri və s.). Keçid iqtisadiyyatı olan ölkələrdə bazar islahatları zamanı hər iki restrukturizasiya yolundan istifadə edilir.

İstifadə olunmuş ədəbiyyatın siyahısı

1. Aistova M.D. Müəssisənin yenidən qurulması: İdarəetmə Məsələləri. Strategiyalar, struktur parametrlərin koordinasiyası, dəyişikliyə qarşı müqavimətin azaldılması. - M.: Albina Publisher, 2017. - 287s.

2. Baranenko S.P., Şemetov V.V. Müəssisənin strateji sabitliyi. - M.: ZAO Tsentrpoliqraf, 2015.

3. Qruşenko V.İ., Fomchenkova L.V. İqtisadi böhran kontekstində müəssisənin yenidən qurulması strategiyasının seçilməsi // Rusiyada və xaricdə idarəetmə. - 2017. - No 1. - S.24-28.

4. Zharovskaya E.P. Böhran əleyhinə idarəetmə: dərslik / Ed. E.P. Jarovskoy, B.E. Brodski. - M.: Omega - L, 2017.

5. Mazur İ.İ., Şapiro V.D. Müəssisələrin və şirkətlərin yenidən qurulması. /İ.İ. Mazur, V.D. Şapiro; I.I.-nin ümumi redaktorluğu ilə. Masuriya. - M.: QSC “İqtisadiyyat” nəşriyyatı, 2017.

6. Tutuncyan A.K.Bazar iqtisadiyyatına keçid şəraitində müəssisənin yenidən qurulması: nəzəriyyə və praktika problemləri. - M .: QSC "İqtisadiyyat" nəşriyyatı, 2016.

7. Fomin Ya.A. Müəssisənin böhran vəziyyətinin diaqnostikası. Dərslik universitetlər üçün. - M.: Birlik - DANA, 2016.

8. Yun G.P., Tal G.K., Qriqoryev İ.İ. Xarici idarəetmə Müflis müəssisədə: Dərslik. - M.: Delo, 2015.

Allbest.ru saytında yerləşdirilib

Oxşar Sənədlər

kurs işi, 21/10/2011 əlavə edildi


Rusiyada islahatların tarixi təcrübəsi. İslahatların təhlili hərtərəfli diqqət mərkəzindədir indiki mərhələ, hazırda baş verən çevrilmələrin təsviri. Transformasiyaların qiymətləndirilməsi və onların həyata keçirilməsi yolunda problemlərin həlli yollarının təklifi.

mücərrəd, 23/10/2014 əlavə edildi


Rusiya problemləri kontekstində iri və kiçik müəssisələr arasında əməkdaşlığın təşkilində xarici təcrübə. Mərkəzsizləşdirmənin miqyası və əsas iri müəssisələrin rəhbərliyinin törəmə və assosiasiyaları ilə qarşılıqlı əlaqə təcrübəsi.

kurs işi, 05/05/2012 əlavə edildi


İqtisadi transformasiya anlayışı və səbəbləri. İqtisadi transformasiyaların əsas istiqamətlərinin xarakteristikası. Məhsuldar qüvvələrin inkişaf prosesi. İqtisadiyyatın transformasiyasında dövlətin rolu. Belarus Respublikasının iqtisadiyyatında baş verən dəyişikliklərin nəticələri.

kurs işi, 03/01/2015 əlavə edildi


Struktur dəyişiklikləri və onların təzahür xüsusiyyətləri. Struktur dəyişikliklərin mahiyyəti və konsepsiyası və onların əsas göstəriciləri. Müasir Rusiyada struktur dəyişikliklərinin xüsusiyyətləri. Müasir Rusiyada struktur dəyişikliklərinin baş verməsi və tənzimlənməsinin səbəbləri.

kurs işi, 08/03/2010 əlavə edildi


Metodlar dövlət tənzimlənməsi sənayedə struktur dəyişiklikləri. Rusiya balıqçılıq sənayesinin inkişafının xüsusiyyətləri və onun innovativ inkişafının xüsusiyyətləri. Rusiya istifadəçiləri tərəfindən su bioloji ehtiyatlarının çıxarılması (tutulması).

kurs işi, 01/07/2012 əlavə edildi


ümumi xüsusiyyətlər iqtisadi sistemlərin müasir təsnifatları. Bazarın üstünlükləri və mənfi cəhətləri iqtisadi sistem. İnzibati-amirlik təsərrüfatının fərqləndirici xüsusiyyətləri. Belarus Respublikasında struktur və institusional islahatların istiqamətləri.

kurs işi, 12/08/2013 əlavə edildi


Rusiyada sosial-iqtisadi dəyişikliklərə kütləvi dəstək onların uğurunun əsas şərti kimi, transformasiya və sosial yönümlülük ehtiyacı iqtisadi inkişaf. Orta təbəqənin formalaşması, elmi-texniki potensial, məşğulluq problemləri.

kurs işi, 09/02/2010 əlavə edildi


Ukrayna iqtisadiyyatının keçid dövrünün problemləri, onun struktur dəyişiklikləri. XX əsrin makroiqtisadi nəzəriyyələri. Uzunmüddətli perspektivdə iqtisadi inkişafın məqsəd və vasitələrinin nisbəti. Bazar iqtisadiyyatının sosial yönümlü modeli.

Təşkilati strukturun konsepsiyası və prinsipləri.

Böhran zamanı onun dərinlik dərəcəsindən və gedişatın xarakterindən asılı olaraq, rəhbərlik neqativ halı aradan qaldırmaq üçün müxtəlif tədbirlər görür. Burada kifayət qədər ümumi üsul təşkilati strukturun dəyişdirilməsidir ki, bu da düzgün təşkil olunarsa, yaxşı nəticələr verir.

İdarəetmənin təşkilati strukturu müəyyən problemlərin həllinə və məqsədlərə çatmağa yönəlmiş müxtəlif idarəetmə funksiyalarını yerinə yetirən idarəetmə aparatının bir-biri ilə əlaqəli təşkilati bölmələrinin məcmusudur. Beləliklə, idarəetmə strukturunu bu baxımdan nəzərdən keçirsək, deyə bilərik ki, bu, onu təşkil edən orqanlar və nəzarət orqanları arasında funksional vəzifə və öhdəliklərin optimal nisbəti sistemidir.

İdarəetmənin təşkilati strukturunun elementləri müəyyən funksional vəzifələri yerinə yetirən idarə aparatının şöbələri və işçiləridir. Elementlər arasında üfüqi və şaquli ola bilən əlaqələr var.

Üfüqi idarəetmə əlaqələri bir səviyyəlidir və danışıqlar və koordinasiya yolu ilə həyata keçirilir. Şaquli bağlılıqlar tabelik sistemini ifadə edir. Onlar iyerarxik idarəetmə strukturu olan təşkilatlar üçün xarakterikdir, yəni yuxarı həlqə (idarəetmə və idarəetmə aparatı), orta həlqə (menecerlər) və aşağı həlqə (işçilər və işçilər) fərqlənir.

Aşağıdakı təşkilati struktur növləri də mövcuddur:

1) xətti quruluş- qərarlar təşkilatın fəaliyyətinə tam məsuliyyət daşıyan sahə rəhbərləri tərəfindən qəbul edilir və həyata keçirilir;

2) funksional quruluş- menecer idarəetmə sistemində hər kəsin funksiyalarını təyin edir;

3) xətti-funksional quruluş- var Baş icraçı həm xətti, həm də funksional sistemlərin tabe olduğu;

4) bölmə quruluşu- bu bölmələrə istehsal müstəqilliyi təmin edilməklə iri istehsal-təsərrüfat vahidlərinin və onların müvafiq idarəetmə səviyyələrinin ayrılması prinsipinə əsaslanır;

5) adaptiv strukturlar- fərqləndirici xüsusiyyətləri arasında idarəetmənin çevikliyini və mərkəzsizliyini, az sayda idarəetmə səviyyələrini qeyd etmək olar ən mürəkkəb təşkil edilmiş idarəetmə strukturları. Onlar layihələrin və proqramların sürətlə həyata keçirilməsinə yönəldilmişdir, həmçinin xarici şəraitdəki dəyişikliklərə tez reaksiya vermək və onlara uyğunlaşmaq qabiliyyəti ilə fərqlənir, bu da istifadə etməyə imkan verir. verilmiş növüən yüksək effektivliklə antiböhran idarəetməsində təşkilati struktur. arasında adaptiv strukturlarən çox yayılmış matrisa idarəetmə strukturudur.

İdarəetmənin təşkilati strukturunun növündən asılı olmayaraq, onlardan hər hansı birinin elementləri arasında qarşılıqlı əlaqə və asılılıq mövcuddur. Ona görə də hər hansı elementi dəyişdirərkən digər elementlərə də dəyişiklik etmək zərurəti yaranır. Məsələn, yeni bir şöbə yaratmaq qərarına gəldikdə, eyni zamanda nəzərə alınmalıdır aşağıdakı məqamlar: yeni şöbənin funksional istiqaməti, onun rəhbəri, işçilərin daxili iyerarxiyası, digər şöbələrlə əlaqənin xarakteri və s.

Çox vaxt təşkilatın miqyasının artması ilə idarəetmənin təşkilati strukturunda elementlərin və səviyyələrin sayının artması müşahidə olunur ki, bu da istər-istəməz kommunikasiyaların və idarəetmə qərarlarının qəbulunun çətinləşməsinə gətirib çıxarır. Nəticədə nəzarətin çevikliyi və dinamikasında azalma müşahidə olunur müasir şərait və böhran vəziyyətlərində olduqca ciddi bir problemdir.

Təşkilati strukturun dəyişməsi təbii ki, çoxkomponentlidir. Lakin bu prosesə yaxından keçməzdən əvvəl idarəetmənin təşkilati strukturunun formalaşdırılması prinsiplərini öyrənmək lazımdır. Bu prinsiplərin çoxu var, xüsusən də onların hələ islahatlardan əvvəlki dövrdə işləndiyini nəzərə alsaq. Onların arasında bir neçə əsas var:

1) idarəetmənin təşkilati strukturu təşkilatın məqsədlərini əks etdirməli və onun vəzifələrinə uyğun olmalıdır;

2) təşkilati struktur işçilərin peşəkarlıq səviyyəsindən və bacarıqlarından asılı olaraq işçilər arasında tapşırıq və vəzifələrin bölüşdürülməsini təmin etməlidir;

3) idarəetmə strukturunu, şöbələrlə işçilər arasında münasibətləri (üfüqi və şaquli) formalaşdırarkən, onlar arasında qarşılıqlı əlaqənin xarakteri və onların məsuliyyət dərəcəsi müəyyən edilməlidir;

4) idarəetmənin təşkilati strukturu təşkilatın sosial-mədəni sferasına uyğun olmalıdır, çünki bu sfera hər bir təşkilat üçün fərdidir və onun başqa təşkilatın nümunəsi ilə formalaşması effektiv nəticə verməyəcək.

İdarəetmənin təşkilati strukturunun formalaşmasına onun dəyişdirilməsi zamanı nəzərə alınmalı olan bir çox amillər təsir edir. Strukturun istiqaməti onun təşkili ilə müəyyən edilir, bu da çox müxtəlif ola bilər. Təşkilat strukturlarının formalaşmasına yanaşmalar təşkilatın növündən, ölçüsündən, inkişaf mərhələsindən, profilindən asılı olaraq fərqlənir. Böyük müəssisələrin təşkilati strukturu kiçik müəssisə ilə müqayisədə daha mürəkkəb və çoxsəviyyəlidir. Müvafiq olaraq, təşkilati strukturu dəyişdirmək qərarına gəldikdə, müəssisənin miqyasını, mənfi nəticələr olmadan yeni şərtlərə erkən uyğunlaşma vaxtını nəzərə almaq lazımdır.

İdarəetmə strukturu da müəssisənin inkişaf mərhələlərinə uyğun olmalıdır, çünki müxtəlif mərhələlərdə idarəetmə funksiyaları dəyişir. Yeni idarəetmə strukturunun mövcudluğun bu mərhələsində effektiv idarəetmə üçün zəruri elementləri ehtiva etməsini təmin etmək üçün dəyişikliklər edilərkən bu fakt nəzərə alınmalıdır. Məsələn, yaranma mərhələsində müəssisə adətən birbaşa sahibkar və ya bir qrup sahibkar tərəfindən idarə olunur. Artım mərhələsinin başlanğıcı ilə idarəetmə sisteminin mürəkkəbliyi başlayır: funksional bölmə meydana çıxır, idarəetmə komandası formalaşır. Yetkinlik mərhələsində, tənəzzül mərhələsində müəssisədəki dəyişikliklərə uyğunlaşan idarəetmənin qeyri-mərkəzləşdirilməsi tendensiyası var. Nəhayət, müəssisənin dayandırılması zamanı idarəetmə sistemi ya tamamilə məhv edilmiş, ya da yenidən təşkil edilmişdir.

İdarəetmə strukturu da dəyişikliklərdən təsirlənir təşkilati forma müəssisələr. Müəssisələrin birləşməsi və ya birinin digərinə daxil olması halında idarəetmə funksiyaları yenidən paylanır.

İnformasiya texnologiyaları son zamanlar təşkilati idarəetmə strukturlarının formalaşmasında ən mühüm amilə çevrilmişdir. Fərdi kompüterlərin və yerli şəbəkələrin xidmətlərindən istifadə işçilərin işini azaltmağa və təkmilləşdirməyə imkan verir. Bundan əlavə, istifadə ən son texnologiyalar təşkilatın və proseslərin vəziyyətini daha yaxşı diaqnostika və təhlil etməyə imkan verir. Bir çox müəssisələrdə hazırda əsas diqqət idarəetmə səviyyələrini azaldan və müəssisənin fəaliyyətinə nəzarət prosesini təkmilləşdirən effektiv informasiya texnologiyaları bazasının yaradılmasına yönəldilir.

Təşkilati strukturun yenidən qurulmasının məqsəd və vəzifələri.

Məqsədlər:

1) müəssisənin böhrandan çıxarılması və sabit fəaliyyətinin təmin edilməsi;

2) idarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi və keyfiyyətcə yeni səviyyəyə çatdırılması;

3) müəssisənin rəqabət qabiliyyətinin artırılması;

4) vəziyyətə uyğunluq müasir iqtisadiyyat;

5) yeni tərəfdaşların və xarici investorların cəlb edilməsi üçün təşkilati strukturun dəyişdirilməsi və sonradan istehsalın rentabelliyinin artırılması.

Tapşırıqlar:

1) müəssisənin bütün şöbə və bölmələrinin keyfiyyətli işləməsini təmin etmək;

2) şöbə və şöbələr arasında əlaqələrin yaradılması və onların qarşılıqlı fəaliyyətinin təmin edilməsi;

3) kadrların və müvafiq idarəetmə orqanlarının təkmilləşdirilməsi;

4) proqnozlaşdırma və analitik iş şöbələrinin yaradılması;

5) möhkəm antiböhran sisteminin yaradılması.

Təşkilati strukturun qiymətləndirilməsi.

Böhran vəziyyətində, bir qayda olaraq, müəssisənin demək olar ki, bütün sahələri təhlil edilir, çünki müxtəlif problemlər müxtəlif xarakterli çatışmazlıqlardan qaynaqlanır: iqtisadi, sosial, idarəetmə. Lakin yeni dövrün müəssisə və təşkilatları başqa problemlə - təşkilati strukturun köhnəlməsi ilə üzləşdilər. Hətta 20-30 il əvvəl rəqabət və texnoloji inkişaf indiki qədər genişmiqyaslı deyildi. Yüksək inkişaf templəri müəssisələrin uyğun çeviklik səviyyəsinə və təşkilati struktura malik olmasını müəyyən edir. Yeni təşkil olunan müəssisələr lap əvvəldən müasir şəraitə uyğun təşkilati struktur formalaşdırırlar. Başqa bir sual, idarəetmə və performansı yaxşılaşdırmaq üçün onu nə vaxt dəyişdirməkdir. İlk addım strukturu qiymətləndirməkdir.

Müəssisənin təşkilati strukturunun qiymətləndirilməsi müəssisənin vəziyyətinin kompleks diaqnostikasının tərkib hissəsi kimi aparılmalıdır ki, bu da idarəetmə aparatının problemlərini, kadr siyasətindəki çatışmazlıqları, maliyyə-təsərrüfat problemlərini və s. nəzərə alır. təşkilatın məqsəd və vəzifələrinə artıq cavab vermədikdə və ya iqtisadiyyatın və texnologiyanın inkişafı kontekstində əhəmiyyətsiz hala düşdükdə təşkilati strukturun dəyişdirilməsi məsələsini qaldırmaq məqsədəuyğundur.

Lakin problemlər müasir təşkilati strukturlarda da ola bilər. Təşkilati strukturların aşağıdakı çatışmazlıqları var, onların olması halında müəssisənin strukturunda dəyişiklik etmək məsələsi yarana bilər:

1) əsas funksional yük icra başçısının üzərində cəmləşir ki, bu da daha dərin və effektiv idarəetməyə imkan vermir;

2) çox böyük iyerarxik şəbəkə, xüsusən də böyük menecerlər heyəti üçün;

3) müəssisənin informasiya xidmətləri zəif inkişaf edib, şöbə və şöbələri böhranları ilkin mərhələdə müəyyən etmək və tanımaq üçün lazım olan məlumatları vaxtında təqdim etmir;

4) təşkilati struktur sahəsində kadr sistemi yararsızdır;

5) həyati əhəmiyyət kəsb edən idarə və şöbələrin (təsərrüfat, maliyyə və istehsalat) kifayət qədər vəsaiti və tam fəaliyyət göstərməsi üçün imkanları yoxdur, bu idarə və şöbələrin fəaliyyətinə nəzarət yoxdur;

6) müəssisənin daxili və xarici amillərinin təhlili və tədqiqi ilə məşğul olan şöbələrin olmaması və ya kifayət qədər inkişaf etməməsi.

Rusiya müəssisələrində təşkilati strukturla bağlı problemlər özəlləşdirmənin başlanması ilə ortaya çıxdı dövlət müəssisələri. Sonra yalnız mülkiyyət formasında deyil, həm də məhsulların keyfiyyət və kəmiyyət xüsusiyyətlərində dəyişiklik baş verdi. Bundan başqa, kadrlar şöbələri də dəyişib.

Menecment, marketinq, antiböhran menecmenti kimi yeni sahələrdə səriştəli mütəxəssislər meydana çıxmağa başladı. Problem onda idi ki, bu dəyişikliklər kəmiyyət xarakteri daşıyırdı, çünki o dövrün təşkilati strukturu sabit iqtisadiyyat şəraitində fəaliyyət göstərmək üçün qurulmuşdu. Şübhəsiz ki, bu strukturun üstünlükləri var idi, yəni şaquli kommunikasiya rəhbərliyin istehsal prosesinə bütün mərhələlərdə nəzarət etməyə imkan verməsi. Lakin belə bir sistemdə böyük çatışmazlıq var idi: şöbə və bölmələr arasında əlaqə çox zəif idi, qarşılıqlı əlaqə kifayət qədər qurulmamışdı.

Yuxarıda göstərilən strukturun əksi funksional bölmələrin ayrılmasına əsaslanan quruluşdur. Bununla belə, burada vəzifələrin səmərəsiz bölüşdürülməsi və onların müxtəlif bölmələr tərəfindən mümkün təkrarlanması kimi çatışmazlıqlar var.

Təşkilatın yenidən qurulması planını hazırlayarkən aşağıdakı məqamlar nəzərə alınmalıdır:

1) əgər restrukturizasiyanın məqsədi müəssisəni böhrandan çıxarmaqdırsa, o zaman icra başçısının iştirakı zəruridir ki, bu da onun müəyyən dərəcədə digər funksional vəzifələrdən azad edilməsini tələb edir;

2) təşkilatın səmərəli fəaliyyəti üçün işçilərin və işçilərin vəzifə və səlahiyyətlərinin dəqiq bölüşdürülməsi lazımdır;

3) çoxlu sayda tapşırıq və məsələlərin olması şöbələrin müəyyən müstəqilliyini tələb edir, lakin təcrübəli və peşəkar menecerin iştirakı ilə;

4) eyni sahədə çoxlu sayda müəssisələrin olduğu müasir şəraitdə müəssisəni istehlakçılara istiqamətləndirə bilən operativ marketinq şöbəsi tələb olunur;

5) maliyyə, mühasibat və təsərrüfat şöbələrinin aydın şəkildə ayrılması zəruridir;

6) yeni istiqamətlərin və innovativ strategiyaların yaradılmasını təmin edən inkişaf şöbəsi yaratmaq lazımdır;

7) işçilərin artıqlığı və çatışmazlığı ixtisaslı kadrlarşirkətin mövqeyini zəiflətmək. Bununla əlaqədar kadrlar şöbəsinin təkmilləşdirilməsi, kadrların axtarışı və hazırlanması proqramlarının hazırlanması zəruridir;

8) müasir şəraitdə müəssisənin fəaliyyətinin təhlili və proqnozlaşdırılması sisteminə ehtiyac var.

Təşkilat strukturunda meyllər.

Müəssisələrin vəziyyətinin dəyişməsində iki tendensiya var:

1) mənfi - böhran vəziyyətində olan və onu aradan qaldırmaq imkanı olmayan müəssisələr;

2) müsbət - böhran vəziyyətlərinə düşməyən və ya mənfi təzahürləri aradan qaldırmağı bacaran və fəaliyyət göstərməyə və inkişaf etməyə davam edən müəssisələr.

Lakin neqativ halların öhdəsindən gəlməyi bacaran müəssisələr, in Rusiya iqtisadiyyatı yalnız 13-15%. Səbəb nədir? Bu, effektiv idarəetmə bazasının və təşkilati strukturun olmaması ilə bağlıdır. İstənilən müəssisənin həyatında elə bir məqam olur ki, onun bütün resurslarını və imkanlarını işə salmaq, strategiyanı və idarəetməni dəyişmək lazımdır. Xüsusilə böhran dövründə bu tələb olunur. Təşkilati strukturun dəyişdirilməsi yerli tədbirlərdən fərqli olaraq hər şeyi əhatə edən bir üsuldur. Bu metodun tətbiqi müəssisəni yeni səviyyəyə qaldıra bilər.

Rusiya müəssisələri restrukturizasiyanı müşayiət edən və mahiyyət etibarilə qeyri-sabit vəziyyətin və müəssisənin fəaliyyətindəki mənfi tendensiyaların səbəbləri olan müəyyən şərtlərdədir. Bunlara daxildir:

1) qeyri-sabit iqtisadi vəziyyətölkədə;

2) çatışmazlıqlar mövcud qanunvericilik və sistem iqtisadi tədbirlər və qanunlar;

3) müəssisənin restrukturizasiyası sahəsində məsləhətçilərin peşəkarlıq səviyyəsinin kifayət qədər olmaması;

4) müəssisənin qeyri-sabit maliyyə vəziyyəti;

5) restrukturizasiya üçün kifayət qədər maliyyə vəsaitinin olmaması;

6) səmərəsiz kadr siyasəti;

7) müəssisədə kadrlar arasında sosial-psixoloji problemlər.

Müəssisənin təşkilati strukturunun dəyişdirilməsi proqramının birbaşa həyata keçirilməsindən əvvəl uğurlu restrukturizasiyanın açarı olan bir sıra tədbirlər həyata keçirmək lazımdır.

İlk addım təhlil etməkdir ümumi vəziyyət müəssisələrin və mövcud təşkilati strukturda prioritet problemlərin və çatışmazlıqların bölüşdürülməsi. Bu, dəyişiklik strategiyasında əsas məqsəd və vəzifələri müəyyən etməyə imkan verir. Strategiya hazırlayarkən dəyişikliklərin həyata keçirilməsi prosesində hər bir şöbə və bölmənin yerini nəzərə almaq lazımdır.

Bir qayda olaraq, restrukturizasiya üçün məlumatların toplanmasını, işlənməsini, strategiyanın hazırlanmasını və sonrakı həyata keçirilməsini təmin edən xüsusi komanda və ya müvəqqəti şöbə yaradılır. Yenidənqurma planı aydın olmalı, müəyyən şərtlər və icra üsullarına malik olmalıdır. Onu inkişaf etdirərkən nəzərə almaq lazımdır ki, təşkilati strukturun dəyişdirilməsi kifayət qədər uzun prosesdir, ona görə də müəyyən vasitə və resurslara malik olmaq lazımdır. Təşkilati strukturun dəyişdirilməsi çərçivəsində digər sahələrə diqqəti itirmədən böhran vəziyyətlərindən çıxmaq çox vacibdir.

Korporasiya- Bu hüquqi forması birliklər müstəqil müəssisələr, müxtəlif təşkilatlar. Korporasiyanın üzvləri müstəqil hüquqi şəxslərdir. Hökumət tərəfindən tanınan bu “qurumlar” müxtəlif resurslar əldə edə, aktivlərə sahib ola, məhsul istehsal edib sata, kredit götürə və təmin edə, məhkəməyə və məhkəməyə müraciət edə bilər. Korporasiya hər hansı bir müəssisə ilə eyni funksiyaları yerinə yetirir.

Bu gün biznesin bu forması çox yayılmışdır. Birbaşa korporativ restrukturizasiya məsələsinə keçməzdən əvvəl bu iş növünün üstünlüklərini və mənfi cəhətlərini nəzərə almaq lazımdır.

Korporasiyaların üstünlüklərinə aşağıdakı məqamlar daxildir:

1) vəsaitlərin cəlb edilməsi məsələsini nəzərdən keçirsək, bu, biznesin təşkilinin ən təsirli formalarından biridir. Korporasiyalar ala bilir maddi resurslar bir çox sosial-iqtisadi vahidləri xilas edən qiymətli kağızlar buraxmaqla. Onlar həm də yüksək etibarlılıq dərəcəsi ilə seçilirlər, ona görə də banklardan kredit almaq onlar üçün asandır;

2) şübhəsiz üstünlükdür məhdud Məsuliyyətli. Böhran və ya mənfi vəziyyət yarandıqda, korporasiyanın sahibləri - səhm sahibləri yalnız səhmin qiymətini ifadə edən məbləği riskə atırlar. Onların şəxsi əmlakı risk altında deyil. Kreditorlar fiziki şəxs kimi korporasiyanın sahiblərini məhkəməyə verə bilməzlər, bunu yalnız hüquqi şəxs kimi korporasiyaya qarşı verə bilərlər;

3) korporasiyalar sabit biznes formasıdır. Onlar mənfi xarici meyllərə ən davamlıdırlar. Bir çox mənbələrdə hətta korporasiyaların əbədi olduğu ifadəsini tapa bilərsiniz. Bu sabitlik gələcək artım və inkişaf üçün müsbət amildir.

Bununla birlikdə, üstünlüklərə əlavə olaraq, hər hansı digər iş formaları kimi bir korporasiyanın mənfi cəhətləri var:

1) ikiqat vergitutma. Bu, korporasiyaların ən böyük çatışmazlıqlarından biridir ki, korporasiyanın gəlirinin səhmdarlara dividend ödəməyə gedən hissəsinin iki dəfə vergiyə cəlb edilməsidir: korporasiyanın özünün mənfəəti və şəxsi mənfəətin bir hissəsi kimi. səhm sahibinin gəliri;

2) korporasiya irimiqyaslı sahibkarlığın bir formasıdır və bu, müxtəlif daxili proseslərin təhlili prosesini çətinləşdirir. Bu təhlükəlidir, çünki yaxınlaşan böhranın və ya digər mənfi proseslərin əlamətlərini və ilk əlamətlərini itirə bilərsiniz; 3) korporasiyanın səhmləri çox sayda sahiblərə məxsus ola bilər ki, bu da nəzarət və idarəetmə prosesini çətinləşdirir.

Lakin korporasiya mahiyyətcə hələ də bir müəssisədir, ona görə də onu yeniləmək və dəyişdirmək lazımdır. Son zamanlar ədəbiyyatda “korporativ restrukturizasiya” anlayışına getdikcə daha çox rast gəlinir. Bu onunla bağlıdır ki verilmiş forma biznes getdikcə geniş vüsət alır və onun yenidən strukturlaşması gedir faktiki istiqamət, çoxlu filialları ehtiva edir.

Korporativ restrukturizasiyanın məqsədi onun səmərəliliyini və rəqabət qabiliyyətini artırmaq, mülkiyyətçilərin uzunmüddətli məqsədlərinə cavab verən və eyni zamanda xarici mühitdəki dəyişikliklərə uyğun inkişaf edən biznes sistemi yaratmaqdır. Yenidənqurma diqqəti ən səmərəli və gəlirli sahələrə yönəltməyi nəzərdə tutur.

Müasir restrukturizasiyanın mahiyyəti, ilk növbədə, korporasiyanın rəqabət üstünlüyünün bölüşdürülməsi və inkişaf etdirilməsi, əlverişli bazar mövqeyinin tutulması və saxlanmasıdır.

Yenidənqurma prosesində həll olunan əsas vəzifələr aşağıdakılardır:

1) korporasiyanın fəaliyyətində mənfi tendensiyaların və göstəricilərin aradan qaldırılması;

2) ixtisaslaşdırılmış sahələrin bərpası, inkişafı və nəzarəti;

3) əsas olmayan fəaliyyət növlərində onun iştirak payının müəyyən edilməsi;

4) perspektivsiz biznes növlərinin ləğvi;

5) korporasiyanın təşkilati-hüquqi strukturunun təkmilləşdirilməsi və təkmilləşdirilməsi.

Korporasiyanın yenidən qurulması, hər hansı digər müəssisə kimi, bir neçə mərhələdə həyata keçirilir.

Korporasiyanın vəziyyətinin diaqnozu.

Birinci prioritet mövcud problemləri və onların səbəblərini müəyyən etməkdir. Kiçik biznes çərçivəsində müəssisənin vəziyyətini təhlil etmək və əldə edilən məlumatlar əsasında problemi aradan qaldırmaq üçün qərar qəbul etmək kifayətdir. Korporasiyada bu proses daha mürəkkəb bir quruluşa malikdir. Adi təhlil və araşdırmaya əlavə olaraq, bura aşağıdakı elementlər də daxildir:

1) mənfəətin məhsul üzrə bölüşdürülməsi və hər bir növün rentabelliyinin qiymətləndirilməsi. Zərərli sahələrin ləğvi əvvəllər ləğv edilmiş idarələrə (istiqamətlərə) yönəldilmiş vəsaitlər hesabına digər sahələrin səmərəliliyini artıracaq;

2) müqayisə maliyyə göstəriciləri analoqları olan korporasiyalar;

3) restrukturizasiya planının tərtib edilməsi və menecerlərlə müzakirəsi.

Əsas məsələlərin müəyyənləşdirilməsi ən çox görülən işdir mərhələ. Müasir iqtisadiyyatda hətta DCM (birbaşa düzgün idarəetmə) kimi bir konsepsiya meydana çıxdı - əsas problemlərin dəqiq tərifi və onların məqsədyönlü həlli.

Bundan əlavə, problemlərin diaqnostikası və tədqiqi üçün aydın cədvəl hazırlanmalıdır, çünki korporasiyalarda bu proses bir il və ya daha çox vaxt apara bilər. Təbii ki, bu vaxta qədər bir çox göstəricilər artıq aktual olmayacaq, bu da qəbul edilən qərarın effektivliyini əhəmiyyətli dərəcədə azaldacaq.

Kadr siyasətində dəyişiklik.

Kadr siyasəti istənilən müəssisə üçün çox vacibdir. İşçi heyətinin çox olduğu və mürəkkəb iyerarxik sistemə malik olduğu korporasiya daxilində bu məsələ xüsusilə aktualdır.

Birincisi, seçilmiş istiqamət daxilində mövcud kadrları təhlil etmək lazımdır. Mümkündür ki, işçilərin sayını azaltmaq və ya genişləndirmək məqsədəuyğundur. Bundan əlavə, daha çox xarici tərəfdaşlarla əməkdaşlıq edən korporasiyalar üçün ixtisaslı mütəxəssislərin olması vacibdir. Kadrların dəyişikliyə qarşı müqaviməti kimi amil də var. Çox şey menecerlərdən asılıdır, onlar sürətlə yenidən təşkil etməyi və proseslərin gedişatına nəzarət etməyi bacarmalıdırlar.

Tamamilə mümkündür ki, korporasiyanın yenidən qurulması ilə mütəxəssislərin profili genişlənsin və ya dəyişsin. Bunun üçün işçilərin təlimini və təlimini təşkil etmək lazımdır. Bir çox menecerlər ən perspektivli işçiləri xaricə göndərirlər, burada onların innovativ üslubunu inkişaf etdirmək imkanı var.

Maliyyə strukturunda dəyişiklik.

Korporasiyaların tərkibinə daxil olan müəssisələrin vəziyyətinin diaqnostikası yalnız verir ümumi məlumat. Yenidən strukturlaşdırmanı planlaşdırarkən maliyyə məlumatları şəffaf və etibarlı olmalıdır. Korporativ səviyyədə informasiyanın toplanması və emalı böyük həcmdə olduğuna görə çətindir. Bu problemi həll etmək üçün kadr siyasəti təsdiq edildikdən sonra vahid və vaxtında hesabat sistemi yaratmaq lazımdır. Səviyyə informasiya texnologiyaları bu gün də bu işi asanlaşdırmağa və vaxtını xeyli azaltmağa imkan verir. Bundan əlavə, indi məlumatları emal edən və təhlil edən proqramlar hazırlanmışdır. Beləliklə, tapşırıq bir neçə dəfə sadələşdirilir.

Müəyyən vaxt ərzində korporasiyanın bütün iştirakçılarından məlumat alınmalıdır. Bu, korporasiyanın gəlirliliyində müsbət və mənfi meylləri müəyyən etməyə imkan verir.

Biznesin optimallaşdırılması.

Ümumilikdə biznesin optimallaşdırılması əsas olmayan sahələrin aradan qaldırılması deməkdir. Diaqnostika mərhələsində ilkin nəticələr çıxarıla bilər, lakin bütün məlumatlar və amillər nəzərə alındıqdan sonra yekun nəticələr yekunlaşdırılmalıdır. Çox vaxt korporasiyaya ehtiyac yaranır əlavə görünüş mövcud olanı artırmaq üçün biznes. Ancaq burada ödəniş etmək lazımdır Xüsusi diqqət müqavilənin bağlanması prosesi və onun şərtləri. Müəssisənin nəzarət paketini satın almaq daha məqsədəuyğundur. Eyni zamanda, onun sahibi qismən mülkiyyətçi olaraq qalır.

Marketinq xidmətlərinin inkişafı.

Marketinq bütün şirkətlərin ayrılmaz hissəsinə çevrilib. Çox rusiyalı sahibkarlar Belə bir fikir var ki, marketinq yalnız şirkətin məhsullarının reklamı və təşviqi ilə məşğul olur. Ancaq bu, onun funksional tərəfinin yalnız kiçik bir hissəsidir. Marketinq bazarın tədqiqi, istehlakçı və rəqabət mühiti ilə məşğul olur, bazarda mövcud olan məhsulları və yeni məhsulun mümkünlüyünü öyrənir və s. restrukturizasiyada marketinq xidmətləri mühüm rol oynayır. Qeyd edək ki, bir çox Rusiya şirkətlərində bu xidmətlər ümumiyyətlə yox idi və belə şöbələr yalnız təşkilati strukturun yenidən qurulması zamanı formalaşmağa başlayıb. Marketinq məhsulların satışı üçün yeni kanalları müəyyənləşdirir, korporasiyanın gələcək təşviqi üçün strategiya hazırlayır, həmçinin inkişafı korporasiyaya mənfəət gətirə biləcək yeni mümkün istiqamətləri araşdırır.

Yenidənqurma formaları.

Yenidənqurma formalarının bir neçə təsnifatı var.

Aşağıdakı restrukturizasiya növləri funksiyalarına görə fərqlənir:

1) təşkilati- tərkibin dəyişməsini nəzərdə tutur təşkilati şöbələr və şöbələr;

2) maliyyə- aktivlərin, öhdəliklərin strukturu, kapital dəyişiklikləri;

3) əməliyyat otağı– istehsal və texnoloji bazada və prosesdə dəyişikliklər;

4) qanuni- hüquqların yenidən bölüşdürülməsi və mülkiyyət üzərində nəzarət və bu dəyişikliklərin hüquqi cəhətdən möhkəmləndirilməsi;

5) idarəedici– korporativ idarəetmə üsul və üsullarının transformasiyası.

Bundan əlavə, müxtəlif restrukturizasiyalar var nizamnamə kapitalı(səhmlərin buraxılması, satışı, geri alınması, konvertasiyası) və kreditor borclarının restrukturizasiyası (ödəniş, silinmə, möhlət, taksit planı, satış, mübadilə).

Yenidənqurma zamanı mülkiyyət strukturunda dəyişiklik aşağıdakılar vasitəsilə baş verə bilər:

1) səhmlərin satışı;

2) səhmlərin alınması;

3) səhmlərin konvertasiyası.

Səhmlərin satışı birbaşa səhmdarlar tərəfindən və onların əlavə emissiyası nəticəsində həyata keçirilə bilər. Əlavə buraxılmış səhmlər təkrar qiymətli kağızlar bazarında satıla bilər. Əlavə bir məsələ nizamnamə kapitalının artmasına səbəb olur. Bu halda, mülkiyyət strukturunun dəyişdirilməsi ilə yanaşı, korporasiya əlavə vəsait alır dövriyyə kapitalı uzunmüddətli və qısamüddətli öhdəliklərini artırmadan, bu da onun maliyyə-iqtisadi göstəricilərini əhəmiyyətli dərəcədə yaxşılaşdırır. Nizamnamə kapitalının belə restrukturizasiyası çox yaxşı göstəricilərə malikdir, çünki bu, nəinki korporasiyanın maliyyə-iqtisadi vəziyyətini kökündən yaxşılaşdırmağa, avadanlıq və texnologiyaları yeniləməyə, həm də sözdə “strateji investor” tapmağa kömək edir.

Səhmdar cəmiyyət tərəfindən səhmdarlardan səhmlərin alınması qərarla həyata keçirilir ümumi yığıncaq səhmdarlara, əgər bu nizamnamədə nəzərdə tutulmuşdursa, onların ümumi sayını azaltmaq məqsədilə dövriyyədə olan səhmlərin bir hissəsini əldə etməklə nizamnamə kapitalının azaldılması haqqında. Əgər dövriyyədə olan səhmlərin nominal dəyəri aşağı düşərsə, bu hüquq həyata keçirilə bilməz minimum ölçü nizamnamə kapitalı, qanuni. Alma, qanunla və nizamnamədə başqa hal nəzərdə tutulmayıbsa, direktorlar şurasının qərarı ilə həyata keçirilir.

Səhmlərin konvertasiyası səhmlərin nominal dəyərinin və sayının dəyişməsinə gətirib çıxarır, nizamnamə kapitalının dəyərini dəyişməz saxlayır. Səhmlərin konvertasiyası birləşmə və ya satınalma zamanı sahiblərin strukturunu yenidən bölüşdürməyə, ayrıldıqda isə səhm sahiblərini müxtəlif şirkətlərə ayırmağa imkan verir.

"İnteqrasiya" anlayışı yalnız 20-ci əsrin ortalarında diqqəti cəlb etməsinə baxmayaraq, bir çox təriflərə malikdir. O dövrdə inteqrasiya daha çox iqtisadi termin idi və sosiallaşma əsasında yeni sistemin yaradılması prosesi idi. Hazırda bu konsepsiyanın əhatə dairəsi xeyli genişlənib. Bununla belə, mövzu çərçivəsində müəssisə idarəetməsi baxımından nəzərdən keçirilən inteqrasiya daha çox maraq doğurur.

İnteqrasiya sosial-iqtisadi sistemin ayrı-ayrı elementləri arasında yeni sistemlərin formalaşması və ya köhnələrinin möhkəmlənməsi ilə müşayiət olunan əlaqələrin formalaşması və inkişafıdır.

Müəssisənin təşkilati strukturunun inteqrasiyası müxtəlif problemləri aradan qaldırmaq və müəssisənin mühüm məsələlərini həll etmək üçün nəzərdə tutulmuş keyfiyyətcə yeni formasiyalar və sistemləri gücləndirmək və ya yaratmaq üçün müəssisənin bütün səviyyələrinin və strukturlarının genişmiqyaslı birləşdirilməsi prosesidir: iqtisadi, maliyyə, texnoloji, marketinq və s.

Əgər inteqrasiyanı böhrandan çıxmaq üsulu hesab etsək, onda deyə bilərik ki, bu, təkcə böhrandan çıxmaq üçün deyil, həm də bütövlükdə müəssisənin inkişafı üçün kifayət qədər səmərəli üsuldur. Bu proses bütövlükdə bütün sistemə əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərsə də, müəssisənin yenidən qurulmasına daxil edilmir.

Təşkilat strukturunun inteqrasiyası aşağıdakı kimi təqdim edilə bilər:

1) üfüqi inteqrasiya;

2) şaquli inteqrasiya;

3) diversifikasiya.

Üfüqi inteqrasiya- eyni sahənin və fəaliyyət sahəsinin sosial-iqtisadi bölmələrinə qoşulmaqla müəssisənin genişləndirilməsi. Horizontal inteqrasiya mənfəətin əhəmiyyətli dərəcədə artması ilə müşayiət oluna bilər, çünki şirkətin bazar payında artım var. Bununla belə, burada nəzərə alınmalı bir sıra məqamlar var.

Birincisi, yeni yaranan müəssisə bazara təqdim edəcəyi mal və xidmətlərin çeşidini müəyyən etməlidir. Bu, yeni müəssisənin böyük olması, ona görə də yüksək xərclərin olması ilə bağlıdır. Bir növ məhsul tələb olunan gəlir səviyyəsini təmin edə bilməz, xüsusən də müəssisələrdən biri böhran mərhələsindən yeni çıxmışdır. Ona görə də çeşidi artırmaq və bununla da müəssisəni başqa mümkün böhrandan “sığortalamaq” məqsədəuyğundur.

İkincisi, üfüqi inteqrasiya yeni müəssisənin qeydiyyatı və qeydiyyatı ilə bağlı müəyyən səy tələb edir. Ən vacib şöbə və şöbələri (inzibati aparat, maliyyə və iqtisadi şöbələr), eləcə də yeni strategiyanın işlənib hazırlanması, çünki hətta eyni səviyyəli və profilli müəssisələr də gələcək effektiv fəaliyyət üçün üfüqi inteqrasiya prosesində aradan qaldırılmalı olan əhəmiyyətli fərqlərə malikdir.

Şübhəsiz ki, üfüqi inteqrasiyanın üstünlükləri var. Lakin onun digər inteqrasiya üsullarından fərqi onun qeyri-müəyyən xarakter daşımasındadır. Buna görə də onun üstünlüklərini və mənfi cəhətlərini ətraflı nəzərdən keçirmək lazımdır.

Üstünlüklər:

1) daha sabit mövcudluğunu təmin edən müəssisənin ümumi və ehtiyat kapitalının artması;

2) mühüm məsələlərin və problemlərin həllində mövcud təcrübənin birləşdirilməsi;

3) çatışmayan resurslardan tabe müəssisənin hesabına bir müəssisə tərəfindən istifadə edilməsi imkanı;

4) bazar payının artması və nəticədə müəssisənin mövqelərinin möhkəmlənməsi;

5) hər iki müəssisənin resurslarından istifadə etməklə innovativ layihənin işlənib hazırlanması və yaradılması imkanı;

6) əmtəə və xidmətlərin çeşidinin artırılması imkanı;

7) müəssisənin rəqabət qabiliyyətinin artırılması.

Əslində bu üstünlükləri üfüqi inteqrasiyanın məqsədləri adlandırmaq olar, təbii ki, ümumi səviyyədə. Bir müəssisə çərçivəsində başqa məqsədlər də həyata keçirilə bilər: böhrandan çıxmaq, yeni səviyyəyə çıxmaq, kapitalı artırmaq və s.

Ancaq eyni zamanda, üfüqi inteqrasiyanın bir sıra mənfi cəhətləri var:

1) idarəetmə səviyyəsində problemlər. Adətən bunlar problemlərdir. ilkin mərhələ müəssisənin vəziyyətini zəiflədə bilən yeni müəssisənin mövcudluğu (yeni struktur və sistemin formalaşması zamanı);

2) kadrlar səviyyəsində problemlər. Dəyişikliyə qarşı müqavimət olduqca yaygındır;

3) inteqrasiya olunmuş müəssisələr, bir qayda olaraq, kiçik və orta müəssisələrlə müqayisədə xarici mühitdəki dəyişikliklərə daha az çevik olurlar;

4) əvvəllər rəqabət aparan müəssisələrin birləşməsi onların da məşğulluğuna səbəb ola bilər böyük pay qiymət və məhsulun həcmi sahəsində digər təsərrüfat vahidlərinin birgə siyasətini şərtləndirəcək bazarda;

5) əhəmiyyətli üstünlüklərin müəyyən sayda inteqrasiya edilmiş müəssisələrin əlində cəmləşməsi ona gətirib çıxara bilər ki, kiçik müəssisələrin böyük çətinliklər yaşamağa başlaması və yenilərinin yaranması ciddi problemə çevrilməsidir.

Üfüqi inteqrasiya müəssisənin sinergiya hesabına əldə edilən xərclərini, yəni birləşmiş müəssisələrin fəaliyyətinin nəticəsinin ayrı-ayrı müəssisələrin fəaliyyətinin nəticəsini üstələməsi faktını azaldır.

Ümumiyyətlə, üfüqi inteqrasiya yüksək risk dərəcəsi olan əməliyyatdır ki, bu da mənfi məqam sayıla bilər. Bu onunla bağlıdır ki, müqavilə bağlanarkən, xüsusən rəqabət qabiliyyətli müəssisələr arasında iştirakçıların bütün maraqları açıqlanmır. Məsələn, bir müəssisə digərinin böhran vəziyyətində olduğunu bilmir. Buna görə də, tərəfdaş öz məqsədlərinə çatmaq üçün müqavilədəki istənilən vəziyyətdən və ya boşluqdan istifadə edə bilər.

Lakin eyni zamanda, üfüqi inteqrasiya rəqabət üstünlüyünə nail olmaq üçün ən təsirli üsullardan biridir. Sürətlə inkişaf edən texnologiyalar kontekstində elmi-tədqiqat və təkmilləşdirmələr, texniki potensialın yaradılması üçün yüksək xərclər ödəmək lazımdır. Üfüqi inteqrasiya, artıq qeyd edildiyi kimi, bir çox maliyyə problemlərinin və məsələlərinin həllidir.

Üfüqi inteqrasiya olunmuş müəssisədə təkcə istehsalat təcrübəsinin deyil, həm də idarəetmə təcrübəsinin mübadiləsi, kadr siyasətinin formalaşdırılması, danışıqların aparılması və s. üçün yaxşı şərait yaradılır.Bütün bunlar müəssisənin mövqeyini möhkəmləndirir və onun bazar sabitliyini təmin edir.

Horizontal inteqrasiya, bir qayda olaraq, maliyyə və iqtisadi böhranların həllinə kömək edir. nəzərə alsaq sosial problemlər, onda bu ən uyğun variant deyil. Onun əsas çatışmazlığı kifayət qədər böyük miqdarda maliyyə və maddi resurslara ehtiyacdır. Lakin buna baxmayaraq, bu gün üfüqi inteqrasiya olunmuş müəssisələrin payı bazarın əhəmiyyətli hissəsini təşkil edir. Çox vaxt bir çox tanınmış müəssisələr bu üsuldan inkişafının sonrakı mərhələlərində "canlandırma" və bir növ "yenidən doğulmaq" üçün istifadə edirlər. Bu, həqiqətən də uğurlu nəticələr verə bilər, çünki təkcə ehtiyatlar və resurslar birləşdirilmir, həm də əməliyyat təcrübəsi, əməliyyat bacarıqları və müxtəlif bazar araşdırmaları, şübhəsiz ki, güclü nöqtəüfüqi inteqrasiya.

Şaquli inteqrasiya- bu, kənar subyektlərin iştirakı olmadan müəssisənin bir-biri ilə əlaqəli sənaye sahələrinə daxil olmasıdır. Belə inteqrasiya həm də əhəmiyyətli maliyyə faydaları təmin edir, lakin üfüqi inteqrasiyadan fərqli olaraq, daha az maliyyə xərcləri tələb edir. Bundan əlavə, şaquli inteqrasiya riskli bir tədbirdir.

Şaquli inteqrasiyanın iki əsas növü var, məsələn:

1) şaquli inteqrasiya "irəli" - müəssisənin böyüməsi paylama və marketinq sistemlərinin, yəni müəssisə ilə istehlakçı arasında yerləşən sistemlərin yaradılması və ya gücləndirilməsi yolu ilə həyata keçirilir. Əgər vasitəçilik xidmətləri sistemi həddən artıq genişlənirsə və ya mürəkkəbləşirsə, bu tip şaquli inteqrasiyadan istifadə etmək məqsədəuyğundur;

2) şaquli inteqrasiya "geri" - müəssisənin böyüməsi istehsal və təchizat üzrə ixtisaslaşmış törəmə müəssisələrin yaradılması yolu ilə həyata keçirilir. Faydaları zəruri alətlər və təchizatçıların şərtləri üçün qiymət səviyyəsindən asılılığın azaldılmasıdır.

Böhran şəraitində şaquli inteqrasiya metodunun tətbiqi, böhran istehsal prosesi üçün materialların yüksək qiymətləri, təchizatçıların çatışmazlığı, yüksək xərclər vasitəçi strukturlara. Bundan əlavə, sahibkarların bazarda müəssisənin rəqabət mövqeyini gücləndirmək istəyi də motivasiya rolunu oynaya bilər.

Şaquli inteqrasiya riskinin aşağı olmasına baxmayaraq, onun hələ də çatışmazlıqları var:

1) xərclərin artması. Bu, xüsusilə konservasiya şəraitində baş verir öz istehsalı xarici ucuz mənbələr olduqda;

2) istehsalın bütün mərhələlərinin (xammal istehsalı, ondan məhsulların istehsalı, paylama sistemlərinin yaradılması və s.) bir müəssisə daxilində yüksək səviyyədə təmərküzləşməsi kontekstində ciddi maliyyə və istehsal problemlərinə səbəb ola bilər. sürətli texnoloji inkişaf;

3) məhsullara tələb dəyişdikdə itkilər qaçılmazdır.

Müasir şəraitdə üfüqi və şaquli inteqrasiyanın birləşməsi kimi bir üsul hazırlanmışdır. Məhsulların istehsalının və satışının bütün mərhələlərinin eyni vaxtda genişləndirilməsi ilə əhatə olunması müəssisənin inkişafında tamamilə yeni mərhələ ola bilər. Ancaq qeyd etmək lazımdır ki, bu üsul həqiqətən böyük maliyyə xərcləri tələb edir, buna görə də böhrandan çıxmaq baxımından rasional ola bilməz. Diversifikasiya- bu, iki istiqamətdə həyata keçirilə bilən bir müəssisənin nüfuzudur: mövcud bizneslə əlaqəli sahələrdə (əlaqəli diversifikasiya) və əlaqəli olmayan sənayelərdə, yəni müəssisənin əsas fəaliyyəti ilə əlaqəli olmayan. Şirkət inkişaf dərəcəsindən və ixtisas səviyyəsindən asılı olaraq diversifikasiya istiqamətini seçir. Bazar təhlili göstərir ki, əlaqəli diversifikasiyadan istifadə edən müəssisələr əlaqəsiz diversifikasiyadan istifadə edənlərdən daha çox faydalanır.

Diversifikasiyanın üç əsas növü var, kimi:

1) konsentrik- mövcud biznes səviyyəsində istehsalın genişləndirilməsi imkanlarının tapılması və bundan sonra istifadə edilməsindən ibarətdir, yəni əsas istehsal əsas olaraq qalır və tapılan imkanlar və ya texnologiyalar sayəsində yenisi yaranır. Bu cür diversifikasiya əhəmiyyətli investisiya tələb edir maddi resurslar Bununla belə, bu investisiyalar adətən ortamüddətli perspektivdə öz bəhrəsini verir. Bundan əlavə, bu səviyyədə risk dərəcəsi orta səviyyədədir ki, bu da böhranları aradan qaldırmaq üçün belə diversifikasiyadan istifadə etməyə imkan verir;

2) üfüqi- əsas məhsuldan fərqli yeni məhsul yaratmaqla yeni imkanların inkişafı. Əhəmiyyətli bir şərt burada yeni məhsul müəssisənin artıq malik olduğu imkanlardan istifadə etməlidir. Bundan əlavə, yeni məhsullar keyfiyyət baxımından əsas məhsullardan aşağı olmamalıdır;

3) konqlomerativ- əsas məhsula aid olmayan, satışı yeni bazarlarda baş tutacaq keyfiyyətcə yeni məhsulların istehsalı hesabına müəssisənin böyüməsi. Bu tip bir çox amillərə görə böhran vəziyyətində olan müəssisələr üçün ən az uyğundur: əhəmiyyətli maliyyə xərcləri, bazar araşdırması, idarəetmə səriştəsi və s.

Beləliklə, təşkilati strukturun inteqrasiyası çoxşaxəli yanaşmadır. Böhran vəziyyətində olan müəssisə minimum itki ilə özü üçün ən uyğun strategiyanı seçə bilər. Ən yaxşı variantı seçmək üçün yalnız müəssisənin vəziyyətini deyil, həm də xarici amilləri, həmçinin nəzərə alaraq diqqətlə öyrənmək lazımdır. seçimlər inkişaf. Bütün bunlar inteqrasiya metodunun seçiminə kompleks yanaşmanı nəzərdə tutur.

Sürətlə dəyişən biznes mühitində və bütövlükdə iqtisadiyyatda bu dəyişikliklərə reaksiya sürətindən çox şey asılıdır. Eyni şey müəssisədəki daxili proseslərə də aiddir. Planlaşdırma burada çox vacibdir, onun köməyi ilə müəyyən inkişaf mərhələlərində və konkret vəziyyətlər üçün bir müəssisə üçün fəaliyyət proqramı tərtib etmək mümkündür. Düzgün formalaşmış planlaşdırma sistemi sayəsində müəssisə bir çox mənfi tendensiyalardan qaça, həmçinin daxili və xarici amillərdən itki və riskləri minimuma endirə bilər. Biznes planı olan və olmayan müəssisələr arasındakı fərq ondan ibarətdir ki, biznes planın mövcudluğu böhran vəziyyətlərində rəhbərlik və bütün işçilər üçün aydın hərəkətləri nəzərdə tutur, onun olmaması isə sadəcə olaraq mənfi təsirlərin aradan qaldırılması üçün məcburi tədbirlərdir. qayda, kortəbii və əsassız.

Biznes plan bazar iqtisadiyyatı şəraitində fəaliyyət göstərmək üçün alətdir və xarici kapitalın cəlb edilməsinə, təşkilatın səmərəli fəaliyyətinin təşkilinə və s. 1990-cı illərin əvvəllərində . və əksər müəssisə və təşkilatlar köhnə sistemə sadiq qaldılar.

Biznes planı adətən müəssisənin əhəmiyyətli dəyişiklikləri nəzərdə tutan və böyük dəyişikliklər tələb edən dəyişikliklərə (böhranları necə aradan qaldırmalı) ehtiyacı olduqda tələb olunur. maliyyə xərcləri. Artıq baxılan layihə və proqramların 80%-nin biznes planın hazırlanması mərhələsində rədd edildiyini göstərən statistik məlumatlar əsasında belə nəticə çıxır ki, bu, istənilən müəssisə və təşkilatın fəaliyyətinin tərkib hissəsidir.

Biznes planın işlənib hazırlanmasında məqsəd bazarın tələblərinə və müəssisənin daxili imkan və resurslarına uyğun olaraq müəssisənin fəaliyyətinin qısa və uzunmüddətli dövrlər üçün planlaşdırılması adlandırıla bilər.

Biznes planının mövcud vəziyyətlərdə siyasətin müəyyənləşdirilməsinə kömək etməsinə əlavə olaraq, biznes planının məcburi olmasının bir neçə başqa səbəbi var:

1) aşkarlanması mümkün problemlər onların baş verməsindən əvvəl. Biznes planının hazırlanmasına müəssisənin real imkanlarını qiymətləndirməyə imkan verən təhlil və proqnozlaşdırma daxildir. Çox güman ki, müəyyən bir layihəni həyata keçirmək üçün kifayət qədər vəsait olmayacaq, lakin bu barədə artıq xərclənmiş vəsaitlə icra prosesi zamanı deyil, planlaşdırma mərhələsində hesablamalar vasitəsilə məlumat əldə etmək daha yaxşı olardı;

2) biznes plan müəssisənin idarə edilməsi və idarə olunması, istehsal qrafikinin və kadr siyasətinin planlaşdırılması üçün əsasdır. Müəssisənin fəaliyyəti biznes plan əsasında həyata keçirilir, bütün proses üçün ton müəyyən edir;

3) biznes planının olması investisiyaların cəlb edilməsinə kömək edir. Əksər müəssisə və təşkilatlar öz aktivlərində borc vəsaitləri götürmüşlər. Müəssisənin mövcudluğu çox vaxt onlardan asılıdır. Böhran vəziyyətində, adətən resurs çatışmazlığı olduqda, kreditlər demək olar ki, yeganə çıxış yoludur. Bununla belə, bu gün demək olar ki, bütün banklar kreditləri yalnız biznes planının təqdim edilməsi və ya prinsipcə biznes planının mini-versiyası olan müfəssəl sorğu vərəqələrinin doldurulmasını tələb etməsi şərti ilə verirlər. Buna görə də, onun mövcudluğu, xüsusən də daim kreditorların xidmətlərinə müraciət edən müəssisələr üçün həqiqətən zəruridir;

4) biznes plan standartdır və məcburi sənəd tanışlıq üçün. Xüsusilə, xarici həmkarları ilə tərəfdaşlığa başlamaq istəyən sahibkarlar üçün bu tələb olunan şərt. Qərbdə hər bir müəssisə və təşkilatın biznes planı var, ona görə də Rusiya müəssisəsinin olmaması inkişaf və fəaliyyətin təşkilinin qeyri-kafi səviyyədə olması kimi qiymətləndiriləcək.

Biznes planının yaradılması prosesində aşağıdakı vəzifələr həll olunur:

1) müəssisənin fəaliyyəti və onun vəzifələri üçün hədəf parametrlərinin müəyyən edilməsi;

2) müəssisənin fəaliyyətinin həyata keçiriləcəyi bazarın fəaliyyət istiqamətinin və əhatə dairəsinin müəyyən edilməsi;

3) müəssisənin strategiyasının və onun həyata keçirilməsi üsullarının müəyyən edilməsi;

4) strategiyanın həyata keçirilməsinə cavabdeh şəxslərin müəyyən edilməsi və onun həyata keçirilməsinin gedişinə nəzarət;

5) məhsulların (malların və ya xidmətlərin) formalaşması və istehlakçılara təqdim edilməsi yollarının axtarışı;

6) zəruri texniki potensialın formalaşdırılması;

7) insan resurslarının qiymətləndirilməsi və müəssisənin məqsədlərinə uyğun olaraq kadr siyasətinin formalaşdırılması, əməyin stimullaşdırılması və həvəsləndirilməsi sisteminin yaradılması;

8) marketinq sisteminin təşkili.

Biznes planlamasının üstünlükləri aşağıdakılardır:

1) müəssisənin fəaliyyətinin əlaqələndirilməsi;

2) müəssisənin perspektivlərinin qiymətləndirilməsi və proqnozlaşdırılması;

3) məlumatları müəssisənin maliyyə və istehsal vəziyyətinə nəzarət etməyə imkan verən göstəricilərə diqqət yetirmək;

4) köklü fəaliyyət mənfi hallara daha davamlıdır;

5) vəzifə və öhdəliklərin bölüşdürülməsi sisteminin formalaşdırılması.

Biznes planı müəssisələrin miqyasından və strukturundan asılıdır. Hər bir müəssisə üçün fərdi. Biznes planı tərtib edərkən menecerə çox diqqət yetirilir. Hesab olunur ki, onun biznes planının yaradılmasında iştirakı məcburidir, bütün yekun qərarlar və qərarlar onun tərəfindən qəbul edilir.

Bir qayda olaraq, biznes plan 3 və daha çox il müddətinə tərtib edilir. Amma 10-12 il üçün plan tərtib etmək texnologiyanın sürətli inkişafı və rəqabətin artması səbəbindən müasir şəraitdə praktiki deyil. Adətən, birinci ildə göstəricilər demək olar ki, hər ay yoxlanılır, lakin zaman keçdikcə illik göstəricilər kifayət edir.

Artıq qeyd edildiyi kimi, hər bir şirkət öz fərdi biznes planını hazırlayır. Buna baxmayaraq, hələ də ümumi məcburi komponentləri ehtiva edir:

1) müəssisənin məqsəd və vəzifələri;

2) müəssisənin imkan və resurslarının qiymətləndirilməsi;

3) istehsal olunan mal və xidmətlərin növləri;

4) istehsal olunan malların və xidmətlərin satış bazarları;

5) biznes mühitinin və rəqabətin qiymətləndirilməsi;

6) idarəetmə strategiyası;

7) maliyyə strategiyası;

8) marketinq strategiyası;

9) istehsal planı;

10) müəssisənin fəaliyyətinin hüquqi tərəfi;

11) risklərin müəyyən edilməsi və onların sığortalanması.

Müəssisənin məqsəd və vəzifələri biznes konsepsiyasını, onun cəlbediciliyini və region üçün əhəmiyyətini əks etdirir. Əslində, bu, biznes planın bütün digər hissələrinin hazırlanmasından sonra tərtib edilməli olan bir reklam layihəsidir. Burada bütün atributlar da öz əksini tapıb: yerləşdiyi yer, hüquqi forma, təsisçilər.

Müəssisənin imkanlarının və resurslarının qiymətləndirilməsi ən vacib komponentlərdən biridir, çünki bu məlumatlar əsasında əlavə bir proqram tərtib edilir: idarəetmə, istehsal, maliyyə. Bundan əlavə, belə bir qiymətləndirmə müəyyən resursların çatışmazlığını müəyyən etməyə və bu problemlərin həlli üçün tədbirlər müəyyən etməyə imkan verir. Bu mərhələ antiböhran idarəetməsi üçün də çox vacibdir, çünki müəssisənin seçim etmək imkanları haqqında əvvəlcədən məlumat əldə etmək lazımdır. təsirli yoldur optimal xərc nisbəti ilə böhrandan çıxmaq.

İstehsal olunan mal və xidmətlərin növləri diqqətlə nəzərdən keçirilməli və nəzərə alınmalıdır, çünki müəssisənin qazancı onların həyata keçirilməsindən asılıdır. Bu mərhələ həm də zəruri vasitə və resursları müəyyən edir.

İstehsal olunan mal və xidmətlərin bazarlarının müəyyən edilməsi məhsulların paylanma miqyasını və bazar payını müəyyən etmək üçün zəruridir.

Biznes mühitinin və rəqabətin qiymətləndirilməsi biznes planlaşdırmasının vacib hissəsidir. Rəqiblərin qiymətləndirilməsi şirkətin fəaliyyətinin məqsədəuyğunluğunu müəyyən etmək üçün lazımdır bu bazar. Kiçik ölçülü və imkanları olan bir təşkilat demək olar ki, bütün tələbata sahib olan nəhəng müəssisələrin olduğu bir bazarda fəaliyyət göstərmək istəyirsə, bu bazara daxil olmağın məqsədəuyğunluğunu düşünməyə dəyər. Əks halda müəssisədə məhsula tələbat olmaması səbəbindən böhran yarana və ya müflisləşə bilər.

İdarəetmə strategiyası sonuncular arasında müəyyən edilir, çünki onun inkişafı xarici və daxili mühit haqqında hərtərəfli məlumat tələb edir.

Maliyyə strategiyası mövcud və tələb olunan resurslar haqqında məlumatlar əsasında, habelə müəssisənin əsas məqsədləri əsasında müəyyən edilir. Buraya müəssisənin əsas vəsaitlərinin uçotu, təşkili, təhlili daxildir. Məhz biznes plan əsasında gələcək mənfəət və kreditin qaytarılması imkanları haqqında məlumat əldə edə bilərsiniz. Qeyd etmək lazımdır ki, maliyyə strategiyası müəyyən dərəcədə qeyri-müəyyənlik ilə xarakterizə olunur, çünki müəssisənin inkişafında həmişə gözlənilməz hallar olur: böhranlar, ekoloji və təbii fəlakətlər. Maliyyə planında həmişə üç sənəd var: gəlir hesabatı, pul vəsaitlərinin hərəkəti haqqında hesabat, təxmini balans hesabatı.

Son illərdə marketinq strategiyası geniş vüsət alır. Lazımdır, çünki marketinq araşdırması bazarın vəziyyəti, istehlakçı tələbi, bazarda mövcud olan çeşid və s. haqqında məlumat əldə etməyə imkan verir. Buraya həm də şirkətin təşviqi, bazara təqdim edilməsi tədbirləri daxildir. Son zamanlar reklama, ictimaiyyətlə əlaqələrə böyük diqqət yetirilir (bunu PR menecerləri edir). Biznes planda həmçinin marketinq xidmətlərinin (əgər varsa), vasitəçilərin, dilerlərin də cəlb edilməsi qeyd olunur. Planda qiymət siyasəti, endirimlər sistemi də öz əksini tapıb. Bundan başqa, in marketinq strategiyaları Müəssisənin fəaliyyətinə təsir edə biləcək müxtəlif amillər nəzərə alınır: mövsümilik, tələsik dövrlər (bayramlar və hadisələr). Bazara bir deyil, bir neçə məhsul çıxarılırsa, o zaman hər növ üzrə resursların bölüşdürülməsini qiymətləndirmək, həmçinin hər bir məhsul üçün fərdi satış proqramını müəyyən etmək lazımdır.

Biznes plan üçün müəssisənin daxili və xarici mühitinin hərtərəfli qiymətləndirilməsi böyük əhəmiyyət kəsb edir. nəzərə alsaq kənarda, onda təşkilatın profilini, yəni fəaliyyətinin xarakterini (istehsalat, ticarət və s.), rəqabət mühitinin qiymətləndirilməsini, coğrafi və iqlim şəraiti(bu xüsusilə mənfi təbii amillərin olduğu ərazilərdə tələb olunur). Bazara çeşid təqdim edərkən bu mal və xidmətlərə tələbatın, onun bazarda təklifinin və müəssisənin fəaliyyət göstərdiyi yerdə cəmləşməsinin öyrənilməsi lazımdır.

İstehsal planı da böyük əhəmiyyət kəsb edir. Buraya bütün istehsal prosesinin təsviri daxildir. İstehsalda iştirak edən binalar, avadanlıqlar, tikililər, eləcə də bu vəsaitlərin vəziyyəti, onların “işləmə qabiliyyəti” nəzərə alınır. Tipik olaraq, bir iş planı təqdim edir Qısa TəsvirÜmumi istehsalat prosesi. Bunu ətraflı nəzərdən keçirmək lazımdır texniki baza, texnologiya səviyyəsi və istehsalda innovativ inkişafların payı. Bundan əlavə, işçilərin tərkibini və ixtisaslarını qeyd etmək lazımdır. Xidmət səviyyəsi vacibdir Baxım müəssisələrdə, habelə prosesin gedişinə nəzarət. Əgər danışırıq təhlükəli layihələr (zərərli maddələr, çətin iş şəraiti ilə əlaqəli) haqqında, yanğınsöndürmə xidmətləri də daxil olmaqla, müəssisədəki təhlükəsizlik sistemini qeyd etmək lazımdır.

Biznes plan antiböhran idarəetməsi çərçivəsində mühüm yer tutur. Məsələ antiböhran idarəetməsinin mahiyyətindədir - böhran vəziyyətlərinin proqnozlaşdırılması və monitorinqi. Biznes planı da bir növ proqnozlaşdırma vasitəsidir. Əgər dərinə getməsəniz, o zaman deyə bilərik ki, bütün müəssisələrin biznes planı var. Lakin, belə deyil. Fəaliyyət növünün və məhsulların çeşidinin müəyyən edilməsi biznes plan ola bilməz, çünki o, müəssisənin fəaliyyət sahəsinin bütün komponentlərinin hərtərəfli qiymətləndirilməsini ehtiva edir. Biznes plan müəssisənin istənilən səviyyəsi üçün zəruri atributdur, çünki fəaliyyətin xarakteri ondan asılıdır.

Biznes planının zəruriliyindən danışan digər amil iqtisadi inkişafın sürətləndirilmiş tempidir. Bildiyiniz kimi, böhranın səbəblərindən biri müəssisənin çevikliyinin olmamasıdır ki, bu da sadəcə dəqiq fəaliyyət planının olmamasından qaynaqlana bilər. Böhranda bu xüsusilə təhlükəlidir, çünki vaxt məhdudiyyətləri və əhəmiyyətli sayda tapşırıqlar adətən qeyd olunur.

Beləliklə, biznes plana sahib olmaq təkcə böhrana nisbi hazırlığı təmin etmir, həm də müasir iş həyatının ayrılmaz hissəsidir. Biznes planlaşdırma səviyyəsi o qədər yüksək səviyyəyə çatıb ki, hazırda çoxlu sayda biznes plan agentlikləri var. Seminar və monitorinq proqramının olması da bu fenomenin biznes sferasında artan rolundan xəbər verir.

Demək olar ki, hər bir böhran maliyyə itkiləri ilə bağlıdır. Problem ondadır ki, bəzən bu itkilər müəssisənin öhdəsindən gələ bilməyəcək qədər böyük olur. Buna görə də antiböhran siyasətində çox mühüm vəzifə şirkətin maliyyə vəziyyətini sabitləşdirməkdir. Bu adətən maliyyə bərpa planı vasitəsilə həyata keçirilir. Belə plan biznes plandan onunla fərqlənir ki, onun əsas vəzifəsi böhrandan çıxmaq üçün tədbirlər sistemini müəyyən etməkdir. Bir qayda olaraq, maliyyə bərpa planı birbaşa böhran zamanı yaradılır ki, bu da bütün amilləri mümkün qədər nəzərə almağa imkan verir.

Şirkətin maliyyə vəziyyətinin sabitləşməsi yalnız planın hazırlanmasında və həyata keçirilməsində deyil, həm də onun təqdimatında:

1) borcun ödənilməsi üçün dəyişikliklər etməyə hazır olduqlarını göstərmək üçün kreditorlara;

2) dövlət orqanları maliyyə dəstəyi almaq üçün;

3) məqsədyönlü şəkildə həll olunan və tezliklə aradan qaldırılacaq müvəqqəti problemlər növü yaratmaq üçün ictimaiyyətə.

Şirkətin maliyyə sağlamlaşdırılması baxımından aşağıdakı hissələr məcburidir:

1) təhlil maliyyə vəziyyəti firmalar və maliyyə problemlərinin mümkün səbəblərini müəyyən etmək;

2) marketinq strategiyası;

3) istehsal planı;

4) maliyyə strategiyası.

Şirkətin vəziyyətini həqiqətən sabitləşdirmək üçün müəssisənin xərclərini və gəlirlərini, maliyyə dinamikasını əhatə edən hərtərəfli maliyyə təhlili aparmaq lazımdır. son illər, rentabellik göstəriciləri, istehsalın maya dəyəri. Buraya həm də müəssisənin aktiv və öhdəliklərinin təhlili və zərərdən məhrumetmə səviyyəsində fəaliyyət göstərmək imkanı daxil edilməlidir. Bütün bunlar maliyyə qeyri-sabitliyinin əsas problemlərini və səbəblərini müəyyən etməyə imkan verir. Qeyd etmək lazımdır ki, qeyri-maliyyə amilləri də səbəb ola bilər: məhsulun keyfiyyətinin aşağı düşməsi, ixtisaslı kadrların olmaması və s. Böhran zamanı maliyyə qeyri-sabitliyinə səbəb olan çoxlu sayda amillər ola bilər. Prioritetləri müəyyən etmək və onların istiqamətində hərəkət etmək vacibdir.

Marketinq xidmətləri oynayır böyük rol firmanın maliyyə sabitləşməsində. Birincisi, bazarı araşdırmaq və maliyyə bərpası istiqamətini müəyyən etmək lazımdır. İkincisi, rəqabət mühitini öyrənmək lazımdır. Üçüncüsü, istehlak mühitini qiymətləndirmək vacibdir, bunun əsasında müəyyən transformasiyaların zəruriliyi haqqında nəticə çıxarmaq olar.

İstehsal planı qısa və ya uzunmüddətli dövr üçün yenilənmiş istehsal sisteminin formalaşdırılmasıdır. Ola bilsin ki, müəssisə xərcləri və resurs xərclərini azaltmaq üçün böhran zamanı istehsalı azaltmalı və ya əksinə. Bütün bunlar maliyyə sabitləşdirmə planında nəzərdə tutulub. Müəssisənin texniki təchizatı, bütün avadanlıqların təxmini dəyəri qiymətləndirilir, bunlar istehsal aktivləri gələcəkdə lazım ola biləcək.

Nəhayət, maliyyə strategiyası. Burada əsas məqam görülən tədbirlərin əsaslılığı və səmərəliliyidir. Maliyyə strategiyası yuxarıda göstərilən planlar üzrə məlumatlar alındıqdan sonra formalaşır. O, göstəricilər sisteminə əsaslanır. Bu hissədə şirkətin bütün cari xərcləri, o cümlədən vergi ödənişləri. IN uğursuz olmadanşirkətin borc vəsaitlərinə ehtiyacı və səhmlərin cari ödənişi əks etdirilməlidir. Maliyyə strategiyasının formalaşdırılması zamanı mühasibat uçotunun bütün hesabat sənədləri təqdim edilməlidir.

Maliyyə vəziyyətinin sabitləşməsi xüsusilə böhrandan sonrakı dövrdə kifayət qədər çətin dövrdür. Həll yolu müəssisənin və ya onun təşkilati strukturunun yenidən qurulması ola bilər, lakin bunun üçün köhnə borcları ödəmək lazımdır.

Müəssisənin maliyyə vəziyyətini sabitləşdirməyin yollarından və böhrandan çıxmaq üsullarından biri kreditor və debitor borclarının yenidən strukturlaşdırılmasıdır. Bənzər bir üsul hətta federal büdcənin hüquqi sənədlərində də rəsmiləşdirilir. Rusiya Federasiyası. Maliyyə sabitləşməsi, bir qayda olaraq, yaranma mənbəyinə görə aşağıdakılara bölünən borcların ödənilməsi deməkdir:

1) dövlət fondlarına məcburi ödənişlər üzrə borc (fiskal borc);

2) banklara verilən kreditlər üzrə borc;

3) işçilərin əməyinin ödənilməsi üzrə borclar;

4) təchizatçılara və xidmət və kommunal xidmət subyektlərinə borc.

Birinci növ borc uzun müddətli cəmiyyətin ləğvinə və ya cəmiyyətin təsisçilərindən məsuliyyətin alınmasına səbəb olur.

İkinci növ, bankların, bir qayda olaraq, şirkətin sadəcə ödəyə bilmədiyi kreditlər üçün kifayət qədər yüksək faiz dərəcələri götürməsi ilə xarakterizə olunur. Bu müddət üçün möhlət verilə bilər.

İşçilərə maaşların gecikdirilməsi də sosial böhrana səbəb ola bilər, məsələn, işçilər tətil edəcəklər. Böhran və ya onun aradan qaldırılması zamanı müəssisə, bir qayda olaraq, ümumi səyləri birləşdirmək lazım gəldikdə, artıq zəifləmiş vəziyyətdədir.

Kommunal xidmətlərlə bağlı problemlər, böyük bir borc olduqda, sadəcə xidməti söndürəcəkləri ilə doludur. Bu, əməliyyat və istehsal prosesini qeyri-mümkün edə bilər.

Məcburi ödənişlər üzrə borcun restrukturizasiyası.

İcbari ödənişlər üzrə borclara vergilər və ödənişlər üzrə borclar daxildir. Fiskal borcların restrukturizasiyası üsulları müəyyən edilmişdir vergi kodu Rusiya Federasiyası.

1. Verginin təxirə salınması və ya hissə-hissə ödənilməsi- bu, Rusiya Federasiyasının Vergi Məcəlləsində nəzərdə tutulmuş əsaslar olduqda, vergi ödəyicisi tərəfindən birdəfəlik və ya mərhələli ödənişlə müvafiq olaraq 1 ildən çox olmayan müddətə vergi ödəmə müddətində dəyişiklikdir. borcun məbləği. Təxirə salınma və ya taksit planı aşağıdakı əsaslar olduqda verilə bilər (biri kifayətdir):

1) maliyyə çətinlikləri təbii fəlakətlər, texnogen dağıntılar, ekoloji fəlakətlər ilə bağlı;

2) federal büdcədən maliyyələşmənin gecikdirilməsi;

3) borcun birdəfəlik ödənilməsi, arbitraj məhkəməsi tərəfindən maliyyə bərpası proseduru zamanı barışıq sazişinin və ya borcun ödənilməsi cədvəlinin təsdiq edilməsi halında müflis olma ehtimalı;

4) istehsal mövsümi xarakter daşıyır;

5) borclunun əmlak vəziyyəti verginin birdəfəlik ödənilməsi imkanını istisna etdikdə;

6) malların daşınması ilə əlaqədar ödənilməli olan vergilərin ödənilməsi üçün möhlət və ya hissə-hissə planının verilməsi üçün əsaslar olduqda; gömrük sərhədi Rusiya Federasiyasının Gömrük Məcəlləsi ilə müəyyən edilmiş Rusiya Federasiyası.

Bir və ya bir neçə vergi üçün təxirə salınma və ya taksit planı verilir.

Adətən, əksər müraciətlər üçün möhlət verilir və ən çox yayılmış əsaslandırma iflas ehtimalıdır.

2. İnvestisiya vergi krediti- vergi ödəmə müddətinin dəyişdirilməsindən ibarətdir, bunun nəticəsində şirkət hesablanmış faiz məbləği ilə borcunu tədricən ödəmək imkanı əldə edir. İnvestisiya vergisi krediti təşkilatın mənfəət (gəlir) vergisi, habelə regional və yerli vergilər üzrə verilə bilər. İnvestisiya vergisi krediti 1 ildən 5 ilə qədər müddətə verilə bilər.

Müəssisənin səmərəliliyinin və onun rəqabət qabiliyyətinin artırılması məsələləri həmişə rəhbərliyin qarşısında durur. 1990-cı illərdə, demək olar ki, mini inqilab oldu. Yenidənqurma kimi bir yanaşma artan sürətlə inkişaf etməyə başladı, üstəlik, bu, təkcə aradan qaldırmaq üsulu deyil, həm də müəssisədəki böhranın qarşısının alınması üsuludur.

Mühəndislik firması fəaliyyətin məqsəd və vəzifələrinə uyğun olaraq biznesin istiqamətləndirilməsi və istiqamətləndirilməsi üçün tədbirlər və üsullar sistemidir.

Yenidənqurma, performansda əhəmiyyətli irəliləyişlər əldə etmək üçün şirkətin iş proseslərinin kökündən dəyişdirilməsi kimi qəbul edilir, yəni bunlar keyfiyyətin, məhsuldarlığın yüksəldilməsinə və nəticədə məhsulların maya dəyərinin artırılmasına yönəlmiş üsullardır. Bir çox firma və şirkətlər üçün reinjinirinq rəqabətli mövqelərin davamlı olması və qorunub saxlanılması üçün sadəcə zəruridir.

Reinjinirinqin effektiv və məqsədəuyğun olduğu üç növ firma var:

1) böhran vəziyyətində olan və ya iflas ərəfəsində olan firmalar;

2) cari dövrdə çətinlik çəkməyən, lakin onları qabaqcadan görən firmalar;

3) aqressiv siyasət aparan firmalar. Bir qayda olaraq, bunlar hazırda problem yaşamayan və gələcəkdə gözləmədiyimiz böyük ölçülü firmalardır.

Reinjinirinqə ehtiyac müasir biznes sferasının yüksək dinamizmi ilə əlaqədardır. İstehsalçı daim dəyişən ətraf mühit şəraitinə uyğunlaşmağa, yeni texnologiyaların inkişafına və innovativ strukturların yaranmasına uyğunlaşmağa məcburdur. Həll fokusun funksiyalardan proseslərə keçməsindədir.

Yenidən mühəndislik dörd mərhələdə ardıcıl olaraq həyata keçirilir:

1) şirkətin strategiyasını və biznes planını qurduğu şirkətin yeni imicinin inkişafı;

2) mövcud biznesin təhlili və qiymətləndirilməsi;

3) yeni biznesin inkişafı - müxtəlif proseslərin, informasiya sistemlərinin yaradılması və ya dəyişdirilməsi;

4) yeni biznesin birbaşa tətbiqi.

Şirkətin reinjinirinqində informasiya texnologiyaları mühüm rol oynayır, çünki onların sayəsində əvvəllər mövcud olan prosesləri dəyişdirmək mümkün olur. Buna görə də, yenilərinin işlənib hazırlanması və tətbiqi monitorinqi sistemini hazırlamaq lazımdır innovativ texnologiyalar firmanın rəqabət üstünlüyünü saxlamaq üçün.

Reinjinirinqin metodologiyası.

1. Biznes proseslərinin inteqrasiyası.Çətin vəzifələr və ya məsələlər indi problemi həll etmək üçün xüsusi olaraq yaradılmış və bu məsələdə mütəxəssislərdən ibarət komanda tərəfindən həll edilir.

2. Firmanın üfüqi daralması.İstənilən prosesin bir nəfərin üzərinə keçirilməsi ilə bağlı ştatda ixtisar var. Bu, yeri gəlmişkən, tapşırığın sürətini artırır.

3. Firmanın fəaliyyətinin şaquli daralması. Orta menecerlərin azadlığının artırılması və onlara rəhbərliklə məsləhətləşmədən müstəqil şəkildə müxtəlif qərarlar qəbul etməsinə şərait yaradılması.

4. Şirkətin fəaliyyəti üçün müxtəlif variantların hazırlanması – mühüm məqam daim dəyişən bazarda. Bundan əlavə, köhnə, "universal" sistemlərlə müqayisədə, bu üsul hər bir konkret vəziyyətdə naviqasiya etməyə imkan verir.

5. Üfüqi keçidlərin rasionallaşdırılması- şöbə və şöbələr arasında üfüqi əlaqələrin yaradılmasını və gücləndirilməsini nəzərdə tutur. Effektiv tədbirdir, çünki bütün şöbələr və şöbələr bu və ya digər dərəcədə bir-birinə bağlıdır və qarşılıqlı əlaqənin lazımi səviyyəsini saxlamalıdır.

6. Müəyyən qaydaların tətbiqinin azaldılması- köhnə sistemlər fəaliyyətin həyata keçirilməsinin bütün prinsip və üsullarına aydın və ciddi riayət edilməsinə əsaslanırdı. Bununla belə, bu, kifayət qədər çox pul və vaxt tələb edirdi. Reengineering müəyyən vaxta planlaşdırılan yoxlamalar sistemini təklif edir.

Reinjinirinqin aşkar üstünlüklərinə baxmayaraq, statistik məlumatlara görə, 45% hallarda reinjinirinq prosesi uğursuz olmuşdur. Buna görə də diqqətlə düşünmək lazımdır reinjinirinqə təsir edən amillər:

1) motivasiya. Reinjinirinqin inkişafının bu mərhələsində şirkətin ehtiyaclarına cavab verən həqiqətən zəruri bir tədbir olmalıdır, yəni reinjinirinqin səbəbləri və məqsədləri aydın şəkildə müəyyən edilməlidir. Bundan əlavə, rəhbərlik reinjinirinqin firmanın strukturunda əhəmiyyətli dəyişikliklərə səbəb olacağını nəzərə almalıdır;

2) rəhbərlik. Reinjinirinq prosesi rəhbərliyin nəzarəti altında olmalı və bilavasitə onun iştirakı ilə həyata keçirilməlidir. Adətən, menecer əvvəlcədən düşünməli və yeniliklərin rədd edilməsini minimuma endirmək üçün tədbirlər görməli olan heyətin müqaviməti kimi bir fenomen həmişə var;

3) heyət. Buna iki tərəfdən baxılmalıdır: bu prosesi həyata keçirən komanda kimi və qalan heyət kimi. Komanda güclü, məqsədyönlü və güclülərdən ibarət olmalıdır peşəkar heyət yüksək keyfiyyətli reinjinirinqi həyata keçirə bilən;

4) işçilər arasında ünsiyyət səviyyəsi. Yeni planlar və tapşırıqlar hər bir işçi üçün aydın olmalıdır. Bu məqsədlə liderin daxili danışıqlar və görüşlər aparması məqsədəuyğundur;

5) büdcə. Yenidənqurma, xüsusilə yeni texnologiyalar tətbiq olunarsa, kifayət qədər vəsait tələb edir. Buna görə də, uyğun olaraq əvvəlcədən xərcləmə planını tərtib etmək məsləhətdir maliyyə imkanları firmalar;

6) məsləhətləşmələr. Reinjinirinq üzrə konsaltinq xidmətləri göstərən agentliklər və firmalar indi geniş istifadə olunur. Bununla belə, bu mütəxəssislərin idarəedici deyil, yalnız dəstəkləyici rol oynaması vacibdir.

Reinjinirinqin qarşısında duran vəzifələr çox vaxt çox mürəkkəbdir, ona görə də reinjinirinqin üsullarını ona təsir edən amillərlə birlikdə nəzərə almaq çox vacibdir. Bundan əlavə, hazırda reinjinirinq mütəxəssislərinin iki əsas sahəsini ayırd etmək olar: informasiya sistemləri və biznes dəyişikliyi üzrə mütəxəssislər. Aydındır ki, effektiv nəticə əldə etmək üçün bu mütəxəssislərin birgə işi lazımdır.

Yenidən mühəndislikdə səhvlər.

Yenidənqurma yüksək risk dərəcəsi olan metodlara aiddir, ona görə də yenidən mühəndislikdə tipik səhvləri öyrənmək vacibdir:

1) əvvəlcədən mövcud olan prosesi dəyişdirmək əvəzinə təkmilləşdirmək. Adətən prosesləri kökündən yenidən dizayn etmək qərarı olduqca çətin və həm də risklidir. Ancaq köhnə prosesləri qismən üsullarla təkmilləşdirməyə çalışmaq müsbət nəticə verməyəcək. Buna görə də köklü dəyişiklik etmək daha yaxşıdır;

2) yenilənməyə qeyri-sistemli yanaşma. Firmalar bütün diqqətlərini yalnız proseslərin yenidən dizaynına yönəldirlər və bir sahədə proseslərin kümülatif yenidən dizaynına ehtiyac var;

3) səviyyənin yanlış qiymətləndirilməsi korporativ mədəniyyətşirkətlər. Reinjinirinqi həyata keçirərkən nəzərə almaq lazımdır ki, proseslərin dəyişməsi ilə yanaşı, prinsip və dəyərlərdə də dəyişiklik olur. İşçilərin bu yenilikləri qəbul etməsi və qavraması vacibdir;

4) yeni texnologiyaların işlənib hazırlanmasında uyğunsuzluq. Bu səhv reinjiniring prosesinin vaxtından əvvəl dayandırılmasından və problemin kifayət qədər geniş şəkildə ifadə edilməməsindən ibarətdir. Əsaslı restrukturizasiya müəyyən çətinliklərin yaranması ilə ayrılmaz şəkildə bağlıdır. Bir çox firma onlardan qorxur və ilkin mərhələdə prosesi dayandırır;

5) yeni texnologiyaların mənimsənilməsi sahəsində menecerlər arasında vəzifələrin səriştəsiz bölüşdürülməsi. Yuxarıdan aşağıya deyil, aşağıdan yuxarıya doğru yenidən mühəndislik etmək cəhdləri orta və aşağı səviyyəli menecerlərlə uğurlu olmayacaq. Burada iki səbəbi qeyd etmək olar. Birincisi, bu menecerlərin ixtisası və səviyyəsi onlara reinjinirinq üçün zəruri olan firmanın bütün fəaliyyəti səviyyəsində düşünməyə imkan vermir. Onlar öz səviyyələrində mütəxəssisdirlər və bir qayda olaraq, bilikləri öz sahələrinin hüdudlarını aşmır. İkincisi, bilmək lazımdır ki, biznesdə baş verən proseslər davamlı olaraq təşkilati sərhədlərə, yəni departament sərhədlərinə toxunacaq və keçəcəkdir. Buna görə də orta və aşağı menecerlər, bir qayda olaraq, prosesin transformasiyası məsələsinin həllində səlahiyyətdən istifadə etmirlər;

6) innovasiya üçün kifayət qədər resurs dəstəyinin olmaması. Yenidənqurma, xüsusilə vaxt və səy baxımından onun həyata keçirilməsi üçün yüksək xərcləri nəzərdə tutur. Bundan əlavə, reinjinirinqin hazırda şirkətdə həyata keçirilən yeganə fəaliyyət olması zəruridir, çünki bütün diqqət prosesə yönəldilməlidir.

Həmçinin reinjinirinqi digər proseslərdən fərqləndirmək lazımdır:

1) səbəbiylə mühüm rol reinjinirinqdə informasiya texnologiyaları tərəfindən oynanılır, çox vaxt şirkətin fəaliyyətinin avtomatlaşdırılması ilə eyniləşdirilir. Amma bu doğru deyil. Reinjinirinqin əsas vəzifəsi fəaliyyətin səmərəliliyini artırmaq üçün keyfiyyətcə yeni prosesin yaradılmasıdır;

2) müxtəlif axtarış sistemlərində "reinjiniring" kimi bir şey tapa bilərsiniz proqram təminatı". Bu, köhnəlmiş və səmərəsiz informasiya proqramlarının yeni texnologiyalardan istifadə etməklə, lakin onların kökündən yenidən işlənmədən yenidən yazılmasını nəzərdə tutur.

Bu mövzuda öyrənəcəksiniz:

Marvin Weisbord təşkilatın məqsədinin "nə etmək istədiyimiz" (dəyər istiqamətlərimiz, inanclarımız, məmnuniyyətimiz, səriştəmiz) və "nə etməli olduğumuz" (tələblər) arasında psixoloji danışıqlar nəticəsində yarandığına inanır. mühit, həyati ehtiyaclar və s.). İnsanlar bunu anlayıb müzakirə edib-etməsə də, bu danışıqlar həmişə gedir. İnsanlar prioritetləri belə təyin edirlər. Bu prioritetlər təşkilatın cari fəaliyyətini müəyyənləşdirir. Əgər yuxarıdakı danışıqlar şüursuz şəkildə aparılıbsa, o zaman vacib adlandırdıqları şeydən asılı olmayaraq, insanların vaxtlarını, enerjilərini və/və ya pullarını nəyə xərclədiyinə əsaslanaraq prioritetlər müəyyən edilə bilər. Bu cür yanaşma, çox güman ki, müvəqqəti olaraq "məcbur olduğumuz şey" ilə əvəz olunan "nə etmək istədiyimiz"in yaxşı bir təxmini olmasıdır.

İnsanların işlə bağlı müxtəlif hissləri (əsasən narahatlıq) var ki, təşkilatın məqsədləri qeyri-müəyyən qalsa, rasional yanaşmaq olmaz. Buna görə də, bu hüceyrə üçün iki kritik amildir məqsədin aydınlığı Və məqsədlərə dair razılaşma . Bu amillər nə qədər tam şəkildə həyata keçirilirsə, bir o qədər az narahatlıq yaranır.

Məqsəd müəyyən etmək, təşkilatın qeyri-müəyyənliklə mübarizə üsullarından biridir. Məqsədin adekvat ifadəsi həmişə müəyyən anda və yerdə təşkilatın fəaliyyətinin uyğun və ya qeyri-münasib olduğu sərhədləri müəyyən etmək imkanını açmalıdır. Düzgün tərtib edilmiş məqsədlər təşkilatın unikal xüsusiyyətlərini ortaya qoyur- formal mənada onu digərlərindən, o cümlədən bu sahədəki rəqiblərindən fərqləndirən nədir.

Peter Drucker(2000) təklif edir ki, qeyri-müəyyən və ya həddən artıq geniş məqsədlər eyni şəkildə istehsalçılar və istehlakçılarla gərgin münasibətlər yaradır. Onlar fəaliyyətin fokuslanmasına və ya konsentrasiyaya mane olurlar, bunsuz təşkilatın işləməsi mümkün deyil. Təşkilatlar yaxşı işləyirlər (1) daha yaxşı hər kəsdən yerinə yetirmək bəzi funksiyalar (2) maraqlandı yetər istehlakçılar.

məqsəd təyini - "Biz nə edirik?" - həmişə aydınlaşdırma ilə bağlıdır məhdudiyyətlər- "Nə etmirik?" - səylərinizi əsas şeyə yönəltmək üçün şüurlu şəkildə nədən imtina etmək lazımdır. Məqsədlər və məhdudiyyətlər aşağıdakıları yerinə yetirir əsas məqsədlər idarəetmədə:

• mövcud vəziyyətin arzu olunanla müqayisəsi;
• fəaliyyət üçün təlimatlar;
• qərar meyarları;
• nəzarət alətləri.

Əhəmiyyət düzgün seçim məqsədləri vurğulayır (2003) İqor Altşuler: “Başlanğıc şirkət qarşısına super vəzifə qoymasa, heç vaxt ciddi uğur qazana bilməyəcək. Məqsəd işçilər üçündür, onların vahid komandaya çevrilmək şansları bir o qədər çox olur. Firmalar çox vaxt daxildən partlayır, çünki məqsəd ondan kənarda götürülmür – onlar yerli maraqları qazanırlar”.

Effektiv məqsədlər nə olmalıdır? Dünya idarəetmə təcrübəsi konsepsiyanı qəbul etmişdir SMART -məqsədlər ("ağıllı", Xüsusi, Ölçülə bilən, Əldə edilə bilən, Əlaqəli, Zamanla bağlı sözlərin abbreviaturası):

• Xüsusi - o qədər aydın və dəqiq olun ki, yanlış təfsir və ya çoxsaylı şərhlərə yer olmasın;
• ölçülə bilən - mümkün olan hər şeyi və hətta ilk növbədə subyektiv gözləntiləri kəmiyyətcə ifadə edin, məqsədə nail olunarsa nəticənin nə ola biləcəyini müəyyənləşdirin;
• Əldə edilə bilən - həm rəis, həm də tabeçiliyində olan şəxs məqsədin əldə edilə biləcəyinə əmin olmalıdır;
• əlaqəli - təşkilatın strategiyası, iqtisadi məqsədləri, podratçının maraqları ilə əlaqələndirmək;
• zamana bağlı - əldə olunması baxımından zaman miqyasında müəyyən edilir.

Bundan əlavə, əgər bir təşkilat daha "ağıllı" işləmək istəyirsə ( DAHA AĞILLI ), onda onun məqsədləri daha iki parametrə cavab verməlidir, onlar olmalıdır:

• Qiymətləndirdi - fəaliyyət prosesi və əldə edilən nəticələr kontekstində rəhbərlik tərəfindən balanslaşdırılır; Və
• Nəzərdən keçirildi - məqsədlər vaxtaşırı nəzərdən keçirilməli və təşkilatın xarici və daxili mühitindəki dəyişikliklərə uyğun olaraq düzəldilməlidir. Məsələn, bunun səbəbi ola bilər: moda dəyişir; yeni texnologiyalar yaradılır; adi təcrübə köhnəlir; köhnə bazarlar ölür; yeni bazarlar yaranır; insanlar öz baxışlarını dəyişir, nəticədə onlar nə etdikləri barədə fərqli düşünməyə başlayırlar və s.

Müəssisənin məqsədləri, bir qayda olaraq, çox konkretdir. Onlar olmalıdır:

• aydın, qısa və ikiqat şərh imkanı olmayan;
• müəssisənin gələcək vəziyyətləri baxımından tərtib edilir;
• müəssisənin strategiyasına, siyasətinə, planına və prosedurlarına riayət etmək;
• kadrların səriştəsinə uyğun gəlmək və ya müəssisə işçilərinin səriştəsinin yüksəldilməsini də nəzərə almaq;
• mənalı və çağırış elementi ilə, ciddi işə dəvət edir.

Davam edir məqsəd təyini - məqsədlərin seçilməsi və formalaşdırılması, aşağıdakıları nəzərə almaq vacibdir Aspektlər :

• Məqsədlərin xüsusiyyətləri və keyfiyyəti (mürəkkəblik, əldə olunma qabiliyyəti, yol verilən itkilər, nail olmaq üçün vaxt, aktuallıq, ekoloji təmizlik və s.).
• Məhdudiyyətlər - lider, işçilər, müştərilər, rəqiblər, cəmiyyət. Məqsəd proqnozları.
• Məqsədlərin ardıcıllığı və mərhələliliyi .
• Məqsəd miqrasiya. Saxta hədəflər. Ehtiyat hədəflər. Alt məqsədlər. Kompleks (kompleks) məqsədlər. Məqsəd nümunəsi. Hədəf inlay.
• Funksional və texniki Və
• emosional və psixoloji hədəf xassələri.

Qısaca əsas məqsəd qoyma prinsipləri aşağıdakı kimi formalaşdırmaq olar:

• Strukturlaşdırma bir sıra meyarlara əsaslanan məqsədlər (məsələn, məqsədlər ən azı üç meyara görə strukturlaşdırıla bilər: ümumiləşdirmə səviyyəsi və ya prioritetlər (korporativ, orta və əməliyyat səviyyələri), fəaliyyət sahələri üzrə (maliyyə, marketinq, yeni məhsulun inkişafı) , informasiya avadanlığı və s. ) müəssisənin səylərinin istiqamətinə uyğun olaraq (inkişaf, sabitləşmə).
• məntiqi qayda və ardıcıllıq sistemləri məqsədlər;
• Tamamlayıcılıq və müxtəlif səviyyələrdə və müxtəlif fəaliyyətlərdə məqsədlərin qarşılıqlı dəstəyi.

Təşkilatın məqsədi motivlərin, vasitələrin və nəticələrin vəhdəti kimi çıxış edir. Bu o deməkdir:

• məqsəd obyektivləşdirilmiş motivdir (ehtiyac)
• məqsəd motivlər vasitələrə (resurslar, imkanlar, şərtlər) cavab verdikdə formalaşır.
• “məqsəd” anlayışı “nəticə” anlayışı ilə eyni deyil. Əldə edilmiş məqsəd nəticənin yalnız bir hissəsi ola bilər.

Konkret olaraq, müəssisənin məqsədləri aşağıdakı kateqoriyalarda formalaşdırıla bilər:

• bazar payının... % artması;
• satış həcminin...% artması;
• xalis gəlir artım templərinin artması;
• kapital payının...%-ə qədər artması.
• yeni bazarlara çıxmaq;
• istehsal olunan məhsulların keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması;
• müştəri xidmətlərinin standart şərtlərinin ... günə endirilməsi və s.

G. Goldstein məqsədlər arasında əlaqələrin mövcudluğunu qeyd etdi. O, iki növ əlaqəni ayırd etdi:

• şaquli (3 səviyyə: aşağı, orta və yuxarı və ya son);
• üfüqi (5 növ korrelyasiya: eyni, tamamlayıcı və ya tamamlayıcı, rəqabətli, antaqonist və laqeyd).

Rəqabətli və antaqonist məqsədlər toqquşmağa meyllidir, onların həlli dörd strategiyaya endirilə bilər:

• hökmranlıq - bəzi məqsədlərin tam yerinə yetirilməsi, digərlərinin qismən və ya tam yerinə yetirilməməsi səbəbindən;
• həddindən artıq qiymətləndirmə - məqsədlərin ən mühüm aspektlərinin müəyyən edilməsi və həyata keçirilməsi;
• sfera üzrə yetişdirilməsi - özəl konkret sahələrdə məqsədlərin həyata keçirilməsinin təmin edilməsi;
• birləşmə - problemin yenidən formalaşdırılması, prinsipial olaraq yeni mövqedən məqsəd qoyulması, baş vermiş ziddiyyətlərin aradan qaldırılması.

Qeyd etmək lazımdır ki, təşkilat müxtəlif fərdi və kollektiv qurumların fəaliyyət göstərdiyi münasibətlər kompleksidir və onların hər birinin öz məqsədləri var və onlar tamamilə üst-üstə düşə bilməz. Üstəlik, aralarında daim ziddiyyətlər yaranır. Təşkilat öz üzvlərinin məqsədləri, maraqları və hərəkətləri arasında ziddiyyətlərin birliyidir. Fərqləndirmək olar təşkilatda dörd məqsəd mənbəyi : (Priqojin A., 2003)

• Sahibi (və ya sahibləri).
• Biznes (sosial kontekstdə fəaliyyət kimi).
• Menecerlər.
• Heyət.

Müvafiq olaraq, bir iş təşkilatında məqsədlərin mümkün uyğunsuzluğunun on qrupunu ayırd etmək olar:

1. Sahib məqsədləri - Sahib məqsədləri
   • müxtəlif strategiyalar.
   • Status və ya mənfəət istiqamətləri üzrə fərqlər.
   • Prioritetlərdə fərq: cari və ya strateji gəlirlilik.
   • Mənfəətin müxtəlif məqsədlər üçün bölüşdürülməsində fikir ayrılıqları.
   • müxtəlif sahib qrupları.
2. Sahib məqsədləri - Biznes məqsədləri
   • Yeni avadanlıq və ya səhmdarlara dividentlər üçün mənfəətin bölüşdürülməsi ilə bağlı fərqlər.
   • Prioritetlərdə fərq: kapitallaşma və ya biznesin inkişafı.
   • Sahiblər qənaət edərək biznesi cırırlar.
   • Sahibkarlar işi bilmir, biznesə qeyri-real tələblər qoyurlar.
   • Sahib biznes üçün sərfəli olmayan bəzi müştəri ilə maraqlanır.
   • Sahib işi bağlayır.
3. Sahiblərin Məqsədləri - Menecerlərin Məqsədləri
   • İdarəetmə texnologiyasının dəyəri sahiblərinə aydın deyil.
   • müxtəlif yollar biznesin inkişafı.
   • Mənfəət mərkəzi mənimdir, xərc mərkəzi sizindir.
   • Sahiblər öz adamlarını rəhbərliyə göndərirlər.
4. Sahib məqsədləri - İşçilərin məqsədləri
   • Mənfəəti dividendlərə və ya maaşlara xərcləyin.
   • Sahiblər aşağı əmək haqqı ilə böyük işçilər istəyirlər.
   • iş şəraiti və iqtisadiyyat.
   • Heyət - sabitlik, sahib - dəyişikliklər, yenidən təşkil
5. Biznes Məqsədləri - Biznes Məqsədləri
   • Bəzi müştərilərə təxirə salınmış satış və gəlirlilik.
   • Biznes sahələri arasında ziddiyyət (resurslar, müştərilər səbəbindən).
   • Topdanöz pərakəndə satışı ilə rəqabət aparır.
   • Ya böyümə, ya da inkişaf müştəri bazası.
6. Biznes Məqsədləri - İcra Məqsədləri
   • Biznesin dinamikaya ehtiyacı var və lider sabitliyə diqqət yetirir.
   • Biznesin yenidən təşkil edilməsi lazımdır, lakin rəhbər işçilər üçün bu, əlavə gərginlikdir.
   • Bütövlükdə biznesin gəlirliliyi naminə bəzi istehsal müəssisələrinin bağlanması.
   • Menecerlər öz ehtiyacları üçün (idarə heyətinin artımı, qonaqpərvərlik xərcləri, yeni ofis avadanlığı) resursları biznesdən uzaqlaşdırırlar.
   • Karyera və biznes imkanlarına diqqət yetirin.
7. Biznes Məqsədləri - Personal Məqsədləri
   Biznes ixtisaslar, texnoloji intizam tələb edir, bəzi işçilər müqavimət göstərir.
   • Kadrların subyektivliyinin olmaması biznesin inkişafına mane olur.
   • Şəxsiyyət və funksiyanın uyğunsuzluğu.
   • Biznes inkişaf üçün vəsait tələb edir, kadrlar isə sosial proqramlar.
   • Biznesin gəlirliliyi işçilərin ixtisarını nəzərdə tutur.
8. Liderlik Məqsədləri - Liderlik Məqsədləri
   • Müxtəlif xidmət rəhbərlərinin resurslar, statuslar, səlahiyyətlər uğrunda mübarizəsi.
   • Müştərilər üçün şirkətdaxili rəqabət.
9. İdarəetmə Məqsədləri - İşçilərin Məqsədləri
   • Menecerlər sahiblərinə gəlirlilik təmin etməyə çalışır, tabeçiliyində olanlar əmək haqqının artımını tələb edirlər.
   • Spontan idarəetmə və sifariş tələbi.
   • Menecerlər tam öhdəliyi tələb edir, işçi heyəti minimum səviyyədə işləyir.
10. Heyət məqsədləri - İşçilərin məqsədləri
    • Şəxsi maraq qrupları başqalarının hesabına.
    • Maraqların toqquşması: qazanma və təminat bölmələri, alış və ticarət, novatorlar və mühafizəkarlar.

Müəssisənin planlaşdırılması müxtəlif səviyyəli miqyasları əhatə edir. Bununla belə, hətta kiçik müəssisələrdə yalnız bir məqsəd nadir hallarda formalaşır.

Biznes təşkilatlarının idarə edilməsinin müasir konsepsiyası təklif edir ki, sonda rəhbərliyin səyləri əsas iqtisadi məqsədə çatmağa yönəldilməlidir - biznes dəyərinin artması , iki komponentdən ibarətdir - əməliyyatların gəlirliliyi və kapitaldan istifadə səviyyəsi. Beləliklə, rəhbərlik ilk növbədə gəlirləri artırmağa, xərcləri azaltmağa, pul dövriyyəsini qısaltmağa, əsas olmayan aktivləri satmağa və dəstək funksiyalarını həyata keçirməyə çalışmalıdır.

düyü. 5.1. Biznes Dəyərinə Əlavə Sxem

Biznes dəyərinin axtarışının biznesin özündən çox sahibinin məqsədi olduğunu söyləmək yəqin ki, daha düzgün olardı. Sahib (təsisçi, investor) biznes yaradır, menecerləri dəvət edir və ya özünü idarə edir, menecer işçiləri işə götürür. Onların hamısı təşkilati məqsədlərin mənbəyidir. Bununla belə, sahibkar, idarəçilər və işçilər öz məqsədlərinə yalnız biznes vasitəsilə nail ola bilərlər. Və biznesin məqsədi teleonomik çünki biznes yalnız müştəri əsasında mövcuddur. Əgər biznesin məhsulunun alıcısı yoxdursa, o zaman biznes yox olur. Buradan belə nəticə çıxır ki, biznesin əsas məqsədi müştəri bazasını yaratmaq, genişləndirmək və inkişaf etdirməkdir. ( Priqojin A. , 2003).

Ümumiyyətlə, ayırd etmək olar üç növ biznes məqsədləri :

• teleonomik - sağ qalma səviyyəsi;
• istiqamətli - verilmiş şəraitdə sabit işləmə səviyyəsi);
• aspiring - proaktiv hərəkətlərin səviyyəsi.

Müvafiq olaraq, hər bir növ bir sıra əhəmiyyətli daxili hesab edilə bilər təşkilatın aspektləri :

• məqsəd formalaşma səviyyələri;
• idarəetmə dəyərləri;
• idarəetmə üslubları;
• idarəetmə üsulları;
• təşkilati mədəniyyət növləri.

Şərti olaraq, bu cədvəl şəklində təqdim edilə bilər:

Təmin etmək səmərəli iş, təşkilat vaxtaşırı məqsədlərin diaqnostikasını aparmalıdır. Suallara cavab tapmaq lazımdır: hansı məqsədlər arasında uyğunsuzluqlar var? Bütün bu məqsədlər bir-biri ilə necə əlaqəlidir? Əsas ziddiyyətlər haradadır? Hansı məqsədlər arasında münaqişələr yaranır? Bu məqsədləri necə uyğunlaşdırmaq olar?

Hədəf diaqnostikası aşağıdakıları tapmalıdır:

• Məqsəd uyğunlaşdırılması. Təşkilatın məqsədi ətraf mühitə nə dərəcədə uyğundur? Təşkilatın sağ qalmasını təmin etmək üçün kifayət qədər müştərilər varmı?
• Məqsədlərin aydınlığı. Məqsəd bəzi şeyləri daxil etmək və digərlərini istisna etmək üçün kifayət qədər spesifikdirmi?
• Məqsədlər haqqında razılaşma. İnsanlar qeyri-rəsmi davranışlarında bəyan edilmiş məqsədlərlə nə dərəcədə razılaşırlar?

Təşkilatın mövcudluğunun səbəbini ifadə edən əsas ümumi məqsədi onun kimi təyin olunur missiya . Bu missiyanı həyata keçirmək üçün digər məqsədlər də hazırlanır. Təşkilatların missiyası formalaşsa da, formalaşmasa da mövcuddur. Bu, təşkilatın xarici dünya üçün faydalı olduğu şeydir, təşkilatın öz yaşaması üçün lazım olan resursları əldə etmək üçün xarici mühitlə mübadilə etməsindən daha faydalı olan (məhsullar, xidmətlər). Missiya sualına cavab verir - təşkilatın əsas (ümumi) məqsədi nədir, onun mövcudluğunun səbəblərini, sosial əhəmiyyətini aydın şəkildə ifadə edir.

Müəssisənin missiyası ilə onun məqsədləri arasında aydın fərq aşağıdakı dörd ölçü baxımından müəyyən edilə bilər:

• Müvəqqəti aspekt . Missiyanın vaxt meyarları yoxdur. Məqsədlər isə özlüyündə həmişə müvəqqətidir və onların əldə edilməli olduğu zaman çərçivəsini nəzərdə tutur.
• Fokuslanma. Missiya müəssisə üçün xarici mühitə diqqət yetirir, məsələn, tanınmağa nail olmaq və ya sənayedə lider olmaq və s. Məqsədlər, əksinə, əksər hallarda müəssisənin daxili aspektlərinə istinad edir və konkret daxili göstəricilərə nail olmaq üçün mövcud resurslardan istifadə baxımından ifadə olunur.
• Spesifiklik. Missiya ümumi, nisbi xarakterlə ifadə olunur, müəssisənin imicinə, onun korporativ şəxsiyyətinə və s. Məqsədlər adətən konkret nəticələrlə ifadə olunur. Məqsədlər, prinsipcə, onların əldə olunmasını nəzərdə tutur.
• ölçülə bilənlik . Həm missiya, həm də məqsədlər müəyyən mənada ölçülə biləndir. Lakin missiyanın ölçülə bilənliyi nisbətən keyfiyyət xarakteri daşıyır, məqsədlər üçün təsdiq edilmiş müddəalar isə mütləq, kəmiyyət xarakteri daşıyır.

Missiya aşağıdakı semantik hissələri əks etdirməlidir:

• Şirkətin məqsədləri əsas xidmətləri və ya məhsulları, əsas bazarları və əsas texnologiyaları baxımından. Yəni missiya göstərməlidir ki, şirkət hansı sahibkarlıq fəaliyyəti ilə məşğuldur, hansı bizneslə məşğuldur.
• Şirkətin xarici mühiti , onun iş prinsiplərini müəyyən edir. Söhbət ümumi mühitdən, sənaye mühitindən, rəqabət mühitindən və bəlkə də yerli mühitdən gedir.
• Təşkilat mədəniyyəti , firma daxilində mövcud olan iş iqlimi və buna uyğun olaraq bu iqlimə cəlb olunan insanların növü.

Bu aspektlərin ətraflı təsviri firmanın missiya bəyanatı adlanan sənəddə verilmişdir. Bu bəyannamə aşağıdakı əsas komponentləri ehtiva edir:

• İstehlakçılar: Təşkilatın müştəriləri kimlərdir?
• Bazarlar: Təşkilat coğrafi cəhətdən harada rəqabət aparır?
• Məhsul və ya xidmətlər: Təşkilatın təklif etdiyi ən vacib məhsul və ya xidmətlər hansılardır?
• Texnologiyalar: Təşkilatın istifadə etdiyi əsas texnologiyalar hansılardır?
• İqtisadi məqsədlər: Böyümə və gəlirlilik üzrə təşkilatın mövqeyi necədir?
• Təşkilatın ümumi konsepsiyası: Təşkilatın güclü və rəqabət üstünlükləri hansılardır?
• Şəkil: Təşkilat üçün hansı ictimai imic arzu edilir?
• Fəlsəfə: Təşkilatlar nəyə inanır və onun əsas dəyərləri hansılardır?
• Effektivlik: Missiya bəyanatı təşkilatın əsas təsir qruplarının istəklərini nəzərə alırmı?
• İlham vermək bacarığı: Bəyannamə insanları motivasiya edə bilərmi?

Missiya bəyanatı bir sıra tələblərə cavab verməlidir:

• Sadəlik.
• Transfer asanlığı.
• Faktlara güvənmək - düşüncələrə və xəyallara deyil.
• Nə etməli və nə etməməli olduğunu aydın şəkildə göstərir.
• Dinamizm.
• Bütün təşkilat səviyyələrində mövcudluq
• Güvən yaratmalıdır.
• Birmənalılıq, uyğunsuzluğun yolverilməzliyi.

Missiyanın məhdud təfsiri firmanın dəyişən bazar tələblərinə çevik reaksiya vermək qabiliyyətinə mənfi təsir göstərir. Missiyanın geniş şərhi resurslardan istifadənin məhsuldarlığını əhəmiyyətli dərəcədə azalda bilər və nəticədə rəqabət üstünlüyünün itirilməsinə və şirkətin iflasına səbəb ola bilər.

Missiyanın tam olmaması firmaya daim artan problemlərin mövcudluğuna zəmanət verir. Missiya anlayışı firmanın rəqabət statusu anlayışı ilə sıx bağlıdır. Hər iki anlayış ziddiyyət təşkil etmir və bir-birini tamamlayır. Şirkətin rəqabətli statusu suallara cavab verir - şirkət tərəfindən elan edilmiş məhsul və ya xidməti necə istehsal etmək, rəqabət üstünlüyünü qorumaq üçün hansı vasitələrlə. Həm missiya, həm də rəqabət statusu xarici amillərdən asılıdır. Missiya intizarla formalaşıb gələcək imkanlar şirkətin yaşaması üçün tələb olunan strateji potensialı formalaşdırmaq məqsədi ilə (onun gözlənilən və ya arzu olunan imkanlarını əks etdirir). Rəqabətli status şirkətin mövcud strateji potensialından (mövcud imkanlarından) asılıdır. Missiya məqsədi göstərməli və ya başqa sözlə, sosial ehtiyacların inkişafının proqnozunu, onların qiymətləndirilməsi meyarlarını və sosial əhəmiyyətini verməlidir. Proqnozun əsas elementi idealdır ki, bu da təkcə nə olacağını deyil, nəyin olması, nəyə can atılması deməkdir. Nəhayət, proqnoz inam və inam mövzusuna çevrilir.

Bir təşkilatın düzgün tərtib edilmiş və təsvir edilmiş missiyası güclü bir iş alətidir. Missiyanın üç əsas funksiyası var - bu:

• Şirkət haqqında ümumi təsəvvür yaradır (məhsul və xidmətlər, müştərilər və bazarlar, rəqabət üstünlükləri və unikallıq). Yalnız missiyanı formalaşdırmaqla, şirkətin məhsullarının alıcısı və ya istehlakçısı bu şirkəti istiqamətləndirən prioritetləri qiymətləndirə, eləcə də onun fəaliyyətinin məqsəd və istiqamətlərini qiymətləndirə bilər.
• Birliyi təşviq edir şirkət daxilində və korporativ ruhun yaradılması (şirkətin məqsədini aydınlaşdırır, işgüzar mühiti formalaşdırır, işçilərin şirkətin tələblərinə uyğunluq dərəcəsini müəyyən edir).
• Təşkilatın səmərəli idarə edilməsi üçün imkanlar yaradır (məqsədlərin inkişafı üçün əsas, resursların bölüşdürülməsi standartları, hər bir işçinin fəaliyyətinin mənası və məzmununun dəqiqləşdirilməsi). Missiyanın olması şirkət rəhbərliyinə şirkətin bazarda tutmalı olduğu yeri müəyyənləşdirməyə və bu yerə nail olmaq üçün strategiyasını formalaşdırmağa imkan verir; şirkətin işçiləri - yaranan imkanların inkişafında ümumi işin iştirakçıları kimi hiss etmək, onlara məqsəd vermək, onların əhəmiyyətini vurğulamaq, yüksək nəticələr əldə etməyi hədəfləmək; nəhayət, şirkətin məhsullarının istehlakçılarına - onların müxtəlif ehtiyac və tələblərini ödəyə bilən şirkətə diqqət və maraqla yanaşmaq, şirkətin məhsullarını izləmək. Məhsullar və texnologiyalar dəyişə bilər, lakin bazarın ehtiyacları və tələbləri dəyişməz qala bilər.

Nümunə olaraq, məşhur çoxmillətli Procter & Gamble şirkətinin missiya bəyanatını təqdim edirik:

• məhsullar istehsal etmək yüksək keyfiyyətli və müxtəlif ölkələrdə insanların həyat səviyyəsinin yaxşılaşdırılmasına töhfə verən müştəri dəyəri.
• ən layiqli insanları cəlb edən, onların istedadlarının hərtərəfli inkişafını, biznesin xeyrinə azad və ruhlu əməyi təmin edən təşkilatın və iş şəraitinin yaradılması, əməyə vicdanlı münasibətin tarixi prinsiplərinin qorunub saxlanması və inkişafı tədbirlər.
• prinsiplərimizin uğurla tətbiqi məhsullarımızı bazar payında və qazancda liderləşdirməyə kömək edəcək ki, bu da ümumi işin, fəhlələrin və işçilərin, səhmdarların və yaşadığımız və işlədiyimiz icmaların çiçəklənməsinə səbəb olacaq.

Missiya təkcə prioritetlərin elanı deyil, daha da əhəmiyyətlisi, həyat tərzi, ətrafımızdakı dünya və özümüzün şirkət və onun işçilərinin dərk etməsidir. Missiya bəyanatı dəyişdikdə biznes anlayışının qlobal miqyasda necə dəyişə biləcəyinə nəzər salın:

Təşkilatın missiyası və məqsədlərinin həyata keçirilməsi şirkətin biznes planında təsvir olunur. Planlaşdırma bütün səviyyələrdə həyata keçirilə bilər: ifaçının fəaliyyətindən tutmuş Baş Plan təşkilati və biznesin inkişafı.

Tarixən planlaşdırma sistemləri aşağıdakı ardıcıllıqla inkişaf etmişdir:

• büdcə planlaşdırması (1900-cü illərin əvvəlləri) - illik büdcələrin hazırlanması və fərqlərə nəzarət.
• Uzunmüddətli planlaşdırma (50-ci illərin əvvəlləri) - proqnozlar, statistik modellər, tendensiyaların və meyllərin müəyyənləşdirilməsi. Fərziyyə ondan ibarətdir ki, xarici mühitin öz dinamikası var.
• Strateji planlaşdırma (60-lar) - burada artıq gələcəyin proqnozu deyil, strateji alternativlərin və dinamik resursların idarə edilməsinin qiymətləndirilməsidir.
• Strateji idarəetmə (80-ci illər) - davamlı nailiyyətləri təmin etmək lazımdır rəqabət üstünlüyü(UKP). Şirkət öz gələcəyini yaradır.
• Dəyişiklik idarəetməsi (XXI əsr) - mümkün qədər çevik olmalısınız: strukturlar, mədəniyyət, düşüncə, qarşılıqlı təsir sahələri - hər şeyi tez dəyişdirə bilmək vacibdir. Əsas dəyər müştəridir, şirkət onunla bərabər dialoqda gələcəyi qurur. Planlaşdırmanın əsas obyektləri təşkilatın səlahiyyətləri və işçilərin səlahiyyətləridir. Strategiyalar yalnız qısamüddətli dövrlərdə (3 ilə qədər) məna kəsb edir.

Təşkilatın missiyası və məqsədlərinə nail olunmasını təmin etmək üçün hazırlanmış təfərrüatlı, hərtərəfli plan adətən belə adlandırılır. strategiya . Aşağıdakılar strategiyanın əsas xüsusiyyətləridir:

• Strategiya çərçivəsində yalnız təşkilatın uğuruna keyfiyyətcə təsir edən həyati amillər nəzərə alınır. Bütün digər aspektlər strateji məsələlərin əhatə dairəsindən kənarda qalır.
• Strategiya, əsasən, yüksək rəhbərlik tərəfindən işlənib hazırlansa da, onun həyata keçirilməsi üçün bütün təşkilat və ilk növbədə, bütün idarəetmə səviyyələrinin rəhbərləri çalışmalıdır.
• Həqiqətən faydalı və effektiv strategiya konkret insanlara deyil, bütün təşkilatın perspektivinə əsaslanmalıdır, baxmayaraq ki, onları ayırmaq çox vaxt çətindir.
• Strateji planlaşdırma mürəkkəb, uzun və bahalı bir prosesdir. Buna görə də nəticələr strateji planlaşdırma rəhbərliyi tərəfindən fəal şəkildə istifadə edilməlidir.
• Şüurlu strategiyaya malik olmaq firmaya öz şəxsiyyətini müəyyən etməyə, özünə dayaq tapmağa, xüsusi daxili resurslarını və imkanlarını inkişaf etdirməyə, rəqiblərdən fərqlənməyə nail olmağa və hədəf müştərilərin spesifik ehtiyac və gözləntilərinin qarşılanmasında xüsusilə effektiv olmasını təmin etməyə imkan verir.
• Strategiya elə tərtib edilməlidir ki, uzunmüddətli dövr üçün bütövlüyünü qorusun. Bu, strateji planların modifikasiyaya və yönləndirməyə imkan verəcək qədər çevik olduqda əldə edilə bilər ki, bu da müasir biznes mühitində tamamilə zəruridir.

Strateji planın həyata keçirilməsi üçün alətlər arasında aşağıdakıları ayırmaq adətdir:

• Taktika. Taktiki planlarla strateji planlar arasında bir sıra fərqlər var:
  • Taktiki planlar köməkçi taktiki məqsədlərə nail olmaq üçün nəzərdə tutulmuşdur.
  • Strateji planlar müstəqil strateji məqsədlərə əsaslanan sənədlər kimi hazırlanır. Taktiki planlar həmişə strateji planların hazırlanmasında hazırlanır və müstəqil əhəmiyyət kəsb etmir.
  • Strateji planlar firmanın strateji resurslarını əhatə edir, yəni. baha olması firmanın uğuru üçün çox vacibdir. Taktiki planlar adətən bazardan asanlıqla alına bilən və şirkət üçün kritik olmayan resursları əhatə edir.
  • Əgər təşkilatın strategiyası təşkilatın yuxarı rəhbərliyi səviyyəsində hazırlanıb təsdiq edilirsə, o zaman taktiki planlar adətən orta menecer tərəfindən hazırlanır və yuxarı rəhbərlik tərəfindən təsdiq oluna bilər.
  • Taktiki planlar strateji planlara nisbətən daha qısa müddətləri əhatə edir.
  • Taktiki planların həyata keçirilməsinin nəticələri adətən strateji planlardan daha sürətli görünür və konkret ifaçıların konkret hərəkətləri ilə aydın şəkildə əlaqələndirilir.
• Siyasət - təşkilatın işçiləri tərəfindən fəaliyyət və qərarların qəbulu üçün ümumi bələdçidir.
• Prosedurlar - müəyyən bir növ vəziyyətdə qərar qəbul etmək üçün hərəkətlərin ardıcıllığının əvvəlcədən işlənmiş təsviri.
• Qaydalar - konkret bir vəziyyətdə nə edilməli olduğunu dəqiq müəyyənləşdirin.
• Büdcələr - giriş və çıxış resurs axınlarını tarazlaşdırmaq məqsədilə onların dinamik idarə olunması üçün alətdir.
• Tapşırıqlar - müəyyən edilmiş müddətdə müəyyən edilmiş qaydada yerinə yetirilməli olan iş, iş silsiləsi və ya işin bir hissəsi.
• Planların icrasına rəhbərlik. Plandan real hadisələrin gedişində sapmalara cavab vermək üçün alətlərdir əməliyyat nəzarətləri planların həyata keçirilməsi. 1970-1980-ci illərdə “Məqsədlərə görə idarəetmə” metodu populyarlaşdı. Peter Drucker tərəfindən populyarlaşdırılan MBO. MBO-nun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, lider onlara müəyyən bir istiqamətdə hərəkətin ətraflı marşrutunu təklif etmədən, tabeliyində olanlarla "məqsədlər üzrə müqavilə bağlayaraq" tapşırıqlar verir. Nəticə vacibdir, fəaliyyətin özü deyil. Bununla belə, bu üsul yalnız firmanın səriştəli, yüksək ixtisaslı kadrlara malik olduğu halda münasibdir. Bu, işçilərin təşəbbüskarlığını və yaradıcılığını stimullaşdırır, lakin prosesin adekvat şəkildə əlaqələndirilməsi və sənədləşdirilməsi üçün xeyli vaxt tələb olunur.

Adətən, planlaşdırma bir neçədə işləyir mərhələləri :

• Vizyonun formalaşdırılması (gələcək haqqında fərziyyə).
• Proqnoz vermək (bu görmə nə qədər realdır).
• Planın (büdcənin) tərtib edilməsi.
• Planın həyata keçirilməsi.
• Nəticələrin uçotu və nəzarəti.
• Nəticələrin təhlili. Xülasə.

Strateji planlaşdırma formalaşdırma ilə başlayır baxışlar . Vizyon gələcəyin ideal mənzərəsidir. Vizyon sahibinin cəmiyyətin maraqlarını əks etdirən arzu və ambisiyalarıdır.

Məsələn, məşhur avtomobil istehsalçısı Henri Ford öz biznesinin vizyonunu bu şəkildə formalaşdırıb: " Çox adamın əlçatan olduğu bir avtomobil hazırlayacağam. Onun qiyməti o qədər aşağı olacaq ki, yaxşı maaşı olan istənilən şəxs belə bir avtomobil ala biləcək və ailəsi ilə birlikdə Allahın geniş açıq məkanlarında mübarək istirahət saatlarından həzz alacaq... Mən bu öhdəliyi tamamlayanda hər kəs maşın ala biləcək və ona sahib olacaq. Yollarımızdan atlar yoxa çıxacaq və iş verəcəyik və yaxşı qazancçoxlu sayda insan ".

Uolt Disneyin əsaslı şəkildə yeni əyləncə parkı ilə bağlı baxışı da maraqlı deyil: " Disneyland anlayışı sadədir. Bu, insanların xoşbəxtlik tapdığı və yeni şeylər öyrəndiyi bir yerdir. Bu, valideynlərin və uşaqların birlikdə vaxt keçirməkdən həzz aldığı bir yerdir; müəllim və tələbələrin öyrənmə və öyrənmə üçün böyük imkanlar açdığı yer. Orada yaşlılar keçmişə olan həsrətini, gənclər isə gələcəyin çağırışlarından həzz ala biləcəklər. Orada təbiətin möcüzələri və insanın yaratdığı möcüzələr ictimaiyyətə təqdim olunacaq və öyrəniləcək. Disneyland Amerikanı yaradan ideallara, arzulara və sərt, lakin həqiqi faktlara əsaslanır və bu ideallara, arzulara və faktlara həsr olunub. Disneylandın unikal avadanlıqları bu arzuları və faktları əyani şəkildə nümayiş etdirməyə imkan verəcək, onları bütün dünya üçün cəsarət və ilham mənbəyinə çevirəcək. Disneyland bir az yarmarka, sərgi, oyun meydançası, icma mərkəzi, canlı faktlar muzeyi və gözəlliyi və sehri görə biləcəyiniz bir yer olacaq. O, yaşadığımız dünyanın nailiyyətlərini, sevinclərini və ümidlərini mənimsəyəcək. Və bütün bu möcüzələri həyatımızın bir hissəsinə çevirməyi bizə xatırladacaq və göstərəcək. ".

Vizyon, məsələn, Motorola kimi şirkətin fəaliyyətinin texniki tərəfini müəyyən edən çox konkret ola bilər: " Motorola telefon nömrələrinin yerlərə deyil, insanlara təyin olunduğu bir dünya xəyal edir; hansı kiçik, xurma ölçüsündə cihazların insanların harada olmalarından asılı olmayaraq bir-biri ilə əlaqə saxlamasına imkan verəcək; yeni kommunikasiya vasitələri vizual görüntüləri və məlumatları səslər kimi asanlıqla ötürə bilər ".

Layihənin hazırlanması mərhələsində proqnoz çoxlu müxtəlif üsullardan istifadə edilir. Ən çox yayılmış üsullardan biri ssenari planlaşdırma üsuludur. Ssenari planlaması - bu, menecerlərə təhlil və qəbul etməyə imkan verən müəssisənin xarici mühitinin gələcək inkişafı üçün alternativ variantların qurulması üsuludur. strateji qərarlar qeyri-müəyyənlik şəraitində. Ssenarilər şirkətlərə gələcəklə bağlı düşünməyə imkan verir, onlar suala cavab verirlər: şirkət necə xəyali gələcəyə girə bilər, onu reallaşdıra bilər.

ayırmaq ssenarinin inkişafı üçün yeddi addım :

• Problemin identifikasiyası. Əsas sualların siyahısı.
• Əsas amillərin və meyllərin (müəyyən və qeyri-müəyyən), onların qarşılıqlı asılılığının müəyyən edilməsi
• Faktorların əhəmiyyətinə və prioritetinə görə sıralanması
• Ssenari məntiqinin seçimi. Əsas amillərin matrisi. Ssenarilərin təsviri.
• Hər bir ssenari daxilində əsas amillərin təhlili
• Nəticə təhlili. Parametrlərin həssaslığı. İnvariant həllər zonaları.
• Nəzarət üçün göstəricilərin və işarələrin seçilməsi

Ən çox yayılmışlar arasında Ssenari yanaşma səhvlərinə aşağıdakılar daxildir:

• Bütün skriptlər bir dəyişənə əsaslanır
• Ssenarilərin hazırlanmasında yuxarı rəhbərlik iştirak etmir
• Quraşdırılmış ssenarilər açıq şəkildə ekvivalent deyil
• Həddindən artıq çox ssenari
• Həddindən artıq detal
• Göstəricilərin, etalonların olmaması

Səhnədə büdcələşdirmə , təşkilatın rəhbərliyi aşağıdakı bölmələri əhatə edən ətraflı bir iş planı tərtib edir:

• Layihənin giriş hissəsi, məqsədi və mahiyyəti.
• Sənayedə işlərin vəziyyətinin təhlili.
• Təklif olunan layihənin məqsədi.
• Bazar təhlili, bazar qüvvələri, imkanlar və təhlükələr.
• Marketinq planı: istehlakçıların təhlili, paylama kanalları, marketinq kompleksinin təsviri, iqtisadi amillərin qiymətləndirilməsi, unikal satış təklifinin formalaşdırılması və s.
• İstehsal planı.
• Təşkilat planı: güclü tərəflərin təhlili və zəifliklər təşkilatlar üçün ehtiyaclar planı insan resursları, idarəetmə, motivasiya və nəzarət sistemlərinin təsviri.
• Risk dərəcəsi və kompensasiya tədbirləri.
• Maliyyə planı: üçün lazımdır nağd pul, pul vəsaitlərinin hərəkətinin bölgüsü, maliyyə nəticələri.
• Proqramlar.

Biznes planının uğuru ilə bağlı bəzi şübhələr varmı? August Scheer hesab edir ki, “Bazar prosesləri o qədər sürətlə gedir ki, üç il müddətinə tərtib edilmiş biznes planın, bir qayda olaraq, ilkin formada həyata keçirilmək şansı yoxdur”.

Beləliklə, ən vacib meyarlar bunlardır:

• Şirkətin işləmək istədiyi bazar seqmentinin böyüməsi perspektivləri.
• Əsas ideyanın yenilik dərəcəsi, çünki bu, təsisçilərin ideya yaratmaq üçün fundamental qabiliyyətini göstərir
• Təsisçilərin idarəedici keyfiyyətləri

Bu üç meyar müsbət qiymətləndirilsə, o zaman layihənin uğurundan danışmaq olar. Biznes planı daha çox banklar və ya risk kapitalı investorları üçün rəsmi sığorta siyasətidir.

Duayt Eyzenhauer - sonradan prezident olmuş ABŞ Ordusunun generalı dedi: “Plan heç nə, planlaşdırma hər şeydir” və bununla da planlaşdırma prosesində məlumatların sistemləşdirilməsinin böyük əhəmiyyətini və çevikliyin (şəkildən yayınma qabiliyyəti) vacibliyini vurğuladı. menecerlərin planı).

Şirkətin yenidən qurulması biznesinizin səmərəliliyini artıracaq, müəssisənin və ya heyətin işini optimallaşdıracaq və bütövlükdə şirkəti təkmilləşdirəcək şirkətin fəaliyyətinin yaxşı işləyən mexanizmində dəyişikliklər etmək imkanıdır. Ancaq bütün menecerlər bu vasitədən düzgün və səmərəli istifadə etməyi bacarmırlar.

"M16-Consulting" müəssisənin idarə edilməsinin yenidən qurulmasının necə baş verdiyini, adətən hansı restrukturizasiya növlərindən istifadə edildiyini və rəhbərliyin ən çox hansı səhvlərə yol verdiyini izah edir.

Restrukturizasiyanın məqsədləri

Yenidən strukturlaşdırma prosedurundan sonra hansı nəticələr əldə edilə biləcəyindən başlayaq:

• Şirkətin iqtisadi və maliyyə fəaliyyətinin optimallaşdırılması;
• onların səmərəliliyinin artırılmasına yönəlmiş biznes proseslərinin ümumi yenidən qurulması;
• İflas və xaricdən düşmənçiliklə ələ keçirmə risklərinin azaldılması;
• Mövcud resurslardan (maddi, insan, intellektual və s.) istifadənin optimallaşdırılması;
• Şirkətin fəaliyyətindən gəlirlərin artırılması;
• Likvid olmayan aktivlərin müəyyən edilməsi və onlardan xilas edilməsi;
• Vergi yükünün optimallaşdırılması;
• Bazarda son məhsulun rəqabət qabiliyyətinin artırılması;
• Mövcud bazar seqmentini genişləndirmək və ya yeni sektorları fəth etmək;
• Şirkətin səhmlərinin bahalaşması.

Müəssisənin restrukturizasiyasına başlamaq üçün şərtlər

Şirkətin mövcud fəaliyyət mexanizmlərini yenidən nəzərdən keçirməsi ehtiyacını göstərən ilkin şərtlərə aşağıdakı amillər daxildir:

• Müəssisənin böhran vəziyyəti;
• Əvvəlki iş dövrləri ilə müqayisədə müəssisənin gəlirlərinin və ya digər göstəricilərinin azalması və ya rəqiblərin oxşar nəticələri;
• Müəssisə idarəetməsinin səmərəliliyinin pisləşməsi, iş fəaliyyətinə kifayət qədər nəzarətin olmaması;
• Mövcud borcların artması, onların ödənilməsi üçün perspektivlərin olmaması, iflas riski;
• Sözdə "sindrom böyük biznes» - müəssisənin miqyasının artması ilə əlaqədar onun fəaliyyətinə nəzarət zəifləyib, bu da məhsuldarlığın azalmasına səbəb olub;
• Yeni bazarlara çıxmaq üçün mövcud perspektivlər və ya şirkətin əhatə dairəsini genişləndirmək imkanı;
• İnzibati maneələrin və problemlərin yaranması.

Müəssisələrin və şirkətlərin yenidən qurulması: daha yaxşı nəticələrə necə nail olmaq olar?

Yenidənqurmanın nəticəsi bir anda bir neçə amildən asılıdır, məsələn, onun həyata keçirilməsinin vaxtında olması, alətlərin və metodların səlahiyyətli seçilməsi, lazımi mütəxəssislərin mövcudluğu və ya onları işə götürmək və ya yenidən hazırlamaq imkanı.

Təcrübə göstərir ki, rus iş adamları çox vaxt kifayət etmirlər zəruri bilik və təcrübə üçün uğurlu belə hərəkətlər. Optimal nəticələrə nail olmaq və yenidən strukturlaşdırmadan mümkün olan maksimumu "sıxmaq" üçün təkbaşına deyil, yenidən strukturlaşdırma mütəxəssisinin cəlb edilməsi ilə hərəkət etmək daha yaxşıdır.

Alətlər və restrukturizasiya strategiyasını seçməzdən əvvəl mütəxəssis hazırkı vəziyyəti qiymətləndirməli, bazar perspektivlərini, fəth edilmiş seqmentin miqyasını, fəaliyyət dairəsini genişləndirmək imkanlarını, mövcud heyətin hazırlıq səviyyəsini və s.

Mütəxəssis, ilk növbədə, şirkət rəhbərliyinin qarşıya qoyduğu vəzifələri rəhbər tutmalıdır. Bununla belə, çox vaxt iş adamları konkret olaraq hansı nəticəni əldə etməyi planlaşdırdıqlarını ifadə edə bilmirlər (gəlir artırmaqdan başqa). Buna görə də, ekspertiza aparmağa çağırıb, həm də mümkün strateji hədəflərin perspektivlərini işləməlidir. Yalnız bundan sonra restrukturizasiyanın mümkün yollarının öyrənilməsi və onların həyata keçirilməsinə başlanılır.

Yenidənqurma növləri

Aşağıdakı növləri şərti olaraq ayırın:

• Əməliyyat məqsədi daşıyan əhəmiyyətli dəyişiklik müəssisə strukturları. Bu növ mümkün maliyyə bərpası və biznesin ödəmə qabiliyyətinin bərpası üçün bir vasitə kimi istifadə olunur;
• Strateji olan, investorların gözündə biznesin cəlbediciliyini artırmaq, onun dəyərini artırmaq kimi məqsədləri güdür;
• Kompleks restrukturizasiya biznesin yenilənməsinin kifayət qədər uzun prosesidir, adətən mərhələlərlə həyata keçirilir və hər bir sonrakı mərhələ şirkətin yeni strukturuna təsir göstərir;
• Qismən restrukturizasiya şirkətin yalnız bir və ya bir neçə elementinin işində dəyişiklik deməkdir.

Növlərin seçimi həm müəssisənin daxili imkanlarından, həm də qarşıya qoyulan məqsədlərindən asılıdır xarici təsirşirkətə.

İstiqamətlər

Yenidənqurmanın əsas istiqamətlərini ayrıca qeyd etmək lazımdır.

Şirkətin miqyasında və ya əhatə dairəsində dəyişiklik

Bu halda şirkətin fəaliyyətinin yenidən qurulması həm biznesin miqyasının artırılması, həm də kiçilməsi formatında mümkündür.

Genişlənməyə gəldikdə, bu, bəzi hallarda həm də biznesin əhatə dairəsini genişləndirmək deməkdir. Bunun üçün birləşmə və ya birləşmə, başqa bir şirkətin əmlak aktivlərinin alınması, rus və xarici tərəfdaşların iştirakı ilə birgə müəssisənin açılması və s.

Müəssisənin biznesin miqyasını azaltmaqla restrukturizasiyasına gəldikdə, bu, aşağıdakı yollarla baş verə bilər: şirkətdən konkret bölmələrin ayrılması və ya hətta onların maliyyə müstəqilliyi olan kiçik şirkətlərə formalaşdırılması, əmlakın satışı və ya icarəyə verilməsi, kapitalın azaldılması, törəmə müəssisələrin (“törəmə müəssisələr”) açılması”, biznesin ləğvi.

Şirkətin daxili strukturunda dəyişiklik

Bu istiqamət də öz növbəsində iki növə bölünür. Birinci növə birbaşa təsir edən dəyişikliklər daxildir istehsal strukturuşirkətlər. Belə restrukturizasiya məqsədi ilə istehsalat yenidən qurulur, əsaslı təmir olunur və ya modernləşdirilir, şirkətin konkret bölmələrinin yerləşməsi yaxşılaşdırılır, istehsalın əsas və köməkçi bölmələrə dəqiq bölünməsi və s.

İkinci növ idarəetmənin təşkilati strukturunda dəyişikliklərə aiddir. Bunun üçün idarəetmənin mövcud funksiya və tapşırıqlarına, bölmənin və funksional xidmətlərin tərkibinə, əvvəllər formalaşmış mövcud təşkilati əlaqələrə, işçilərin səlahiyyət və məsuliyyətlərinə, şirkətdə qəbul edilmiş iş axını və mühasibat sistemlərinə dəyişikliklər edilir. .

Mülkiyyətçilərin və kapitalın tərkibinin və strukturunun tənzimlənməsi

1. Sahiblərin (səhmlərin və ya səhmlərin sahiblərinin) tərkibinin islahatı. Müəssisənin çevrilməsi və ya satılması, onun özəlləşdirilməsi və ya müflisləşməsi yolu ilə istehsal olunur;
2. Tərkibinin və mülkiyyət strukturunun yenidən qurulması. Bu zaman səhmlərin alqı-satqısı və ya konvertasiyası və ya əlavə emissiyanın həyata keçirilməsi həyata keçirilir;
3. Kredit borcunun restrukturizasiyası. Ödəniş, silinmə, konvertasiya, satış, taksit planı, möhlət və daha çox istifadə olunur.

Müəssisənin maliyyə yenidən qurulması

Adından belə çıxır ki, bu tip restrukturizasiya birbaşa şirkətin maliyyə fəaliyyətinin yaxşılaşdırılmasına yönəlib. Əsas vəzifə bu halda dəyişikliklər şirkətin ödəmə qabiliyyətinin bərpası (sözdə maliyyə bərpası) və ya gələcəkdə şirkətin gəlirlərinin artmasıdır.

Restrukturizasiyaya hazırlıq zamanı ən effektiv strategiyanı seçmək üçün şirkətin maliyyə fəaliyyətinin geniş miqyaslı monitorinqini aparmaq lazımdır.

Həmçinin, bərpa proseduru zamanı şirkətin aktivləri yenidən qurulmalıdır:

• Maddi aktivlərin satışı və ya icarəsi;
• Yarımçıq obyektlərin satışı;
• Həddindən artıq avadanlıqdan qurtulmaq hazır məhsullar satış yolu ilə stokda, aksessuarlarda və s.

Bundan əlavə, şirkətin borc öhdəlikləri restrukturizasiyaya məruz qala bilər. Dövlət və özəl şirkətlərə olan borclar silinə, ödənilə, satıla, təxirə salına və s.

Maliyyə idarəetməsi sahəsində islahatlar aparılmalıdır:

• Şirkətin maliyyə mənfəətinin optimallaşdırılması;
• Şirkətin büdcəsinin strukturunun təkmilləşdirilməsi və maliyyə sabitliyinin optimallaşdırılması;
• Şirkət idarəetməsinin mövcud mexanizminin dəyişdirilməsi;
• Şirkətin maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin şəffaflığının artırılması.

Bütün bunlar şirkətin cəlbediciliyini və potensial investorların gözündə etibarını artıracaq.

Müəssisənin təşkilati yenidən qurulması

Bu fəaliyyət idarəetməni sadələşdirmək üçün biznes strukturunun optimallaşdırılmasına yönəlib. Bundan əlavə, şirkətin rəhbərliyinin yenidən qurulması onun ayrı-ayrı bölmələrinin fəaliyyətinin şəffaflığını artırmağa və insan resurslarından istifadəni optimallaşdırmağa imkan verir.

Belə bir restrukturizasiya zamanı müəyyən bir təşkilati struktur növü seçmək lazımdır:

1. İerarxik struktur, ayrı-ayrı bölmələr üzrə bütün qərarların yalnız şirkətin yuxarı rəhbərliyi tərəfindən qəbul edildiyi, sərt hakimiyyət iyerarxiyasına malik bir sistemdir;
2. Adaptiv struktur daha demokratik seçimdir. Bu struktura uyğun olaraq mühüm qərarların qəbulu qeyri-mərkəzləşdirilmişdir, çevik güc strukturu mövcuddur və s.
3. Şəbəkə strukturuna iki təşkilati model daxildir. Birinci halda, böyük bir şirkət öz ətrafına müxtəlif problemlərin həlli həvalə edilmiş kiçik müəssisələri toplayır. Eyni zamanda, kiçik şirkətlər birbaşa böyük müəssisələrdən asılıdır. İkinci təşkilat modeli, demək olar ki, eyni miqyaslı müəssisələrin bir növ ittifaqıdır ki, onlar vahid şəbəkədə birləşirlər və öz fəaliyyətləri zamanı bu şəbəkənin tam mövcudluğunu təmin edirlər.

Müəssisənin yenidən qurulması riskləri

Mümkün risklərin və səmərəsiz, hətta mənfi nəticələrin əsas səbəbi prosedur zamanı edilən səhvlərdir. Bir sıra tipik səhvlər var, onların aradan qaldırılması, riskləri tamamilə aradan qaldırmasa, heç olmasa onların sayını azaltmağa kömək edir. Ən çox ümumi səhvlər aid etmək:

1. Yenidənqurma növünün səhv seçilməsi. Məsələn, şirkət hərtərəfli restrukturizasiya əvəzinə, ortaya çıxan problemləri aradan qaldırmayan, yalnız qısa müddətə şirkətin ömrünü uzatan əməliyyata diqqət yetirmək qərarına gəldi. Başqa bir misal: kiçik əməliyyat dəyişiklikləri tətbiq etmək kifayət olduqda, şirkət hərtərəfli oynadı və kömək etməyən bahalı və əsassız irimiqyaslı yeniliklər təqdim etdi;
2. Mövcud resursların yanlış qiymətləndirilməsi. Əgər zəruri restrukturizasiyanın miqyasını və seçilmiş strategiyanı düzgün qiymətləndirmirsinizsə, maliyyə, insan və digər zəruri resursların çatışmazlığı ilə qarşılaşa bilərsiniz;
3. Yenidənqurma ilə bağlı konkret və dəqiq müəyyən edilmiş vəzifələrin olmaması, dəyişikliklərin qarşıya qoyduğu məqsədlərin yanlış anlaşılması. Üstəlik, şirkətin həm rəhbərliyi, həm də işçiləri bu məqsədləri başa düşməlidirlər;
4. Yenidənqurmada iştirak edən elementlərin maraqlarının toqquşması. Yenidənqurma başlamazdan əvvəl müəssisənin bütün iştirakçılarının, o cümlədən onun tam ştatlı işçilərinin maraqları nəzərə alınarsa, əlaqələndirilərsə və bunun əsasında kompromis qərar verilərsə, bu səhvdən qaçmaq olar;
5. Sosial sahədə baş verən dəyişikliklərin mənfi nəticələri. Bunlara iş yerlərinin ləğvi, işçilərin geniş miqyasda ixtisarı daxildir. Sosial gərginliyi artırmamaq üçün belə nəticələrdən qaçmaq daha yaxşıdır;
6. Yenidənqurma prosedurunun vaxtından əvvəl dayandırılması. Bir qayda olaraq, bu, rəhbərlik aradan qaldırmaq istəmədiyi ilk çətinliklərlə qarşılaşdıqda və ya əksinə - ilk müsbət nəticə görünən kimi baş verir;
7. Əks səhv uzunmüddətli restrukturizasiyadır: bir qayda olaraq, tam və effektiv prosedur üçün 12 ay kifayətdir. Dəyişikliklərin tətbiqi adətən iş proseslərində müəyyən gərginliklə əlaqələndirilir, buna görə də hadisənin təxirə salınması nəinki məqsədəuyğun deyil, həm də müəssisənin işində ciddi pozuntularla doludur;
8. Təcrübəsiz rəhbərliyin nəzarəti altında restrukturizasiya. Dəyişikliklərin həyata keçirilməsinə cavabdeh olan menecer restrukturizasiya məsələlərində səriştəsizdirsə, digər müəssisələrin analoji təcrübəsi ilə tanış deyilsə, restrukturizasiyanın əsas mexanizmlərini bilmirsə, ən əsası, prosedurun qarşıya qoyduğu əsas məqsədləri başa düşmürsə; uğursuzluğa məhkumdur;
9. İlkin tam qiymətləndirmə olmadan restrukturizasiyanın başlanması. Fakt budur ki, çox vaxt müəyyən dəyişikliklər edildikdə, müəssisənin digər elementlərində və onların fəaliyyətində mövcud problemlər ortaya çıxır. Rəhbərlik buna hazır olmalıdır, çünki ortaya çıxan problemlərə operativ reaksiya və nəzarət lazımdır. Bununla belə, təcrübəsiz menecerlər üçün belə bir uğursuzluq aşkar edildikdə, sözün əsl mənasında çaxnaşma başlayır, bunun nəticəsində ya yenidən strukturlaşmadan əvvəl olduğu kimi hər şeyi başlanğıc nöqtəsinə qaytarmaq qərarı verilir, ya da problemə məhəl qoyulmur. müəssisə üçün ciddi nəticələrə səbəb ola bilər.

Şirkətin uğurlu inkişafı bir çox səbəblərdən onun biznesinin müxtəlif aspektlərinin çətinləşməsinə gətirib çıxarır. Bir qayda olaraq, əsas şirkətin təşkilati strukturu mürəkkəbləşir, filiallar və törəmə şirkətlər yaradılır və ya alınır. Nəticədə şirkət holdinqə çevrilir və bu, xüsusən də onun daxili sənəd dövriyyəsinin artmasına və çətinləşməsinə gətirib çıxarır. Məhsulların, malların və xidmətlərin satışının müsbət dinamikası qarşı tərəflərin sayının artması və xarici şirkətlərin doldurulmasının artması ilə müşayiət olunur. informasiya axınları. Şirkətin biznesinin inkişafı həm də strateji məqsəd və vəzifələrin dəyişməsi ilə müşayiət olunur. Bu amillər, bəziləri ilə birlikdə, biznesin idarə edilməsi prioritetlərinin böyüməsinə səbəb olur.

Biznesin idarə edilməsində prioritetlərin dəyişdirilməsi

Əgər nəzarət üçün kiçik biznes bütün sahələrdə mühasibat və vergi uçotunun aparılmasını təşkil etmək, tənzimlənən hesabatların formalaşdırılmasını təmin etmək, habelə cari fəaliyyətin operativ uçotunun lazımi bölmələrdə aparılması üçün zəruri məlumatların əldə edilməsi imkanı ilə aparılmasını təmin etmək lazımdır. idarəetmə qərarları, o zaman holdinq strukturu olan bir şirkət üçün bu artıq kifayət deyil.

Sürətlə inkişaf edən şirkətlərin məqsədlərinə çox vaxt yeni ərazi bazar seqmentlərinin inkişafı, yeni məhsul növlərinin buraxılması, biznesin diversifikasiyası və s. daxildir. Şaxələnmiş struktura malik böyüyən holdinqin qarşıya qoyduğu məqsədlərə nail olmaq bir qrup müəssisənin strategiyasının rəsmiləşdirilməsi, çevik holdinq idarəetmə sisteminin yaradılması, investisiyaların cəlb edilməsi problemlərinin həllini nəzərdə tutur və konsolidasiya edilmiş korporativ maliyyə hesabatlarını tələb edir.

Korporativ maliyyə hesabatı holdinq sahiblərinə, kreditorlara, investorlara, auditorlara və digər xarici və daxili istifadəçilərə bir qrup şirkətlərin biznesinin vəziyyəti haqqında tam təsəvvür əldə etməyə imkan verir. Məlumatlı və əsaslandırılmış idarəetmə qərarları qəbul etmək üçün də istifadə olunur. Eyni zamanda, korporativ hesabatın formalaşdırılması məqbul müddət ərzində baş verməli və onun hazırlanması üçün məqbul xərclərlə həyata keçirilməlidir.

Eyni zamanda, adekvat korporativ hesabatların vaxtında alınmasına mane olan bir sıra hallar mövcuddur. Holdinqin müxtəlif təsərrüfat subyektləri, bir qayda olaraq, müxtəlif uçot siyasətini tətbiq edirlər. Eyni zamanda, bütün subyektlərin vahid uçot siyasətinə gətirilməsi heç də həmişə iqtisadi cəhətdən məqsədəuyğun deyil və bəzi hallarda, məsələn, xarici dövlətlərin yurisdiksiyasında olan müəssisələr üçün bu, sadəcə olaraq mümkün deyildir. Bundan əlavə, holdinqin tərkibinə daxil olan müxtəlif müəssisələr də müraciət edə bilər müxtəlif sistemlər uçot və idarəetmənin avtomatlaşdırılması üçün.

Nəticədə, təcrübədən göründüyü kimi, korporativ maliyyə hesabatlarının formalaşdırılması vəzifəsi ixtisaslı işçilər və kənar məsləhətçilər, eləcə də yeni müasir avtomatlaşdırma vasitələri tələb edir.

Korporativ hesabatın formalaşdırılması ilə yanaşı, Rusiya holdinqləri üçün aktual vəzifə büdcə və balanslaşdırılmış göstərici kartı kimi müasir idarəetmə və informasiya texnologiyalarının tətbiqidir. Büdcədən istifadə təsərrüfat subyektinin resurslarını vaxtında optimal şəkildə bölüşdürməyə imkan verir. Balanslaşdırılmış bal kartının (Balanced Scorecard) istifadəsi sadə və başa düşülən əsas göstəricilərdən istifadə etməyə imkan verir KPI performansı(Əsas Performans Göstəricisi) holdinqin strateji məqsədlərinə çevirmək əməliyyat planı ayrı-ayrı müəssisələrin, bölmələrin, habelə holdinqin əsas işçilərinin fəaliyyətini və onlara nail olunmasına nəzarət edir.

Holdinq sahiblərinin uzunmüddətli layihələrin həyata keçirilməsi üçün lazım olan sərmayələri almaq niyyəti və ya, məsələn, şirkətin sonrakı satışı üçün kapitallaşmasını artırmaq niyyəti bəzi hallarda onları belə bir qərara vadar edir. cəmiyyətin səhmlərinin birjada ilkin kütləvi təklifi haqqında - IPO-ya daxil olmaq qərarına (İlkin kütləvi təklif ).

IPO-ya hazırlaşmaq, şübhəsiz ki, biznes şəffaflığının və şirkətin aşkarlığının təmin edilməsini nəzərdə tutur. Bu problemin həlli çərçivəsində mövcud strukturdan hüquqi cəhətdən şəffaf və iqtisadi cəhətdən əsaslandırılmış struktura keçmək üçün şirkətin yenidən strukturlaşdırılması tələb oluna bilər. IPO-ya hazırlaşmağın şərtlərinə holdinqin konsolidasiya edilmiş maliyyə hesabatlarının rus dilində formalaşdırılması və beynəlxalq standartlar(BMHS), eləcə də onun auditi, müasir korporativ idarəetmə standartlarının tətbiqi və digər tələblər.

Yuxarıda təsvir olunan problemlərin bir çoxunu həll etmək üçün 1C şirkəti 1C: Consolidation 8 proqram məhsulunu təklif edir. Bu proqram məhsulu holdinqə daxil olan biznes bölmələrinin hesabatlarının toplanması və mərkəzləşdirilmiş qaydada saxlanması, idarəetmə və mühasibat hesabatlarının konsolidasiyası işini avtomatlaşdırmağa imkan verir. Həm ayrı-ayrı şirkətlərin, həm də şirkətlər qruplarının büdcə idarəçiliyini həyata keçirmək üçün istifadə edilə bilər. Proqram bir standart üzrə hazırlanmış hesabatı digər standartlara uyğun hesabata çevirməyə imkan verir - RAS, IFRS, US GAAP və s.

Tutma strukturu, konsolidasiya perimetrləri

Konsolidasiya prosesinə başlamazdan əvvəl holdinqə daxil olan biznes bölmələrinin tabeçilik strukturunu müəyyən etmək və beləliklə, onlar arasında təşkilati və iqtisadi əlaqələr haqqında təsəvvür əldə etmək lazımdır. Növbəti mərhələdə siz konsolidasiya perimetrini təyin etməlisiniz, başqa sözlə, konsolidasiya edilmiş hesabatın yaradılacağı biznes bölmələrinin dəstini müəyyənləşdirməlisiniz.

Holdinqin strukturu müxtəlif ola bilər və fəaliyyətin xüsusiyyətlərindən, habelə idarəetmə problemlərinin həlli üsullarından asılıdır. Məsələn, ən sadə halda holdinq strukturu ana şirkət və ona tabe olan bir neçə törəmə müəssisə ola bilər. Belə struktur mülkiyyətin şəffaflığını və sahiblərin holdinqin bütün müəssisələri üzərində nəzarətinin nisbətən asanlığını təmin edir.

Daha mürəkkəb struktura malik holdinqdə törəmə müəssisələr qarşılıqlı mülkiyyət münasibətləri ilə əlaqələndirilə bilər. Onların bir çoxunun minoritar səhmləri də ola bilər. Bu hallar maliyyə hesabatlarının konsolidasiyasını çətinləşdirir.

Bundan əlavə, biznes maraqları müxtəlif meyarlara görə seqmentləşdirilmiş təşkilatlar haqqında məlumatların ümumiləşdirilməsini tələb edə bilər - sənaye, regional və s. Konsolidasiya perimetrinə daxil olan təşkilatların siyahısı, həmçinin konsolidasiya edilmiş maliyyə hesabatlarının tərtib olunduğu istifadəçilərdən asılı ola bilər.

Biznesin inkişafı maraqları təşkilati strukturdan fərqli çevik idarəetmə strukturunun istifadəsini tələb edə bilər. Bu halda, təkcə maliyyə hesabatlarının konsolidasiyasına ehtiyac yarana bilər hüquqi şəxslər, həm də filiallar, ayrı-ayrı bölmələr və maliyyə məsuliyyəti mərkəzləri (CFD). Eyni zamanda, CFD müxtəlif növ ola bilər - investisiya mərkəzləri, gəlir mərkəzləri, xərc mərkəzləri və mənfəət mərkəzləri.

"1C: Consolidation 8" proqram məhsulu tələblər nəzərə alınmaqla hazırlanmışdır müasir biznes, və yuxarıda təsvir edilən bütün hallarda hesabatları birləşdirmək üçün istifadə edilə bilər.

Proqram biznes bölmələri üçün hesabat formalarının işlənməsini nəzərdə tutur - holdinqin tərkibindəki təşkilatlar, filiallar, Mərkəzi Federal Dairə və s. "1C: Konsolidasiya 8" qrupun təşkilati və maliyyə strukturunun müxtəlif aspektlərini - biznes bölmələrinin tərkibini, tabeliyin iyerarxik quruluşunu, biznes bölmələrinə münasibətdə istifadə olunan konsolidasiya üsullarını, habelə tərkibini təsvir etməyə imkan verir. sahiblərinin sayı və onların qrupun biznes bölmələrinin mülkiyyət payı.

Konsolidasiya perimetrləri müəyyən edilir - qrup, sub-holdinq, sənaye və ya coğrafi seqment. bir məlumat bazasıçox konsolidasiya perimetrləri dəstəklənə bilər. Bu, mərhələlərlə konsolidasiya etməyə, seqmentlər üzrə hesabatlar yaratmağa və s. Konsolidasiya perimetrinin sahibləri tərəfindən hər bir perimetr OU-nun ümumi mülkiyyət payları dolayı və əks kimi mürəkkəb mülkiyyət maraqları nəzərə alınmaqla hesablanır.

Qrup tərəfindən ayrı-ayrı müəssisələr üzərində faktiki nəzarət dərəcəsindən asılı olaraq, proqramda konsolidasiyanın müxtəlif üsullarından - “Tam konsolidasiya”, “Səhm üsulu” və “Proporsional konsolidasiya” istifadə olunur.

Perimetrlər versiyalaşdırılmışdır. Bu, holdinq daxilində şirkətlərin əldə edilməsi və xaric edilməsi tarixini saxlamağa imkan verir. “Mənfəət və Zərər Hesabatı” konsolidasiya edilərkən hesabat dövrünün alışları və xaric edilməsi nəzərə alınır. Eyni zamanda, alınma və ya xaric olma tarixindəki göstəricilərin dəyərləri müvafiq olaraq qeyd olunur və ya hesablamadan çıxarılır.

Əgər holdinqin müəssisələrində müxtəlif uçot siyasətlərindən istifadə olunursa, onlardan alınan hesabatlara fərqli emal qaydaları tətbiq edilir. Bu qaydalar ayrı-ayrı təşkilati bölmələr və ya perimetrlər üçün müəyyən edilir və hesabatın dəyişdirilməsi və konsolidasiyası üçün alqoritmləri ehtiva edir.

Biznes performansının idarə edilməsi

Rusiya holdinqlərinin dinamik inkişafı yüksək keyfiyyətli idarəetmə sistemi tələb edir. Müasir təcrübə menecment səmərəliliyin artırılmasına, biznesin böyüməsinin və inkişafının təmin edilməsinə yönəlmiş müxtəlif konsepsiya və yanaşmalardan istifadə edir. Belə yanaşmalardan biri büdcə tərtibidir.

Bu gün büdcə tərtibi şirkətin strateji məqsədlərinə nail olmaq üçün nəzərdə tutulmuş, kəmiyyət baxımından ifadə olunan resursların monitorinqi və planlaşdırılması üçün idarəetmə vasitəsidir.

Büdcələşdirmənin tətbiqi büdcə modelinin və büdcələrin saxlanması üçün qaydaların işlənib hazırlanmasını nəzərdə tutur. Tikinti üçün əsas büdcə prosesi maliyyə strukturudur. Qeyd etmək lazımdır ki, maliyyə strukturu təşkilati strukturu təkrarlamır. Maliyyə məsuliyyəti mərkəzləri həm ayrı-ayrı müəssisələr, həm də müəssisələri müəyyən əsaslarla birləşdirən ümumiləşdirilmiş təsərrüfat bölmələri ola bilər.

"1C: Konsolidasiya 8" proqramı şirkətin inkişaf strategiyası əsasında maliyyə strukturu yaratmağa imkan verir. Büdcələri cədvəllər şəklində daxil etmək mümkündür, yəni. büdcə prosesinin qeyri-maliyyə iştirakçıları üçün yaxın və başa düşülən. Müxtəlif avtomatlaşdırılmış sistemlərdən müxtəlif formatlarda məlumatların idxalı dəstəklənir.

Sahiblərin strateji məqsədlərinə çatmaq üçün tez-tez parçalanmanı təmin edən bir yanaşma istifadə olunur əsas məqsəd. Əsas məqsədin mümkün parçalanmasına bir nümunə "Böyümə xalis gəlir 30%" şəkildə göstərilmişdir.

"Xalis mənfəətin 30% artması" məqsədinin parçalanması

Parçalanma prosesində, hədəflərin iyerarxik ağacının hər bir məqsədi üçün, çalışılmalı olan rəqəmsal formada əsas fəaliyyət göstəricisi göstərilir.

"1C: Consolidation 8 PROF" proqramının versiyasına daxil edilmiş metodoloji büdcələşdirmə modeli KPI nümunələri, onların hesablanması üçün düsturlar və onların nailiyyətlərinə avtomatik nəzarət etməyə imkan verən biznes proseslərini təqdim edir. Büdcə modelində verilmiş KPI tərkibi şirkətin strateji məqsədlərinə uyğun olaraq dəyişdirilə bilər.