Layihə uçotu. Kirill Linnik: idarəetmə uçotu, büdcə, risklərin idarə edilməsi

Layihənin uçotu funksionallığı Əmək və Layihələr menyusunda müvafiq seçimlə aktivləşdirilir:

Bundan sonra Layihələr kataloqu əlçatan olur:

Layihənin təfərrüatları arasında aşağıdakılar göstərilməlidir:

Və Müştəri:

Seçim Layihə xərclərinin silinməsinə icazə verinÜmumiyyətlə, bu, əlaqəli əmək xərclərini konkret layihə tapşırıqlarına deyil, bütün layihəyə aid etməyə imkan verir:

Plan layihənin uçotu üçün xarakterik olan tapşırıqlar silsiləsi şəklində təqdim olunur müxtəlif səviyyələrdə yuvalama:

Siz planı əl ilə yarada və ya onu MS Project-dən idxal edə bilərsiniz:

Tapşırıqlar oxlardan istifadə edərək köçürülə bilər:

Planda bir neçə təqdimat variantı var:

Məsələn, Gantt:

1. layihə üzrə məlumatların qeydlərini aparın.
2. layihənin strukturunu - layihə tapşırıqlarını, onların son tarixlərini və icraçılarını təyin edin.
3. Microsoft Project-dən layihə məlumatlarını endirin.
4. Seçim 1 və 2 düzgündür.
5. Seçim 1, 2 və 3 düzgündür.

1C imtahanının 07.37 sualı: Sənəd idarəetməsi üzrə mütəxəssis. Layihələr funksiyasından istifadə edərək siz:

1. layihənin icrasını avtomatlaşdırmaq.
2. layihə planını hesablayın və layihə tapşırıqlarının planlaşdırılmış və faktiki son tarixlərini və əmək xərclərini izləyin.
3. layihə tapşırıqlarının və bütövlükdə layihənin icrasına nəzarət etmək.
4. Seçim 1 və 3 düzgündür.
5. Seçim 1, 2 və 3 düzgündür.

1C imtahanının 07.07 sualı: Sənəd idarəetməsi üzrə mütəxəssis. Sistemdə layihə uçotunun aktivləşdirilməsi:

1. sistem parametrlərində “Layihələr üçün qeydləri saxla” bayrağından istifadə etməklə həyata keçirilir.
2. Sistem parametrlərində "Layihələr" funksionallığından istifadə rejimi təyin olunur (əlil, standart, inkişaf etmiş).
3. "Layihələr" funksiyasını söndürmək olmaz, çünki o, 1C: Sənəd axını-da uçot mexanizminin bir hissəsidir.

1C imtahanının 07.31 sualı: Sənəd idarəetməsi üzrə mütəxəssis. Sistem parametrlərində "Layihənin Mühasibat Uçotu" bayrağını təyin etdikdə avtomatik olaraq silmək mümkün olmayan bayraq qurulur:

1. layihə növlərindən istifadə edin.
2. biznes proseslərində planlaşdırılan əmək xərclərinin uçotunu aparın.
3. faktiki əmək məsrəflərinin uçotunu aparın.
4. Seçim 2 və 3 düzgündür.
5. Seçim 1, 2 və 3 düzgündür.

1C imtahanının 07.24 sualı: Sənəd idarəetməsi üzrə mütəxəssis. Layihələr üçün uçotu aktivləşdirdikdən sonra "Layihə" atributu görünür:

1. daxil olan, gedən, daxili sənədlərdə
2. fayllar və hadisələr.
3. biznes prosesləri və vəzifələri.
4. Seçim 1 və 3 düzgündür.
5. Seçim 1, 2 və 3 düzgündür.

Sənədlərdə təfərrüatlar:

Fayllarda:

Tədbirlərdə:

Problemdə:

1. daxil olan, çıxan, daxili sənədlər.
2. fayllar və hadisələr.
3. biznes prosesləri və vəzifələri.
4. Seçim 1 və 3 düzgündür.
5. Seçim 1, 2 və 3 düzgündür.

1C imtahanının 07.34 sualı: Sənəd idarəetməsi üzrə mütəxəssis. Layihə aşağıdakı hallara malik ola bilər:

1. başlanmış, planlaşdırılmış, icra edilmiş, tamamlanmışdır.
2. başladılan, planlaşdırılan, icra edilən, dayandırılan, tamamlanan.
3. planlanmış, başlamış, planlaşdırılmış, icra edilmiş, dayandırılmış, tamamlanmışdır.
4. planlanmış, təşəbbüs edilmiş, planlaşdırılmış, icra edilmiş, dayandırılmış, uğurla başa çatmış, tamamlanmışdır.

1C imtahanının 07.10 sualı: Sənəd idarəetməsi üzrə mütəxəssis. Layihə kartındakı müştəri ola bilər:

1. müxbir, bölmə, istifadəçi.
2. müxbir və ya şöbə (layihə üzrə şöbədən məsul şəxs göstərilməklə).
3. müxbir və ya şöbə müdiri.

1C imtahanının 07.41 sualı: Sənəd idarəetməsi üzrə mütəxəssis. Layihə üçün icraçıların əmək xərcləri:

1. "Bütövlükdə layihə üçün əmək xərclərinin silinməsinə icazə verin" qutusunu qoysanız, bütövlükdə silinə bilər.
2. həmişə həm layihə, həm də dizayn tapşırıqlarına aid edilə bilər.
3. yalnız dizayn tapşırıqlarına aid edilə bilər.

1C imtahanının 07.09 sualı: Sənəd idarəetməsi üzrə mütəxəssis. Layihə kartında və ya layihələr siyahısında layihə planına keçmək üçün sizə lazımdır:

1. "Açıq plan" düyməsini istifadə edin.
2. "Bütün hərəkətlər" menyusundan "Layihə Planı" əmrindən istifadə edin.
3. naviqasiya panelində "Layihə Planı" əmrindən istifadə edin.

1C imtahanının 07.04 sualı: Sənəd idarəetməsi üzrə mütəxəssis. Layihə Planı formasına aşağıdakılar daxildir:

1. iyerarxik strukturda təşkil edilmiş layihə tapşırıqlarının siyahısı.
2. layihə mərhələlərinin siyahısı, son tarixlər və mərhələ üçün məsul şəxslər.
3. Layihə planını vizual olaraq əks etdirən Gantt diaqramı.
4. Seçim 1 və 3 düzgündür.
5. Seçim 1, 2 və 3 düzgündür.

1C imtahanının 07.03 sualı: Sənəd idarəetməsi üzrə mütəxəssis. "Layihə Planı" formasında layihə tapşırıqlarına aşağıdakı rejimdə baxmaq olar:

1. Planlaşdırma, Tam.
2. Planlaşdırma, icraya nəzarət.
3. Əmək xərclərinin təhlili.
4. Seçim 1 və 3 düzgündür.
5. Seçim 1, 2 və 3 düzgündür.

1C imtahanının 07.22 sualı: Sənəd idarəetməsi üzrə mütəxəssis. HAQQINDA Gantt chart seqmentləri aşağıdakıları göstərmək üçün müxtəlif rənglərdə göstərilir:

1. tapşırığın icrasının cari vəziyyəti.
2. tapşırığın cari vəziyyəti və onun yerinə yetirilməsinin vaxtı keçmiş statusu.
3. tapşırığın cari vəziyyəti və vaxtı keçmiş başlanğıc və bitmə tarixlərinin birləşməsi.

altında " dizayn təşkilatı» əsas fəaliyyəti kadr xərclərinin əhəmiyyətli xərc maddəsi olan layihələri həyata keçirmək olan bir təşkilatı başa düşəcəyik.

Nümunələr yuxarıda qeyd edildiyi kimi layihə təşkilatları bunlardır: tədqiqat institutları (tədqiqat institutları), konstruktor büroları (KB), layihə institutları (PI), inkişaf şirkətləri və təchizatçılar proqram təminatı, dizayn büroları, marketinq və PR agentlikləri, audit, qiymətləndirmə, konsaltinq şirkətləri və s.

Yuxarıda göstərilən bütün hallarda təşkilatın "məhsulu" layihə işinin nəticəsidir: tədqiqat, texnoloji, dizayn və/və ya nəticələrinə dair hesabat və ya məqalə. dizayn sənədləri, prototip, kompüter proqramı, Reklam kampaniyası, peşəkar rəy, tövsiyələrdən ibarət hesabat və s. Üstəlik, bütün hallarda "məhsulun" dəyərinin əhəmiyyətli bir hissəsi layihə qrupunun saxlanması xərcləridir. Əlbəttə ki, əhəmiyyətli bir payı maddi xərclər və avadanlıq xərcləri təşkil edə bilər (məsələn, prototiplərin istehsalı üçün çox əhəmiyyətli və məsləhət üçün əhəmiyyətsizdir), lakin bu məqalədə belə xərcləri nəzərdən keçirməyəcəyik.

Qeyd edək ki, layihə təşkilatının fəaliyyəti daha uzun dəyər zəncirinin mərhələlərindən biri ola bilər. Məsələn, mühəndislik şirkətinin EPC/M müqaviləsi çərçivəsində layihə institutu cəlb oluna bilər; sənaye elmi-tədqiqat institutu - yaradılması zamanı elmi-tədqiqat və təcrübə-konstruktor işlərinin yerinə yetirilməsində unikal texnologiya və ya materiallar.

Layihənin iqtisadiyyatının və layihə təşkilatının iqtisadiyyatının idarə edilməsində hansı problemlər var?

Klassik dizayn təşkilatları Sovet dövründə (elmi-tədqiqat institutları, konstruktor büroları, özəl müəssisələr) mahiyyət etibarı ilə iqtisadiyyatın idarə olunmasında heç bir problem yox idi. Sənaye nazirlikləri növbəti il ​​üçün iş planını (“mövzuları”), habelə ştat və əmək haqqı fondunu təsdiqləyib. Bu layihə təşkilatlarının təsərrüfat müstəqilliyi ayrı-ayrı müəssisə və təşkilatlar üzrə müqavilə işlərinin yerinə yetirilməsi yolu ilə həyata keçirilirdi. Belə işlərin həcmi, bir qayda olaraq, kiçik idi.

Ölkənin iqtisadi modeli dəyişdikdə bir çox layihə təşkilatı müəyyən ətalət nümayiş etdirdi. Ticarət zamanı və istehsal müəssisələri(qısa və orta müddətli dövriyyə dövrü ilə səciyyələnir) öz iqtisadiyyatını idarə etməkdə (yəni, qiymət, proqnozlaşdırma, planlaşdırma, mühasibat uçotu və gəlir və xərclərin təhlili məsələlərini həll etmək), bir çox klassik layihə təşkilatları (dövriyyələri) mahir olmuşdur. dövr uzunmüddətlidir) köhnə tərzdə yaşamışlar: qiymət təxmin edilir, cari qiymətlərə uyğunlaşdırılır, məsrəflərin uçotu qazana əsaslanır, “elmdən” qazanc simvolikdir, çünki əsas yer icarəyə götürməkdən gəlir.

Müəyyən bir anda bir element ola bilməyəcəyini başa düşmək iqtisadi sistemİqtisadi idarəetmənin yeni prinsiplərinin fəaliyyət göstərdiyi klassik dizayn təşkilatları aşağıdakı sualları verməyə başladılar:

Yeni iqtisadi şərait yarandı yeni layihə təşkilatları, Sovet dövründə analoqu olmayan: dizayn büroları, marketinq və PR agentlikləri, audit, qiymətləndirmə və konsaltinq şirkətləri və s. Təbii ki, yuxarıdakı sualların hamısı onlar üçün də aktualdır.

Problemlərin ayrı bir təbəqəsi sadalanan tiplərin dizayn təşkilatlarında çalışan kadrların xüsusiyyətləri ilə əlaqələndirilir. Tədqiqatçının, mühəndisin, konstruktorun, “yaradıcının” yaradıcı işi praktiki olaraq tənzimlənə bilməz; Yaradıcı fərdlər ümumiyyətlə "itaətsizlikdən" təşkilatın iş qrafikinə qədər və işlərinin nəticələrinin təqdimat forması ilə bitən qayda və qaydalara uyğun gəlmirlər. Onların əməyinin maddi mükafatına münasibəti də keyfiyyətindən və mürəkkəbliyindən asılı olmayaraq çox müxtəlifdir. Təbii ki, yaş faktorlarının da təsiri var. “İdeya generatorları”nın, eləcə də onları kommersiya məhsuluna çatdıra bilən bu ideyaların tərcüməçilərinin çatışmazlığını nəzərə alaraq, layihə təşkilatlarının menecerləri komanda idarəçiliyinə xüsusi yanaşmalar axtarmalıdırlar. peşəkar heyət, onların səmərəli və sərfəli əməyinin stimullaşdırılmasının forma və üsulları.

Beləliklə, dizayn təşkilatı ayrı-ayrı layihələrin və bütövlükdə təşkilatın xərclərini idarə etmək üçün vasitələr, habelə təşkilatın peşəkar işçilərini stimullaşdırmaq üçün təsirli vasitələr lazımdır..

İrsimiz və onun yeni şəraitdə tətbiqi imkanları

Dizayn təşkilatının iqtisadiyyatını idarə etmək üçün hansı vasitələr sovet dövründən miras qalmışdır?

Dizayn və tikinti təşkilatları arayış qiymət kitabçaları və ya digər oxşar normativ sənədlər əsasında layihənin həyata keçirilməsi üçün müqavilə bağlayarkən, layihə smeta, bir qayda olaraq, layihə mərhələləri, fərdi işlər və ya nəticələr kontekstində; daha az tez-tez - istifadə olunan resurslar baxımından. Bununla belə, sonuncu sifarişçi ilə podratçı arasında danışıqlar üçün tələb olunmur, çünki layihə resurslarının idarə edilməsi dizayn təşkilatının daxili işidir.

Standartlaşdırılmış iş və xidmətlər üçün təxmini normalaşdırma ideyası planlı iqtisadiyyatın təbii məhsulu və alətidir. İş üçün qiymətlərin əsasını təşkil edən resursların qiymətləri müəyyən edildi, əmək intensivliyi statistik olaraq hesablandı və buna görə də fərdi işin dəyəri dəqiq müəyyən edilmiş bir dəyər idi, bir neçə il, hətta onilliklər ərzində dəyişməzdi və buna ehtiyac yox idi. deşifrə edilməli - milli səviyyədə iş və resursların balansı azaldıldı.

elmi-tədqiqat üçün smeta norma və standartlarının tərtib edilməsinə cəhdlər edilmişdir. tədqiqat işi. Xatırlayır S.I. 1980-ci illərdə rəhbərlik edən Berejkov. Gəmi İnşası Texnologiyası Mərkəzi Elmi-Tədqiqat İnstitutunun laboratoriyalarından biri: “1986-cı ildə nazirliyin təşəbbüsü ilə instituta tədqiqat layihələri üçün standart modellər hazırlamaq tapşırılmışdı, lakin laboratoriyada 3-5 standart modeldən çox olmamaq şərtilə. . Laboratoriyanın dörd sektorunun hər biri 3 ay ərzində böyük səy göstərərək öz inkişaflarını 5 standart sxemdə birləşdirə bildi. Laboratoriya və institut üçün müəyyən edilmiş “limit” heç vaxt çatmadığından nazirlik tezliklə bu fəaliyyəti məhdudlaşdırdı”.

Xərcəmək xərcləri üçün layihə təşkili sabit idi və buna görə də qazan üsulu ilə nəzərə alındı. Beləliklə, sual iqtisadi səmərəlilik ayrı layihə, soruşduqdan sonra belə cavab ala bilməyib.

Yeni iqtisadi şəraitdə qiymətqoymaya yanaşma kökündən dəyişdi. Birincisi, resurs qiymətləri daha az sabitləşib. İkincisi, işin görülməsi üçün təşkilati və texniki şərtlər dəyişdi: texnologiyalar, alətlər, avadanlıqlar, materiallar, ifaçılar arasında qarşılıqlı əlaqə prinsipləri. Üçüncüsü, iş və resursların balansı indi hər bir bazar təsərrüfat subyekti tərəfindən ayrıca azaldılır. Nəhayət, dördüncü, heç kim mərkəzləşdirilmiş qaydada rasionla məşğul olmur.

Ənənəvi smeta indi sifarişçi ilə podratçı arasında əlaqə vasitəsidir ki, bu da həmişə effektiv deyil, lakin mövcud şəraitdə yeganə mümkün olanıdır.

Tədqiqat işləri üçün, eləcə də çoxsaylı yeni dizayn işləri və xidmətləri (PR, marketinq, konsaltinq, dizayn) üçün klassik mənada xərc smetaları prinsipcə mövcud ola bilməz. Qeyd edək ki, bu işlərdə və xidmətlərdə qeyri-standart, yaradıcı, intellektual əməyi üstünlük təşkil edir. Belə işlərin və xidmətlərin ölkənin ÜDM-də payı gələcəkdə yalnız artacaq.

Beləliklə, xərclərin idarə edilməsi və daha geniş şəkildə fərdi layihənin və bütövlükdə layihə təşkilatının iqtisadiyyatı indi hər bir layihə təşkilatı üçün “şəxsi” problemi təmsil edir. Bunun üçün ənənəvi təxminlərdən istifadə etmək cəhdləri, hətta cari qiymətlərə düzəlişlərlə tərtib edilmişlər də yanlışdır, çünki smeta standartları idarəetmə problemini həll edir. gəlir dizayn təşkilatı, onun deyil xərclər, bağlı olduqları üçün nəticə işləmək, yox resurs, bunu kim yerinə yetirir.

Təəssüf ki, layihə işinin təşkili üçün mövcud təlimatlar layihənin idarə edilməsinin prosedur hissəsini kifayət qədər ətraflı təsvir edir, lakin yalnız kiçik dərəcədə layihənin iqtisadiyyatının idarə edilməsi məsələlərinə aiddir. Bu təəccüblü deyil, çünki layihənin iqtisadiyyatı həm layihənin özünün xüsusiyyətlərindən, həm də onu həyata keçirən təşkilatın adətlərindən asılıdır.

Eyni zamanda, bir dizayn təşkilatının iqtisadi məsələlərinin həllinə çoxlu əsaslı fərqli yanaşmalar yoxdur. Bu problemləri müxtəlif yollarla həll edən iki idarəetmə modelindən danışacağıq.

"Parça işi" modeli

Modelin mahiyyəti

Bir işçinin işi layihədə yerinə yetirdiyi vəzifələrin həcmindən və mürəkkəbliyindən asılı olaraq hissə ilə ödənilir. Maaşın sabit hissəsi son dərəcə əhəmiyyətsizdir. İşçilərin əmək intensivliyi nəzərə alınmır.

Layihənin büdcəsi

Gəlir hissəsi Layihənin büdcəsi müqavilə əsasında formalaşır, ayrı-ayrı işlərin dəyəri müəyyən edilir. Məsələn, əsas qiymətlərin arayış kitabları və ya onların analoqları, düzəliş amilləri nəzərə alınmaqla istifadə edilə bilər. Layihə dəyərinin təxmini aşağı həddi hesablanmış standartlara uyğun olaraq müəyyən edilmiş əmək haqqı fondudur.

Xərc hissəsi Layihənin büdcəsi “xərclər = gəlir - müəyyən edilmiş mənfəət” prinsipinə əsasən formalaşır. Əmək xərcləri ixtisaslaşdırılmış şöbələr (və ya işçilər) arasında müqavilədə müəyyən edilmiş müvafiq işin dəyəri əsasında və ya başqa bir şəkildə, məsələn, bölmələrin nisbi xərclər cədvəlindən (faizlə) bölünür. layihə sənədləri hamısı eyni əsas qiymət kitabçaları.

Müvafiq şöbənin rəisi işi tapşırıqlara bölür və əldə olunan məbləği öz bölməsinin əməkdaşları - tapşırıqları icra edənlər arasında bölüşdürür. Tapşırığın vaxtından gec olmayaraq lazımi keyfiyyətlə yerinə yetirildiyi təqdirdə podratçı razılaşdırılmış məbləği alır.

Layihə üçün əmək intensivliyi planı yaradılmır, çünki işçilərin əmək haqqının əsas hissəsi parça-parça, əhəmiyyətli dərəcədə kiçik hissəsi qanunla tələb olunan minimum çərçivəsində sabitdir. Şöbə müdiri işçilərin iş yükünə və ştat səviyyələrinə nəzarət edir.

Eyni zamanda, mühasibat uçotu və işçilərin iş yükünü planlaşdırmaq üçün alətlər yoxdur. Modelin özünü tənzimləmə xüsusiyyəti var, çünki yüklənməmiş işçi ya tapşırıqlar üçün yarışacaq, ya da təşkilatı tərk edəcək. istəyi ilə, həddindən artıq yüklənmiş işçi yeni vəzifələrdən imtina edəcək. Şöbə müdiri bir az artıq resurs saxlasa, praktiki olaraq heç nə itirmir, çünki “soyuq ehtiyat” vəziyyətində bu, ucuzdur.

Müəyyən bir layihə üçün əmək xərclərinin uçotu proseduru sadədir: tapşırıq layihə menecerinə (və/və ya şöbə müdirinə) təqdim edildikdə, tapşırığın dəyərinə bərabər olan xərclər layihənin dəyərinə daxil edilir. son tarixdən gec olmayaraq lazımi keyfiyyət.

Layihənin effektivliyinin qiymətləndirilməsi

Baxılan modeldə layihənin marjinal gəlirliliyinin qiymətləndirilməsi əhəmiyyətsizdir, çünki faktiki xərclər formalaşma üsuluna görə planlaşdırılanlarla üst-üstə düşür. Əmək intensivliyinin təhlili üçün heç bir məlumat yoxdur. Ümumilikdə layihənin və xüsusilə fərdi tapşırıqların vaxtında tamamlanmasının qiymətləndirilməsi maraq doğurur.

Birləşdirilmiş göstərici standart düsturla hesablanan layihənin marjinal gəlirliliyidir (illik % ilə):

Bu vəziyyətdə, birinci hissənin planlaşdırılmış və faktiki dəyərləri (marjinal xərclərin qaytarılması) üst-üstə düşür.

Layihənin gəlirlilik göstəricisi potensial layihənin dizayn təşkilatının layihə portfelinə daxil edilib-edilməməsi barədə qərar qəbul edərkən istifadə edilə bilər. Təbii ki, layihənin riskləri nəzərə alınmalıdır.

İşçi heyətin fəaliyyətini qiymətləndirmək üçün işçinin illik məhsulu (bu işçinin bir ildə yerinə yetirdiyi layihə tapşırıqlarının dəyəri) istifadə olunur.

"Düz" model

Modelin mahiyyəti

Əmək bazarındakı vəziyyətdən və təşkilatın imkanlarından asılı olaraq işçinin əmək haqqının daimi hissəsi layihə tapşırıqlarının yerinə yetirilməsinin səmərəliliyindən asılı olaraq dəyişən hissə ilə müqayisədə əhəmiyyətlidir. Əmək haqqının (əmək haqqının) daimi hissəsi layihələrdə işlədiyindən asılı olmayaraq işçilərə ödənilir, lakin hər bir işçinin həm həyata keçirdiyi layihələrə, həm də digər kateqoriyalara sərf etdiyi vaxtın müfəssəl uçotu aparılır.

Layihənin büdcəsi

Gəlir hissəsi Büdcə müxtəlif ixtisaslı mütəxəssislərin əmək intensivliyinin ekspert qiymətləndirməsi (standart saatlarla) və onların xarici saatlıq tarifləri əsasında proqnozlaşdırılır. Bir qayda olaraq, ümumi məbləğ sifarişçi və podratçı arasında müzakirəyə məruz qalır və buna görə də planlaşdırılan rəqəmlər əvvəlcə daha dəqiq olduğunu iddia etmir. Təxmini aşağı həddi işçinin daxili tariflərindən istifadə etməklə hesablanmış layihənin dəyəridir.

Xərc hissəsi icra edən işçinin əmək haqqını əks etdirən layihə büdcəsi, işçinin iş saatının dəyərini əks etdirən daxili norma ilə əmək intensivliyinin məhsulu kimi hesablanır. Bu xərcə birbaşa daxildir: əmək haqqı, onun üçün hesablamalar, işçilərin sığortası; dolayı yolla bölmənin xərclərini, təşkilatın ümumi xərclərini bölüşdürmək mümkündür.

Layihə səylərinin idarə edilməsi

Səy planı layihənin maliyyə büdcəsinin əsasını təşkil edir.

Planlaşdırılan əmək intensivliyi, deyildiyi kimi, oxşar işlərin görülməsi təcrübəsinə əsaslanan ekspert qiymətləndirmələri əsasında formalaşır. Bütün layihənin əmək intensivliyini proqnozlaşdırmaq mümkün deyilsə, o, mərhələlərə bölünür, hər birinin nəticələrinə əsasən sonrakıların əmək intensivliyi aydınlaşdırılır. Əmək intensivliyi planından layihəni başa çatdırmaq üçün hansı mütəxəssislərə ehtiyac duyulduğu və onların necə yüklənəcəyi aydın olur.

Layihə irəlilədikcə, xüsusi ifaçılar həftəlik vaxt kartında müəyyən bir layihəyə sərf olunan vaxtı göstərirlər. Bundan əlavə, vaxt kartında təşkilat rəhbərliyinin göstərişi ilə qeyri-layihə işlərinin yerinə yetirilməsi vaxtı, təlim və inkişaf üçün vaxt (rəhbərliklə razılaşdırılmış plan çərçivəsində), məzuniyyət və xəstəlik vaxtı, boş vaxt göstərilir.

Müəyyən bir layihəyə ayrılan vaxt, bir tərəfdən, layihə rəhbəri tərəfindən idarə olunur (imzası ilə təsdiqlənir), digər tərəfdən, təşkilatın administrasiyası (işçi heyətinin iş yükü nəzarət olunur). Buna görə də, layihə meneceri, işçi və administrasiyanın maraqları fərqli olsa da, işçi məqbul rəqəmləri göstərir. Layihə rəhbəri əmək resurslarının xərclənməsinin faktiki mənzərəsini layihə büdcəsinin icrası haqqında hesabatda görür.

Hər bir layihə üçün vaxt kartına uyğun olaraq faktiki ayrılmış vaxt işçinin daxili saatlıq tarifinə vurulur və layihənin faktiki dəyərinə təyin edilir.

Layihənin effektivliyinin qiymətləndirilməsi

Baxılan modeldə faktiki xərc hissəsi planlaşdırılandan fərqli ola bilər. Məqbul keyfiyyətli nəticələr əldə edərkən əmək sərfinə qənaət resurslardan səmərəli istifadə deməkdir. Buna görə də layihənin marjinal gəlirliliyi təhlil üçün maraq doğurur. Layihənin və fərdi tapşırıqların vaxtında tamamlanmasını təhlil etmək məntiqlidir. Yuxarıdakı düsturdan istifadə edərək layihənin marjinal gəlirliliyini hesablamaqla birləşmiş qiymətləndirmə əldə edilə bilər.

Qeyd edək ki, əgər kadrlardan kifayət qədər istifadə edilmirsə, ayrı-ayrı layihələrin gəlirliliyinə nəzarət etməyin mənası yoxdur. Əks təqdirdə, gəlirlilik bir layihənin təşkilatın portfelinə daxil edilməsi üçün meyarlardan biri kimi xidmət edir.

Personalın fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi

İşçilərin fəaliyyətini qiymətləndirmək üçün aşağıdakılardan istifadə olunur:

• yük faktoru (işçinin layihələri tamamlamaq üçün ayırdığı təqvim vaxtının nisbəti);
• standartların istehsal dərəcəsi (layihələrdə işləyərkən bir işçinin bir adam-saat üçün istehsal etdiyi standart saatların sayı);
• bir işçinin illik məhsulu (illik bu işçiyə aid olan layihə gəlirlərinin paylarının cəmi).

Kadrların planlaşdırılması üçün yük faktoru lazımdır. İlk növbədə, bu, kifayət qədər istifadə edilmədiyini göstərir və onun səbəblərini təhlil etməyə imkan verir.

Norma inkişaf əmsalı işçinin özündən nə qədər səmərəli istifadə etdiyini göstərir iş vaxtı, eləcə də layihənin işə salınma mərhələsində əmək intensivliyinin təxminləri nə qədər düzgün idi. Bundan əlavə, əmsal proqnozlaşdırmaq üçün istifadə olunur illik büdcə bölmə (və ya bütün dizayn təşkilatı): bu əmsalı və planlaşdırılanı bilmək kadr səviyyəsi, siz standart saatlarda bir şöbənin "məhsuldarlığını" hesablaya bilərsiniz, buradan bazar saatlıq tariflərinin proqnozundan istifadə edərək maksimum mümkün gəliri təxmin edə bilərsiniz.

Sürətin inkişaf nisbəti fərdi layihələrin gəlirliliyini bütövlükdə təşkilatın gəlirliliyi ilə əlaqələndirməyə kömək edir. Bu nisbət 100% -dən azdırsa, layihələrin gəlirliliyi, ümumiyyətlə, bütövlükdə təşkilatın gəlirliliyini ifadə etmir. Əgər bu nisbət 100%-dən çox olarsa, o zaman fərdi layihələr zərərli olsa belə, bütövlükdə təşkilat gəlirli ola bilər.

Bir işçinin illik məhsulu maliyyə qiymətləndirməsi iş vaxtından səmərəli istifadə. İşçilərin illik mükafatları üçün istifadə edilə bilər.

Dizayn təşkilatlarının təcrübəsi

Rusiya Əsas Tədqiqatlar Fondunun və ISTC-nin tədqiqat layihələri

Rusiya Əsas Tədqiqatlar Fondunun və ISTC-nin tədqiqat layihələrinin maliyyələşdirilməsinin təşkili A.G. Konoplyannikov, biologiya elmləri doktoru, professor, MRRC RAMS-in Poliradio modifikasiyası laboratoriyasının rəhbəri, hər iki növ layihənin həyata keçirilməsində iştirak edir.

RFBR layihələri, maliyyələşdirmə səviyyəsi 300-400 min rubl olan tipik "parça iş" layihələridir. ildə 2-3 il müddətinə 700 min rubla qədər. ildə (rəsmi olaraq dövlət üçün vacib sayılan problemləri inkişaf etdirən layihələr üçün). Layihənin müvəffəqiyyətlə həyata keçirilməsi müxtəlif xarakterli mütəxəssislərin iştirakını tələb edir: birincisi, layihənin təşkilatçısı-menecerinin, hər ikisi yeni fikir, eksperimental inkişaf tələb edən, həmçinin ifaçılardan ibarət komandanı toplayıb idarə edə bilən bacarıqlı menecer, ikincisi, nisbətən az pula hazır olan ifaçılar qısa müddət işin lazımi hissəsini tamamlayın. Komandanın əldə edilmiş elmi nəticələrin şərhini tənqid etmək məqsədi daşıyan mütəxəssis(lər)in simasında öz “QT”si və öz “ideya generatoru” olsa yaxşıdır. Bu, belə bir komandanı zamanla inkişafı və yeni elmi problemlər yaratmaq və həll etmək qabiliyyəti baxımından həyat qabiliyyətli edir.

Daha əhəmiyyətli dərəcədə maliyyələşdirilən (2-4 il üçün 300-400 min dollardan) ISTC layihələrində işin təşkilinin ümumi “parça-iş” xarakteri ilə ifaçıları dərəcələrini göstərən kateqoriyalara bölməyə cəhd edilmişdir. və ifaçının il ərzində işinin maksimum müddəti (adətən bir il ərzində ümumi iş müddətinin 50%-dən çox olmamaqla), bu da müəyyən mənada belə işin təşkilini “müvafiq olaraq ödənişlə həyata keçirilən işlərə bənzədir”. əmək haqqı” modeli.

A.G. Konoplyannikov qeyd edir ki, ISTC-nin nailiyyətlərinin səviyyəsi adətən RFBR-dən yüksək olur. Ola bilsin ki, ISTC layihələrinin daha böyük uğuru bu iki təşkilatın layihələrinin digər xüsusiyyətləri ilə deyil, əsasən onların maliyyələşmə səviyyəsi ilə bağlıdır.

Elmi-istehsalat birliyi

görə Maliyyə analitikişirkət M.A. Məsuliyyət sahəsinə şirkətin büdcəsinin formalaşması daxil olan Yesenina, iqtisadi idarəetmə vasitələrinin olmaması iş vaxtından səmərəsiz istifadə etməyə imkan verir ki, bu da tez-tez son tarixlərə uyğun gəlməməsinin səbəbi olur. Son tarixlərin dəyişdirilməsi, öz növbəsində, satış büdcəsinə davamlı düzəlişlər etmək ehtiyacına səbəb olur.

Layihə xərclərinin idarə edilməsi üçün optimal modeli seçmək üçün M.A. Yesenina, aşağıdakı amillər təsir göstərir.

"Parça işi" modeli yalnız vaxt normasından istifadə etmədən işin dəyərini dəqiq müəyyən etmək mümkün olduqda işləyir. Bu vəziyyətdə, xərcləri azalda bilərsiniz, çünki parça işçiləri (məsələn, dizaynerlər) evdə işləyə bilər. Şirkətimizdə bu seçim tətbiq olunur, lakin bütün dizaynerlərlə deyil. Yalnız bir neçəsi etibar qazanıb və onlara verilən həcmi səmərəli və kifayət qədər tez yerinə yetirə bilir. Digər müsbət cəhət ondan ibarətdir ki, səmərəsiz işçilər kənarlaşdırıla bilər. Səbəb keyfiyyətsiz iş ola bilər.

"Əmək haqqı" modelinə təhlükələrə aşağıdakılar daxildir: işçinin əməyinin dəyərinin, onun imkanlarının, səhv ekspert rəyi iş saatları və bir sıra digər səbəblər, böyük fasilələr. Dizayn təşkilatı üçün və xüsusən texniki mütəxəssislər, bu çox uyğun deyil, çünki onların qabiliyyətləri bir çox səbəblərə görə fərqlənir (ixtisas səviyyəsi, təcrübə, insan imkanları). Ancaq bir mühasibin, vəkilin və ya təmizləyicinin "xərclərini" təxmin etmək asandır, çünki müəyyən bir əməliyyatı yerinə yetirmək üçün əmək xərclərini (qaimə-fakturanın verilməsi, müqavilənin tərtib edilməsi, binaların təmizlənməsi) olduqca dəqiq müəyyən edə bilərsiniz.

Hazırda şirkətdə əməyin rasional təşkili istiqamətində atılan ilk addımlardan biri gələcək sertifikatlaşdırma üçün işçilərin (o cümlədən inzibati və idarəedici heyətin) səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi meyarlarının hazırlanmasıdır.

IC "SİBİNTEK"

“SİBİNTEK” İC-nin Xidmət və İnformasiya Sistemləri Direktorluğu (Moskva ofisi) “əmək haqqı” modelində işləyir. Bu model çərçivəsində layihələrin iqtisadiyyatının idarə edilməsinə yanaşmaların geniş diapazonda unifikasiyası gözlənilir. regional şəbəkəşirkətlər.

A.L.-ə görə. “SİBİNTEK” İC-nin Xidmət və İnformasiya Sistemləri Direktorluğunun İnformasiya Sistemləri üzrə direktor müavini Savin optimal modeli seçərkən aşağıdakı mülahizələr nəzərə alınmışdır.

"Əmək haqqı" modeli işçilərin səmərəliliyini artırmağa, xərcləri azaltmağa və təşkilat rəhbərliyinin öz biznesi üçün yüksək məsuliyyət payını saxlamağa imkan verir. "Parça işi" modeli çərçivəsində təşkilat sifarişlərin olmaması üçün məsuliyyətin əhəmiyyətli bir hissəsini işçilərin üzərinə keçirir. Eyni zamanda, insanlar sifariş olan yerlərə səpələnməyə başladığı üçün mütəxəssislər tərəfindən idarəolunma qabiliyyəti itir. Və əmək bazarında bu cür problemləri həll etmək üçün kadr çatışmazlığını və layihələrdə komanda işinin vacibliyini nəzərə alsaq, bu hal bütövlükdə təşkilatın səmərəliliyini ciddi şəkildə azaldır. Təcrübə bunu göstərdi oxşar təşkilatlar, parça qiymətli model üzərində işləmək, əhəmiyyətli çətinliklərlə üzləşmək və bazarı tərk etmək.

Layihənin büdcəsini formalaşdırarkən, əmək intensivliyi ekspertlər tərəfindən qiymətləndirilir, sonra xərclənən vaxt faktiki olaraq layihələr kontekstində nəzərə alınır. Eyni zamanda, layihələrə ayrılan vaxtın ümumi iş vaxtının ən azı 75%-ni təşkil etməsinə nəzarət edilir. Ümumi vaxtın 10%-i qeyri-aktiv vaxta, qalan 15%-i isə peşəkar inkişafa ayrılır.

Layihə meneceri layihənin büdcəsinin icrasına cavabdehdir. Layihənin effektivliyi marjinal gəlirlilik səviyyəsi ilə qiymətləndirilir.

İş saatlarını izləmək üçün MS Project Server + Web Access, həmçinin MS Excel və MS Project proqramlarından istifadə olunur. Kiçik təşkilati çətinliklər belə bir uçot sisteminin tətbiqi ilə əlaqələndirildi. Sistem artıq qurulub və təşkilatın serverlərində yerləşdirildiyi üçün heç bir texniki çətinlik olmayıb. Çətinliklərə həmçinin bu alətdən istifadə etmək üçün istifadəçiləri (layihə menecerləri və mütəxəssisləri) öyrətmək zərurəti də daxildir.

XİN məsləhəti

A.M. MFA-konsaltinq şirkətinin idarəedici partnyoru Kel qeyd edir ki, konsaltinq layihələrinin və bütövlükdə şirkətin iqtisadiyyatının idarə olunması məsələləri çox aktualdır, çünki konsaltinqdə əmək xərcləri ümumi dəyərin 70-80%-i ətrafında dəyişir və aşağı düşür. sabit xərclər kateqoriyası. Bu biridir əməliyyat leverage, onun köməyi ilə bir şirkət işçi heyəti məşğul olarsa əhəmiyyətli mənfəət əldə edə bilər və ya əks halda əhəmiyyətli itkilər.

Layihələr üzrə və ümumilikdə il üzrə işçilərin iş yükü aşağıdakı kimi planlaşdırılır. Əvvəlcə planlaşdırılmış illik iş həcmi müəyyən edilir, sonra bunun əsasında illik kadr tələbatı hesablanır. İşçilərin vaxtlarının təxminən 30%-ni layihələr üzərində işləməyə sərf edəcəyi gözlənilir. Müvafiq olaraq, adətən kiçik bir kadr çatışmazlığı planlaşdırılır. Planlaşdırılan ehtiyac əsasında kadrlar işə götürülür və ya ixtisar edilir. İşçi heyətinin ixtisarı əksər hallarda ixtisar deyil, yeni işə qəbul olunan işçilərin sayının azalması deməkdir.

Hər bir işçinin əsasən həmin işçinin xərclərindən asılı olaraq daxili tarifi var. Layihə meneceri layihə komandasını yaradır və daxili tariflərə əsasən layihə büdcəsini müəyyən edir. Menecerin performans göstəricilərindən biri layihə büdcələrinə cavab verməsi olduğundan, menecer layihə üçün əlavə işçi götürməyəcək. Eyni zamanda, menecer layihədə kadr çatışmazlığına və ya “ixtisas çatışmazlığına” yol verməyəcək.

Kadrlardan istifadə nisbətlərinin qısamüddətli azalması halında, rəhbərlik müxtəlif şirkət proseslərinin yaxşılaşdırılmasına, təlimlərə, brendin inkişafına və şirkətin digər iş proseslərinin təkmilləşdirilməsinə yönəlmiş sözdə daxili layihələrdə işçilərdən istifadə etməlidir.

İşçilərin qısamüddətli qiymətləndirilməsi layihənin icrası zamanı birbaşa layihə rəhbəri tərəfindən həyata keçirilir. Şirkətin hər bir işçisi ildə iki dəfə qiymətləndirilir. Kadrlardan istifadə göstəriciləri və ya layihə büdcəsinin icrası göstəriciləri vacibdir, lakin kadrların qiymətləndirilməsi zamanı həlledici deyil.

Layihə büdcələrini idarə etmək və işçilərin iş saatlarını izləmək üçün şirkət bəzi göstəricilər üzrə əsas göstəriciləri mümkün qədər tez təhlil etməyə imkan verən ixtisaslaşdırılmış proqramdan istifadə edir.

Büdcə idarəetmə vasitələrinin tətbiqində əsas çətinlik xərclərin idarə edilməsi proqramının həyata keçirilməsi zərurəti barədə qərar qəbul etməkdir. İkinci çətinlik dəyişikliyə qarşı müqavimətdir. Qərar qəbul edildikdən sonra onu tez və qətiyyətlə həyata keçirmək lazımdır ki, ilk nəticələr mümkün qədər tez görünsün. Belə sistemlərin həyata keçirilməsində texniki çətinliklər əhəmiyyətsizdir.

A.M.Kelin fikrincə, konsaltinq zamanı “əmək haqqı” modelindən istifadə etmək məqsədəuyğundur, çünki məsləhətçinin işi standartlaşdırıla bilməyən yaradıcı xarakter daşıyır, şirkətin reputasiyası işin keyfiyyətindən çox asılıdır və podratçılar arasında münasibətlər uzunmüddətli əsaslarla tikilmişdir. Bundan əlavə, “əmək haqqı” modelindən istifadə edən şirkətlər öz kadrlarının sürətli inkişafına, onların saxlanılmasına və vəzifələrdə yüksəldilməsinə yönəlib. Parça işi modeli bunu təmin etmir.

CiG Business Consulting

Məqalənin müəllifi, “CiG Business Consulting”in maliyyə və idarəetmə konsaltinqi üzrə direktoru həmkarları ilə birlikdə “CiG Business Consulting” konsaltinq şirkətində “əmək haqqı” modeli çərçivəsində layihə büdcələrinin idarə edilməsi sistemini işləyib hazırlamış və tətbiq etmişdir.

Konsaltinq layihələri üçün hər hansı əmək intensivliyi standartları olmadıqda, model layihənin gəlir və xərclərini idarə etmək vasitəsidir. İnkişafla bağlı konsaltinq biznesi qeyri-standart həllər, "əmək haqqı" modeli məsuliyyət daşıyır, çünki "tədqiqatçı" psixoloji tipli işçilər üçün sabit iş şəraiti yaradır. Bu vəziyyətdə işçilərə stimullaşdırıcı təsir qeyri-maddi xarakter daşıyır.

"Əmək haqqı" modelinin tətbiqi və istifadəsinin çətinlikləri əsasən daxili tarifin - işçinin iş saatının dəyərinin hesablanması ilə əlaqələndirilir. Bu xərcə daxil olan xərclərin tərkibini diqqətlə nəzərdən keçirməlisiniz. Bəzi ayrılmış əlavə məsrəfləri ona daxil etmək həmişə ağlabatan və rahat deyil, çünki o zaman şirkətin sayı, icarəyə götürdüyü binaların sahəsi və s. dəyişdikdə daxili tarif hər dəfə yenidən hesablanmalı olacaq. Digər tərəfdən, daxili tarif xarici tarif üçün zəmin rolunu oynadığından (yəni işçinin işinin satış qiyməti), altı ay və ya il ərzində dəyişməyən bölüşdürülmüş qaimə məsrəflərinin bir hissəsi kimi daxil edilməsi məqsədəuyğundur. daxili nisbət. Hər halda, layihənin effektivliyini marjinal gəlirlilik və marjinal gəlirlilik vasitəsilə qiymətləndirmək məqsədəuyğundur.

Əmək haqqı modeli çərçivəsində kadr yükünün planlaşdırılması böyük əhəmiyyət kəsb edir. Məsləhətçinin işinin xarakterini, eləcə də onun psixoloji xüsusiyyətləri, təmin etmək lazımdır ki, illik vaxt fondunun 100%-dən 10-20%-i şəxsi inkişafa, təlimə, təşkilatın metod və texnologiyalarının işlənib hazırlanmasına, 60-80%-i isə işə sərf edilsin. layihələr üzrə, qalan 10 - 15% qeyri-aktiv vaxt olacaq (tətil , xəstəlik məzuniyyəti və s.). Təcrübənin göstərdiyi kimi, layihələrdə çox iş yükü həvəsdən salan amildir. İşçi bir il və ya altı ay ərzində iş vaxtının bölüşdürülməsini şirkət rəhbərliyi ilə razılaşdırır və şəxsi planında əks etdirir. İşçilərin qiymətləndirilməsi çərçivəsində şəxsi planın icrası yoxlanılır.

Modellərdən istifadə şərtləri

İndi “parça işi” və “əmək haqqı” modellərindən istifadə şərtlərini müzakirə edək. Aşağıdakı cədvəl siyahıya almağa çalışır xarakter xüsusiyyətləri mövcudluğu layihələrin və bütövlükdə layihə təşkilatının iqtisadi idarə edilməsi məsələlərinin həlli üçün ən uyğun olan model növünə təsir edən layihələr, kadrlar və təşkilatlar. Praktiki vəziyyətlərin müxtəlifliyinə görə bir sütunda sadalanan işarələr daha çox “və” deyil, “və ya” bağlayıcısı ilə əlaqələndirilir.

Müəyyən bir vəziyyətdə ən uyğun modeli seçmək üçün cədvəldə onu xarakterizə edən xüsusiyyətləri qeyd etməlisiniz. Sütununda daha çox işarələnmiş xüsusiyyətlər olan model daha uyğun olacaq.

Mövzu üzrə varyasyonlar

Yuxarıdakı cədvəl, əlbəttə ki, ekstremal vəziyyətləri göstərir. Bir çox təşkilatda onların "saf formada" tətbiq edilməsinə baxmayaraq, müxtəlif aralıq modellərdən də istifadə olunur. İstifadəsi sizə "ölçmək üçün modeli uyğunlaşdırmağa" imkan verən bəzi "azadlıq dərəcələri" bunlardır:

• Modelin qurulması üçün parametrlərdən biri maddi mükafatın əsas və bonus hissələrinin nisbətidir. Sabitlikdən asılı olaraq dəyişdirilə bilər iqtisadi vəziyyət, işçilərin motivasiyasının üstünlük təşkil edən növü.
• Ola bilsin ki, eyni təşkilatın müxtəlif bölmələri müxtəlif modellər üzrə işləsin.
• Müəyyən şərtlər altında istifadə edə bilərsiniz autsorsing modeli, “parça işi” və “əmək haqqı” modellərinin müsbət xüsusiyyətlərini özündə birləşdirən.

Ən son modelə daha yaxından nəzər salaq. Yuxarıda təsvir olunan "parça işi" və "əmək haqqı" modelləri, bir qayda olaraq, layihəni başa çatdırmaq üçün lazım olan işçilərin aid olduğu faktına əsaslanırdı. daimi heyətşirkətlər. Bu, şübhəsiz ki, təşkilat tərəfindən həyata keçirilən layihələrin mövzuları təxminən homogendirsə və buna görə də müəyyən bir ixtisaslı mütəxəssislərə ehtiyac aydındırsa, əsaslandırılır. Əgər layihələrin mövzuları dəyişə bilərsə və layihələrin axınının özü kifayət qədər sabit deyilsə, o zaman təşkilatın lazım olanları cəlb edə biləcəyi daha etibarlı modeldir. sərbəst qabaqcadan tərəfdaşlıq münasibətləri qurulmuş və ya ağlabatan müddət ərzində yaradıla bilən işçilər.

Outsorsinq modelində təşkilatın daimi heyətinə layihələrin satışı ilə məşğul olan işçilər, yüksək ixtisaslı ümumi layihə menecerləri və köməkçiləri daxildir; ştatdan kənarda - xüsusi ixtisasa malik işçilər. Bu modeldə iqtisadi mənzərə kifayət qədər ahəngdar görünür: bahalı “sistem formalaşdıran” tam ştatlı işçilər və ucuz köməkçilər “maaş modeli”nə uyğun işləyirlər və əslində təşkilatın “işini görürlər”; frilanserlər "parçalı" model üzərində işləyirlər və yalnız lazım olduqda xərclər yaradırlar.

Yeni növ layihə işləri və xidmətləri (PR, marketinq, konsaltinq, dizayn) ilə məşğul olan təşkilatlar arasında autsorsing modeli kifayət qədər geniş yayılmışdır. Məsələn, bu modelə görə 1998-2005-ci illərdə. Rusiyada reallıqda müxtəlif mövzularda (marketinq, istehsalın səmərəliliyinin artırılması, maliyyə idarəetməsi, informasiya texnologiyaları, kadrların idarə edilməsi və s.).

Optimal modeli necə seçmək və həyata keçirmək olar?

Hansı modelin təşkilatınız üçün ən uyğun olduğunu müəyyən etmək üçün aşağıdakı suallara cavab almalısınız:

Ayrı-ayrı layihələr və bütövlükdə təşkilat üçün bu və ya digər iqtisadi idarəetmə modelini həyata keçirərkən aşağıdakılar lazımdır:

• Layihələr, şöbələr və bütövlükdə təşkilat üçün əsas fəaliyyət göstəricilərini müəyyənləşdirin.
• Layihəyə aid edilən xərclərin növlərini təsnif edin, onları birbaşa və dolayı ayırın.
• Layihə büdcəsi, şöbə/təşkilatın büdcəsi üçün forma hazırlayın.
• Əsasnamədə layihə büdcəsinin və idarənin/təşkilatın büdcəsinin proqnozlaşdırılması, planlaşdırılması, uçotu və icrasına nəzarət qaydasını təsvir edin, məsuliyyəti müəyyənləşdirin. məmurlar büdcənin idarə edilməsi üçün təşkilatlar.
• Büdcə idarəetməsini avtomatlaşdırmaq üçün lazımi addımları tamamlayın.

Nəticələr

Fəaliyyətləri layihə prinsipinə uyğun təşkil edilən təşkilatların müxtəlif növləri və həyata keçirdikləri layihələrin növləri ilə, layihələrin və bütövlükdə təşkilatın iqtisadiyyatını idarə etmək üçün bir neçə model praktikada özünü yaxşı sübut etdi. Bu:

• bir təşkilatın tam ştatlı işçisinin əmək haqqının onun yerinə yetirdiyi fərdi tapşırıqların əvvəlcədən razılaşdırılmış xərclərindən ibarət olduğu, işçinin iş vaxtının uçotunun aparılmadığı "parçalı tarif" modeli;
• Bir təşkilatın tam ştatlı işçisinin yerinə yetirilən işlərin həcmindən asılı olmayaraq əmək haqqı aldığı, lakin işçinin iş vaxtının müfəssəl qeydlərinin aparıldığı “əmək haqqı” modeli;
• tam ştatlı işçilərin “əmək haqqı” əsasında, frilanserlərin isə “parça” modeli ilə işlədiyi autsorsing modeli.

Modellərin hər biri həyata keçirilən layihələrin xüsusiyyətlərindən, kadrlardan və təşkilatın işgüzar mövqeyindən asılı olaraq müəyyən şərtlərdə effektivdir. Bu şərtlərin təhlili, həmçinin qeyd olunan təcrübənin nəzərə alınması təşkilata onun üçün ən uyğun modeli seçməyə imkan verəcəkdir.

1 Layihə İdarəetmə Bilik Orqanına bələdçi (PMBOK® Bələdçisi). Üçüncü nəşr, 2004, təriqət. 1.2.1.

2 Mühəndislik (Mühəndislik), təchizat (Satınalma), tikinti (Tikinti) və layihənin idarə edilməsi (İdarəetmə) üzrə kompleks müqavilə.

3 Təbii ki, bir layihə götürərkən, əlavə olaraq əməliyyat otaqları təşkilatın tez-tez əldə etdiyi iqtisadi faydalar stratejiüstünlüklər (yeni məhsula yiyələnmək, nou-hau yaratmaq, yeni bazarlara çıxmaq). Sonuncu halda, əməliyyat itkisi mahiyyət etibarilə təşkilatın gələcəkdə əməliyyat faydaları əldə etməyə yönəlmiş layihəyə investisiyası deməkdir.

4 Qaydalar, sənaye institutları tərəfindən hazırlanmış və müvafiq şöbələr tərəfindən təsdiq edilmişdir.

5 Rusiyada mövcud olan departament standartlarına əsaslanan təxmin edilən qiymət sistemi ekspertlər tərəfindən düzgün şəkildə “müştəriyə podratçını ələ salmağa imkan verən alət” kimi təsvir edilmişdir. Bildiyiniz kimi, "aces" qiymətləndiriciləri, tamamilə qanuni olaraq mövcud olanlardan istifadə edirlər tənzimləyici çərçivə, işin təxmini dəyərini hər iki istiqamətdə 20%-ə qədər dəyişə bilər.

7 İş vaxtı cədvəli, vaxt cədvəlindən fərqli olaraq, işçinin təkcə işdə olduğu vaxtı deyil, həm də bu vaxtın bütün ölkələr üzrə bölüşdürülməsini göstərir. fərdi əsərlər, tapşırıqlar və s.

8 Rusiya Fonduəsas tədqiqat.

9 Beynəlxalq Elmi-Texniki Mərkəz.

10 Rusiya Tibb Elmləri Akademiyasının Tibbi Radioloji Tədqiqat Mərkəzi, Obninsk.

11 NPO (Sankt-Peterburq) geniş spektrli işləri yerinə yetirir: tədqiqat, təkmilləşdirmə işləri, layihə sənədlərinin hazırlanması, proqramlaşdırma və s. NPO rəhbərliyinin tələbi ilə ətraflı məlumat təşkilat göstərilməyib.

12 "Novosibirskteploelektro-layihə" Elmi-Tədqiqat və Layihə İnstitutu (Novosibirsk) E4 Qrupuna aid olan "Sibir ENTTs" ASC-nin bir hissəsidir və layihələndirmə ilə məşğul olur. mühəndis sistemləri, geodeziya, geofiziki, qazma işləri, layihələndirmə, quraşdırma, texniki xidmət elektrik şəbəkələri və sistemlər.

13 "İnvestisiya Enerji Şirkəti" ASC (Moskva) energetika sektorunda (yüksək gərginlikli xətlər, 500 kV-a qədər yarımstansiyalar, kiçik və orta nəsil, qazanxanalar, istilik elektrik stansiyaları, istilik və elektrik təchizatı) layihələndirmə, tədqiqat, tikinti və quraşdırma işlərini həyata keçirir. buxar marşrutları), avadanlıq və materialların tədarükü, açar təslim layihələr, layihələrin maliyyələşdirilməsinin təşkili, konsaltinq xidmətləri elektrik enerjisi, təmir və texniki xidmət sahəsində.

14 IC "SIBINTEK" (Moskva) İT ​​autsorsinq və autsorsinq sahəsində xidmətlərin tam spektrini təqdim edir. xidmət müəssisələr, sistem inteqrasiyası, informasiya sistemlərinin işlənib hazırlanması və tətbiqi, İT infrastrukturunun layihələndirilməsi və yaradılması, rabitə xidmətləri, habelə avadanlıq təchizatı.

15 MFA-konsaltinq şirkəti (Moskva) idarəetmə və strateji konsaltinq sahəsində konsaltinq xidmətləri göstərir.

16 CiG Business Consulting (2008-ci ilin mart ayına qədər - AksionBKG, Moskva) idarəetmə və maliyyə və investisiya konsaltinqi sahəsində xidmətlər göstərir.

17 MDB-də iqtisadi islahatlar prosesinin sürətləndirilməsinə kömək etmək məqsədilə Avropa İttifaqının TACIS (Müstəqil Dövlətlər Birliyinə Texniki Yardım) proqramı çərçivəsində müəssisələrin restrukturizasiyası üçün TERF (Tacis Enterprise Restructuring Facility) layihəsi.

18 Bax, məsələn, Elyashevich A.M., Həyat dəyərləri psixoloji tiplər.// Top-Menecer, iyul-avqust 2004, səh. 74-79.

Əgər şirkət ixtisaslaşmış deyilsə layihə fəaliyyətləri, lakin vaxtaşırı həyata keçirir investisiya layihələri, layihənin idarə edilməsi prosedurlarını hazırlamaq və həyata keçirmək məntiqlidir. Tənzimləmə işin səmərəliliyini artırmağa və münaqişə vəziyyətlərinin qarşısını almağa kömək edəcək.

Birincisi, investisiya təşəbbüsləri üçün layihənin idarə edilməsi prosedurlarını hansı halda istifadə edəcəyinizə qərar verməlisiniz (Cədvəl 1), hansında isə yox. Aşağıdakı meyarlardan istifadə edilə bilər: investisiyaların həcmi (məsələn, dəyəri 500 min ABŞ dollarından az olan layihələr cari fəaliyyətlərin bir hissəsi kimi həyata keçirilir), layihənin müddəti, cəlb olunan şöbələrin sayı, layihənin diqqəti. Belə ki, investisiya təşəbbüsü şirkətin inkişafına yönəlibsə, o zaman layihə kimi həyata keçirilə bilər, amma cari fəaliyyətlə bağlıdırsa, yox.

Şirkətdə layihələri idarə edərkən nəzərə alınması vacib olan bəzi təşkilati məsələlərə baxaq 1.

Cədvəl 1 Layihənin idarə edilməsi üçün əsas təşkilati prosedurlar

Layihənin maliyyə strukturunda yeri

Layihənin maliyyə məsuliyyəti mərkəzinə (MHM) ayrılması layihənin maliyyə nəticələrini düzgün qiymətləndirməyə, iştirakçı şöbələrin hərəkətlərini operativ şəkildə əlaqələndirməyə və layihə komandasının üzvləri üçün motivasiya sistemi yaratmağa imkan verəcək (Cədvəl 2). Eyni zamanda, layihə menecerinin diqqəti təkcə iş planının həyata keçirilməsinə deyil, həm də icra zamanı əldə edilmiş maliyyə göstəricilərinə yönəldiləcəkdir.

cədvəl 2 Layihə üzrə mərkəzi federal dairələrin növləri

Şəxsi təcrübə
Sergey Aldoxin

Şirkətimizdə əlaqəli (əlaqəli) istehsalın inkişafı və ya yaradılması, yeni fəaliyyət növləri və tikinti ilə bağlı layihələr mütləq Mərkəzi Federal Dairəyə ayrılır. Bu, layihənin uğurunu və perspektivlərini qiymətləndirməyə, cari uyğunluğu izləməyə və təhlil etməyə imkan verir maliyyə göstəriciləri planlaşdırılır. Eyni zamanda, “ağır” texnikanın lizinqi kimi əsas fəaliyyət sahələrinin genişləndirilməsi ilə bağlı layihələr adətən investisiya layihələri hesab edilmir və onlar üçün ayrıca uçot aparılmır.

Layihə kiçik olduqda, müəllifin fikrincə, onun meneceri Mərkəzi Federal Dairə də ola bilər. Əgər layihə böyükdürsə, o zaman mərkəzi maliyyə şöbəsi kimi layihəni idarə edən və ya layihə üzərində işi yerinə yetirən bölmə çıxış edir. tənzimləyən sənədlərdə maliyyə fəaliyyətişirkətin maliyyə strukturunda layihənin yeri ilə bağlı müddəalar daxil edilməlidir.

İşçi qrupunun yaradılması

Layihə meneceri işçi qrupunun tərkibini müəyyən edir. İşçilər ya daimi əsasda (həyata başa çatana qədər) və ya müvəqqəti olaraq (müəyyən bir tapşırığın bir hissəsi kimi) daxil ola bilərlər. Layihə meneceri şirkətin top meneceri, layihə işində iştirak edən şöbələrdən birinin rəhbəri və ya kənardan gətirilən mütəxəssis ola bilər. Onun vəzifələrinə layihə üzrə işlərin həyata keçirilməsinin təşkili, operativ idarəetmə və icraya nəzarət, layihənin resurslarla vaxtında təmin edilməsi və onların təyinatı üzrə istifadəsinə nəzarət, o cümlədən müəyyən edilmiş meyarlar əsasında layihə büdcəsinin idarə edilməsi, hesabatların yaradılmasının təşkili daxildir. layihənin icrası haqqında.

Şirkət layihə menecerinin bilik səviyyəsinə və ixtisasına dair tələbləri formalaşdırmalı, onu müəyyənləşdirməlidir iş öhdəlikləri və səlahiyyətləri, şirkətin təşkilati strukturunda yeri, tabeçilik və rəhbərlik prinsipləri, layihənin nəticəsi üçün tələblər, motivasiya şərtləri və vasitələri. Sadalanan tələblər və şərtlər "Layihə rəhbəri haqqında" və "Şirkət layihələrinin həyata keçirilməsində motivasiya prinsipləri haqqında" müddəalarda, habelə işin təsviri layihə meneceri. Bununla birlikdə, şirkətdə layihələrin həyata keçirilməsi müntəzəm deyilsə, "Layihə meneceri haqqında" müddəa kifayət qədər kifayətdir, buna motivasiya məsələləri də əlavə edilə bilər.

İşçi qrupunun hər bir üzvü üçün siz müəyyən etməlisiniz:
– layihədə iştirak vaxtı (saat və ya iş vaxtının faizi ilə) və iştirak müddəti (layihənin icra qrafikinə uyğun olaraq);
– layihədə iştirak müddəti üçün subordinasiya;
– layihə üzrə səlahiyyətlər, vəzifələr və işin nəticələrinə görə məsuliyyət;
– şöbələrlə qarşılıqlı əlaqə qaydası;
– layihə üzrə işin nəticələri üçün motivasiya prinsipləri və qaydaları.

Sadalanan şərtlər "Layihənin işçi qrupu haqqında" və "Layihə iştirakçılarının motivasiyası" sənədlərində müəyyən edilə bilər.

Şəxsi təcrübə
Sergey Andreev

Şirkətin bir bölməsi layihəyə cavabdehdirsə, sonuncunun rəhbəri müvafiq olaraq layihənin özünə rəhbərlik edir. Məsələn, dəzgahların modernləşdirilməsinə rəhbərlik edəcək baş mexaniki mühəndis. Əgər layihə bir neçə şöbəyə təsir edirsə, o zaman onun rəhbəri kimi funksional direktor təyin edilir. Məsələn, yeni qazanxananın istifadəyə verilməsi layihəsinə rəhbərlik edəcək Texniki direktor. Layihə meneceri müstəqil olaraq komanda cəlb edir: onun işçilərindən hansının layihədə lazım olduğunu, hansı dərəcədə iştirakla olduğunu və kənar mütəxəssislərin cəlb edilməsinin zəruri olub-olmadığını müəyyənləşdirir.

Layihə meneceri şirkətin departamentlərinin rəhbərləri ilə işçilərinin layihədə iştirakının vaxtını və həcmini razılaşdırmalıdır. Təsdiqləmə nəticələrinə əsasən işçilər layihə komandasına təyin edilir. “Layihənin işçi qrupunun yaradılması haqqında” əmrlə verilə bilər.

Layihə və əsas fəaliyyətlər üçün əmək xərclərini bölüşdürmək üçün həm layihə meneceri, həm də onun komanda üzvləri üçün vaxt cədvəlindən istifadə etməlisiniz. Layihədə iştirak üçün vaxt əvvəlcədən razılaşdırılıbsa (məsələn, iş gündə iki saatdan çox olmayacaq), onda vaxt cədvəli yaranan hər hansı sapmalara nəzarət etməyə və dəyərin düzgün qeydlərini aparmağa imkan verəcəkdir. maddə " Əmək haqqı» layihə büdcəsi çərçivəsində.

Layihənin uçotu və hesabatı

Layihənin yüksək keyfiyyətli idarə edilməsi və onun həyata keçirilməsinə nəzarət üçün layihə və şirkətin cari fəaliyyəti üçün ayrıca qeydlər aparmaq tövsiyə olunur. Bu halda layihəni həyata keçirən bölmənin hüquqi cəhətdən ayrılmasına ehtiyac yoxdur. Mühasibat uçotunu müəssisədə mövcud olan mühasibat proqramları çərçivəsində də təşkil etmək olar. Bunun üçün layihələrə unikal kodlar təyin etmək, layihə üzrə məlumatların toplanmasını təşkil etmək, onun mühasibat uçotu sistemlərinə daxil edilməsini, mühasibat və idarəetmə hesablarında əksini təmin etmək, həmçinin layihə hesabatlarının formalaşdırılması lazımdır. Layihəni açıb kod təyin etdikdən dərhal sonra kontekstdə qeydlər aparmaq lazımdır. Bu halda, biznes planının hazırlanması ilə bağlı olanlar da daxil olmaqla, bütün layihə xərcləri əvvəlcə düzgün nəzərə alınacaqdır.

Şəxsi təcrübə
Sergey Andreev, Onega Traktor Zavodunun (Petrozavodsk) iqtisadiyyat və maliyyə direktoru

Zavodumuzda hər bir investisiya layihəsi yalnız idarəetmə uçotunda ayrıca uçota alınır. Bununla iqtisadi planlaşdırma şöbəsi məşğul olur. Layihələr az olduğundan, şöbə mütəxəssisləri onların icrasına şəxsən nəzarət edir, xüsusi kod sisteminin hazırlanmasına ehtiyac yoxdur.

Layihələrin kodlaşdırılması

Layihəyə unikal kodun təyin edilməsi (kodifikasiya) xərclərin və gəlirlərin ayrıca uçotunu aparmağa, bütün mərhələlərdə layihə haqqında məlumat toplamağa imkan verir (bunun üçün layihə kodunun müvafiq sənədlərin məcburi təfərrüatlarına daxil edilməsi lazımdır) , layihə üzrə sənədlərin arxivinin yaradılmasına və yığılmış məlumatların strukturlaşdırılmasına şərait yaradır (Cədvəl 3).

Layihə kodu kifayət qədər sadə olmalıdır. Məsələn, 10215 kodu mənasını verə bilər: “1” – A məhsulunun istehsalı, “02” – layihə istehsal xərclərinin azaldılmasına yönəlib, “15” – layihənin seriya nömrəsi. Layihə kodu müəyyən bir layihə üzrə həyata keçirilən əməliyyatları müəyyən etmək üçün mühasibat, vergi və idarəetmə uçotunda görünə bilər. İnformasiya sisteminin imkanlarından asılı olaraq, layihə kodu şirkətin mühasibat uçotu hesablarına əlavə analitik xüsusiyyət kimi istifadə edilə və ya hesab nömrəsinə daxil edilə bilər. Məsələn, şirkətin hesablar planındakı 2010215 nömrəli hesab: 20 "əsas istehsal" hesabı, 10215 "10215 layihəsi üzrə məhsulların istehsalı" subhesabını ifadə edəcəkdir (Cədvəl 4).

Cədvəl 3Şirkət sənədlərində layihə kodundan istifadə variantları

Cədvəl 4 Layihə uçotunun prinsiplərini həyata keçirən elanların nümunələri

Şəxsi təcrübə
Sergey Aldoxin, deputat baş direktor iqtisadiyyat üzrə "Sibtruboprovodstroy" (Novosibirsk)

Şirkətimizdə layihə sənədləri üçün ətraflı tənzimlənmiş kodlar yoxdur, lakin bütün ilkin sənədlər sənədin hansı Mərkəzi Federal Dairəyə aid olduğu barədə məlumatla qeyd edilməlidir. Əgər layihə mövcud hüquqi şəxs çərçivəsində həyata keçirilirsə, onda onun ayrıca uçotu aparılır - həm mühasibat, həm də idarəetmə, fərdi büdcə tərtib edilir. Əgər layihə üçün hüquqi şəxs yaradılıbsa, o zaman mühasibat uçotu və nəzarətlə bağlı problemlər daha da azdır. Ümumi prinsiplər xərclərin (gəlirlərin) bu və ya digər mərkəzi maliyyə rayonuna aid edilməsi ISO 9000 keyfiyyət menecmenti sistemi üzrə sertifikatlaşdırmanın bir hissəsi kimi hazırlanmış müəssisə standartları ilə tənzimlənir.

Layihə məlumatlarının mühasibat uçotu sistemlərində əks olunması

Mühasibat uçotu sistemlərinə məlumatların daxil edilməsi aşağıdakı qaydalara uyğun olaraq həyata keçirilir:
– layihə ilə bilavasitə bağlı olan gəlirlər, xərclər, daxilolmalar və ödənişlər onun bilavasitə xərcləri və gəlirləri kimi əks etdirilir;
- digər gəlirlər, xərclər, daxilolmalar, ödənişlər - standartlardan və şərti bölgü əmsallarından istifadə etməklə.

Layihələrin uçotunun prinsipləri idarəetmə və uçot məqsədləri üçün uçot siyasətində təsvir edilməlidir.

Layihə hesabatlarının yaradılması

Layihə uçotunun aparılması layihə kontekstində müxtəlif hesabatlar yaratmaq imkanı verir. Xüsusilə, dəyişikliklərə nəzarət etməyə və layihənin maliyyə nəticəsini proqnozlaşdırmağa imkan verən büdcənin icrası haqqında hesabatlar. Hesabatın tezliyi şirkətin ehtiyacları və ya xarici istifadəçilərin tələbləri ilə müəyyən edilir. Ümumiyyətlə, növlər, formalar Maliyyə hesabatları layihə kontekstində onun formalaşdırılması qaydaları və tezliyi şirkətin büdcə qaydalarına uyğun olaraq öz əksini tapmalıdır.

Layihə əsaslı hesabat başqa faydalar da gətirə bilər. Xüsusilə, Rusiyanın müəyyən bölgələrində investisiya layihələrini həyata keçirən müəssisələrə yerli büdcəyə ödənilən vergi güzəştləri verilir. Bununla belə, biri zəruri şərtlər Bu faydaları əldə etmək üçün layihənin məzmununa və miqyasına dair tələblərə əlavə olaraq, çox vaxt Rusiya Federasiyasının mühasibat uçotu standartlarına uyğun olaraq layihə üçün ayrıca maliyyə hesabatları təqdim etmək lazımdır.

Layihənin icrasına nəzarət

Layihənin icrasına nəzarət layihənin icra müddəti, dəyəri və işin keyfiyyəti baxımından kənara çıxmaların müntəzəm monitorinqi deməkdir. Təhlil üçün əsas layihənin icrası zamanı tərtib edilmiş dövri hesabat ola bilər.

Əgər şirkət bir layihə həyata keçirirsə, o zaman, bir qayda olaraq, onun icra göstəricilərinə baş direktor nəzarət edir. Bir çox layihə varsa, o zaman nəzarət funksiyalarını ayırmaq tövsiyə olunur. Layihə büdcəsinin icrasına operativ nəzarət üçün cavabdeh ola bilər maliyyə xidməti, və iş planının icrasına operativ nəzarət üçün - şirkətdə layihənin idarə edilməsi ilə məşğul olan bölmə. Bu halda, baş direktor yalnız layihənin icrasına ümumi strateji nəzarət, büdcə və layihənin iş planının icrası haqqında ümumi məlumatlara baxmaqla məşğul ola biləcək. Layihələrə nəzarət və monitorinq prosedurları “Layihələrin icrasına nəzarət və monitorinq prinsipləri haqqında” əsasnamədə və “Şirkət layihələrində dəyişikliklərin idarə edilməsi haqqında” təlimatda müəyyən edilə bilər.

Şəxsi təcrübə
Sergey Aldoxin, Sibtruboprovodstroy (Novosibirsk) baş direktorunun iqtisadiyyat üzrə müavini

Şirkətimizdə layihənin icrasına nəzarət iki səviyyədə həyata keçirilir. Birincisi, layihə meneceri və baş direktor (səhmdarlar) arasında müntəzəm görüşlər keçirilir, bu görüşlərdə layihənin gedişatı haqqında hesabatlar öyrənilir, bütün maliyyə və texniki göstəricilər. Bu yığıncaqlar çərçivəsində həm layihə rəhbərinin təklifi, həm də baş direktorun (səhmdarın) qərarı ilə layihəyə əhəmiyyətli düzəlişlər edilməsi barədə qərar qəbul edilə bilər. İkincisi, işçi qrupun fəaliyyətinə layihə rəhbəri tərəfindən nəzarət edilir. Onun layihəyə düzəlişlər etmək hüququ var, lakin yalnız təsdiq edilmiş büdcə çərçivəsində və olmadan əhəmiyyətli dəyişiklik texniki parametrlər və ya icra müddətləri.

Sergey Andreev, Onega Traktor Zavodunun (Petrozavodsk) iqtisadiyyat və maliyyə direktoru

Ölkəmizdə layihələrin icrasına nəzarət planlaşdırma-iqtisadiyyat şöbəsinin funksiyalarına daxildir. Layihənin vaxtı, xərcləri və nəticələrinə nəzarət edilir. Nəzarət üçün əsas investisiya fəaliyyətinin maliyyələşdirilməsinə dair hesabatlar (üçüncü tərəf təşkilatlarının xidmətlərinin ödənilməsi, avadanlıqların, materialların, komponentlərin alınması və s. və çəkilmiş əmək məsrəfləri, alətlərin, avadanlıqların köhnəlməsi və köhnəlməsi, avadanlıqların köhnəlməsi). Hesabat dövrü hər bir layihə üçün ayrıca müəyyən edilir.

Layihənin iş planı ilə onun faktiki icrası arasında uyğunsuzluqlar aşkar edilərsə, layihə meneceri və ya layihə komandasının üzvləri kənarlaşmaların səbəblərini təhlil edir və layihə planına dəyişiklik etməyə başlayır.

Dəyişiklik idarəetməsi

Təcrübədə tez-tez layihənin icra qrafikində dəyişiklik etmək zərurəti yaranır. Əksər hallarda bu, sapmaya səbəb olan hadisələrə reaksiya olaraq, kortəbii şəkildə baş verir. Bu halda, biz yalnız aşağıdakı dəyişikliklərdən danışa bilərik, onları idarə etmək haqqında deyil. Layihəyə təklif edilən hər hansı dəyişiklik əsaslandırılmalı və təsdiq edilməlidir. Eyni zamanda, in məcburi bu dəyişikliklərin digər layihə parametrlərinə necə təsir edəcəyini qiymətləndirməlisiniz. Məsələn, son tarixlərin artması layihənin dəyərinə və onun büdcəsinə necə təsir edəcək. Onlar dəyişiklik sorğusunda əks oluna bilər (Şəkil).

Şəxsi təcrübə
Sergey Andreev, Onega Traktor Zavodunun (Petrozavodsk) iqtisadiyyat və maliyyə direktoru

Layihəyə düzəlişlər etmək, xüsusən də onun büdcəsini və ya icra müddətini artırmaq lazımdırsa, layihə rəhbəri əsaslandırma hazırlayır və iqtisadi planlaşdırma şöbəsinə təqdim edir. Sonuncu həllər təklif edir (məsələn, dəyişikliklər etmək və ya rədd etmək), onları əvvəlcədən iqtisadiyyat və maliyyə direktoru ilə razılaşdırır və təsdiq üçün baş direktora təqdim edir. Layihə meneceri layihənin icrası zamanı müstəqil olaraq hər hansı düzəliş etmək hüququna malik deyil.

Layihə dəyişikliklərinin təsdiqlənməsi üçün məsuliyyət aşağıdakı kimi bölünə bilər. Əgər onlar işin vaxtına, dəyərinə və keyfiyyətinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir etmirsə, layihə rəhbəri onları müstəqil şəkildə (təsdiq edilmiş büdcənin ümumi məbləği daxilində) təsdiq etmək hüququna malikdir. Xüsusilə, işin tərkibində, məzmununda və vaxtında dəyişiklikləri idarə edə bilər; layihənin dəyəri və büdcəsi; keyfiyyət parametrləri, layihə komandası; layihə risklərinin qiymətləndirilməsi; layihə iştirakçıları ilə qarşılıqlı əlaqə; layihə üçün təchizat (satın alma). Dəyişikliklər əhəmiyyətlidirsə və layihənin sonrakı həyata keçirilməsinin məqsədəuyğun olmamasına səbəb ola bilərsə, qərar yüksək səviyyəli menecer tərəfindən qəbul edilməlidir.

Rəsm Sənəd forması "Dəyişiklik tələbi"

Layihənin tamamlanması

Şəxsi təcrübə
Sergey Aldoxin, Sibtruboprovodstroy (Novosibirsk) baş direktorunun iqtisadiyyat üzrə müavini

İstənilən layihə ilə bağlı dörd növ qərar verilə bilər. Təxminən 30% hallarda layihənin bağlanması onun layihə məqsədlərinə dəyişiklik və ya əhəmiyyətli düzəlişlər edilmədən tam və uğurla həyata keçirilməsi ilə bağlıdır. 10-20% hallarda layihə uğursuzluğuna görə bağlanır. Burada səhvləri gələcəkdə təkrarlamamaq üçün günahkarları tapmaq və düzgün nəticə çıxarmaq vacibdir. Digər hallarda layihənin davam etdirilməsi (məsələn, ona həvalə edilmiş vəzifələrin çətinləşməsi və ya onların sayının artması ilə əlaqədar) və ya onun iqtisadi cəhətdən səmərəli müstəqil fəaliyyət sahəsinə çevrilməsi barədə qərar qəbul edilir.

Əvvəlcə bütün işlərin düzgün şəkildə tamamlandığından və nəticələrinin planlaşdırıldığı kimi olduğundan əmin olmalısınız. Alınan məlumatlar "Layihənin iş planının icrası haqqında" sənəddə qeyd olunur və sonradan layihənin icrası haqqında yekun hesabata daxil edilir. Eyni zamanda, layihə üzrə qarşı tərəflərlə və şirkət daxilində (kadrlar, layihə iştirakçıları - şirkət şöbələri ilə) hesablaşmalar tamamlanır, bütün maliyyə məlumatları birləşdirilir, layihənin büdcəsi bağlanır və bonus ödənişlərinin məbləğinin ilkin hesablanması aparılır. etdi. Layihənin yekun iqtisadi səmərəliliyinin göstəriciləri şirkət tərəfindən qəbul edilmiş prosedura uyğun olaraq müəyyən edilir və layihənin icrası üzrə yekun hesabata daxil edilir.

Layihənin həyata keçirilməsinə dair yekun hesabatda layihənin məqsədləri, onun nəticələrinə dair tələblər, habelə ilkin parametrlərin və xüsusiyyətlərin siyahısı (biznes plandan), layihəyə edilmiş dəyişikliklər və onların təsviri daxil edilməlidir. səbəblər. Yekun hesabatın mühüm hissəsi əldə edilmiş nəticələrin təsviri və fəaliyyət göstəricilərinin açıqlanmasıdır. Hazırlıq üçün məsuliyyət bu sənədin layihə menecerinə təyin edilə bilər. Hesabatın təsdiqi baş direktorun, xüsusilə əhəmiyyətli layihələr üçün isə səhmdarların (şirkətin sahiblərinin) səlahiyyətinə aiddir.

Layihə başa çatdıqdan sonra komanda dağılmalıdır. Bu halda əsas məsələ layihədə iştirak etmiş komanda üzvlərinin iş vaxtının 100%-ni daha da işlə təmin etməkdir. Onlar yeni layihəyə və ya şirkətin bölmələrinə köçürülə bilər. Hər halda, layihə meneceri işi başa çatdırmazdan əvvəl şirkətin yuxarı rəhbərliyi ilə bu problemin həlli variantlarını müzakirə etməli və razılaşmalı və işçilərə gələcək taleyi barədə əvvəlcədən məlumat verməlidir. Komandanın ləğvi proseduru “Layihə komandası haqqında” bəndində müəyyən edilə bilər.

Nəhayət, son mərhələ layihə sənədlərinin arxivinin formalaşdırılmasıdır. O, təkcə layihənin icrası ilə bağlı yekun hesabatı deyil, həm də layihənin icrası zamanı tərtib edilmiş sənədlərin tam dəstini əhatə edə bilər. Belə bir arxiv şirkətin bilik bazasının və toplanmış təcrübənin bir hissəsidir və gələcəkdə oxşar layihələrin həyata keçirilməsi xərclərini əhəmiyyətli dərəcədə azalda bilər.

“Maliyyə qəzeti”, 2011, N 32

Bu gün demək olar ki, bütün şirkətlər müxtəlif ölçülü və müxtəlif mürəkkəblik dərəcələrində layihələr həyata keçirirlər, ona görə də layihələrin idarə edilməsi yeni və dinamik inkişaf edən bilik sahələrindən biridir. Layihə menecerlərinin iş alətləri adətən layihənin idarə edilməsinin əməliyyat vəzifələrini həll etməyə imkan verən ixtisaslaşmış layihə uçotu sistemləridir, məsələn, tərtib etmək. təqvim planları layihələri təyin edin, resursları təyin edin və yenidən planlaşdırın. Belə ətraflı məlumat adətən şirkət rəhbərliyi səviyyəsində tələb olunmasa da, icraya nəzarət, idarəetmə ilə bağlı məsələlər pul vəsaitlərinin hərəkəti, layihələrin maliyyə nəticələrinin müəyyən edilməsi şübhəsiz aktualdır ki, bu da layihə yönümlü şirkətlərdə idarəetmə uçotu sistemlərinin qurulması üçün tətbiq olunan modellərə təsir göstərir.

Layihə fəaliyyətinin uçotunun təşkili xüsusiyyətləri

İdarəetmə və layihə uçotunun təşkili və inteqrasiyası məsələlərinə keçmək üçün onları bir neçə parametrə görə müqayisə edəcəyik (cədvələ bax).

Layihə və idarəetmə uçotunda eyni obyektlər haqqında məlumat müxtəlif cür şərh olunur. Misal üçün, investisiya və tikinti layihəsinin uğurla həyata keçirilməsi üçün avadanlıq və materiallara ehtiyacı planlaşdırmaq vacibdir - maddi-texniki təminat üçün sorğular formalaşdırmaq, layihələr kontekstində anbarlarda inventarların mövcudluğuna nəzarət etmək, layihə-smeta sənədlərinə uyğun olaraq işlərin ayrı-ayrı mərhələlərini yerinə yetirərkən materialların faktiki silinməsini nəzərə almaq. Korporativ səviyyədə inventar dövriyyəsi, mal və materialların saxlanması üçün anbar sahəsindən istifadənin səmərəliliyi, resurs təchizatçıları ilə hesablaşmaların vəziyyəti və yerinə yetirilən işlərin dəyəri təhlil edilir.

Müqayisədən aydın olur ki, layihə uçotu əməliyyat uçotunun növlərindən biridir, məsələn, istehsal uçotu sənaye müəssisələri. Layihənin məcmu göstəriciləri daha yüksək korporativ səviyyədə nəzərə alınır. Vahid informasiya sistemində daha bir əməliyyat uçotu dövrəsinin yaradılması zərurəti şirkətdə layihələrin idarə edilməsinin yetkinlik səviyyəsindən və həyata keçirilən layihələrin sayından asılıdır. Aşağıda layihə uçotunun avtomatlaşdırılmasının əsas mümkün yanaşmalarını müzakirə edəcəyik. Bununla belə, şirkət tərəfindən layihə uçotunun hansı təşkili və mövcud mühasibat uçotu sistemi ilə inteqrasiyası modelini qəbul etməsindən asılı olmayaraq, layihə fəaliyyəti ilə bağlı bir sıra aspektlər var ki, istənilən halda idarəetmə uçotu siyasəti və təşkilatı formalaşdırılarkən nəzərə alınmalıdır. büdcə nəzarəti.

Layihə yönümlü bir şirkətdə maliyyəçilər büdcə, mühasibat uçotu və nəzarət kimi aşağıdakı xüsusi vəzifələri həll etməlidirlər:

layihə büdcələrinin hazırlanması və onların konsolidasiyası;

istənilən növ layihə xərclərinə nəzarət və plan-fakt təhlili;

fərdi layihələrin, proqramların, layihə portfellərinin pul vəsaitlərinin hərəkətinin idarə edilməsi;

əməliyyatın yenidən planlaşdırılması maddi resurslar layihə üzrə işlərin qrafiki və həcmi dəyişdikdə;

işin uğurla başa çatdırılması üçün maliyyə tələblərinin maksimum dəqiqliklə proqnozlaşdırılması;

Mərkəzi Federal Dairənin və layihə menecerlərinin maliyyə göstəricilərinin təhlili.

Bu problemlərin həllində ilk addımlar aşağıdakılardır: layihələrin həyata keçirilməsinə cavabdeh olan mərkəzi maliyyə institutlarının müəyyən edilməsi ilə təşkilatın maliyyə strukturunun nəzərdən keçirilməsi; öz xassələri/xüsusiyyətləri/atributları (məsələn, layihə meneceri, layihənin statusu və prioriteti, onun başlama və bitmə tarixləri) olan “Layihələr” uçotunun analitik bölməsinin formalaşdırılması və iyerarxik quruluş; layihə üzrə birbaşa məsrəflərin və qaimə xərclərinin tərkibinin müəyyən edilməsi.

Layihə fəaliyyəti ilə əlaqəli planlaşdırma və uçotda ən çox yayılmış metodoloji problemlərə aşağıdakılar daxildir:

qaimə məsrəflərinin layihələr arasında bölüşdürülməsi;

tətbiq transfer qiymətləri layihə üzrə işlərin şirkət bölmələri tərəfindən daxili subpodratçı kimi yerinə yetirildiyi hallarda;

"satışqabağı" xərclərin uçotu<1>hadisələr;

layihə xərclərinin plan-fakt təhlilinin aparılması.

<1>Satışdan əvvəl (satışqabağı) hadisələr dedikdə, konkret xarici müştəri ilə müqavilə bağlamaq üçün həyata keçirilən tədbirlər nəzərdə tutulur. Satışdan əvvəl tədbirlərin keçirilməsi xərclərinə ilk növbədə hazırlıq xərcləri daxildir kommersiya təklifləri, rəqabətli tətbiqlər, təqdimat materialları.

Artıq qeyd edildiyi kimi, şirkətin maliyyə strukturunda layihələrin həyata keçirilməsinə cavabdeh olan mərkəzi maliyyə qurumlarını müəyyən etmək lazımdır. Növlərinə görə, onlar ya investisiya mərkəzləri (əgər layihələr şirkətin investisiya strategiyasının bir hissəsi kimi həyata keçirilirsə) və ya mənfəət mərkəzləri (layihələr xarici müştərilər üçün həyata keçirilirsə) olacaqdır. Aydındır ki, mərkəzi maliyyə rayonlarının öz qaimə xərcləri var, onların layihələrə bölüşdürülməsi və ya maliyyə nəticələrinə silinməsi qaydası idarəetmə uçotunun aparılması məqsədi ilə müəyyən edilməli və uçot siyasətində qeyd edilməlidir. Problem ondadır ki, layihə büdcələri aktuallıq prinsipi əsasında birbaşa layihə xərcləri əsasında tərtib edilir, yəni. Yalnız konkret layihənin icrası ilə bilavasitə əlaqəli olan və layihə həyata keçirilmədiyi təqdirdə mövcud olmayan xərclər və nəticələr nəzərə alınır. Layihə menecerləri yalnız birbaşa layihə xərclərini idarə etmək qabiliyyətinə malikdirlər, buna görə də ümumiyyətlə Mərkəzi Federal Dairənin əlavə xərclərinin bir hissəsini layihə büdcəsinə "qəbul etmək" arzusu yoxdur. Bundan əlavə, əlavə xərclərin sürücülərinin seçilməsi ciddi bir vəzifədir, layihə yönümlü fəaliyyətlərdə təhlil üçün uyğun statistik məlumatların olmaması səbəbindən həlli olduqca subyektiv ola bilər. əvvəlki dövrlər. Fikrimizcə, həll yolu layihə fəaliyyətini həyata keçirən Mərkəzi Federal Dairənin qaimə xərcləri üçün ayrıca büdcə ayırmaq və bu xərcləri aylıq olaraq maliyyə nəticəsinə silmək ola bilər.

Layihə yönümlü şirkətlərdə, xüsusən də xarici müştərilər üçün layihələr həyata keçirən şirkətlərdə (məsələn, konsaltinq, audit, mühəndislik, icra fəaliyyətləri) daxili subpodratçılıq təcrübəsi geniş yayılmışdır. Müqavilə sahibi kimi mərkəzi maliyyə qurumu müəyyən edilir, onun işçisi layihə meneceridir. Bu Mərkəzi Federal Dairə müqavilənin bağlanması, layihənin planlaşdırılması və həyata keçirilməsi, iş nəticələrinin çatdırılması üçün məsuliyyət daşıyır, həmçinin daxili müştəri kimi çıxış edir və digər Mərkəzi Federal Dairələrdən əmək resurslarını cəlb edir. Maliyyəçilərin vəzifəsi daxili subpodratçı üçün işin transfer qiymətinin formalaşdırılması prosedurunu müəyyən etməkdir. İki əsas yanaşmanı ayırd etmək olar: əsasında bazar qiymətləri tənzimləmə əmsalından istifadə etməklə və ya müəyyən kateqoriyaya aid əmək ehtiyatlarının orta qiymətinin müəyyən edilməsi əsasında oxşar iş üçün. Eyni zamanda, əmək məsrəflərindən əlavə, əmək resurslarının orta maya dəyərinə qaimə xərclərinin ödənilməsi əmsalı və daxil ola bilər planlaşdırılmış gəlirlilik CFO-əmək resurslarının sahibi. İkinci yanaşma, kadrların qiymətləndirilməsi sistemi ilə birlikdə transfer qiymət sisteminin istifadəsini nəzərdə tutur.

Xarici müştərilər üçün layihələr həyata keçirən şirkətlər üçün digər təxirəsalınmaz vəzifə satışdan əvvəlki mərhələdə çəkilən xərclərin effektivliyinin uçotu və təhlilidir, yəni. müştəri ilə müqavilə bağlamazdan əvvəl. Bu məsrəfləri konkret müştəriyə deyil, bütövlükdə bazara yönəlmiş marketinq fəaliyyətinin xərclərindən fərqləndirmək lazımdır. İlkin satışların aparılması xərclərinə təkcə onlarda iştirak etmək üçün cəlb olunan əmək resurslarının dəyəri deyil, həm də səyahət xərcləri, material və avadanlıqların alınması daxil ola bilər və əhəmiyyətli məbləğlər təşkil edə bilər. Fikrimizcə, satışdan əvvəl hadisələrin olduğu hallarda, hesab menecerinin iştirakı ilə yanaşı<2>əlavə resursların cəlb edilməsini tələb etdikdə, mühasibat uçotunda “satışqabağı” işarəsi olan öz büdcəsi olan mini layihənin açılması məqsədəuyğundur. Müvəffəqiyyətlə başa çatdıqdan sonra bütün yığılmış xərclər satışdan əvvəlki işin nəticəsi olan layihəyə köçürülür, əks halda onlar satışdan əvvəl həyata keçirilməsinə cavabdeh olan Mərkəzi Federal Dairənin maliyyə nəticələrinə silinir. Bu yanaşma bu tip xərcləri optimallaşdırmağa və hesab menecerlərinin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi sistemini yaratmağa imkan verir.

<2>Əsas hesab meneceri.

Layihə yönümlü fəaliyyətlər plan-faktik nəzarətin və xərclərin təhlilinin təşkilinə xüsusi yanaşma tələb edir. Əməliyyat fəaliyyətlərinə büdcə nəzarəti üçün istifadə edilən ənənəvi yanaşma bu halda qəbuledilməzdir, çünki layihələrin həyata keçirilməsinə nəzarət etmək üçün təkcə çəkilmiş xərcləri planlaşdırılan dəyərlərlə əlaqələndirmək deyil, həm də əlavə olaraq əlavə olaraq nəzərə almaq vacibdir. nəzarət zamanı mənimsənilən iş. Əksər ekspertlər və layihələrin idarə edilməsi üzrə biliklər toplusuna bələdçilər tərəfindən tövsiyə olunur<3>Texnika qazanılmış dəyər texnikası adlanır.

<3>üçün bələdçi Layihənin idarə olunması Body of Knowledge - ABŞ Layihə İdarəetmə İnstitutundan (PMI) PMBOK bələdçisi.

Layihə uçotunun avtomatlaşdırılmasına yanaşmalar

Layihə uçotunun avtomatlaşdırılmasına iki əsas yanaşma mövcuddur. Birinci yanaşma korporativ sistemlərin ixtisaslaşmış modullarından və həllərindən istifadədir. İkinci yanaşma iki səviyyəlidir: mühasibat uçotu sistemlərinin birgə istifadəsi və ixtisaslaşmış proqram məhsulları layihənin idarə edilməsi üçün, məsələn, MS Project, Primavera, Spider və s.

Birinci yanaşmanı nəzərdən keçirək. Əksər ERP sinif sistemləri layihə fəaliyyətlərinin biznes proseslərini dəstəkləyən modullara malikdir. Buna misal olaraq yüksək mürəkkəblik səviyyəsinə malik uzunmüddətli layihələrin planlaşdırılması, idarə edilməsi və monitorinqini təmin edən PS SAP ERP modulunu göstərmək olar.

Layihə fəaliyyətləri üçün ixtisaslaşmış həllərin nümunəsi SAP ERP "Management" əsasında sənaye həllidir əsaslı tikinti, inkişaf layihələri və daşınmaz əmlak obyektləri", LANIT tərəfindən hazırlanmışdır. Bu, sizə necə qərar verməyə imkan verən vahid məlumat idarəetmə və uçot sistemidir. ümumi vəzifələr idarəetmə və mühasibat uçotu, eləcə də investisiya və tikinti fəaliyyətləri üçün planlaşdırma, büdcə və konkret tapşırıqlar operativ idarəetmə layihələr, işlərin mərhələləri və mərhələləri, material axınları, layihə-smeta sənədlərinin arxivinin aparılması və təşkili.

Mühasibat uçotu sistemi kimi "1C" istifadə edən müəssisələr üçün layihə uçotu üçün "1C: Layihənin Təşkilatının İdarəedilməsi" və korporativ idarəetmə uçotu üçün "1C: Müəssisə 8. Menecer" həllərinin birgə istifadəsini tövsiyə edə bilərik. "1C: Layihə Təşkilatının İdarəedilməsi" ixtisaslaşdırılmış funksionallığı bir layihənin gəlirliliyini hesablamaq, resursları bölüşdürmək və layihə mərhələlərinin icrasına nəzarət etmək, cədvəllərdən kənarlaşmalar haqqında hesabatları almaq və gəlirləri idarə etmək üçün istifadə edilə bilər. Pul layihə portfeli ilə. "1C: Müəssisə 8. Menecer" həlli öz növbəsində biznes növü və mərkəzi federal dairə üzrə ikili girişdə idarəetmə uçotunu aparmağa, müxtəlif məlumatlar üzrə məlumatları birləşdirməyə imkan verir. hüquqi şəxslər, idarəetmə balansını və idarəetmə hesabatının digər zəruri formalarını yaratmaq.

İki səviyyəli yanaşma ilə ətraflı planlaşdırma və resurs uçotunu təmin edən ayrıca layihə meneceri aləti mövcuddur. Bu zaman birləşdirilmiş layihə göstəricilərinin hesablanması korporativ informasiya sistemində həyata keçirilir. Misal üçün, layihə menecerləri xüsusi proqramda material tələblərini planlaşdırırlar. Bu planlara və materialların faktiki qalıqlarına dair mühasibat uçotu sistemindəki məlumatlara əsasən, hər bir fərdi layihə üçün maddi-texniki dəstək üçün müraciətlər yaradılır və bütövlükdə şirkət üçün birləşdirilir. Ümumilikdə, bu birləşdirilmiş sorğular şirkət üçün satınalma büdcəsini təşkil edir.

Ən müasir proqram təminatı başqaları ilə məlumat mübadiləsi imkanı verir informasiya sistemləri müxtəlif məlumat mübadiləsi interfeyslərindən istifadə etməklə. Belə bir mübadilə ilə iki sistemdə istifadə olunan kataloqlar arasında uyğunluğu təmin etmək vacibdir.

Bu məqalədə korporativ idarəetmə və layihə uçotunun təşkili və inteqrasiyasına ən ümumi yanaşmalar təsvir edilmişdir. Bu sahədə daha bir universal tövsiyə verilə bilər: avtomatlaşdırılmış layihə uçotunun həyata keçirilməsini təşkil edin ayrı layihə layihənin idarə edilməsindən tam istifadə etmək.

E. Kuznetsova

Aparıcı Məsləhətçi