Məqsədlər üzrə idarəetmənin strateji təhlili. Strateji təhlilin üsulları

Cədvəl 1. Poisk-in uyğunlaşdırılmış hesabatı

Cədvəl 2. Poisk şirkətinin düzəliş edilmiş mənfəət və zərər hesabatı

2008-ci ildə Şirkət qısamüddətli öhdəliklərini iki dəfə artırmaqla likvidlik əmsallarını artırmışdır. Aktivlərin azalmasına baxmayaraq, şirkət mənfəəti nəinki eyni səviyyədə saxlaya bildi, hətta onu artıra bildi, bu, bütün növ xərclərin azalması və 3000 manat məbləğində digər gəlir mənbələrinin cəlb edilməsi ilə əlaqədar idi. şirkət kreditləri ödədi və dividendlər ödədi, bununla da investorlar qarşısında nüfuzunu artırdı və kreditlər hesabına yeni pullar cəlb etdi.

• 3. Suallara cavab verin
• 1. Bunu etməklə strateji təhlil üçün hansı məlumatları əldə edə bilərsiniz?

Müəssisənin strateji maliyyə vəziyyətinin hərtərəfli qiymətləndirilməsi müəssisənin fəaliyyəti üçün maliyyə mühitinin bütün növlərinin təhlilinin nəticələrini birləşdirir. Belə bir qiymətləndirmənin həyata keçirilməsi imkan verir:

• - bu müəssisədə maliyyə fəaliyyətinin həyata keçirilməsinin əsas xüsusiyyətlərini aydın müəyyən etmək, onun “maliyyə subyektini” müəyyən etmək;
• - idarəetmənin əldə edilmiş nəticələrini qiymətləndirmək maliyyə fəaliyyəti müəssisələr;
• - müəssisənin maliyyə inkişafında və onun maliyyə fəaliyyətinin idarəetmə sistemində problemli sahələri müəyyən etmək;
• - xarici və daxili mühitin amillərini nəzərə almaqla müəssisənin gələcək maliyyə inkişafının imkanlarını obyektiv qiymətləndirmək;
• - müəssisənin strateji maliyyə təşəbbüslərinin başlanğıc mövqelərini təyin etmək.

Tapşırıqlar maliyyə təhlili:

• 1. Aktivlərin (əmlakın) təhlili
• 2. Maliyyələşdirmə mənbələrinin təhlili
• 3. Ödəmə qabiliyyətinin (likvidliyinin) təhlili
• 4. Təhlil maliyyə sabitliyi
• 5. Maliyyə nəticələrinin və rentabelliyin təhlili
• 6. Biznes fəaliyyətinin təhlili (dövriyyə)
• 7. Pul vəsaitlərinin hərəkətinin təhlili
• 8. İnvestisiyaların və kapital qoyuluşlarının təhlili
• 9. Bazar dəyərinin təhlili
• 10. İflas ehtimalının təhlili
• 11. Maliyyə vəziyyətinin hərtərəfli qiymətləndirilməsi
• 12. Maliyyə proqnozlarının hazırlanması
• 13. Nəticələrin və tövsiyələrin hazırlanması.

Maliyyə məlumatlarının məhdudlaşdırılması nədir

Maliyyə məlumatları kəmiyyət məlumatlarını yaxşı nəzərə alır, lakin keyfiyyət məlumatlarını ümumiyyətlə nəzərə almaya bilər. Məsələn, təşkilatın korporativ mədəniyyəti haqqında hesabatlardan heç nə öyrənmək olmaz.

Təqdim olunan məlumatlardan istifadə edərək, müəssisənin resursları, maliyyə və əmlak vəziyyəti haqqında nəticə çıxarın

2008-ci ildə şirkət qısamüddətli öhdəliklərin 2 dəfə azaldılması hesabına öz mövqeyini yaxşılaşdırdı ki, bu da likvidlik əmsallarını normativ səviyyələrə yüksəltməyə imkan verdi. Aktivlərin azalmasına baxmayaraq, şirkət mənfəəti nəinki eyni səviyyədə saxlaya bildi, hətta onu artıra bildi, bu, bütün növ xərclərin azalması və 3000 manat məbləğində digər gəlir mənbələrinin cəlb edilməsi ilə əlaqədar idi. şirkət həm kreditləri ödəyə, həm də dividendlər ödəyə bildi ki, bu da onun investorlar arasında nüfuzunu artıracaq və kreditlər vasitəsilə yeni pul cəlb etməyə imkan verəcək. Bütün bunları ehtimallara baxaraq görə bilərik.

Təqdim olunan məlumatlara əsasən müəssisənin güclü və zəif tərəflərinin hansı olduğunu qeyd etmək olar

• · Artan DC
• · Debitor borclarının azaldılması
• Cari öhdəliklərin azaldılması
• · Hündürlük kapital- artan muxtariyyət
• Demək olar ki, bütün xərc maddələrinin azaldılması

• Satışların və ümumi mənfəətin azalması
• İnventar artımı

Şirkətin öz fəaliyyətini strateji yerləşdirməyə hazırlığının dərəcəsi nədir

Müəssisənin demək olar ki, bütün göstəriciləri normaldır. Xərclərlə bağlı kifayət qədər yüksək gəlirə, yüksək dividend və kredit üzrə faiz ödəmə əmsallarına malikdir. Xərclərin azaldılması və yeni gəlir mənbələrinin cəlb edilməsi səriştəli idarəetmədən danışır. Bütün bunlardan belə nəticə çıxır ki, şirkət strateji yerləşdirməyə hazırdır, buna anbarda yüksək ehtiyatlar və nağd pulun olması da kömək edir.

4. Suallara ətraflı cavab verin

strateji idarəetmə təhlili

1. Şirkətin daxili təhlilinin aparılmasında məqsəd nədir. Təhlilin məqsədləri nələrdir?

Daxili təhlilin məqsədi firmanı dərindən öyrənmək və strategiya seçərkən idarəetməni lazımi məlumatlarla təmin etməkdir.Təhlil zamanı şirkətin strateji istəkləri ilə onun daxili resursları və imkanları arasında uyğunluq müşahidə olunur.Orientasiyaya malik olmaq təşkilat daxilində, bu növ Təhlil son nəticədə xarici mühitin tələblərinə yönəldilir, yəni təşkilatda xarici mühitlə bağlı formalaşmış fikirlərin uyğunsuzluğunun müəyyən edilməsinə yönəldilir.Təhlilin bu istiqaməti təşkilatın işçilərini inandırmaqdır. obyektiv dəyişikliklərə ehtiyacı anlamaq və qəbul etmək. Daxili təhlil zamanı müəyyən etmək olar: təşkilat özünü çox qiymətləndirir və ya aşağı qiymətləndirir; rəqiblərini çox qiymətləndirir və ya aşağı qiymətləndirir; hansı bazar tələbləri çox və ya çox az dəyər verir

Təşkilatın daxili mühiti onun daxilində yerləşən ümumi mühitin bir hissəsidir. Bu, təşkilatın fəaliyyətinə daimi və birbaşa təsir göstərir. Daxili mühit dedikdə, şirkətin elmi-texniki və istehsal-marketinq fəaliyyətinin optimallaşdırılmasına yönəlmiş idarəetmə mexanizmini özündə birləşdirən şirkətin iqtisadi orqanizmi başa düşülür. Nə vaxt danışırıq firmanın daxili mühiti haqqında, yəni firmanın qlobal strukturu, hamısını əhatə edir istehsal müəssisələri yerləşdiyi yerdən və fəaliyyət sahəsindən asılı olmayaraq firmaya daxil olan firmalar, maliyyə, sığorta, nəqliyyat və digər bölmələr.

Daxili mühitin dərin və hərtərəfli təhlili etmək üçün zəruri şərtdir idarəetmə qərarları. İqtisadi məlumat şirkət daxilində baş verən proseslərin konkret ifadəsidir. Bu cür məlumat və onun təhlili olmadan şirkətin istehsal və marketinq fəaliyyətinin səmərəli işləməsi və inkişafı mümkün deyil.

Daxili mühitin öyrənilməsi təşkilatın hansı güclü və zəif tərəflərinin olduğunu aşkar etməyə yönəldilmişdir. Güclü tərəflər təşkilatın rəqabət mübarizəsində arxalandığı və genişlənməyə və güclənməyə çalışmalı olduğu əsas rolunu oynayır.

Zəif cəhətlər rəhbərliyin yaxından diqqət mərkəzindədir və onlardan qurtulmaq üçün mümkün olan hər şeyi etməlidir.

2. Şirkətin daxili mühiti hansı elementlərdən ibarət ola bilər?

Kadrlar bölməsi aşağıdakıları əhatə edir: menecerlər və işçilər arasında qarşılıqlı əlaqə; kadrların seçilməsi, təlimi və yüksəldilməsi; əməyin nəticələrinin qiymətləndirilməsi və stimullaşdırılması; işçilər arasında münasibətlərin yaradılması və saxlanması və s.

Təşkilati kəsmə daxildir: kommunikasiya prosesləri; təşkilati strukturlar; normalar, qaydalar, prosedurlar; hüquq və vəzifələrin bölüşdürülməsi; hökmranlıq iyerarxiyası.

İstehsal bölməsinə məhsulun istehsalı daxildir; təchizat və anbar; texnoloji parka qulluq; tədqiqat və inkişaf işlərinin həyata keçirilməsi.

Marketinq bölməsi məhsulların satışı ilə əlaqəli bütün prosesləri əhatə edir. Bu, məhsul strategiyası, qiymət strategiyasıdır; məhsulun bazarda təşviqi strategiyası; bazarların və paylama sistemlərinin seçimi.

Maliyyə kəsimi təşkilatda vəsaitlərin səmərəli istifadəsini və hərəkətini təmin etməklə bağlı prosesləri əhatə edir.

3. Daxili mühitin hansı amilləri təhlil edilməlidir?

İdarəetmə sorğusu aşağıdakı funksional sahələr kontekstində daxili mühit amillərinin təhlilini əhatə edir:

• idarəetmənin təşkili;
• marketinq;
• maliyyə;
• · texnologiya;
• heyət
• Müəssisənin təşkilati mədəniyyəti və imici;
• · Tədqiqat və inkişaf.
• 4. Elmi ədəbiyyat daxili mühitin təhlilinə hansı yanaşmaları təklif edir və siz (təcrübədə olduğunuz) şirkəti təhlil etmək üçün hansı yanaşmadan istifadə etməyi tövsiyə edirsiniz?
• 5. Şirkətin daxili mühitini təhlil etmək üçün hansı üsulları tövsiyə edirsiniz?

ver qısa təsviri cədvəl şəklində (ən azı 3).

Birinci variantın proqnozu ikincidən daha maraqlıdır.

BCG matrisi iki fərziyyəyə əsaslanır:

• 1. Əhəmiyyətli bazar payına malik olan müəssisə təcrübə effekti nəticəsində istehsal xərcləri baxımından rəqabətli strateji üstünlük əldə edir. Buradan belə nəticə çıxır ki, ən böyük rəqib satış zamanı ən yüksək gəlirliliyə malikdir bazar qiymətləri və onun üçün maliyyə axınları maksimum.
• 2. Artan bazarda mövcudluq onun inkişafı üçün maliyyə resurslarına ehtiyacın artması deməkdir, yəni. istehsalın yenilənməsi və genişləndirilməsi, intensiv reklam və s. Bazarın böyümə sürəti aşağıdırsa, məsələn, yetkin bazar, o zaman məhsulun əhəmiyyətli maliyyələşdirməyə ehtiyacı yoxdur.

Hər iki fərziyyə yerinə yetirildiyi halda, müxtəlif prioritet strateji məqsədlərə və maliyyə ehtiyaclarına uyğun gələn dörd məhsul bazarı qrupu fərqləndirilə bilər:

• 1. “Problemlər” (sürətli artım/kiçik pay): bazar genişləndikcə bu qrupdakı məhsullar çox perspektivli ola bilər, lakin artımı saxlamaq üçün əhəmiyyətli vəsait tələb edir. Bu qrup məhsullara gəldikdə, bu məhsulların bazar payının artırılması və ya onların maliyyələşdirilməsinin dayandırılması barədə qərar qəbul etmək lazımdır.
• 2. "Ulduzlar" (sürətli artım/yüksək pay) bazar liderləridir. Rəqabət qabiliyyətlərinə görə əhəmiyyətli mənfəət əldə edirlər, eyni zamanda dinamik bazarın yüksək payını saxlamaq üçün maliyyəyə ehtiyac duyurlar.
• 3. Pul İnəkləri (Yavaş Böyümə/Yüksək Pay): Böyümələrini saxlamaq üçün lazım olandan daha çox gəlir gətirə bilən məhsullar. Onlar diversifikasiya və tədqiqat üçün əsas maliyyə mənbəyidir. Prioritet strateji məqsəd "məhsul yığımı"dır.
• 4. "İtlər" (yavaş böyümə/aşağı pay) xərc baxımından dezavantajlı olan və böyümə imkanları olmayan məhsullardır. Bu cür malların saxlanması yaxşılaşma şansı az olan əhəmiyyətli maliyyə xərcləri ilə əlaqələndirilir. Prioritet strategiya - investisiya etməyi dayandırın və təvazökarlıqla yaşayın

Mövcud məlumatlara əsasən BCG matrisini quraq:

Qrafiki tərtib edərkən aşağıdakılar nəzərə alınıb:

• · dəyər ifadəsində satışın həcmi, dairənin matris sahəsində təqdim olunur;
• · matrisdə çevrənin üfüqi mövqeyini təyin edən ən böyük rəqibə nisbətən məhsulun bazardakı payı;
• · müəssisənin öz məhsulları ilə fəaliyyət göstərdiyi bazarın artım tempi, matrisdə çevrənin şaquli mövqeyini müəyyən edirlər.

SHZ 1.4 - ulduz

SHZ 2 problemdir

SHZ 6 - it

• · “Problemlər” (sürətli artım/kiçik pay): bazar genişləndikcə bu qrupdakı məhsullar çox perspektivli ola bilər, lakin artımı saxlamaq üçün əhəmiyyətli vəsait tələb edir. Bu qrup məhsullara gəldikdə, bu məhsulların bazar payının artırılması və ya onların maliyyələşdirilməsinin dayandırılması barədə qərar qəbul etmək lazımdır.
• · "Ulduzlar" (sürətli artım/yüksək pay) bazar liderləridir. Rəqabət qabiliyyətlərinə görə əhəmiyyətli mənfəət əldə edirlər, eyni zamanda dinamik bazarın yüksək payını saxlamaq üçün maliyyəyə ehtiyac duyurlar.
• · Pul İnəkləri (Yavaş İnkişaf/Yüksək Pay): Böyüməni davam etdirmək üçün lazım olandan daha çox gəlir gətirə bilən məhsullar. Onlar diversifikasiya və tədqiqat üçün əsas maliyyə mənbəyidir. Prioritet strateji məqsəd "məhsul yığımı"dır.
• · "İtlər" (yavaş artım/kiçik pay) xərc baxımından dezavantajlı olan və böyümə imkanları olmayan məhsullardır. Bu cür malların saxlanması yaxşılaşma şansı az olan əhəmiyyətli maliyyə xərcləri ilə əlaqələndirilir. Prioritet strategiya investisiyaları dayandırmaq və təvazökar yaşamaqdır. SHZ 1 və 4-ü daha ətraflı və hərtərəfli qiymətləndirmək üçün bu iş növləri mahiyyətcə çox risklidir, çünki rəqib çox güclüdür. Eyni zamanda, bazar çox sürətlə inkişaf edir və düzgün yanaşma ilə bir iş çox qazanclı ola bilər, bu sənayenin liderlərinin göstəricilərini və xüsusiyyətlərini daha diqqətlə nəzərdən keçirməlisiniz.

Portfel təhlilinin ən məşhur yanaşmaları (konseptləri):

• 1. Boston Consulting Group "BCG Portfolio Matrix";
• 2. McKinsey konsaltinq şirkəti "ekran işi";
• 3. Matrix firması "Arthur D. Little";
• 4. "Ansof" matrisi;
• 5. Habilin üçölçülü sxemi;

Maşınqayırma sənaye olaraq iki yüz ildən artıqdır ki, mövcuddur. İşçilərinin sayına və istehsal etdiyi məhsulların dəyərinə görə dünya sənayesinin bütün sahələri arasında birinci yeri tutur. Maşınqayırmanın inkişaf səviyyəsi bunlardan biridir mühüm göstəricilərdirölkənin inkişaf səviyyəsi. Maşınqayırma dünya sənayesinin sahə və ərazi strukturunu müəyyən edir, iqtisadiyyatın bütün sahələrini maşın və avadanlıqlarla təmin edir, müxtəlif istehlak malları istehsal edir.

Maşın məhsulları üçüncü məqalədir Rusiya ixracı(yanacaq-energetika malları və metallardan sonra).

Bazar iqtisadiyyatı şəraitində milli iqtisadiyyatın səmərəliliyinin artırılmasının əsas amili artıq elm və texnikanın ayrı-ayrı nailiyyətləri deyil, bütün istehsalın yüksək elmi-texniki səviyyəsidir. Bu səviyyə əvvəlcə mühəndislik vəziyyətinə görə ehtiyacı təmin edən bir sənaye olaraq təyin olunur texnoloji avadanlıq, davamlı olaraq yenilənməlidir.

Maşınqayırma yanacaq-energetika, nəqliyyat, tikinti, kimya və neft-kimya və bir sıra başqa komplekslərin inkişafını müəyyən edən iqtisadiyyatın əsas sahəsidir. Ölkənin ümumi daxili məhsulunun ən mühüm spesifik göstəriciləri (material tutumu, enerji tutumu) və nəticədə istehsal olunan məhsulların rəqabət qabiliyyəti maşınqayırmanın inkişaf səviyyəsindən asılıdır. Rusiyada maşınqayırmanın hazırkı səviyyəsi, onun elmi-texniki və istehsalat bazaları bu gün artan iqtisadi və iqtisadi tələblərə cavab vermir. sosial inkişafölkələr.

Maşınqayırmanın inkişafı bilavasitə sənaye müəssisələrinin rəhbər işçilərinin və mühəndis-texniki işçilərinin iqtisadi təhsilinin keyfiyyətindən asılıdır.

1. Sənaye anlayışı. Mühəndislik sənayesi

Ölkənin milli iqtisadiyyatı müxtəlif sahələri əhatə edir, hansılar? ölkənin inkişafına töhfə verir. Milli iqtisadiyyatın müxtəlif sahələrə bölünməsinin əsas əlaməti ümumi ictimai məhsulun yaradılmasında iştirakdır. Bu meyar əsasında xalq təsərrüfatının sahələrini iki qrupa bölmək olar: maddi istehsal və qeyri-istehsal sahəsi. Öz növbəsində bu sahələr sənaye sahələrinə bölünür.

Sənayenin sahə diferensiasiyası - onun getdikcə daha çox sahələrinin meydana çıxması - ictimai əmək bölgüsünün inkişafı ilə əlaqədar daimi prosesdir.

İctimai əmək bölgüsünün üç forması var:

• 1. Ümumi əmək bölgüsü ictimai istehsalın maddi istehsalın iri sahələrinə (sənaye, kənd təsərrüfatı, nəqliyyat və s.) bölünməsində ifadə olunur;
• 2. Şəxsi əmək bölgüsü sənaye daxilində müxtəlif müstəqil sahələrin formalaşmasında təzahür edir, Kənd təsərrüfatı və maddi istehsalın digər sahələri;
• 3. Fərdi əmək bölgüsü öz ifadəsini bilavasitə müəssisədə əmək bölgüsündə tapır.

İctimai əmək bölgüsünün bütün formaları bir-biri ilə bağlıdır.

Sənaye bir-biri ilə əlaqəli bir çox sənaye və sənayedən ibarətdir. Bir sənayeni digərindən fərqləndirən əsas xüsusiyyətlər bunlardır: istehsal olunan məhsulların iqtisadi təyinatı, istehlak edilən materialların xarakteri, texniki baza istehsal və texnoloji proses, peşəkar heyət. Eyni əsaslarla fərdi istehsallar da fərqlənir.

Sənaye — ictimai əmək bölgüsü sistemində xüsusi istehsal şəraiti, bircins məhsullarla səciyyələnən və xalq təsərrüfatında ümumi (xüsusi) funksiyanı yerinə yetirən keyfiyyətcə bircins təsərrüfat vahidlərinin (müəssisələrin, təşkilatların, idarələrin) qrupudur.

Material istehsalına daxildir:

Sənaye;

Kənd təsərrüfatı və meşə təsərrüfatı;

Yük daşımaları;

Rabitə (maddi istehsala xidmət edən);

Tikinti;

ticarət;

iaşə;

İnformasiya və hesablama xidmətləri və s.

Qeyri-istehsal sektoruna aşağıdakılar daxildir:

Mənzil və Kommunal Təsərrüfat İdarəsi;

Sərnişin daşımaları;

Əlaqə ( xidmət təşkilatı qeyri-istehsal sahəsi və əhali)

səhiyyə;

Bədən tərbiyəsi və sosial təminat;

xalq təhsili;

Mədəniyyət və incəsənət;

Elm və elmi xidmət;

Kredit və sığorta;

İnzibati aparatın fəaliyyəti.

Maşınqayırma sənayesi bir hissəsidir maşınqayırma kompleksi. Maşınqayırma kompleksinə 12 əsas sənaye və 100-ə yaxın ixtisaslaşmış sənaye, yarımsahə və sənaye daxildir. Maşınqayırma kompleksi bütün sahələrlə bağlıdır, çünki bu kompleksin məhsulları istehsal vasitəsi kimi onlarda istifadə olunur.

2. Maşınqayırma sənayelərinin təsnifatı, onların qruplara bölünməsi

Kompleks sənaye sahələrinə aşağıdakılar daxildir:

Ağır, energetika və nəqliyyat mühəndisliyi;

Kimya və neft mühəndisliyi;

Dəzgah və alət sənayesi;

Alətlər;

Avtomobil sənayesi;

Nəqliyyat və kənd təsərrüfatı mühəndisliyi;

Tikinti, yol və kommunal mühəndislik;

İşıq üçün maşınqayırma və Qida sənayesi və məişət texnikası;

Aviasiya sənayesi;

gəmiqayırma sənayesi;

Rabitə sənayesi.

Maşınqayırma kompleksi müəssisələrinin istehsal etdiyi məhsulların hansı bazara yönəlməsindən asılı olaraq, onları aşağıdakı qruplara birləşdirə bilərsiniz:

• 1. İnvestisiya mühəndisliyinin (ağır, enerji, nəqliyyat, kimya, neft, tikinti və yol mühəndisliyi) bir qrupu hansı inkişafdır? yanacaq-energetika kompleksinin, tikinti-nəqliyyat komplekslərinin investisiya fəaliyyəti ilə müəyyən edilir;
• 2. Bir qrup traktor və kənd təsərrüfatı maşınqayırması, aqrar-sənaye kompleksinin emal sənayesi üçün maşınqayırma müəssisələri və müəssisələri. yüngül sənaye kənd təsərrüfatı istehsalçılarının və kənd təsərrüfatı məhsullarının emalçılarının ödəmə qabiliyyətindən, habelə qismən əhalinin tələbatından asılı olaraq;
• 3. Elektrotexnika, cihazqayırma. Maşınqayırma bütün digər sahələrin ehtiyaclarını nəzərə alaraq inkişaf edən, komponentlər adlanan elm tutumlu sənayelər qrupudur;
• 4. Məhsulu son istehlakçıların tələbinə yönəlmiş avtomobil sənayesi (istehsal avtomobillər), eləcə də müəssisələrin, firmaların ehtiyacları və icra orqanları orqanlar (yük maşınlarının və avtobusların istehsalı).

Maşınqayırma sənayesini satış bazarlarının ərazi mənsubiyyətinə görə də qruplaşdırmaq olar:

• 1. İdxal əvəzedici sahələr. IN bu qrup avtomobil sənayesi, traktor və kənd təsərrüfatı maşınqayırması, nəqliyyat mühəndisliyi, tikinti və yol mühəndisliyi kimi qrupları əhatə edir. Bu qrupa daxil olan sahələrin inkişafı iqtisadiyyatın infrastruktur amili və onların məhsullarına daxili bazarda tələbatla müəyyən edilir;
• 2. İxrac yönümlü sənayelər. Bu qrupa daxildir energetika mühəndisliyi, elektrik sənayesi, müxtəlif elementlərin istehsalı üçün cihaz avtomatlaşdırılmış sistemlər idarəetmə (mikroprosessor idarəetməsinə əsaslanan çoxfunksiyalı istehsal kompleksləri daxil olmaqla), ağır metal kəsən dəzgahların və preslərin istehsalı üçün dəzgahqayırma sənayesi, habelə təyyarə və gəmiqayırma. Onların ya rəqabətqabiliyyətli məhsul istehsal etməyə, ya da nisbətən qısa müddətdə yaratmağa imkan verən elmi-texniki potensialı var.

Maşınqayırma sənayesinin müxtəlif meyarlara görə şərti qruplaşdırılması qarşıya qoyulan məqsədlərə uyğun olaraq və əvvəlcədən qruplaşdırılmış sənaye sahələrinin təhlili əsasında maşınqayırmanın sənaye strukturunun təkmilləşdirilməsi istiqamətlərinin işlənib hazırlanması üçün istifadə olunur.

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

Oxşar Sənədlər

“Strateji idarəetmə” anlayışı. Strateji planlaşdırmanın mahiyyəti. Strateji planlaşdırmanın inkişafı və onun əsas anlayışları. RufSystem MMC-nin timsalında təşkilatın inkişaf perspektivlərinin müəyyən edilməsi. Strategiyanın həyata keçirilməsinin qiymətləndirilməsi və nəzarəti.

kurs işi, 18/02/2011 əlavə edildi


Strateji təhlilin mahiyyəti təşkilatın xarici və daxili mühitinin və onun həyata keçirilməsi üsullarının hərtərəfli öyrənilməsi kimi. Sənayenin və rəqabət mühitinin qiymətləndirilməsi. Rəqabətli mübarizədə əsas uğur amilləri. Seçilmiş strategiyanın effektivliyinin qiymətləndirilməsi.

mühazirə, 31/01/2012 əlavə edildi


Strateji idarəetmə elm və idarəetmə təcrübəsi sahəsi kimi, strateji planlaşdırma və idarəetmə nəzəriyyəsi, strateji idarəetmə prinsipləri. Müəssisənin xarici və daxili mühitinin strateji amillərinin təhlili, təşkilatın SWOT təhlili.

mühazirələr kursu, 05/05/2009 əlavə edildi


Strateji idarəetmənin mahiyyəti, strukturu, məzmunu və əhəmiyyəti: problemlər, prinsiplər və inkişaf perspektivləri; təşkilat strategiyalarının təsnifatı. "PANIFKOOP" KP-də strateji idarəetmənin təhlili, onun təkmilləşdirilməsi üçün tövsiyələrin hazırlanması.

kurs işi, 10/12/2011 əlavə edildi


Strateji idarəetmənin istiqamətləri: istehlakçı tələbinə diqqət yetirmək, elmi, texniki, innovasiya və bazar siyasətinin həyata keçirilməsi. Seçim strateji idarəetmə sığorta şirkəti ASC "AK BARS-Med" swot-analizindən istifadə edərək.

kurs işi, 23/08/2013 əlavə edildi


Strateji idarəetmənin mahiyyəti, funksiyaları və əsas prinsipləri. Strateji idarəetmənin mərhələləri. İqtisadi zonalarda strateji idarəetmə. Strateji planlaşdırma. Təşkilat strategiyası. Təşkilat strategiyasının növləri. Portfolio planı.

kurs işi, 26/02/2003 əlavə edildi


Strateji idarəetmənin konsepsiyası və inkişaf istiqamətləri, onun məqsəd və vəzifələri, müvafiq sistemin işlənib hazırlanması və səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi prinsipləri. Təşkilatın xarici və daxili mühitinin strukturu. Təşkilatın fəaliyyətinin SWOT-analizinin formalaşdırılması.

kurs işi, 20/06/2015 əlavə edildi


Təşkilatın xüsusiyyətləri, missiyası, prinsipləri, məqsəd və vəzifələri. Strateji təhlilin mahiyyəti və müəssisənin xarici mühitinin strukturu, onun fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi. Makro mühitin tərkibi, onu təşkil edən elementlərin xüsusiyyətləri və təşkilata təsiri.

nəzarət işi, 03/02/2012 əlavə edildi

Strateji Təhlil

Giriş

2.1 Xarici təhlil

2.2 Daxili təhlil

3.1 SWOT- təhlil

3.2 MatrisBCG

3.3 Porter metodu

3.4 boşluq - təhlil

3.5 ADDIM - təhlil

Biblioqrafiya

Giriş

1. Strateji təhlilin məqsəd və vəzifələri

Strateji təhlilin irəli sürdüyü əsas məqsədlə bağlı müxtəlif fikirlər mövcuddur. Amma təbii ki, bütün bu baxışlar mahiyyət etibarilə əlaqəlidir və onlar bir-birindən yalnız müəyyən sahələrə müəyyən vurğu ilə fərqlənirlər. Ən ümumi şəkildə qeyd etmək olar ki, strateji təhlilin əsas məqsədi biznesin indiki və gələcək rifahına təsir edən əsas amillər haqqında anlayışı formalaşdırmaq və son nəticədə strategiyanın seçimini müəyyən etməkdir. Sadəcə olaraq, şirkətin strateji uğurunun amillərinin axtarışı. Bu parametr strateji təhlilin mahiyyətini təşkil edir, o, əslində strateji təhlilin fundamental metodoloji quruluşu kimi çıxış edir.

Tədqiqat zamanı strateji təhlilin qarşısında daha çox tətbiq xarakterli olan bir neçə vəzifə durur. Təhlil şirkətin həyatının ən açıq tərəflərinə toxunur. Beləliklə, strateji təhlilin vəzifələrini əsas məsələlər ətrafında cəmlənmiş qruplara bölmək olar.

Strateji təhlil apararkən şirkətin daxili və xarici mühitinin tədqiqi aparılır.

Tədqiqatçının strateji təhlilə “təbii” etdiyi şirkət onun tərəfindən ikili xarakterli bir fenomen hesab olunur. Birincisi, şirkət kimi düşünülür qapalı sistem, fərdi, fərqləndirici xüsusiyyətlərə malik olan: öz strukturuna, öz potensialına, müəyyən məhdud sayda spesifik resurslara, bəzi maliyyə göstəricilərinə malikdir. Bu vəziyyətdə strateji təhlil sfera ilə işləyir "daxili mühit"şirkətlər. Bu yanaşma ilə əsas nəticə şirkət daxilində idarəetmə və planlaşdırma proseslərinin təşkili, onun (şirkətin) mövcudluğunun ümumi mexanizmlərinin başa düşülməsi olmalıdır.

İkincisi, strateji təhlildə şirkət makrosistemin (klaster, regional, milli və ya qlobal bazar) ayrılmaz elementi kimi başa düşülür - burada onun sənaye əlaqələrinin xarakteri, şirkətin yerləşdiyi yerin makroiqtisadi göstəriciləri, strukturu və bazarların vəziyyəti, biznes mühiti və s.. Yəni biz sferaya toxunuruq "xarici mühit"şirkətin həyatı. Şirkətin hansı şərtlərdə işləməli olduğunu və onun bu mühit, tərəfdaşlar, təchizatçılar və rəqiblərlə əlaqəsinin necə qurulduğunu anlamaq bizim üçün vacibdir. Eyni zamanda, strateji təhlil, ilk növbədə, müəyyən bir biznes üçün əhəmiyyətli olan makrosistemin aspektlərini vurğulamağa yönəldilməlidir. Bəli, istehsalçı üçün qadın geyimləriçətin ki, dövlətin müdafiə sifarişindəki nisbətlərin tendensiyaları ilə bağlı materiallara maraq göstərilsin. Tədqiqatın prioritet sahələri a priori qəbul edilməlidir, yəni onlar hətta strateji təhlilə başlamazdan əvvəl - sağlam sahibkarlıq hissi və elementar iqtisadi savad və biznes anlayışı əsasında müəyyən edilməlidir.

Strateji təhlilin komponentləri (SOB - strateji biznes sahəsi)

2.1 Xarici təhlil

Xarici təhlilə istehlakçıların, rəqabətin, bazarın və qeyri-müəyyənliklərin təhlili daxildir.

Xarici təhlilin komponentləri

Seqmentləşdirmə aparıldıqdan və hansı biznes prosesləri ilə işləməli olduğumuzu başa düşdükdən sonra xarici strateji təhlilə keçə bilərik. Bu, istehlakçıların təhlili ilə başlamalıdır, çünki nəticədə bütövlükdə biznesin uğurunu müəyyən edən istehlakçıların davranışıdır - istehlakçılar müəyyən məhsul və ya xidmətlər üçün "rublları ilə səs verir", onları alır, dostlarına və tanışlarına tövsiyə edir. , bəzən malların paylanmasında iştirakda birbaşa iştirak edir (məsələn, kataloqlar vasitəsilə məhsulları paylayan bəzi parfümeriya şirkətlərinin müştəriləri ilə baş verir).

Müştərilərlə necə davranacağımızı müəyyən etmək üçün strateji xarici təhlildə müştərilərdən hansının ən böyük olduğunu öyrənməliyik. Biz pərakəndə satışa diqqət yetirməliyik və ya b2b prinsipi üzərində işləməliyik. Qeyd etmək lazımdır ki, ən böyük istehlakçılar heç də həmişə ən gəlirli deyillər (kütləvi özəl müştərilərin ümumi mənfəətin kiçik bir hissəsini təşkil edən bankların timsalında bu aydın görünür). Buna görə də şirkətin ən gəlirli müştərilərinin kim olduğunu anlamaq bizim üçün də çox vacibdir.

Amma hazırda bazarın vəziyyəti bizi qane etmir. İrəliyə baxan hər bir iş adamı üçün ən perspektivli müştəriləri vurğulamaq əsas görünür. Bu, hazırda bu kateqoriyadan olan istehlakçılara münasibəti yenidən qiymətləndirməyə və müvafiq təşkilati və texnoloji həllər.

Ayrı-ayrılıqda qeyd etmək lazımdır ki, istehlakçı kütləsinin öyrənilməsi zamanı malların satın alınmasında birbaşa iştirak istisna olmaqla, onlarda müəyyən xüsusiyyətlər toplusuna görə bir-birindən fərqlənən xüsusi qrupları ayırmaq məntiqli olardı (yəni. , xərcləmə miqyası). Ümumilikdə onların seqmentasiyası üçün məhsulun xüsusiyyətləri, təşkilat növü, müştəri loyallığı, coğrafi yerləşmə, qiymət həssaslığı, məhsuldan istifadə kimi meyarlardan istifadə edilə bilər.

İstehlakçı motivasiyası iki əks miqyasda olur: təmin edilmiş və ödənilməmiş ehtiyaclar.

Təmin edilmiş ehtiyaclar toplusunda məhsulun hansı elementlərinin istehlakçı tərəfindən ən əhəmiyyətli kimi qiymətləndirildiyini ayrıca öyrənmək lazımdır; istehlakçıların əsl məqsədləri nədir, niyə satın alırlar bu məhsul və ya xidmət; motivasiya prioritetlərinin dərindən öyrənilməsi nəzərə alınmaqla onları daha ətraflı şəkildə necə bölmək olar; istehlakçıları məhsulun və onun istehlakının qiymətləndirilməsində prioritetləri dəyişməyə sövq edir.

Məntiqi olaraq istehlakçıların narazılığının öyrənilməsi daha vacib məsələdir. Burada istehlakçıların niyə narazı olduğunu anlamaq lazımdır. Bunun üçün istehlakçıların məhsul və ya xidmətdən imtina etməsinin səbəblərini, məhsul və ya xidmətin tədarükçüsü ilə münasibətlərdə baş verən müxtəlif hadisələrin istehlakçıların qərarlarına necə təsir etdiyini və bu hadisələrin nə üçün mümkün olduğunu öyrənmək lazımdır. İstehlakçılar qarşılanmamış ehtiyaclarının bir qismini özləri müəyyən edə bilirlər və təəssüf ki, bəzilərini müəyyən edə bilmirlər. Biz bu iki növ ehtiyacı bir-birindən ayırmağa çalışmalıyıq.

Nəhayət, bu istehlakçılar üçün hansı ehtiyacların kritik olduğunu başa düşməliyik. İstehlakçıların öyrənilməsinin nəticəsi onların davranış prinsipləri və məqsədləri haqqında strukturlaşdırılmış bir fikir olmalıdır, biz istehlakçıların istəklərini qabaqcadan görməyi, onların maraqları ilə "oynamağı" öyrənməliyik.

Rəqabət mühitinin doyması və əsas rəqiblərin davranışı həmişə biznesin uğurunu şərtləndirən ən vacib amillərdən biridir. Çox vaxt bu, şərtlərdir rəqabət, və istehlakçıların istəkləri və seçimləri deyil, sahibkarları müəyyən tədbirlər görməyə məcbur edir, çox vaxt çox populyar deyil.

İlk növbədə, bütövlükdə bu bazarda SOB-un əsas rəqiblərinin kim olduğunu başa düşməliyik. Burada prinsipcə kimin verilmiş məhsul və ya xidmətlə rəqabət apara biləcəyini müəyyən etmək bizim üçün vacibdir. Beləliklə, hava daşıyıcıları üçün rəqiblər təkcə eyni aviaşirkətlər deyil, həm də müxtəlif növlər quru və su nəqliyyatı və ya boru kəmərləri, əgər söhbət yalnız yükdən gedirsə. Bu bazara kimin potensial olaraq girə biləcəyini, belə planları olduğunu qabaqcadan görmək lazımdır. Məsələn, oyun konsolları bazarında oyunçular üçün bir növ şok Microsoft Korporasiyasının unikal məhsulu ilə girişi oldu. Amerika şirkəti rəhbərliyinin bu qərarı bütövlükdə biznesin strukturuna böyük təsir göstərdi və bir çox yapon şirkətlərini yeni şirkətlər axtarmağa məcbur etdi. rəqabət üstünlükləri istehlakçılar uğrunda mübarizədə.

Ancaq əlbəttə ki, biznesin özünün tarixini öyrənmək vacibdir. Biz adətən kiminlə rəqabət apardığımızı, kimin zəif, lakin potensial təhlükəli oyunçu olduğunu, kimin əvəzedici məhsulla bazara çıxmağa hazır olduğunu bilməliyik. Bu amilləri başa düşmək bazarın təhlükələrini qabaqcadan görməyə və erkən ehtiyat tədbirləri görməyə imkan verir. Məsələn, Amerika polad istehsalçılarının alüminiumla rəqabətdə uzaqgörənliyi sənayeni vaxtında dərin böhrana sürüklədi. Lakin alüminium poladdan içki qablaşdırma bazarını qazanmağa başlayanda təhlükəli tendensiyanı anlamaq artıq mümkün idi. Biz rəqibləri seqmentləşdirməyə çalışmalıyıq, görməliyik ki, onlardan hansı aktivlərinə, səriştələrinə, metodologiyasına, bazarlarına, strategiyalarına və s. əsaslanaraq strateji qruplara birləşdirilə bilər.

Biz həmçinin şirkətin hansı yeni rəqiblərə malik ola biləcəyini, sənayeyə giriş üçün mövcud maneələrin nə olduğunu və yeni oyunçular üçün öz strategiyamızı necə quracağımızı başa düşməliyik. Burada davranış üçün bir çox variant var - biznesə girərkən əlavə çətinliklər yaratmaqdan (mövcud oyunçularla kartel müqaviləsi vasitəsilə və ya obyektiv səbəblərdən) startaplarla aktiv əməkdaşlığın qurulmasına qədər.

Rəqibləri qiymətləndirərkən biz bir sıra göstəricilərə diqqət yetiririk, məsələn:

Məqsədlər və Strategiyalar Bu strukturun məsrəf strukturu və faydaları Təsvir və mövqeləşdirmə Güclü və zəif tərəflər “Çiplər” (innovasiya, idarəetmə, strateji zəif tərəflərimiz) Bacarıqlar və aktivlərdən istifadə baxımından səmərəlilik Bütövlükdə biznesin uğuru

Şübhəsiz ki, maksimum mərhələ xarici mühitin təhlilinin aparılması şirkətin mövcud olduğu və ya daxil olacağı bazarın təhlilidir. Bazar təhlili, əslində, gələcəkdə oynamalı olduğunuz şərtləri müəyyən etməyə kömək edəcəkdir. Necə deyərlər: “Sən öz nizamnamənlə xarici monastıra getmirsən”. Digər tərəfdən, zaman keçdikcə şirkət özü bazara şərtləri diktə etməyə başlaya bilər, məsələn, artıq qeyd olunan Microsoft ilə.

Eyni zamanda, bazar təhlilimizə bizi maraqlandıran sənayenin ümumi vəziyyətini araşdırmaqdan başlamalıyıq. Bu yanaşma bizə bu məhsulun dəyər miqrasiyasının hansı mərhələsində olduğunu, hansı biznes modellərinin hazırda ən uğurlu və səmərəli hesab edildiyini anlamağa imkan verəcək.

Biz sənayenin və bazarın əsas makroiqtisadi göstəricilərini müəyyən etməliyik ki, onun inkişafının əsas tendensiyasını başa düşək. Porterin “rəqabət mühiti” konsepsiyasının bizə çox kömək edəcəyi rəqabət mühitini araşdırın.

Harvard Biznes Məktəbinin professoru Porter təklif edir ki, rəqabətin səviyyəsinə və növünə bir-biri ilə əlaqəli bir neçə amil təsir göstərir. Birincisi, bu, alıcının gücüdür, hansı ki, müəyyən bir məhsulun seçimi ilə bağlı son qərarı alıcı verir. Alıcılar öz incəlikləri və məlumatlılıqları səviyyəsində məhsulların keyfiyyətinə nəzarət edəcək müxtəlif istehlakçı birlikləri yarada bilərlər və s.

İkincisi, bu, son məhsulun yaradılması sürətini təyin edən, şirkətin xərclərinə təsir edən və bazar oyunçularının hər biri üçün mühüm rəqabət üstünlüyü təşkil edən təchizatçıların gücüdür. Təchizatçıların inkişaf etmiş infrastrukturu yüksək səmərəli istehsalı təşkil etməyə imkan verir. Çox vaxt tədarükçülərlə münasibətləri qorumaqdır böyük biznes və ya regional hakimiyyət orqanları klaster təşəbbüslərinə əl atırlar. Sənaye klasteri Şərqi Avropa ölkələri üçün avtomobil komponentləri istehsalçılarını regiona cəlb etmək üçün təsirli vasitəyə çevrilib.

Üçüncüsü, gənc sahibkarların fəaliyyəti və ya oyunçuların köhnə bazarlardan yenilərinə yönləndirilməsi ilə bağlı bazarda yeni rəqiblərin meydana çıxması təhlükəsi var. Sənayeyə giriş maneəsindən asılı olaraq, yeni oyunçular mövcud sənaye oyunçularına az və ya çox zərər verə bilər.

Dördüncüsü, əvəzedicilər və ya əvəzedicilər sənaye üçün böyük təhlükə yaradır. Daha az bahalı və ya daha keyfiyyətli əvəzedicilərin ortaya çıxması tez-tez sənayenin pravoslavlarını ayaqlarından silir. Belə şoklar bir vaxtlar plastikin ixtirası və ya başlanğıcı idi sənaye istehsalı rezin.

Həmçinin, bazarı təhlil edərkən STEEPG-analizini tətbiq edə bilərik. Əsas istehsalçıların, ittifaqların və assosiasiyaların rəqabətli mövqelərini nəzərdən keçirin. Bundan sonra biz potensial rəqiblərimizin ətraflı təhlilini aparıb öyrənməliyik əsas amillər onların bu bazarda uğurları.

Bazarın həm kifayət qədər aydın olan, həm də ilk baxışdan gözdən gizlədilmiş təhdid və imkanlarına xüsusi diqqət yetirilməlidir. Məsələn, neft istehsalçılarını 1970-ci illərin neft böhranından sonra enerjiyə qənaət edən istehsalın və enerji daşıyıcılarının uzunmüddətli saxlanması üsullarının ixtirası şoka saldı. Lakin indi də onlar eyni səhvləri təkrarlayır, alternativ enerji texnologiyalarının intensiv inkişafının onların buludsuz gələcəyinə kölgə sala biləcəyini unuturlar. Sənayenin təhlili onun ümumi cəlbediciliyi və gələcəkdə inkişaf perspektivləri haqqında nəticələrlə tamamlanmalıdır.

Beləliklə, bazar təhlili onun xüsusiyyətlərini müəyyən etməkdən ibarətdir, məsələn:

Cari ölçü və artım Bu biznesin gəlirliliyi Xərc strukturu Paylanma və paylama sistemi Əsas bazar tendensiyaları Qısa, orta və uzunmüddətli bazar proqnozu Bazarda əsas uğur amilləri

Həmçinin təşkilatçılıq və vaxt baxımından çox çətin və baha başa gələn görünsə də, fəaliyyətimiz sahəsində gözlənilməz fəaliyyət partlayışlarının təhlilini aparmalıyıq. Ən çox ümumi mənada, bu təhlil bizə mümkün təhlükə mənbələri üçün adekvat tədbirlər görmək üçün əvvəlcədən hazırlaşmağa imkan verəcək. Biznes üçün belə mənbələr ola bilər:

Texnologiya (məsələn, rəqiblərdən yeni texnologiyaların ortaya çıxması) Güc (məsələn, müəyyən sənaye sahələrinin milliləşdirilməsi qərarı) İqtisadiyyat (məsələn, qlobal iqtisadi gərginliklər) Mədəniyyət (məsələn, müəyyən bir mədəni məkanda məhsulun satıla bilməməsi). ) Demoqrafik göstəricilər (məsələn, istehlakçıların yaş strukturunda dəyişikliklər)

Ən əhəmiyyətli tendensiyaları, təhdidləri və imkanları müəyyən etdikdən sonra vəziyyətlərin inkişafı üçün ehtimal ssenariləri yazmağa başlaya bilərik. Bir qayda olaraq, ssenarilər ya müəyyən bir hadisə üçün (məsələn, yeni əvəzedici məhsulun görünüşü) və ya "əlverişli" - "ehtimal" - "mənfi" formatında yazılır.

2.2 Daxili təhlil

Əslində, müəssisənin daxili mühitinin təhlili xarici mühitin təhlilində istifadə olunan prinsiplərdən az fərqlənir. Lakin daxili təhlilin bu mərhələsində şirkət özü tədqiqat obyektinə çevrilir. Bu halda müəssisənin bütün sahələri nəzərə alınır:

təşkili və idarə edilməsi; istehsal; marketinq; mühasibat uçotu və maliyyə; kadrların idarə edilməsi.

Daxili təhlilin məqsədi müəssisə daxilindəki strateji vəziyyəti müəyyən etmək, biznesin mövcud vəziyyətini və müxtəlif resurslardan istifadəni xarakterizə etməkdir.

Maliyyə təhlilinin əsas məqsədi əsas maliyyə parametrlərini və əmsallarını öyrənməkdir. Bu, şirkətin maliyyə vəziyyətinin obyektiv mənzərəsini təqdim etməyə yönəldilmişdir: mənfəət və zərər, kreditorlarla hesablaşmalar, likvidlik, sabitlik və s. şirkət, onun əməliyyat və investisiya fəaliyyəti üçün maliyyə resurslarının formalaşması və istifadəsi prosesləri. Maliyyə təhlilinin nəticəsi şirkətin maliyyə rifahının, bütün kapitalın dövriyyə sürətinin, istifadə olunan vəsaitlərin gəlirliliyinin qiymətləndirilməsidir.

Maliyyə təhlili, strateji təhlilin bir hissəsi kimi, mövcud vəziyyəti təsvir etməklə yanaşı, tarixi perspektivin əhatə dairəsinə təsir göstərir. Sadə dillə desək, maliyyə təhlilinin vəzifələrindən biri şirkətin iqtisadi parametrlərindəki dəyişikliklərin dinamikasını öyrənməkdir.

Maliyyə təhlili həyata keçirmək baxımından ən sadədir, çünki o, şirkətin statistik göstəriciləri ilə məşğul olur. Ona görə də maliyyə təhlilinin ilkin əsasını mühasibat uçotu və hesabat məlumatları təşkil etməsi tamamilə məntiqlidir. Əsas təhlil üsulu Maliyyə hesabatları- Bu deduktiv üsuldur, yəni ümumidən xüsusiyə keçiddir. Belə təhlil zamanı iqtisadi faktların və hadisələrin tarixi və məntiqi ardıcıllığı, onların fəaliyyətə təsir istiqaməti və gücü təkrarlanmalıdır.

Maliyyə məlumatlarının təhlili üçün 6 əsas üsul var:

Üfüqi təhlil Şaquli analiz Trend təhlili müqayisəli təhlil maliyyə əmsallarının amil təhlili metodu

Prinsip üfüqi analiz(bəzən müvəqqəti adlanır) sadədir, hər bir hesabat maddəsini oxşar göstəricilərlə müqayisə etməkdən ibarətdir əvvəlki dövr. mahiyyət şaquli analiz(və ya struktur) hər bir hesabat mövqeyinin bütövlükdə nəticəyə təsirinin müəyyən edilməsi ilə yekun maliyyə göstəricilərinin strukturunun müəyyən edilməsidir.

trend təhlili- bu, hər bir hesabat mövqeyinin bir sıra əvvəlki dövrlərlə müqayisəsi və trendin, yəni təsadüfi təsirlərdən təmizlənmiş göstəricinin dinamikasında əsas tendensiyanın müəyyən edilməsidir. fərdi xüsusiyyətlər fərdi dövrlər. Trendin köməyi ilə gələcəkdə göstəricilərin mümkün dəyərləri formalaşır və buna görə də perspektiv, proqnozlaşdırıcı təhlil aparılır.

Müqayisəli təhlil(məkan) - bu, şirkətin, onun törəmə müəssisələrinin, bölmələrinin, sexlərinin ayrı-ayrı göstəriciləri üzrə hesabatların ümumi göstəricilərinin təhlilidir. Lakin müqayisəli təhlil həm də xarici xarakterli ola bilər, yəni müəyyən bir şirkətin orta sənaye və orta ümumi iqtisadi məlumatlarla rəqiblərin fəaliyyəti ilə fəaliyyətinin təhlili.

Maliyyə nisbəti metodu(nisbi göstəricilər metodu) maliyyə təhlili təcrübəsində geniş istifadə olunur. O, müxtəlif hesabat formalarının ədədi nisbətlərinin hesablanmasından, ayrı-ayrı hesabat göstəriciləri arasında əlaqənin müəyyən edilməsindən ibarətdir. Nisbi göstəricilər (əmsallar) iki növə bölünür: paylanma əmsalları və koordinasiya əmsalları. Bölüşdürmə əmsallarından bu və ya digər mütləq göstəricinin onun daxil olduğu mütləq göstəricilər qrupunun cəmindən hansı hissəsi olduğunu müəyyən etmək tələb olunduğu hallarda istifadə edilir. Hesabat dövründə paylanma əmsalları və onların dəyişiklikləri oynayır böyük rolşirkətin maliyyə vəziyyətinin ilkin tədqiqi zamanı. Koordinasiya əmsalları müxtəlif iqtisadi mənaları olan maliyyə vəziyyətinin mahiyyətcə fərqli mütləq göstəricilərinin nisbətini ifadə etmək üçün istifadə olunur.

əsas faktor təhlili maliyyə əmsalları metodunun tətbiqi ilə alınan nisbi göstəricilərdir (əmsallar). Faktor təhlili fərdi amillərin fəaliyyət göstəricisinə təsirini təhlil etməkdən ibarətdir. Faktor təhlili birbaşa ola bilər, yəni performans göstəricisinin komponent hissələrinə bölünməsi və ayrı-ayrı elementlər ümumi fəaliyyət göstəricisinə birləşdirildikdə əks ola bilər.

Rəqabətlilik anlayışı hər hansı bir şirkətin fəaliyyətində əsasdır. Bu və ya digər şəkildə bizneslə bağlı demək olar ki, bütün elmi fənlərdə geniş istifadə olunur və istifadə olunur. Bununla belə, rəqabətqabiliyyətlilik anlayışı bütövlükdə məzmunu formalaşdıqda ümumi qəbul edilmiş tərifə malik deyildir. Rəqabətliliyi başa düşməyin iki ənənəsi var, onlar yalnız rəqabət predmetinə görə fərqlənirlər. Birincisi, məhsulu və onun həyata keçirilməsini müşayiət edən fəaliyyətləri subyekt kimi qəbul edir, yəni şirkətin rəqabət qabiliyyəti onun elementlərinin rəqabət qabiliyyətinin cəmindən başqa bir şey deyil. Başqa bir ənənə şirkəti rəqabət subyekti hesab edir, buna görə də “şirkətin rəqabət qabiliyyəti” anlayışı konkret şəraitdə malların satışı probleminin məqsədyönlü həlli xarakteri daşıyır, yəni şirkətin rəqabət qabiliyyəti daha yaxşı olmaq qabiliyyətidir. müəyyən dövr ərzində bəzi fəaliyyət göstəricilərində konkret bazarın digər iştirakçılarından.

Əslində biz rəqabət qabiliyyətinin iki tərəfini görürük: şirkətin daxili mühitinə oriyentasiya və xarici mühitə oriyentasiya. Ancaq strateji təhlilin bu mərhələsində bizi yalnız şirkətin daxili mühiti maraqlandırır. Əslində, təhlil şirkətin özünəməxsus xüsusiyyətlərini müəyyən etməyə yönəldilmişdir ki, ona imkan verir və onların inkişafı ilə gələcəkdə biznesin hər bir strateji sahələrində biznesin uğurunu və uzunmüddətli rəqabət qabiliyyətini təmin etməyə imkan verir. Əslində, bu xüsusiyyətlər əsas uğur faktorlarıdır. İndi biz görürük ki, daxili təhlil mərhələsində rəqabət qabiliyyətinin təhlili həcmcə əsas uğur amillərinin təhlilinə bərabərdir. Qeyd etmək lazımdır ki, rəqabətli mübarizədə uğur yalnız rəqabət qabiliyyətinin bu iki komponentinin birləşməsi ilə mümkündür.

Beləliklə, əsas uğur amillərinin ən ümumi qruplarına nəzər salaq.

Dəyər zəncirinin təhlili faydalılıq və məsrəflərin differensiallaşdırılması mexanizminin təhlili, habelə onlar arasında əlaqənin müəyyən edilməsi üçün ən effektiv vasitələrdən biridir. Bu təhlil şirkətin əsas vəzifələrinin həllində hər bir fəaliyyət növünün töhfəsini göstərir. Dəyər zənciri təhlili əlavə xərclər olmadan müştəri məmnuniyyətini artırmaq üçün sənaye səylərinə istiqamət verir.

Şirkətin fəaliyyəti aşağıdakılara bölünür:

Əsas fəaliyyətlər (satınalma, ticarət, paylama, marketinq, satış və xidmət) Köməkçi fəaliyyətlər (Onlar əsas fəaliyyətləri dəstəkləməyə yönəlib. Bunlara aşağıdakılar daxildir: ümumi idarəetmə və infrastruktur, vaxtında satınalmaların təmin edilməsi; texnologiya və proseslərin inkişafı; kadrların seçilməsi, yaradılması və idarə olunması; planlaşdırma və maliyyə).

Şirkətin rəqabət üstünlüklərini formalaşdırmaq üçün bütün dəyər zəncirinin və rəqiblərin dəyər zəncirlərinin müqayisəli təhlili aparılır. Təhlilin nəticələrinə əsasən, dəyərin yaradılmasında iştirak etməyən fəaliyyətlərdən imtina etməklə xərclərin müəyyən edilməsinin mümkünlüyü müəyyən edilir. Qeyd etmək lazımdır ki, dəyər zəncirinin istənilən elementi rəqabət üstünlüyü mənbəyinə çevrilə bilər.

Təhlil nəticəsində dəyər yaradılmasının hansı mərhələləri nəzərə alınır ən böyük payümumi xərclər. Dəyərin yaradılmasının əsas mərhələlərində xərclərin azaldılması istər qiyməti aşağı salmağa, istərsə də imicini yüksəltməyə yönəlmiş yüksək rəqabət üstünlüyü yaratmaq deməkdir.

əsas məqsəd dəyər zəncirinin təhlili dəyər yaradan biznes proseslərinə diqqət yetirmək və qalan biznes proseslərini kənardan almaq ehtiyacıdır.

Dəyər Zəncirinin Təhlili Nəticələri

3. Strateji təhlil vasitələri

Hər hansı konkret təhlilin uğurunun əsas amili onun həyata keçirilməsi üçün alətlərin düzgün seçilməsidir. Alətlər təhlilin məcmusunu təşkil edir, onlar bizə maraqlı olan hadisələri praktiki şəkildə tədqiq etməyə və müvafiq nəticələr əldə etməyə imkan verir.

Əlbəttə ki, hər bir şirkət üçün alətlər dəsti fərqli olacaq, çünki bu, birbaşa analitiklərə verilən tapşırıqlardan asılıdır. Bununla belə, əksər hallarda istifadə üçün uyğun olan ən məşhur və nüfuzlu vasitələrin siyahısı var. Bunlara aşağıdakılar daxildir: müqayisə, SWOT təhlili, STEP analizi, BCG matrisi, McKinsey matrisi, dəyər zənciri, həyat dövrünün öyrənilməsi, Porter metodu və s. Onlardan ən maraqlılarını burada qısaca təsvir etməyə çalışacağıq.

Strateji təhlil növlərinin korrelyasiya modellərindən biri (, SWOT-analiz: təcrübə və tətbiq problemləri.//Sənayedə institusional mexanizmlərin təkmilləşdirilməsi. - Novosibirsk, 2005).

3.1 SWOT- təhlil

Bu cür təhlil necə olduğunun məcmu öyrənilməsinə yönəlib daxili amillər biznes proseslərinin xüsusi modelinin qurulması (şirkətin zəif və güclü tərəfləri) və xarici amillərin öyrənilməsi: biznes üçün təhlükələr və makro mühitin təmin etdiyi imkanlar.

Ümumiyyətlə, SWOT təhlili başa düşməyə kömək edir:

Şirkət rəqabət aparmaq üçün özünün fərqli üstünlüklərindən istifadə edirmi və hələ ki, şirkətin hansı güclü tərəfləri onun bazarda fərqli üstünlükləri ola bilər? Şirkətin zəif tərəfləri onun zəif tərəfləridirmi və vəziyyəti düzəltmək üçün imkanlar varmı? Hansı imkanlar şirkətə öz bacarıqlarından istifadə etməkdə və resurslara çıxışda uğur qazanmaq şansı verir? Rəhbərliyi ən çox hansı təhlükələr narahat etməlidir və hansı strateji tədbirlər görməlidir?

Menecerlərin istifadəsinə mane olan tipik maneələri də qeyd edirik bu texnika strateji təhlil prosesində olan və SWOT təhlilinin mahiyyətinin zəif başa düşülməsini göstərən. Bu texnikanın səriştəli və effektiv istifadəsinə üç əsas maneə var:

Metodik - SWOT təhlilinin aparılması və nəticələrinin ümumiləşdirilməsi metodologiyası ilə əlaqələndirilir. İnformasiya - bu texnika üçün məlumat dəstəyinin mürəkkəbliyinə görə. İdarəetmə - strateji prosesdə SWOT təhlilinin nəticələrindən istifadə imkanları və məhdudiyyətləri ilə müəyyən edilir.

3.2 MatrisBCG

Bu məntiqdən sonra şirkətin bütün məhsulları təyyarəyə yerləşdirilə bilər. Bir dairənin diametri müəyyən bir məhsulun istehsal həcminin dəyər ifadəsidir.

“Nağd inəklər”in fəaliyyətindən əldə edilən mənfəət potensial gəlirli, lakin məhsul həcmi az olduğuna görə rentabelli olmayan, “sual işarələri”nin inkişafının maliyyələşdirilməsinə yönəldilməlidir ki, onlardan sabahın “ulduzları” yetişsin. "İtlər" dərhal evtanizasiya edilməlidir.

Bu rasional sistemdən sonra şirkət özünü maliyyələşdirməyi öyrənir. Bu yanaşma korporativ planlaşdırıcılar üçün xüsusilə cəlbedicidir, çünki o, kapital bazarından asılı olmağa imkan verir. Reallıqda “itlər” şirkətin bütün pullarını yeyir, “sual işarələri” maliyyə əvəzinə qiymətli göstərişlər alır, “inəklər” isə ancaq “boşaltmaq” üçün tükənir (aydındır ki, layihə menecerləri üçün hər hansı motivasiya “inək”dir. sıfıra düşür).

BCG matrisinə əsaslanan təhlil suala cavab verməyə imkan verir: bir şirkətdə bu qədər heterojen məhsul və imkanları saxlamağa dəyərmi? “İnəkləri” əsasən borc hesabına maliyyələşdirilən yetkin, möhkəm müəssisələrə, “sual işarələrini” isə nizamnamə kapitalı üstünlük təşkil edən innovativ startaplara ayırmaq daha məntiqli olmazdımı? İncəlik ondadır ki, şirkət rəhbərliyi resursları bölmələr arasında müstəqil şəkildə bölüşdürməyə başlayanda istər-istəməz səhvlərə yol verir.

Belə ki, səksəninci illərin sonlarında Stern Stewart Amerika şirkətlərinin maliyyə restrukturizasiyası praktikasına dair araşdırma aparıb və bu araşdırma nəticəsində məlum olub ki, “inək” və “sual işarəsi”nin ayrılması bölünmüş şirkətlərin ümumi bazar dəyərini artırır. Kolumbiya Universitetinin Biznes Məktəbinin professoru F.Lixtenberq də oxşar nəticələrə gəlib.

BCG matrisi ilə əlaqəli digər çətinliklər barədə dərhal xəbərdarlıq edək. Birincisi, biz bazar payının birbaşa mənfəətin həcmi ilə əlaqəli olduğu fərziyyəsindən istifadə edirik. Bu xüsusilə yüksək texnologiyalı və bahalı istehsala aiddir. İkincisi, BCG matrisinin istifadəsi məhsullardan daha çox iş bölmələrinin planlaşdırılması üçün uyğundur. Üçüncüsü, BCG matrisi şöbələrin eyni şirkət daxilində sıx əməkdaşlıqda işlədiyini fərz edir və bu həmişə doğru deyil. Bəzən şöbələri birgə işləməyə “məcbur etmək” çox çətindir: ərazi parçalanması, müxtəlif idarəetmə üsulları və ya texnoloji fərqlər səbəbindən. Və nəhayət, dördüncü, bu matris hələ də biznes proseslərinin nəzərəçarpacaq dərəcədə sadələşdirilməsinə gətirib çıxarır. Məsələn, məhsul siyahısında "itlərin" olmaması bəzi müştəriləri söndürə bilər və s.

Ümumiyyətlə, hər hansı bir strateji analiz vasitəsinin istifadəsi oxşar alətlərin istifadəsi ilə ən yaxşı şəkildə tamamlanır və çox diqqətlə davam edin.

3.3 Porter metodu

Bu üsul biznesə təsir edən altı əsas qüvvənin müəyyən edilməsindən ibarətdir.

Qeyd edək ki, əvvəlcə Porterin konsepsiyasına 6-cı qüvvə daxil deyildi. Hazırda ona müxtəlif təsir amilləri daxildir. Məsələn, Intel üçün bu faktiki güc Microsoftdur.

3.4 boşluq - təhlil

3.5 ADDIM - təhlil

4. Strateji təhlilin nəticələri

Biblioqrafiya

1. Q. Mintzberq, B. Ahlstrand, D. Lampel. Strategiya məktəbləri. Sankt-Peterburq, "Piter", 2001

2. M. Porter. Rəqabət strategiyası. M., Alpina Business Books, 2005

3. K. Stern, J. Stock Jr. İşləyən strategiyalar. M., "Mann, İvanov və Ferber", 2005

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

Oxşar Sənədlər

SWOT təhlili metodunun xüsusiyyətləri, strukturu və qrafik görünüş matrislər. Təşkilatın güclü və zəif tərəflərini müəyyən etmək üçün ekspert sorğusu ilə birlikdə optimist və pessimist təhlilin istifadəsi (Bank Vozrozhdenie timsalında).

kurs işi, 20/11/2010 əlavə edildi


Mahiyyət və prinsiplər sistem təhlili. Xarici imkanların və təhdidlərin, müəssisənin güclü və zəif tərəflərinin SWOT təhlili. İşikava diaqramından istifadə edərək təşkilatın işində problemlərin müəyyən edilməsi. İyerarxiya təhlili metodu ilə menecerin əhəmiyyətli keyfiyyətlərinin müəyyən edilməsi.

nəzarət işi, 20/10/2013 əlavə edildi


Firmanın güclü və zəif tərəfləri, potensial imkanlar və təhlükələrin SWOT və PEST təhlili. Müəssisənin strateji məqsədinin müəyyən edilməsi. SNW-daxili mühitin təhlili. Müəssisənin inkişafı strategiyasının seçimi. İnvestisiyaların idarə edilməsi perspektivləri.

təcrübə hesabatı, 01/16/2015 əlavə edildi


Xarici mühitin, resursların və strateji təhlilinin konsepsiyası və əsas məqsədləri rəqabət imkanlarışirkətlər. SWOT təhlilinin aparılması metodologiyası müəssisənin güclü və zəif tərəflərini, habelə xarici mühitdən yaranan imkan və təhdidləri müəyyən etməkdən ibarətdir.

təqdimat, 24/01/2012 əlavə edildi


Təşkilatın xarici mühiti konsepsiyasının nəzərə alınması. Müəssisənin güclü və zəif tərəflərini müəyyən etmək və onun inkişafı üçün imkan və təhdidləri qiymətləndirmək üçün SWOT matrisindən istifadənin xüsusiyyətləri. DAVVA MMC-nin timsalında ticarət şirkətinin xarici mühitinin təhlilinin aparılması.

dissertasiya, 20/10/2011 əlavə edildi


Strateji idarəetmə üsulları və onların bazar şəraitində şirkətin uğurlu idarə olunması üçün əhəmiyyəti. SWOT təhlilinin aparılması və təşkilatın daxili və xarici mühitinin hərtərəfli öyrənilməsi üçün hərəkətlərin ardıcıllığı. Makromühitin təhlili texnikası.

test, 08/06/2013 əlavə edildi


“Element-Trade” MMC-nin fəaliyyətinin öyrənilməsi. Müəssisənin maliyyə sabitliyinin, işgüzar fəallığının və gəlirliliyinin təhlili. Zəif cəhətləri müəyyən etmək üçün SWOT analizinin istifadəsi və güclü tərəflər firmalar. İdarəetmə qərarlarının hazırlanması; onların effektivliyinin qiymətləndirilməsi.

kurs işi, 10/14/2014 əlavə edildi

Strateji Təhlil

strateji təhlil istehsal iqtisadi

Sistemimizin təşkilinin mürəkkəbliyini nəzərə alaraq. Müəssisənin inkişafında növbəti addımları müəyyən etmək üçün şirkətin rəhbərləri sonrakı işlərdən maksimum mümkün nəticə əldə etmək üçün onun strukturunun bütün aspektlərini və nüanslarını, habelə xarici mühitin şərtlərini qiymətləndirməli və nəzərə almalıdırlar. bazarda hərəkətlər. Bunu etmək üçün, nəzarət üst müəyyən edir strateji inkişaf olanlar. müəssisənin müəyyən bir sahəsində mövqelərini yaxşılaşdırmaq və ya saxlamaq üçün bir növ mümkün tədbirlər planını tərtib edir.

Bu gün bir çox sxemlər (şablonlar) var ki, onun vasitəsilə müəyyən bir şirkətin bazardakı mövqeyini müxtəlif fəaliyyət aspektlərində rəqiblərə nisbətən müəyyən edə və suala cavab verə bilərsiniz - Bundan sonra nə etməli? Strateji təhlilin nəticələrinə əsasən, müəssisənin rifahını yaxşılaşdıra biləcəyi məqsədlərin siyahısı tərtib edilir.

Yəni, strateji təhlil, mənim fikrimcə, şirkətin özünün rəqabət xüsusiyyətlərinin və xarici mühitin xüsusiyyətlərinin müəyyən edilməsində özünü göstərən şirkətimizin vəziyyəti haqqında məlumat əldə etmək üsuludur. Daha sonra köhnə məqsədləri düzəltmək və ya yenilərini yaratmaq üçün istifadə olunur.

Bu gün müəssisə və onun struktur elementləri haqqında məlumatların matrislər şəklində təqdim edilməsi adi haldır. Matris təmsili çox sadədir, buna görə də daha sonra nəzərdən keçirəcəyimiz bunlar geniş yayılmışdır.

Strateji təhlilin növləri

SWOT təhlili bu gün strateji idarəetmədə ən çox yayılmış təhlil növlərindən biridir. SWOT: Güclər (Qüvvələr); Zəif tərəflər (zəif tərəflər); İmkanlar (Opportunities); Təhdidlər. SWOT təhlili şirkətin güclü və zəif tərəflərini, habelə potensial imkan və təhlükələri müəyyən etməyə, strukturlaşdırmağa imkan verir. Bu, şirkətlərinin daxili güclü və zəif tərəflərini bazarın onlara verdiyi imkanlarla müqayisə etməklə əldə edilir. Uyğunluq keyfiyyətinə əsasən təşkilatın öz biznesini hansı istiqamətdə inkişaf etdirməli olduğu qənaətinə gəlinir və son nəticədə resursların seqmentlər üzrə bölüşdürülməsi müəyyən edilir.

SWOT təhlilinin məqsədi güclü və güclü tərəflər haqqında mövcud məlumatların sistemləşdirilməsi yolu ilə müəssisənin inkişafının əsas istiqamətlərini formalaşdırmaqdır. zəifliklər firmalar, eləcə də potensial imkanlar və təhlükələr.

Bu metodun ən cəlbedici tərəfi odur ki, informasiya sahəsi bilavasitə rəhbərlərin özləri, eləcə də şirkətin ən səriştəli işçiləri tərəfindən öz təcrübələrinin ümumiləşdirilməsi və əlaqələndirilməsi və vəziyyətə baxış əsasında formalaşır.

Əlbəttə ki, SWOT təhlili sırfdır tədqiqat və bir-birini əvəz edən mərhələlərdən ibarətdir.

1. Xarici mühitdən gələn imkan və təhdidlərin qiymətləndirilməsi

İmkanların və Təhdidlərin Müəyyənləşdirilməsi

Xüsusi imkanların və təhdidlərin gücünün müəyyən edilməsi (şirkətə müəyyən ekoloji amillərə diqqət yetirməyə imkan verir)

Fürsətlərin və təhdidlərin ehtimalının qiymətləndirilməsi

Əsas amillərin gücü və baş vermə ehtimalı olduğu ikiölçülü matrisdən istifadə edərək xüsusi imkanların və təhdidlərin təsnifatı.

Şəkil 1

Şəkil 2

Matris 4 kvadrata bölünür, hər birinin müəssisə üçün öz əhəmiyyəti var. Hər iki matrisdə 2-ci kvadrant xüsusi maraq doğurur, çünki onlarda amillərin baş vermə ehtimalı və təsirin gücü daha yüksəkdir.

2. Müəssisənin güclü və zəif tərəflərinin qiymətləndirilməsi. Resursların və fəaliyyətin müxtəlif aspektlərinin inkişaf potensialının, habelə onların statusunun bilavasitə müəyyən edilməsi.

Bu vəziyyətdə, IKEA-nın sadələşdirilmiş SWOT analizinin qurulmasına bir nümunə verə bilərik (güc matrisləri və amilin baş vermə ehtimalı olmadan)

Şirkətin SWOT təhlili.

1. Müştərilərin bilikləri. IKEA-nın əsas rəqabət üstünlüklərindən biri onun geniş müştəri biliyidir. Şirkət müştəriləri alış-veriş etməyə sövq edən amilləri başa düşür. IKEA aşağı qiymətlərlə geniş çeşiddə məhsullar təqdim edir. Dizaynerlər daim təqdim edirlər yeni dizayn müştərinin gözündə dəbli görünən məhsullar. Bütün məhsullar asan daşınması və yığılması üçün nəzərdə tutulmuşdur. Bundan əlavə, şirkət ən geniş çeşidi təklif edir. Geniş müştəri biliyi və bu biliklərdən yararlanmaq üsulları olmasaydı, IKEA rəqiblərini sıxışdıra bilməzdi.

2. Xərcləri azaltmaq üçün innovasiyaların tətbiqi. Aşağı qiymətlər IKEA-nın biznes ideyasının təməl daşıdır və şirkət həmişə məhsulları mümkün qədər səmərəli etməyə çalışır. Xərcləri azaltmaq üçün şirkət bunun üçün innovativ yollar tapmalı və onları öz biznes modelinə daxil etməlidir. Yeniliklərə daha ekoloji cəhətdən təmiz və daha ucuz olan yeni materiallar, həmçinin istifadə daxildir ən son yollar materialların qablaşdırılması, daşınması və daşınması.

3. Təchizat zənciri. IKEA təchizatçılarla uzunmüddətli əlaqələr qurmağa sadiqdir. Beləliklə, şirkət daha böyük həcmdə sifariş verə bilər və daha aşağı qiymətlərdən və daha çoxundan faydalana bilər Yüksək keyfiyyət, və tədarükçülər ardıcıl olaraq məhsul tədarük edəcəklərinə əmindirlər. IKEA yaxınlıqdakı təchizatçılardan material sifariş edir ki, bu da nəqliyyat xərclərini azaldır.

4. Brend reputasiyası. IKEA, 2012-ci ildə təxminən 12,8 milyard dollar dəyərində olan dünyanın ən qiymətli mebel pərakəndə satışçısıdır. Şirkətin biznesi dünyanın 38 ölkəsində 332 mağazada yayılmışdır. Hər il 600 milyondan çox alıcı IKEA mağazalarını ziyarət edir. Qlobal mövcudluq və yüksək brend reputasiyası müştərilərin IKEA-nı digər rəqiblərdən üstün tutmasını təmin edir

5. Diversifikasiya. IKEA-nın əsas rəqiblərindən fərqli olaraq, şirkət kifayət qədər şaxələnmiş biznesə malikdir. Şirkətin mebel məhsulları ilə yanaşı restoranları və digər məhsulları da var.

1. Mənfi təbliğat. Şirkət işçilərlə pis rəftar və reklamdan şübhəli istifadə kimi məsələlərə görə dəfələrlə tənqid olunub. Mənfi reklam brendin reputasiyasını və müştəri loyallığını azaldır.

2. Məhsul və xidmətlərin aşağı keyfiyyəti. IKEA məhsulun keyfiyyətini qoruyarkən davamlı xərclərin azaldılması arasında tarazlığı saxlaya bilmir. Müştərilər IKEA-nın yüksək keyfiyyətli məhsul və xidmətlərindən digər şirkətlərin xidmət və məhsulları ilə müqayisədə daha az razıdırlar. Xərclərin azalması keyfiyyətin aşağı düşməsinə gətirib çıxarır ki, bu da müştərilər tərəfindən məhsulların geri qaytarılması ilə müşayiət olunur ki, bu da brendin nüfuzunu aşağı salır.

3. Standart məhsullar. IKEA-nın əsas rəqabət üstünlüyü məhsulun standartlaşdırılması yolu ilə qismən əldə edilən aşağı xərclərdir. Standart məhsullar daha az müştəri seqmentini cəlb edir. Beləliklə, daha keyfiyyətli, daha ixtisaslaşmış məhsullar təklif edə bilməmək rəqiblərə bu nişaya və mövqelərini möhkəmləndirməyə imkan verir.

1. İnkişaf etməkdə olan ölkələrdə daha da genişlənmə. Hündürlük pərakəndə satış bazarları inkişaf etməkdə olan ölkələrdə IKEA-nın gəlirlərinin artması üçün böyük imkanlar təklif edir. Şirkət hazırda ən inkişaf etmiş ölkələrdə fəaliyyət göstərir, lakin Çin istisna olmaqla, inkişaf etməkdə olan ölkələrə möhkəm daxil olub. IKEA-nın gələcək inkişafı təmin etmək üçün bu bazarlarda iştirakını artırmaq üçün Rusiya, Braziliya, Meksika, İndoneziya və Malayziyada genişlənməsi üçün böyük imkanlar var.

2. Onlayn satışları artırın. Onlayn satışlar Böyük Britaniya və ABŞ-da ümumi satışların müvafiq olaraq 17%-ni və 4%-ni təşkil edir. IKEA veb-saytının 870 milyon istifadəçisi var və şirkət bundan satışları artırmaq üçün istifadə edə bilər.

3. Ərzaq bazarının genişləndirilməsi. Sağlam qida qəbul etmək üçün mövcud tendensiya bir çox inkişaf etmiş ölkələrdə qidaya tələbatın artmasına səbəb olub. IKEA-nın ərzaq mağazaları açaraq biznesini genişləndirmək imkanı var. Şirkət artıq öz işini uğurla idarə edib ərzaq dükanları, beləliklə, bu genişlənmə imkanı şirkətin mövcud siyasətinə yaxşı uyğunlaşdırılacaq.

1. Rəqabətin artması. Bir çox şirkət pərakəndə Walmart, ASDA və ya Tesco kimi ev malları bazarına daxil olur. Bunlar böyük şirkətlər IKEA ilə oxşar xüsusiyyətlərə malikdir, o cümlədən aşağı qiymətlər, yaxşı idarə olunan təchizat zənciri və nəhəng bazara nüfuzetmə asanlıqla IKEA-dan bəzi bazar paylarını ala bilər.

2. İstehlakçıların orta gəlirlərinin artımı. Bu o deməkdir ki, insanlar IKEA-nın ixtisaslaşdığı keyfiyyətsiz və ucuz məhsulları daha az alırlar. Gəlir artdıqca, müştərilər IKEA məhsullarına daha az maraq göstərəcək və daha bahalı və keyfiyyətli məhsullara üstünlük verəcəklər.

Məlumatların toplanması və cədvəl şəklində təqdim edilməsinin nəticələrinə əsasən xarici təhdidlərin, daxili zəifliklərin qarşısının alınmasına və ya minimuma endirilməsinə, habelə mövcud imkanların reallaşdırılmasına yönəlmiş növbəti addımların siyahısı tərtib edilir. Amma Xüsusi diqqət müəssisənin inkişaf imkanlarına əsaslanan məqsədlər əsasında həyata keçirilir.(yəni inkişafa diqqət yetirilir)

Boston Məsləhət Qrupu (BCG) Matrisi

Boston Məsləhət Qrupu tərəfindən hazırlanmış ikiölçülü matris strateji seçim praktikasında geniş tətbiq tapmışdır. Buna görə də, bu matris daha yaxşı Boston Consulting Group matrisi və ya BCG matrisi kimi tanınır. Bu matris biznesə məhsulları əsas rəqiblərə və sənayedəki illik artım templərinə nisbətən bazar payına görə təsnif etməyə imkan verir. Matris müəssisənin hansı məhsulunun rəqiblərlə müqayisədə lider mövqe tutduğunu, onun bazarlarının dinamikasının nədən ibarət olduğunu müəyyən etməyə imkan verir və məhsullar arasında strateji maliyyə resurslarının ilkin bölgüsünə imkan verir. Matris tanınmış bir əsas üzərində qurulmuşdur - bazarda məhsulun payı nə qədər çox olarsa (istehsalın həcmi nə qədər çox olarsa), məhsul vahidinə düşən xərclər bir o qədər aşağı olar və nəticədə mənfəət bir o qədər yüksək olar. nisbi miqyas qənaətləri.

BCG matrisi bütün portfel üçün tərtib edilir və hər bir məhsul üçün aşağıdakı məlumatlar mövcud olmalıdır:

Dəyər baxımından satış həcmi, dairənin sahəsinin matrisində təmsil olunur (nümunələrimizdə, dairənin sektoru);

Matrisdə dairənin üfüqi mövqeyini təyin edən ən böyük rəqibə nisbətən məhsul bazar payı;

Müəssisənin öz məhsulları ilə fəaliyyət göstərdiyi bazarın artım tempi matrisdəki dairənin şaquli komponentini müəyyən edir.

BCG matrislərindən, əgər onlar müxtəlif dövrlər üçün yerinə yetirilərsə, hər bir məhsulun bazarındakı hərəkət nümunələrinin vizual təsvirini verəcək bir növ dinamik seriya qura bilərsiniz. bazar.

BCG matrisini qurarkən, malların satışının artım templəri 10% səviyyəsində şərti bir xətt ilə "yüksək" və "aşağı" bölünür. nisbi pay Bazar da "yüksək" və "aşağı" bölünür və onların arasındakı sərhəd 1,0-dır. 1.0 əmsalı şirkətin liderliyə yaxın olduğunu göstərir.

BCG matrisinin təfsiri aşağıdakı müddəalara əsaslanır:

Birincisi, müəssisənin ümumi mənfəəti və ümumi gəlirləri müəssisənin bazar payının artmasına mütənasib olaraq artır;

İkincisi, əgər müəssisə bazar payını saxlamaq istəyirsə, onda ehtiyac əlavə vəsait bazarın artım tempinə mütənasib olaraq böyüyür;

Üçüncüsü, məhsulun həyat tsiklində yetkinlik mərhələsinə yaxınlaşdıqca hər bir bazarın böyüməsi son nəticədə azaldığından, bazarda daha əvvəl qazanılmış mövqeyi itirməmək üçün əldə edilən mənfəət kanalizasiya edilməli və ya məhsullar arasında bölüşdürülməlidir. böyüməyə meyl.

Yuxarıda göstərilənlərə əsaslanaraq, matris müvafiq olaraq məhsul növlərinin aşağıdakı təsnifatını təklif edir strateji zonalar mənfəətin bölüşdürülməsi xüsusiyyətlərindən asılı olaraq: "ulduzlar", "pul inəkləri", "vəhşi pişiklər" (və ya "sual işarəsi"), "itlər". Bu təsnifat Şəkildə göstərilmişdir. 3.

düyü. 3

"Ulduzlar" sürətlə inkişaf edən sənayedə lider mövqe tutan məhsullardır. Onlar əhəmiyyətli mənfəət əldə edirlər, lakin eyni zamanda davamlı inkişafın maliyyələşdirilməsi üçün əhəmiyyətli miqdarda resurs tələb edir, həmçinin bu resurslar üzərində sərt idarəetmə nəzarəti tələb edir. Başqa sözlə, sürətli artımı saxlamaq üçün onları qorumaq və gücləndirmək lazımdır.

"Nağd inək" - nisbətən sabit və ya azalan sənayedə aparıcı mövqe tutan məhsullar. Satışlar heç bir əlavə xərc tələb etmədən nisbətən sabit olduğundan, bu məhsul bazar payını saxlamaq üçün tələb olunandan daha çox gəlir gətirir. Beləliklə, bu növ məhsulun istehsalı bütün müəssisə üçün bir növ pul generatorudur, yəni. məhsulların hazırlanmasına maliyyə dəstəyi vermək.

"İtlər" qurulmuş və ya azalan sənayedə məhdud satılan məhsullardır. Bazarda uzun müddətdir ki, bu məhsullar istehlakçıların rəğbətini qazana bilməyib və onlar bütün göstəricilərə görə (bazar payı, xərclərin ölçüsü və strukturu, məhsulun imici və s.) rəqiblərindən xeyli geri qalırlar, başqa sözlə, istehsal etmir və əhəmiyyətli miqdarda maliyyə resurslarına ehtiyac duymur. Bu cür məhsullara malik olan təşkilat xüsusi bazarlara daxil olaraq və xidmətlərin göstərilməsini azaldaraq mənfəətini müvəqqəti artırmağa və ya bazardan çəkilməyə cəhd edə bilər.

Problemli Uşaqlar (Sual İşarəsi, Vəhşi Pişiklər) inkişaf etməkdə olan sənayedə bazara az təsir göstərən (aşağı bazar payı) məhsullardır. Bir qayda olaraq, onlar zəif müştəri dəstəyi və aydın olmayan rəqabət üstünlükləri ilə xarakterizə olunur. Bazarda rəqiblər üstünlük təşkil edir. Aşağı bazar payı adətən az qazanc və məhdud gəlir demək olduğundan, yüksək inkişaf edən bazarlarda bu məhsullar bazar payını saxlamaq üçün çoxlu pul və təbii ki, bu payı daha da artırmaq üçün daha çox pul tələb edir.

Əncirdə. 3 kəsikli ox göstərir ki, "vəhşi pişiklər" müəyyən şərtlər altında "ulduza" çevrilə bilər və "ulduz"lar qaçılmaz yetkinliyin gəlişi ilə əvvəlcə "pul inəklərinə", sonra isə "itlərə" çevriləcəklər. Möhkəm ox pul inəklərindən resursların yenidən bölüşdürülməsini göstərir. Beləliklə, BCG matrisi çərçivəsində strategiyaların seçilməsi üçün aşağıdakı variantları ayırd etmək olar:

Artım və bazar payının artması - məhsulun "ulduza" çevrilməsi;

Bazar payının saxlanması gəlirləri artan məhsul növləri və maliyyə innovasiyaları üçün vacib olan pul inəkləri üçün strategiyadır;

- "məhsul yığımı", yəni digər kvadrantlardan hər hansı birinin azalması hesabına belə, mümkün olan maksimum həcmdə mənfəətdən qısamüddətli pay əldə etmək.

Şəkil 4

Beləliklə, BCG matrisindən istifadə etməklə bir neçə il ərzində şirkətin məhsullarının satışının təhlili ayrı-ayrı məhsullar üzrə tendensiyaları müəyyən etməyə və onlar üçün müvafiq strategiya qurmağa imkan verir.

Beləliklə, xülasə: BCG matrisi iki vacib funksiyanı yerinə yetirməyə kömək edir: bazarda nəzərdə tutulan mövqelər haqqında qərar vermək və strateji nağd pul məhsullar arasında. Bununla birlikdə, BCG matrisi, fəaliyyətin həcmindəki artım perspektivlərin etibarlı ölçüsü ola bildiyi təqdirdə tətbiq olunur (məsələn, həyat dövrünün mərhələsi dəyişməyəcək, qeyri-sabitlik səviyyəsi aşağıdır). Firmanın rəqabətdə nisbi mövqeyi onun bazar payı ilə müəyyən edilə bilər. Bundan əlavə, risk faktorlarını, keçmiş strategiyalar və onların effektivliyi haqqında bilikləri, investorlardan və istehlakçılardan şirkət sahiblərinə təsirini, vaxt amilini nəzərə almaq lazımdır.

McKinsey Matrix

BCG matrisi əsasında qurulmuş modelin inkişafı McKinsey matrisidir. McKinsey Boston Matrix-i General Electric tərəfindən sifariş edilən layihənin bir hissəsi olaraq təkmilləşdirdi. Təkmilləşdirilmiş matris firmanın strateji mövqeyi və etdiyi seçimlər haqqında daha dolğun təsəvvür yaradır. strateji qərarlar. Bu matrisdə “bazarın genişləndirilməsi imkanları” amili çoxfaktorlu “bazar cəlbediciliyi” anlayışına, “nisbi bazar payı” amili isə “firmanın strateji mövqeyi” anlayışına çevrilmişdir. firmanın bazardakı mövqeyinin ölçüsü.

Cədvəldə. 1-də “firmanın strateji mövqeyini” və “bazarın cəlbediciliyini” qiymətləndirmək üçün istifadə edilə bilən amillər göstərilir.

McKinsey matrisindən istifadə edən müəssisə Cədvəldə sadalananların hər biri üçün öz mövqeyini qiymətləndirməlidir. 1 faktor. Faktorların ədədi dəyərləri ekspert qiymətləndirmələri üsulu ilə müəyyən edilir. Bu halda, məsələn, üç mümkün səviyyəni (1-2 - aşağı, 3 - orta, 4-5 - yüksək) seçməyə imkan verən 1-dən 5-ə qədər miqyasdan istifadə edilə bilər. Beləliklə, McKinsey matrisi, BCG matrisi kimi, ikiölçülü olsa da, BCG matrisində dörddən fərqli olaraq, artıq doqquz tərkib elementdən ibarətdir. Bazarın cəlbediciliyi və strateji mövqeyə dair ekspert qiymətləndirmələrinin işlənməsinin nəticələri müəssisənin McKinsey matrisasının kvadrantlarından birində yerini müəyyən edəcəkdir.

Cədvəl 1

McKinsey Matrixində istifadə olunan amillər

Şəkildə göstəriləndən göründüyü kimi. 6-cı matrisin yuxarı sol (şimal-qərb) küncü ora daxil olmuş müəssisələrin əlverişli inkişaf perspektivlərinin olduğunu bildirir, yuxarı sol küncü və aşağı sağ küncü ayıran diaqonal ikili mövqe və məhdud artım, aşağı sağ künc isə gələcək inkişaf üçün real imkanların olmaması.

McKinsey matrisinin BCG matrisi ilə müqayisədə üstünlüyü ondan ibarətdir ki, ən çox əhəmiyyətli faktorları nəzərə alır.

McKinsey modelinin tətbiqi üçün ciddi məhdudiyyətlər var, bunlara aşağıdakılar daxildir:

ikincisi, firma tərəfindən öz mövqeyini subyektiv, təhrif olunmuş qiymətləndirmənin mümkünlüyü;

üçüncüsü, mühüm amillər haqqında məlumatların seçilməsi və sistemləşdirilməsinin mürəkkəbliyi.

düyü. 6.

Strateji təhlil praktikasında digər tanınmış matrislərdən də istifadə olunur:

· Sənaye cəlbediciliyi və rəqabət qabiliyyətinin müqayisəsi (Shell/DPM matrix);

· bazarın təkamülünün təhlili (Hoter/Şendel matrisi);

· Sənayenin həyat dövrünün təhlili (ADL/LC matrisi).