Təşkilati davranışın idarə edilməsi təqdimatı. Təşkilati davranış

Slayd 2

Təşkilat…

Slayd 3

Təşkilat bütövlükdə birləşmənin intellektual və maddi prosesidir. Təşkilat hazırda qeydə alınmış xüsusi prosesin nəticəsidir. Təşkilat keyfiyyətcə müəyyənliyə, sərhədlərə və ciddi şəkildə müəyyən edilmiş sistem parametrlərinə malikdir, cəmiyyətdə müəyyən yer tutur və resurslardan (insan, maddi, iqtisadi, informasiya və hüquqi) istifadə edərək, konkret məqsədlərə nail olmaq üçün nəzərdə tutulub.Təşkilat sosial subyektdir, özünün bütövlük, öz ehtiyacları və məqsədləri olan, birləşən fərdlərə təlqin edir.

Slayd 4

Təşkilat zəruri resurslardan istifadə etməklə müəyyən məqsədlərə çatmaq üçün norma və qaydalar toplusu əsasında fəaliyyət göstərən proses, dövlət və sosial qurumdur.

Slayd 5

Təşkilatın əlamətləri (C. Barnard): Təşkilat açıq sistemdir. 2. Təşkilat qrup dinamikasının bütün qanunlarının tətbiq olunduğu inkişaf edən sosial sistemdir. 3. Bir təşkilatda həmişə iki növ olur birgə fəaliyyətlər, bunlardan biri əsas problemin həllinə, digəri isə ünsiyyətə yönəlmişdir. 4. Təşkilatdakı insanlar ailədəki təcrübələri əsasında formalaşmış davranış nümunələrini şüursuz şəkildə təkrarlayırlar.

Slayd 6

Davranış…

Slayd 7

1. Davranış insanın daxili dünyasının zahiri təzahürüdür. 2. Davranış normativ struktur daxilində olan, lakin eyni zamanda şəxsi hisslərin, üstünlüklərin, simpatiyaların və maraqların təzahürü nəticəsində ondan kənara çıxan (müəyyən hədlər daxilində) insanlar arasında münasibətlər sistemidir.

Slayd 8

İnsan davranışının amilləri: 1. Şəxsiyyətin psixoloji xüsusiyyətləri 2. Psixoloji proseslər 3. Psixi hallar.

Slayd 9

Bir insanın psixoloji xüsusiyyətləri, insanın uzun bir həyat dövrü və ya hətta bütün həyatı boyu fəaliyyətinin xüsusiyyətlərini müəyyən edən şəxsi strukturlardır.

Slayd 10

Psixi proseslər reallığın psixi hadisələrin müxtəlif formalarında əks olunmasıdır. – koqnitiv və ya idrak (hisslər, qavrayış, təmsil, diqqət, yaddaş, təfəkkür). – emosional-iradi – zehni tənzimləmə prosesləri (duyğular, iradi səylər, məqsəd qoyma və s.). – kommunikativ – birgə hərəkətləri yerinə yetirərkən və şəxsiyyətlərarası ünsiyyət vəziyyətlərində insanların qarşılıqlı əlaqəsini təmin edən proseslər.

Slayd 11

Təşkilat davranışının səviyyələri: – şəxsi (mənəvi münasibət, xarakter, temperament və s. amillərlə müəyyən edilir) – qrup (yaş, cins, təhsil, şəxsiyyətlərarası münasibətlərin vəziyyəti faktorları). – təşkilati (normalar, qaydalar, dəyərlər amili və s.).

Slayd 12

Təşkilati davranışın növləri: 1. Normalara riayət etmək baxımından: – qeyri-qanuni (qanunlara əməl etməmək); – deviant (ictimai cəhətdən bəyənilməyən, qanunu pozmaq ərəfəsində); – delikvent (vəziyyətdən asılı olaraq, sosial cəhətdən bəyənilməmiş və ya şəraitdən asılı olaraq normal ola bilər). 2. İcra sahəsinə görə: – biznes (rəsmi); – şəxsiyyətlərarası (rəsmi deyil).

Slayd 13

3. Qəsdənlik mövqeyindən: – əvvəlcədən planlaşdırılmış; - təbii. 4. Funksiyalarına görə: – idarəetmə; – ifa edir.

Slayd 14

5. Davranış xarakterinə görə: – passiv; – aqressiv (başqalarının hüquqlarına fiziki və ya şifahi müdaxilə, zərər vermək istəyi); – iddialı (subyekt öz ehtiyaclarından irəli gəlir, lakin eyni zamanda başqalarının maraq və hüquqlarını nəzərə alır); – rasional (iqtisadi; faydaya görə);

Slayd 15

6. İnsanın onun hərəkətini şərtləndirən amilləri dərk etmə dərəcəsinə görə: – reaktiv (avtomatik, şüursuz hərəkət, xarici mühitdə baş verən dəyişikliklərə reaksiya kimi özünü göstərir); – instinktiv (vəziyyət reallaşır, lakin hərəkət idarə olunmur (çaxnaşma)); - emosional (vəziyyət həyata keçirilir və könüllü nəzarət üçün əlçatandır, lakin subyektin istəksizliyi səbəbindən belə bir nəzarət yoxdur); – sərbəst, məqsədyönlü (vəziyyət tam həyata keçirilir və idarə olunur).

Slayd 16

7. İnsanların mənafeyi baxımından: – məcburi (xaricdən məcburi); – daxili arzulanan, həzz gətirən; - vəzifə hissindən irəli gələn.

Slayd 17

8. Nəticələr baxımından: – müsbət; - mənfi. 9. Başqa insanlarla qarşılıqlı əlaqə baxımından: – liderlik; - fərdi; - fürsətçi; - kollektiv (qurmaq istəyi ümumi iş)

Slayd 18

Təşkilati davranış nəzəriyyələri: 1. Koqnitiv (humanist) 2. Bihevioristik (Taylor, Skinner) 3. Sosial öyrənmə yanaşması.

Slayd 19

Təşkilatda insanların davranışı müəyyən qanunlara tabedir: 1. Cavab qeyri-müəyyənliyi qanunu ( müxtəlif insanlar və hətta bir şəxs eyni vəziyyətlərə fərqli reaksiya verə bilər); 2. Qeyri-adekvatlıq qanunu (bir şəxs digərini tam olaraq dərk edə bilməz). 3. Yaş asinxroniyası qanunu (bioloji və psixoloji yaşlar üst-üstə düşmür); 4. Özünə hörmətin qeyri-adekvatlığı qanunu (insan həmişə özünü lazımi şəkildə qiymətləndirə bilməz); 5. İdarəetmə məlumatının mənasının dəyişdirilməsi qanunu (informasiyanın ötürülməsi prosesində mənanın təhrif edilməsi baş verir); 6. Özünüqoruma qanunu (statusun, ləyaqətin, gəlirin qorunması); 7. Kompensasiya qanunu (hər hansı bir qabiliyyətin olmaması digər bacarıqlarla kompensasiya edilə bilər); 8. İnkişaf qanunu (insanlar öz meyllərini inkişaf etdirə bilər).

Slayd 20

Təşkilatın daxili və xarici mühiti

Slayd 21

1. Əmək bölgüsü - diferensiasiya müxtəlif növlər fəaliyyətləri. 2. Texnologiya müəyyən fəaliyyət növlərinin və əməliyyatların aparılmasının standart üsuludur. 3. Məqsədlər. 4. Diferensiallaşma və inteqrasiya prosesləri 5. Resurslar. 6. Struktur. 7. Fəaliyyət iştirakçıları arasında münasibətlər sistemi. 8. Təşkilati qayda (normalar, qaydalar toplusu).

Slayd 22

1. İqtisadi mühit (işgüzar fəaliyyət). 2. İctimai-siyasi mühit. 3. İstehsal mühiti (sənaye sahələrinin strukturu). Turizm, yüngül sənaye. 4. Texnoloji mühit. 5. Bazar mühiti

Slayd 23

Mərhələlər həyat dövrü təşkilatlar Greiner L. 1. Yaradıcılıq vasitəsilə inkişaf. 2. Peşəkar rəhbərlik vasitəsilə inkişaf. 3. Heyət vasitəsilə artım. 4. Koordinasiya yolu ilə inkişaf. 5. Əməkdaşlıq vasitəsilə inkişaf.

Slayd 24

Təşkilatın həyat dövrünün mərhələləri I. Adizes. 1. Tibb bacısı (layihə səviyyəsi). 2. Körpəlik (aydın quruluşun olmaması). 3. Uşaqlıq (məhsuldarlığın artması). 4. Gənclik (sifariş, sistem, motivasiyaya nəzarət) 5. Heyday (strukturun, funksiyaların, motivasiya sisteminin aydınlığı). 6. Stabilləşmə (formanın məzmundan üstünlüyü). 7. Aristokratizm (öz fəaliyyətini təşkil etmək, mövcud nəzarət sistemini saxlamaq üçün vəsaitlərin xərclənməsi, söylənilməyən qayda və ənənələrin yaranması). 8. Erkən bürokratikləşmə. 9. Gecikmiş bürokratikləşmə. 10. Ölüm

Slayd 29

Təşkilatın mədəniyyətini təsvir etmək üçün kateqoriyalar: 1. Müşahidə olunan davranış stereotipləri. 2. Qrup normaları (davranış standartları). 3. Elan edilmiş dəyərlər. 4. Formal fəlsəfə. 5. Oyunun qaydaları - yazılmamış davranış normaları, davranış normaları (bu təşkilatda bunu necə edirik). 6. İqlim (təşkilatın üzvlərinin bir-biri ilə qarşılıqlı əlaqə tərzi). 7. Mövcud bacarıqlar (iş üsulları). 8. Mental modellər (ünsiyyət dili, təşkilatın yeni üzvlərinə ötürülən davranış). 9. Simvollar (əsas metaforalar). 10. Rəsmi rituallar və bayramlar (əsas hadisələr necə təşkil olunur).

Slayd 30

Mədəniyyət səviyyələri Artefaktlar (səthi səviyyə) – görünən təşkilati strukturlar və proseslər. Elan edilmiş inanclar və dəyərlər. 3. Əsas fundamental ideyalar.

Slayd 31

Mədəniyyətin öyrənilməsinə sistemli yanaşma 1. Özünü və təşkilatdakı yerini dərk etmək. 2. Ünsiyyət sistemi və ünsiyyət dili. 3. Görünüş işçilər. 4. Yemək şəraiti, adət-ənənələri. 5. Zamanı dərk etmək, ona münasibət. 6. İnsanlar arasında münasibətlər. 7. Dəyərlər. 8. Bir şeyə inanmaq və bir şeyə münasibət. 9. İşçilərin inkişafı və təlimi prosesi. 10. İş etikası və motivasiya.

Bütün slaydlara baxın

Təşkilati Davranışa Giriş.

1. İdarəetmə haqqında sosial məlumatlılıq.

1998-ci ildən sonra idarəetmənin yenidən qurulması menecerlər elmə yiyələnmədən qeyri-mümkün olur təşkilati davranış, təşkilatlarda insanların və qrupların davranışlarını öyrənən. Bu fən bir sıra əlaqəli fənləri, o cümlədən psixologiya, sosiologiya, pedaqogika, idarəetmə və bir sıra digərləri birləşdirir.

kimi təşkilati sistemlər Bu intizam fərdi, qrupu (iş kollektivi (Mülki Məcəllədən itdi)), təşkilatı, icmaları (peşəkar, ərazi, milli) araşdırır.

Təşkilat bölməsi istənilən təşkilati strukturun əsasında duran şəxsiyyətdir.

2. Təşkilati davranış intizamının müəyyən edilməsi.

Təşkilati davranış - fərdi performansı və təşkilati fəaliyyətini başa düşmək, proqnozlaşdırmaq və təkmilləşdirmək məqsədi ilə fərdlərin, qrupların və təşkilatların sistematik elmi təhlili (yəni şəxsiyyət əsasında).

Təşkilati davranış– təşkilatdakı insanların və qrupların öyrənilməsi. Mürəkkəb, dinamik mühitlərdə insanlarla işləyərkən menecerlərə effektiv qərarlar qəbul etməyə kömək edən akademik intizamdır. O, bütövlükdə fərdlərə, qruplara və təşkilatlara aid anlayışları və nəzəriyyələri bir araya gətirir.

Son tərifə uyğun olaraq, vurğulayacağıq Davranış problemlərinin 3 səviyyəsi :

o Şəxsi;

o Qrup;

o Təşkilati.

3. Təşkilati davranışın əsasını təşkil edən idarəetmə konsepsiyaları.

Vurğulayın 4 Ən Əhəmiyyətli İdarəetmə Konsepsiyaları :

1. Elmi idarəetmə (klassik menecment).

2. İnzibati idarəetmə.

3. Psixologiya və insan münasibətləri nöqteyi-nəzərindən idarəetmə.

4. Davranış elmi nöqteyi-nəzərindən idarəetmə.

Təşkilati davranış son iki konsepsiyaya əsaslanır və kadrların idarə edilməsi ilə birlikdə formalaşır sosial sistem idarəetmə insan resursları ilə. Psixologiya və insan münasibətləri nöqteyi-nəzərindən idarəetmə anlayışı - menecment işin digər insanların köməyi ilə görülməsini təmin edən, əmək məhsuldarlığının yüksəldilməsi isə işçilər arasında münasibətlərin dəyişdirilməsi ilə daha çox əldə edilən elm kimi qəbul edilir. və menecerlər əmək haqqının artırılması ilə deyil. Bu sahədə aparılan araşdırmalar göstərdi ki, insanların münasibətindəki dəyişikliklər performansın yüksəlməsinə səbəb ola bilər. Öz növbəsində, davranış elmi nöqteyi-nəzərindən idarəetmə konsepsiyası - təşkilatın effektivliyi birbaşa onun insan resurslarının effektivliyindən asılıdır. Komponentlər bunlardır: sosial qarşılıqlı əlaqə, motivasiya, güc və liderlik, təşkilati və kommunikasiya sistemi, mənalı iş və həyat keyfiyyəti.

4. Təşkilati davranışın öyrənilməsinə yanaşmalar və üsullar.

Siz seçə bilərsiniz iki əsas yanaşma :

1. Sınaq və səhv üsulu. Həyat təcrübəsinin toplanmasına, təsirli davranış modellərinin axtarışına əsaslanaraq.

2. Əlaqədar fənlərin xüsusi üsul və üsullarından istifadə. Bu yanaşma nəzəri biliklərin və praktiki bacarıqların mənimsənilməsi ilə bağlıdır.

Lider üçün bu yanaşmaların hər ikisini birləşdirməsi vacibdir.

Təşkilati davranışı öyrənərkən istifadə edirlər aşağıdakı üsullar :

o Anketlər, o cümlədən müsahibələr, anketlər, testlər.

o Məlumatların toplanması və təhlili sabitdir (sənədlərin öyrənilməsi əsasında).

o Müşahidə və təcrübə.

5. Tarixi istinad.

E.Mayonun tədqiqatları və C.Bernardonun fikirləri təşkilatda insan sosial amilinə və bu amilin məqsədinə yönəlmişdir. Amerikalı tədqiqatçılar təşkilatda liderin mövcud rolunu qeyd edirlər (C. Bernardo). Təşkilatda sosial qüvvələrin mənimsənilməsi, onun qeyri-rəsmi komponentlərinin idarə edilməsi, dəyərlərin və normaların formalaşdırılmasından ibarət rol. Mayo və Bernardonun fikirləri təşkilati davranış çərçivəsində tədqiqatın genişləndirilməsi üçün ilkin şərtlər idi. Təşkilati davranış intizamı R. Gordon, D. Howellin hesabatından irəli gəlir. Tədqiqatlarının əsas nəticəsi budur ki, akademik psixologiyadan menecerlər üçün praktikada istifadə etmək çətindir. Təşkilatlarda fərdlərin və qrupların davranışları sahəsində araşdırmaları ümumiləşdirən yeni yanaşma tələb olunur. Nəticədə təşkilati davranış psixologiya, sosiologiya, pedaqogika və digər elmlərin ayrı-ayrı sahələrini birləşdirdi.

6. Rusiyada təşkilati davranışın xüsusiyyətləri.

Sosial, iqtisadi və idarəetmə sferalarında baş verən dəyişikliklər nəticəsində insanların bu şəraitdə adaptasiyasına nəinki passiv yanaşma, həm də aktiv uyğunlaşma tələb olunur. Bu şərtlər aşağıdakılarla xarakterizə olunur:

1) Müxtəlif qruplar və işçilər arasında təşkilati davranışın spesifik xüsusiyyətlərinin formalaşması.

2) İnsanların özünə inamının azalması sabah, müsbət dəyişiklik üçün imkanlar.

3) Övladlarınızda mənəvi dəstək axtarmaq və qocalıq qorxusu.

7. İdarəetmə fəaliyyətində elementlər, idarəetmə funksiyaları.

İdarəetmə fəaliyyəti idarəetmə qərarlarının həyata keçirilməsi üçün məlumatların hazırlanmasından ibarətdir. Menecer liderlik funksiyalarını planlaşdırır, təşkil edir, nəzarət edir və yerinə yetirir. İdarəetmə fəaliyyətinin effektivliyi menecerin müəyyən keyfiyyətləri (bacarıqları) ilə müəyyən edilir sosial qarşılıqlı əlaqə və şəxsiyyətlərarası münasibətlər, uğur əldə etmək üçün orientasiya, sosial yetkinlik, praktik zəka, mürəkkəb işi görmək bacarığı, sosial uyğunlaşma, liderlik).

İdarəetmə fəaliyyətinin elementləri.

nailiyyət

Zərərli qənaət istifadə

Resurslar

8. Təşkilatın şəxsi inkişafı.

Davamlı inkişaf idarə heyəti onun fəaliyyətində təşkilatın davamlılığı və səmərəliliyinin açarıdır. Öz-özünə öyrənmə, öyrənmə və etməklə öyrənmə də daxil olmaqla müxtəlif öyrənmə formaları mövcuddur.

Fəaliyyətdə təlimin səmərəliliyini müəyyən edən əsas amillər :

o Şəxsiyyət, iş, mühit (fəaliyyət xüsusiyyətləri, mühit, mədəniyyət, təhsil prosesinin dərk edilməsi, keçmiş təlim təcrübəsi, öyrənmə motivasiyası və s.).

o Təlim bacarıqları (idarəetmə performans standartlarının müəyyən edilməsi, nailiyyətlərin qiymətləndirilməsi, öyrənmə imkanlarının müəyyən edilməsi, davamlı olaraq kurikulumların hazırlanması).

Öyrənmə qabiliyyəti ibarətdir:

o Ehtiyaclarınızı qiymətləndirin;

o Fərdi təlimin planlaşdırılması;

o Dinləmə bacarığı;

o Özünü tanımaq bacarığı və s.

Təşkilatda şəxsiyyət.

Xolerik. Güclü sinir sistemi, asanlıqla bir işdən digərinə keçir, lakin balanssız bir sinir sistemi, onun digər insanlarla uyğunluğuna və uyğunluğuna mane olur.

sanqvinik. Güclü sinir sistemi, yaxşı performansa malikdir, asanlıqla başqa bir fəaliyyət növünə keçir və uğursuzluqları asanlıqla yaşayır.

Flegmatik insan. Güclü, təsirli bir sinir sistemi, lakin başqa işə qarışmaq və yeni mühitə uyğunlaşmaq çətindir, sakit, hətta əhval-ruhiyyənin üstünlük təşkil etməsi, hisslərin sabitliyidir.

Melanxolik. Fərqlidir aşağı səviyyə zehni fəaliyyət, yavaş hərəkətlər, yorğunluq, yüksək həssaslıq. Başqalarına qarşı həssaslığı onu digər insanlarla hamılıqla razı salır.

İntroversiya göstəriciləri - ekstraversiya insanın ya xarici obyektlər dünyasına (ekstrovert), ya da daxili subyektiv dünyaya (introvert) fərdi psixoloji oriyentasiyasını xarakterizə edir. Ekstravertlər üçün Onlar ünsiyyətcillik, impulsivlik, davranış çevikliyi, böyük təşəbbüskarlıq, lakin az əzmkarlıq, yüksək sosial uyğunlaşma qabiliyyəti ilə xarakterizə olunur, xarici qiymətləndirməyə diqqət yetirirlər və tez qərar qəbul etməyi tələb edən işlərin öhdəsindən yaxşı gəlirlər. İntrovertlər üçün Onlar təcrid, ünsiyyətsizlik, sosial passivlik (kifayət qədər əzmkarlıqla), introspeksiyaya meyl ilə xarakterizə olunur və onların sosial uyğunlaşması çətindir. Onlar monoton işin öhdəsindən yaxşı gəlir, səliqəli və pedantikdirlər.

Nevrotiklik göstəricisi insanı onun emosional sabitliyi (sabitliyi) baxımından xarakterizə edir. Emosional cəhətdən sabit (sabit) insanlar narahatlığa meylli deyillər, xarici təsirlərə davamlıdırlar, inamı ilhamlandırırlar və liderliyə meyllidirlər. Emosional qeyri-sabit (nevrotik) həssas, emosional, narahat, ağrılı uğursuzluqlara meylli və kiçik şeylərə görə üzülür.

Hər bir temperament növü təbii olaraq şərtlənir, lider bunu nəzərə almalıdır.

Maslow nəzəriyyəsinin motivləri komanda rəhbərliyi tərəfindən istifadə olunur:

1. Fizioloji ehtiyaclar;

2. Təhlükəsizlik ehtiyacları;

3. Sosial ehtiyaclar;

4. Hörmət ehtiyacları;

5. Özünü ifadə etmək ehtiyacı.

Menecerlərin tabeliyində olanlara qarşı hərəkətləri ( tabeliyində olanların ehtiyaclarını ödəmək üsulları):

Sosial ehtiyaclar.

1) İşçilərə ünsiyyət qurmağa imkan verən işlər verin.

2) İş yerində komanda ruhu yaradın.

3) Tabeçiliyinizlə vaxtaşırı görüşlər keçirin.

4) Yaranmış qeyri-rəsmi qrupları, əgər onlar təşkilata ziyan vurmursa, onları məhv etməyə çalışmayın.

5) Təşkilat üzvlərinin işdən kənarda ictimai fəaliyyəti üçün şərait yaratmaq.

Hörmət ehtiyacı.

1) Tabeçiliyinizə daha mənalı iş təklif edin;

2) Əldə olunan nəticələr haqqında onlara müsbət rəy verin.

3) Tabeliyində olanların əldə etdiyi nəticələri qiymətləndirin və mükafatlandırın.

4) Məqsədlərin müəyyən edilməsinə və qərarların qəbuluna tabeliyində olanları cəlb etmək.

5) tabeliyində olanlara həvalə etmək əlavə hüquqlar və səlahiyyətlər.

Metodoloji və metodoloji əsas

təşkilati davranış.

1. Sosioloji tədqiqat növləri:

Kəşfiyyat araşdırması. Xüsusilə sosioloji təhlilin ən sadə növü. Çox məhdud problemləri həll edir, kiçik qruplara çatır, sadələşdirilmiş proqrama və sıxlaşdırılmış proqrama əsaslanır alətlər(ilkin məlumatların toplanması üçün müxtəlif sənədlər nəzərdə tutulur - anketlər, müsahibə formaları, anketlər və s.) Bu üsul dərinləşdirilmiş tədqiqatlarda tədqiqatın predmeti və obyekti haqqında ilkin məlumat əldə etmək üçün istifadə olunur.

Təsviri tədqiqatlar. Daha çox mürəkkəb görünüş xüsusilə sosioloji təhlil. Bu, tədqiq olunan fenomen və onun struktur elementləri haqqında vahid anlayışın əldə edilməsini əhatə edir. Tam, kifayət qədər ətraflı proqrama uyğun olaraq və sübut edilmiş vasitələr əsasında həyata keçirilir. Tədqiqat obyekti kifayət qədər böyük bir qrup insanlar olduqda istifadə olunur (məsələn, müəssisə komandası: insanlar müxtəlif peşələr və yaş kateqoriyaları, müxtəlif təhsil səviyyələri və s.).

Analitik tədqiqat. Sosioloji təhlilin ən dərin növü. Onun məqsədi tədqiq olunan hadisələrə və ya prosesə təsir edən səbəbləri və amilləri müəyyən etməkdir. Bu tədqiqatın hazırlanması tam proqramın və müvafiq vasitələrin hazırlanmasını nəzərdə tutur.

Analitik tədqiqatın müstəqil növüdür təcrübə. Obyektin normal iş şəraitinin dəyişdirilməsi ilə eksperimental vəziyyət yaradılır. Təcrübə zamanı obyektə yeni xüsusiyyətlər və xassələr verən amillərin davranışı öyrənilir.

2. Empirik məlumatların toplanması üsulları:

Sorğu.Ən çox yayılmış sosioloji tədqiqat növü. İlkin məlumatların toplanması üçün geniş istifadə olunur (bütün sosioloji məlumatların 90%-i bu tipdən istifadə etməklə toplanır).

Anket aşağıdakılara bölünür:

· Anket;

· Müsahibə.

At sorğu Respondentlər üçün suallar əvvəlcədən hazırlanır.

Müsahibə Respondent üçün növbəti sual əvvəlki sualın cavabından asılı olduqda istifadə olunur.

Sosioloji müşahidə. Hər hansı bir hadisənin, əlamətin, xüsusiyyətin və ya xüsusiyyətin məqsədyönlü və sistemləşdirilmiş qavrayışıdır. Qeydin formaları müxtəlif ola bilər (forma, müşahidə gündəliyi, foto və ya kino avadanlığı və s.).

Sənəd təhlili. Məlumat mənbəyi mətn mesajlarıdır. Bu üsul keçmiş hadisələr haqqında məlumat əldə etməyə imkan verir. Obyektin fərdi xüsusiyyətlərində dəyişikliklərin tendensiyasını və dinamikasını, nəticələrini müəyyən edə bilir.

3. Sosioloji tədqiqatların hazırlanması. Proqramlar və tədqiqat planı.

Sosioloji tədqiqat diqqətli hazırlıq tələb edir. Bu halda lazımdır:

1) Tədqiqatın nəzəri əsaslarına diqqət yetirin;

2) Onun davranışının ümumi məntiqi üzərində düşünün;

3) məlumat toplamaq üçün metodiki sənədləri işləyib hazırlamaq;

4) tədqiqatçılardan ibarət işçi qrupu yaratmaq;

5) Lazımi resursları (maliyyə, əmək resursları və s.).

Sosioloji tədqiqat proqramı:

Tədqiqatın konsepsiyasını və təşkilatçıların tədqiq olunan problemin təhlilini aparmaq niyyətlərini açıqlayan strateji sənəddir. Sosioloji tədqiqat proqramına aşağıdakılar daxildir:

1. Metodoloji hissə :

1.1. Tədqiqat problemlərinin əsaslandırılması. Tədqiqat problemiöyrənilən insanlar qrupunun maraqlarına toxunan həyatın özünün yaratdığı ziddiyyətli vəziyyət adlandırın.

1.2. Tədqiqatın obyekti və mövzusu. Obyekt tədqiqat konkret problemin daşıyıcısı kimi çıxış edir. Maddə tədqiqat obyektin tədqiq olunan problemi (onda gizlənən ziddiyyətləri) ifadə edən cəhətlərini və xassələrini ehtiva edir.

1.3. Tədqiqatın məqsədi. Tədqiq olunan tədqiqat obyektinin xüsusiyyətlərindən asılı olaraq təyin edilir (əgər o, müəssisədə öyrənilirsə, o zaman tədqiqatın məqsədi istehsal intizamının vəziyyətinə təsir edən amilləri təhlil etmək və bu intizamın gücləndirilməsinə yönəlmiş tövsiyələr hazırlamaq olacaq).

1.4. Əsas anlayışların məntiqi təhlili. Təhlil mövzusunu bölmək üçün dolayı üsullara müraciət edir. Parçalanan tədqiq olunan fenomenin özü deyil, bu fenomeni simvollaşdıran anlayışdır. Məntiqi analiz iki proseduru əhatə edir:

o Əsas anlayışların şərhi;

o Əsas anlayışların işləkləşdirilməsi.

Misal: istehsal intizamının vəziyyəti - qaydalara və qaydalara şüurlu şəkildə riayət etmə dərəcəsi əmək prosesi və əmək texnologiyaları.

İstehsal intizamının vəziyyəti

(struktur əməliyyat)

İstehsal intizamının vəziyyəti

(analitik əməliyyat)

İstehsal intizamının vəziyyəti

1.5. Tədqiqat hipotezi. Təsdiq edilməli və ya təkzib edilməli olan hər hansı faktları, hadisələri və ya prosesləri izah etmək üçün irəli sürülən elmi fərziyyə. Hipotezlər:

· Əsas;

· Əlavə.

1.6. Tədqiqat məqsədləri. Təqdim edilmiş fərziyyələrə əsasən tədqiqat vəzifəsi qoyulur, onlar da ola bilər:

· Əsas;

· Əlavə.

1.7. Nümunə populyasiyalarının tərifi. Nümunənin ölçüsünü (dizaynını) əsaslandırmaq lazımdır. Nümunə reprezentativ olmalıdır (ümumi əhalinin xassələrini əks etdirməlidir) ki, tədqiqat nəticələri bütün insanlar qrupunu əhatə edə bilsin.

1.8. İlkin məlumatların toplanması üsulları:

1) Əvvəlki tədqiqatların nəticələrinə əsasən zavod məlumatlarına əsaslanan statistik materialların ikinci dərəcəli təhlili;

2) Anketlərdən istifadə etməklə ilkin məlumatların toplanması.

1.9. Alətlərin məntiqi quruluşu və ilkin məlumatların toplanması.

İşçi anketinin məntiqi quruluşu.

Anketdəki suallar:

1) Hazırda işiniz nədir? (fəhlələr üçün peşə, mühəndislər üçün vəzifə).

2) İndiki peşəniz aldığınıza uyğun gəlirmi? peşə təhsili?

010 tam uyğun gəlir

011 qismən uyğun gəlir

012 uyğun gəlmir

013 Cavab verməkdə çətinlik çəkirəm

1.10. Məntiqi dövrə kompüterdə məlumatların işlənməsi.

paylanması

Oxşar bloklar bütün müəyyən edilmiş tapşırıqlar üçün tərtib edilir.

2. Metodoloji hissə proqram ilkin məlumatların toplanması üçün istifadə olunan metodların təsvirini, tədqiqat iş planını, o cümlədən çöl tədqiqatına hazırlıq, çöl tədqiqatı, məlumatın emala hazırlanması, kompüterdə işlənməsi və nəticə və tövsiyələrlə tədqiqat nəticələrinin təhlili təsdiqedici sənədlər və tədqiqat standartlarının seçilməsi (anketlər üçün təlimatlar hazırlanır, kodlayıcılar, mövcud standartlara uyğun olaraq resurs hesablamaları aparılır).

4. Tərəzi növləri və onların qurulması qaydaları.

Nominal miqyas– respondentin üstünlükləri və obyektiv xüsusiyyətləri ölçülür.

Reytinq (sıra) şkalası– respondentin əksər subyektiv xüsusiyyətləri və xüsusiyyətləri ölçülür, çünki onlar üçün obyektiv xüsusiyyətlər tapmaq çətindir. Reytinq şkalasının mövqeləri ən əhəmiyyətlidən ən az əhəmiyyətliyə doğru (və ya əksinə) sıralanır.

Interval miqyası– respondentlərin, əsasən rəqəmlərlə ifadə oluna bilən, ölçülə bilən az sayda xassə və xüsusiyyətləri.

5. Psixoloji üsullar.

Sosioloji metodlarla eyni prinsiplərə əsaslanır.

Təşkilatda şəxsiyyət.

1. İnsan faktoru.

İnsan faktoru təşkilatın fəaliyyətində həlledici rol oynayır. İnsanlar ən az idarə olunanlardır. Təşkilati davranışın əsas problemlərindən biri icra problemidir.

Performans düsturu :

İcra = Fərdi * Səy * Təşkilati

xassələri dəstəkləyir

Fərdi xüsusiyyətlər işçinin tapşırılan vəzifələri yerinə yetirmək qabiliyyətini müəyyən etmək.

Səylər yerinə yetirmək arzusu ilə əlaqələndirilir.

Təşkilati dəstək icra imkanını təmin edir.

Platonov bir təşkilatda fərdi davranışın idarə edilməsi problemlərini üzə çıxara bildi. O, vurğuladı:

1) Bioloji olaraq müəyyən edilmiş şəxsiyyət alt sistemi (cins, yaş, sinir sisteminin xüsusiyyətləri);

2) Obyektiv reallığın əks olunmasının fərdi formaları, o cümlədən psixi proseslər (yaddaş, diqqət, təfəkkür və s.);

3) Təcrübənin alt sistemi (bilik, bacarıq, bacarıq);

4) Sosial cəhətdən müəyyən edilmiş alt sistem (menecer üçün idarəetmə oriyentasiyası, insanlar arasında münasibətlər və s.).

TO bioloji olaraq təyin olunan şəxsiyyət alt sistemi yaş xüsusiyyətləri, cins, irq, temperament xüsusiyyətləri və fiziki xüsusiyyətlərə əsaslanan fərqlər daxildir.

Yaşla bağlı psixi xüsusiyyətlər.

İdarəetmə fəaliyyətində yaş mərhələlərinin psixoloji xüsusiyyətlərini nəzərə almaq lazımdır həyat yolu işçi. Tədqiqatçılar təşkilatda aktiv insanlar üçün iki dövr müəyyən edir:

1. Yetkinlik:

· Erkən (21-25);

· Orta (25-45) (zirvə intellektual nailiyyətlər);

· Gec (45-55) (fiziki və əqli gücün azalması);

· Pensiyaya qədər yaş (55-60) (ən ümumi sosial nailiyyətlərin zirvəsi);

2. Yaşlanma:

· Biznesdən təqaüdə çıxmaq;

· Yaşlılıq;

· Uyğunsuzluq (65-75).

Hər bir dövr menecerin nəzərə almalı olduğu təşkilatlarda fərdi davranış xüsusiyyətlərini nəzərdə tutur. Yaş artdıqca təcrübə toplanır, bacarıq və qabiliyyətlər formalaşır, eyni zamanda stereotiplər formalaşır ki, bu da yeni bilik və bacarıqların mənimsənilməsi sürətini azaldır. Bir insanın yaşla işləmə qabiliyyətinin qorunması onun təşkilatda həll etdiyi vəzifələrin mürəkkəblik səviyyəsindən, həmçinin daim öyrənmək qabiliyyətindən asılıdır.

Temperament.

İnsanın zehni fəaliyyətinin dinamikasını (baş vermə sürəti və sabitlik) müəyyən edir psixi proseslər, əqli temp və ritm, psixi proseslərin intensivliyi, əqli fəaliyyətin istiqaməti). TO temperamentin xüsusiyyətləri aid etmək:

Həssaslıq- xarici mühitin təsirinə həssaslıq.

Reaktivlik – xarakterik xüsusiyyət qeyri-iradi reaksiyalar, Fəaliyyət– könüllü hərəkətlərin və onların balansının müəyyən edilməsi.

Davranışın plastikliyi (uyğunlaşma qabiliyyəti) – sərtlik(davranışın əyilməzliyi, uyğunlaşma qabiliyyətinin azalması, xarici mühitdə dəyişiklik edərkən davranışı dəyişdirməkdə çətinliklər).

Ekstraversiya- xarici aləmə, obyektlərə və insanlara istiqamətlənmə, xarici stimullaşdırma ehtiyacı, yenilik, müxtəliflik və gözlənilməzliklə əlaqəli işi əhatə edir. İntroversiya– daxili stimullara diqqət yetirməyi, öz hisslərinə, daxili həyatına diqqət yetirməyi əhatə edir və işdə proqnozlaşdırıla bilənliyi, nizam-intizamı və sabitliyi nəzərdə tutur.

Nevrotiklik. Eysenck nevrotikliyi emosional qeyri-sabitlik, nevrotikliyin yüksək səviyyəsi qeyri-müəyyənliyə aşağı dözümlülük (işçilər aydın dəqiq göstərişlərə, aydın qaydalara, strukturlaşdırılmış tapşırıqlara üstünlük verirlər), başqalarının dəstəyinə ehtiyac, işlə bağlı özünəinamın qeyri-sabitliyi, uğurlara həssaslıq kimi şərh edirdi. və uğursuzluqlar, təhdidlərə həssaslıq. Temperamentin fizioloji əsasını təşkil edir sinir sisteminin əsas xüsusiyyətləri :

1) Güc - zəiflik;

2) Balans – balanssızlıq;

3) Hərəkətlilik - ətalət.

2. Psixi proseslər, xassələr, vəziyyətlər.

Hiss et- sadə zehni proses. Hiss ətraf aləmdəki cisim və hadisələrin fərdi xüsusiyyətlərini və insanın daxili vəziyyətini əks etdirir.

İdrak insan şüurunda bütöv obyekt və hadisələrin əksini əhatə edir. Fərqli olun:

· Vizual;

· Eşitmə;

· Dadlandırıcı;

· Temperatur;

· Qoxu;

· Titrəmə;

· Ağrılı hisslər;

· Balans hissi;

· Sürətlənmə hissi.

Konsepsiya təşkilati davranış üçün vacibdir eşik. Əgər stimul kifayət qədər güclü deyilsə, onda sensasiya baş vermir. Çəki fərqinin həddi orijinal çəkinin 1/30 artımıdır. İşığa münasibətdə 1/100, səsə görə isə 1/10-dur. Qavrayışın seçiciliyi həm müsbət rol oynayır (ən əhəmiyyətli siqnallar müəyyən edilir), həm də mənfi rol oynayır (informasiya itkisi mümkündür).

Qəbul- qavrayışın insanın psixi həyatının ümumi məzmunundan, təcrübəsindən, maraqlarından, oriyentasiyasından asılılığı.

Altında əks təşkilati davranışda, bir insanın tərəfdaşları tərəfindən necə qəbul edildiyini bilməsi başa düşülür. Müəyyən Con və Henrinin situasiya ünsiyyətini təsvir edən tədqiqatçılar bu vəziyyətdə ən azı 6 nəfərin olduğunu iddia edirlər. Con həqiqətən olduğu kimi, Con özünü gördüyü kimi və Con Henri onu görür. Buna görə Henrinin tərəfində 3 mövqe. İnformasiya çatışmazlığı şəraitində insanlar bir-birlərinə həm davranış səbəblərini, həm də digər xüsusiyyətləri aid etməyə başlayırlar. İnsanlar düşünməyə meyllidirlər. Pis insanın pis xasiyyətləri olur, yaxşı insanın yaxşı xüsusiyyətləri. Təzadlı baxışların arxasında duran fikir budur ki, nə zaman pis insan mənfi xüsusiyyətlər aid edilir, dərk edənin özü isə əksinə, özünü müsbət xüsusiyyətlərin daşıyıcısı kimi qiymətləndirir.

Cazibə– onlardan birinin digəri üçün cəlbediciliyi, insan bir şəxs tərəfindən qəbul edildikdə yaranır.

Düşünmək– əhəmiyyətli təbii əlaqələrin və əlaqələrin dolayı və ümumiləşdirilmiş əksi. Tabeliyində olanlar bir-birindən tənqidiliyi, genişliyi, müstəqilliyi, məntiqi və düşüncə çevikliyi ilə fərqlənə bilər. Tabeliyində olanların təfəkkürünün sadalanan xüsusiyyətləri rəhbər tərəfindən vəzifələr təyin edərkən, funksiyaların verilməsində və zehni fəaliyyət ehtiyatlarının proqnozlaşdırılmasında nəzərə alınmalıdır. Mürəkkəb yaradıcılıq vəzifələri onları həll etmək üçün əlavə səylər tələb edir. Bu vəziyyətdə onlar istifadə olunur təfəkkürün aktivləşdirilməsi üsulları :

1. Problemin yenidən formalaşdırılması, şərtlərin qrafik ifadəsi;

2. Qeyri-məhsuldar birliklərdən istifadə (rəhbərin və ya həmkarın aparıcı sualları problemlərin həllinə kömək edə bilər);

3. Optimal motivasiyanın yaradılması (davamlı motivasiya problemin həllinə kömək edir);

4. Öz qərarlarına qarşı tənqidiliyi azaltmaq.

Diqqət- psixikanın sabit və ya situasiya mənası olan müəyyən bir obyektə yönəldilməsi. Növlər:

· Məcburi;

· Özbaşına.

Çox vaxt təşkilat yeni məhsul və ya xidmətə qeyri-ixtiyari müştərilərin diqqətini cəlb etmək problemini həll edir. Qeyri-ixtiyari diqqət müəyyən edilmişdir:

a) Qıcıqlandırıcının xüsusiyyətləri (intensivlik, kontrast, yenilik);

b) Xarici stimulun insanın daxili vəziyyətinə və ehtiyaclarına uyğunluğu;

c) Hisslər (maraq, əyləncə);

d) Əvvəlki təcrübə;

e) Şəxsiyyətin ümumi oriyentasiyası.

Könüllü diqqət fəaliyyətin məqsəd və vəzifələri, iradənin səyləri ilə müəyyən edilir.

Yaddaş– keçmiş təcrübənin təşkili və saxlanması, onun fəaliyyətlərdə təkrar istifadəsinə imkan verən proseslər. Yaddaş Prosesləri:

· Yadda saxlama;

· Konservasiya;

· Oynatma;

· Unutmaq.

Materialın saxlanma müddətinə əsasən qısamüddətli və uzunmüddətli yaddaş fərqləndirilir. Könüllü (məqsədli) və qeyri-ixtiyari əzbərləmə, saxlama və çoxaltma da mümkündür.

Qeyri-ixtiyari əzbərləmə qaydaları :

1. Fəaliyyətin əsas məqsədinin məzmunu ilə bağlı material daha yaxşı yadda qalır;

2. Aktiv əqli əmək tələb edən material daha yaxşı yadda qalır;

3. Daha çox maraq daha yaxşı yaddaş deməkdir.

Könüllü əzbərləmə üsulları :

1. Öyrəniləcək materialın planını tərtib etmək;

2. Təsnifat və sistemləşdirmənin müqayisəsi - materialın yadda saxlanmasına kömək edir;

3. Təkrar mənalı və şüurlu olmalıdır və s.

iradə- məqsədyönlü hərəkətlər edərkən xarici və daxili çətinliklərin öhdəsindən gəlmək qabiliyyəti ilə ifadə olunan bir insanın davranışının tənzimlənməsi. İşçilərin qətiyyət, fədakarlıq, əzmkarlıq, müstəqillik və təşəbbüskarlıq kimi güclü iradəli keyfiyyətləri təşkilat üçün vacibdir. Bir təşkilat üçün əhəmiyyətli bir problem məlumat çatışmazlığı, motivlərin toqquşması, insanın xasiyyətinin xüsusiyyətləri və s.

Emosiyalar– konkret şəraitdə insan, cisim və hadisələr üçün subyektiv mənası əks etdirmək. Vurğulayın emosional reaksiyalar :

· Emosional reaksiya;

· Emosional partlayış;

· Affektiv (həddindən artıq emosional reaksiya).

Emosional vəziyyət :

· Əhval-ruhiyyə;

· Stress;

· məsələn, vəzifə hissi, vətənpərvərlik və s.

Lider müəyyən emosiyaların və hisslərin necə yarandığını bilməlidir.

Stress- bədənin qoruyucu reaksiyalarının məcmusu, çətin həyat vəziyyətlərində yaranan gərginlik vəziyyəti. Stress intensivliyinin fərdi insan fəaliyyətinə təsiri şəkildə göstərilmişdir.

İş davranışı üçün motivasiyalar.

Əmək davranışı müxtəlif daxili və xarici hərəkətverici qüvvələrin qarşılıqlı təsiri ilə müəyyən edilir. Daxili hərəkətverici qüvvələr :

· Ehtiyaclar;

· Maraqlar;

· Arzular;

· Arzular;

· Dəyərlər;

· Dəyər istiqamətləri;

· İdeallar;

· Motivlər.

Sadalanan komponentlər əmək fəaliyyətinin motivasiyası prosesinin struktur elementləridir.

Motivasiya prosesiəmək davranışını müəyyən edən daxili həvəsləndirici qüvvələrin formalaşması və fəaliyyət göstərməsi prosesidir. Bir insanın iş davranışı üçün motivasiyanın dərin mənbəyi ehtiyac, işçinin və ya komandanın bir şeyə ehtiyacı kimi başa düşülən ehtiyaclardır. Ehtiyacların ilkin (təbii və maddi) və ikincil (sosial və mənəvi) bölünməsi ənənəsi mövcuddur. Bu tip ehtiyaclar arasındakı əlaqə mürəkkəbdir, bu da meydana çıxmasına kömək etmişdir müxtəlif sosial texnologiyalar:

1. İlkin ehtiyaclar ikinci dərəcəli ehtiyaclardan daha ağırdır. Ən məşhur belə nəzəriyyə Maslowun ehtiyaclar nəzəriyyəsidir ki, burada bütün ehtiyaclar 5 mərhələyə bölünür:

· Fizioloji ehtiyaclar

· Təhlükəsizlik ehtiyacları əsasdır

· Sosial əlaqələrə ehtiyac

· Özünə hörmət ehtiyacı

· Özünü ifadə etmək ehtiyacı ikinci dərəcəlidir

2. İlkin və ikinci dərəcəli ehtiyaclar bərabər və eyni dərəcədə ağırdır. Onların eyni vaxtda həyata keçirilməsi iş üçün effektiv və məqbul motivləri təmin edir.

3. İlkin tələbatın ödənilməsi imkanı olmadıqda, onların motivasiya funksiyaları ikinci dərəcəli ehtiyaclara keçir (insan fəaliyyəti motivlərdən kənarda mümkün deyil).

4. Əmək fəaliyyəti üçün motivasiyanın real mexanizmində ilkin və ikinci dərəcəli ehtiyacları ayırd etmək çətindir və çox vaxt bir-biri ilə üst-üstə düşür. Belə ki əmək haqqı Bu, təkcə maddi deyil, həm də mənəvi istehlak üçün şərtdir. Hakimiyyətə və karyeraya istiqamətlənmə çox vaxt maddi perspektivlərə can atmağın çevrilmiş formasıdır.

5. İkinci dərəcəli ehtiyaclar ilkin ehtiyaclardan daha vacibdir. Bəzi hallarda material mənəviyyatını əvəz edə və kompensasiya edə bilməz. Maddi həvəs insanın mənəvi təbiəti vasitəsilə əhəmiyyətli dərəcədə pozulur.

Şəxsi ehtiyaclarşəklində görünür:

1) Maddi ehtiyaclar (yemək, geyim, mənzil, şəxsi təhlükəsizlik, istirahət);

2) mənəvi (intellektual) ehtiyaclar (bilik, mədəniyyət, elm, incəsənətlə tanışlıq üçün);

3) İnsanın cəmiyyətin digər üzvləri ilə münasibəti ilə bağlı sosial ehtiyaclar.

Şəxsi ehtiyaclar ola bilər:

· Şüurlu;

· Bihuş.

Yalnız şüurlu ehtiyac əmək davranışının motivatoru və tənzimləyicisinə çevrilir. Bu zaman ehtiyaclar həmin fəaliyyət növlərinə, obyektlərinə və subyektlərinə qarşı xüsusi maraq formasını alır. İstənilən ehtiyac müxtəlif maraqların yaranmasına səbəb ola bilər.

Ehtiyac insanın nəyə ehtiyacı olduğunu göstərir və maraq- bu ehtiyacı ödəmək üçün necə hərəkət etməli. İş prosesində kollektiv (qrup) və şəxsi maraqlar daim toqquşur. İstənilən komandanın vəzifəsi maraqların optimal birləşməsini təmin etməkdir. Kollektiv maraqların növləri bunlardır:

· Korporativ;

· Departament maraqları.

Korporativ maraqlar ictimai maraqlardan üstün olduqda maraqların uyğunsuzluğu müşahidə olunur (bu halda departament (kollektiv, qrup) eqoizm).

Prosesin digər vacib elementləri iş motivasiyası dəyərlər və dəyər oriyentasiyasıdır.

Dəyərlər- insanın onun üçün əhəmiyyətli olan hadisələr və obyektlər, həyat və işin əsas məqsədləri haqqında təsəvvürü. Həm də məqsədə çatmaq üçün vasitələr haqqında. Dəyərlər ehtiyacların və maraqların məzmununa uyğun ola bilər və ya uyğun gəlməyə bilər. Dəyərlər ehtiyac və maraqlar modeli deyil, həmişə onlara uyğun gəlməyən ideal bir təmsildir.

Şəxsin maddi və mənəvi mədəniyyətin müəyyən dəyərlərinə yönəlməsi onu səciyyələndirir dəyər istiqamətləri, fərdi davranış üçün bələdçi kimi xidmət edir. Dəyərlər-məqsədlər (terminal) və dəyərlər-vasitələr (instrumental) var. Birinci əks etdirən strateji hədəflər insan varlığı (sağlamlıq, maraqlı iş, sevgi, maddi təminat). Sonuncu məqsədə çatmaq üçün vasitələr (vəzifə hissi, güclü iradə, sözünü tutmaq bacarığı və s.) və fərdin inanclarını (əxlaqi - əxlaqsız, yaxşı - pis) təmsil edə bilər. Daxili hərəkətvericilər arasında motiv hərəkətdən əvvəl olan əlaqədir.

Altında motiv insanın bu və ya digər şəkildə hərəkətə meylli olması, hazır olması, meyli vəziyyəti kimi başa düşülür.

Meyillik– işçinin müxtəlif obyektlərə və vəziyyətlərə münasibətdə daxili mövqeyi.

Motiv- insanın öz davranışını izah etdiyi və əsaslandırdığı vasitə. Motivlər iş vəziyyətinə şəxsi məna verir. Müəyyən hərəkətlərə sabit hazırlıq konsepsiya ilə ifadə edilir quraşdırma.

Motivlərin funksiyaları :

1) Orientasiya (motiv bu davranış üçün variantları seçmək vəziyyətində işçinin davranışını istiqamətləndirir);

2) Məna əmələ gətirən (motiv işçi üçün bu davranışın subyektiv əhəmiyyətini müəyyən edir, onun şəxsi mənasını açır);

3) Vasitəçilik (motiv daxili və xarici həvəsləndirici qüvvələrin qovşağında yaranır, onların davranışa təsirinə vasitəçilik edir);

4) Səfərbərlik (motiv işçinin gücünü onun üçün əhəmiyyətli olan fəaliyyətləri həyata keçirmək üçün səfərbər edir);

5) Bəraətverici (insan öz davranışına haqq qazandırır).

Aşağıdakılar fərqlənir: motivlərin növləri :

· Motivasiya motivləri (hərəkəti aktivləşdirən həqiqi real motivlər);

· Mühakimə motivləri (elan edilmiş, açıq şəkildə tanınan, davranışını özünə və başqalarına izah etmək funksiyasını daşıyır);

· Qadağanedici motivlər (onlar müəyyən hərəkətlərdən çəkinirlər; insan fəaliyyəti eyni vaxtda bir neçə motiv və ya motivasiya əsası ilə əsaslandırılır).

Motivasiya nüvəsinin strukturu iş şəraitinin xüsusi şərtlərindən asılı olaraq dəyişir:

1) İxtisas və ya iş yeri seçimi vəziyyəti;

2) Gündəlik iş şəraiti;

3) İşin və ya peşənin dəyişdirilməsi vəziyyəti;

4) İnnovativ vəziyyət iş mühitinin xüsusiyyətlərinin dəyişməsi ilə bağlıdır;

5) Münaqişə vəziyyəti.

Məsələn, gündəlik iş davranışı üçün motivasiya əsasına aşağıdakı motivlər daxildir:

a) prioritet ən vacib sosial ehtiyacların təmin edilməsi motivləri;

b) Tanınma motivləri, yəni insanın öz funksional fəaliyyətini müəyyən bir məşğuliyyət növü ilə əlaqələndirmək istəyi.

c) prestij motivləri, işçinin öz sosial rolunu həyata keçirmək, layiqli sosial status tutmaq istəyi.

Əmək davranışının tənzimlənməsi mexanizmi.

Sosial normalar əmək davranışının dəyər tənzimlənməsində mühüm rol oynayır. Dəyərlər insan davranışının istiqamətini təyin edir, normalar isə konkret hərəkət və hərəkətləri tənzimləyir. Normlar işçinin iş dünyasında rəsmi və məqbul hərəkətlərini müəyyən edir. Sosial normalar işçi qüvvəsinin dəyərləri əsasında formalaşır. Onların məqsədi işçilərin davranışının ümumi kollektiv dəyərlərə uyğun olmasını təmin etməkdir. Təlimat funksiyasını yerinə yetirən norma, işçiyə müəyyən bir rəsmi davranış növü təyin edir. Normanın qurulması üsulundan asılı olaraq, onlar bölünür:

Qanuni (qanunverici);

Peşəkar vəzifə təlimatları (vəzifə təlimatlarında qeyd olunan rol tələbləri);

Əxlaqi (sosial ədalət ideallarını əks etdirir).

Münaqişələr. Münaqişələrin İdarə Edilməsi.

Münaqişə- bu, iki və ya daha çox tərəf arasında fikir ayrılığıdır, hər bir tərəf öz baxışlarının və ya məqsədlərinin qəbul edilməsini təmin etməyə və qarşı tərəfin də eyni şeyi etməsinə mane olmağa çalışır.

Münaqişə- bu, insanlar və qruplar arasında qarşılıqlı əlaqə formalarından biridir ki, bir tərəfin digəri ilə toqquşması məqsədinin həyata keçirilməsinə mane olur.

Münaqişə adi ziddiyyətlərdən fərqləndirilməlidir (sadə fikir ayrılığı, mövqelərin fərqliliyi, müəyyən bir məsələdə əks fikirlər).

Əmək münaqişəsi o zaman yaranır :

a) ziddiyyət subyektlərin bir-birini istisna edən mövqelərini əks etdirir;

b) Qarşıdurma dərəcəsi kifayət qədər yüksəkdir;

c) Ziddiyyət başa düşüləndir və ya anlaşılmazdır;

d) Ziddiyyət dərhal, gözlənilmədən yaranır və ya sosial toqquşmalar baş verməzdən əvvəl kifayət qədər uzun müddət toplanır.

Münaqişənin subyektləri və iştirakçıları.

Bu iki anlayış həmişə eyni deyil.

Münaqişənin mövzusu– öz maraqlarına uyğun olaraq münaqişə vəziyyəti yaratmağa və münaqişənin gedişatına təsir göstərməyə qadir olan fəal tərəf.

Münaqişənin iştirakçısı Ola bilər:

a) Qarşıdurmanın məqsəd və vəzifələrini şüurlu və ya tam dərk etməmiş, münaqişədə iştirak etmək;

b) Təsadüfən və ya onun iradəsinə zidd olaraq münaqişəyə girmək.

Münaqişə zamanı münaqişə iştirakçılarının və subyektlərinin statusları yerləri dəyişə bilər.

Münaqişənin iştirakçıları fərqləndirmək:

· Birbaşa;

· Dolayı.

Dolayı iştirakçılarşəxsi maraqlarını güdür və:

· Münaqişə doğurmaq və onun inkişafına töhfə vermək;

· Münaqişənin intensivliyinin azaldılmasına və tam dayandırılmasına töhfə vermək;

· Münaqişənin bu və ya digər tərəfini və ya hər iki tərəfi eyni vaxtda dəstəkləmək.

termini " münaqişə tərəfi“Münaqişənin həm birbaşa, həm də dolayı iştirakçıları daxildir. Əmək münaqişəsinin əsas subyektləri əmək prosesində və bölgü münasibətlərində məqsədləri toqquşduqda ayrı-ayrı işçilər, işçi qrupları və təşkilatların komandalarıdır. Ortaya çıxan ziddiyyətlərin fərqində olan və onlara prinsipial yanaşan da onlardır. İştirakçılar münaqişəyə müxtəlif səbəblərə görə qoşulurlar (maraqlı münasibət, sağ tərəfə dəstək, sadəcə olaraq tədbirlərdə iştirak etmək istəyi).

Təşkilati münaqişə müxtəlif formalarda ola bilər. Amma konfliktin mahiyyətindən asılı olmayaraq menecerlər onu təhlil etməyi, başa düşməyi və idarə etməyi bacarmalıdırlar.

Təşkilati münaqişələrin təsnifatı.

Təsnifat bir sıra meyarlara görə aparıla bilər:

I. İştirakçıların sayına görə:

· Şəxsiyyətdaxili;

· Şəxslərarası;

· Fərdi və qrup arasında;

· Qruplararası;

· Təşkilatlararası.

II. İştirakçı statusuna görə:

· Horizontal (bir olan tərəflər arasında ictimai vəziyyət);

· Şaquli (idarəetmə iyerarxiyasının müxtəlif səviyyələrində yerləşən tərəflər arasında).

III. Sosial münasibətlərin xüsusiyyətlərinə görə:

· Biznes (yerinə yetirilən funksiyalar üzrə);

· Emosional (şəxsi imtina ilə əlaqədar).

IV. Münaqişələrin şiddətinə görə:

· Açıq;

· Gizli (gizli).

V. Təşkilati dizayna görə:

· Təbii;

· Təşkilati (tələblər yazılı şəkildə qeyd olunur).

VI. Təşkilat üçün üstünlük təşkil edən nəticələrə görə:

· Dağıdıcı (təşkilatın fəaliyyətini ləngidir);

· Konstruktiv (təşkilatın inkişafına töhfə vermək).

Münaqişənin strukturu.

Komponentlər münaqişə elementləri bunlardır:

1. Müxaliflər– münaqişənin subyektləri və iştirakçıları;

2. Münaqişə vəziyyəti- münaqişə üçün əsas;

3. Münaqişə obyekti– münaqişənin konkret səbəbi, onun hərəkətverici qüvvəsi. Obyektlər üç növ ola bilər:

1) Hissələrə bölünə bilməyən obyektlər;

2) İştirakçılar arasında müxtəlif nisbətlərdə bölünə bilən obyektlər;

3) İştirakçıların birgə sahib ola biləcəyi obyektlər.

4. Münaqişənin səbəbi– daxili və xarici, obyektiv və subyektiv ola bilər.

Məqsəd :

· Məhdud resurslar;

· İştirakçıların struktur asılılığı istehsalat prosesi bir-birindən və digər anlardan.

Subyektiv :

· İşçilər arasında dəyərlər, dəyər oriyentasiyaları və davranış standartlarında fərqlər;

· Şəxsi xarakter xüsusiyyətləri.

5. Hadisə– tərəflər arasında birbaşa toqquşmanın başlanmasının rəsmi səbəbi. Təsadüfən baş verə bilər və ya münaqişə tərəfləri tərəfindən təhrik oluna bilər. Hadisə münaqişənin yeni keyfiyyətə keçidini göstərir və bu, mümkündür Münaqişə tərəflərinin davranışının 3 variantı :

· Tərəflər hər hansı fikir ayrılıqlarını həll etməyə və tapmağa çalışırlar kompromis həlli;

· Tərəflərdən biri heç nə olmamış kimi davranır (münaqişədən yayınaraq);

· Hadisə açıq toqquşmaların başlaması üçün siqnala çevrilir.

Münaqişənin mərhələləri.

Birinci mərhələ konfliktdən əvvəldir (gizli). Bu mərhələdə iştirakçılar öz resurslarını qiymətləndirir və tərəfdarlar axtarırlar.

İnkişafın ikinci mərhələsi (münaqişənin qavranılması).İnsanlar potensial fikir ayrılığı, qıcıqlanma, qəzəb və narahatlıq hiss edirlər. Narahatlıq hissi vəziyyətin münaqişə kimi qəbul edilməsinin sübutudur. Təhdidlər qarşı tərəfin məqsədə çatmasına mane olması, məqsədlərə çatmaq üçün niyyət və vasitələri bloklaması ilə əlaqələndirilir. Tərəflərin bir-birinə güvənə biləcəklərinə şübhələri var.

Açıq münaqişənin üçüncü mərhələsi. Münaqişə tərəflərinin bəyanatları, hərəkətləri və reaksiyaları ilə xarakterizə olunur. Bu mərhələ aydın ifadə olunmuş çağırış (təhlükə) ilə başlayır və münaqişənin kritik nöqtəsi (pik, kulminasiya) ilə başa çatır.

Münaqişənin həllinin dördüncü mərhələsi. Münaqişə vəziyyətindən çıxış yolu münaqişənin səbəblərini aradan qaldırmaqla mümkündür. Bunun üçün danışıqlar lazımdır. Tərəflər razılığa gələ bilmirsə, o zaman vasitəçiləri cəlb etmək, barışıq komissiyasından istifadə etmək və ya əmək arbitrajına müraciət etmək olar. Əmək Nazirliyinin nəzdində xüsusi bölmə - münaqişələrin həlli xidməti yaradılıb, onun regionlarda öz strukturları var.

Münaqişənin səbəbləri.

diaqrama baxın " Münaqişə mənbələri ».

Münaqişənin idarə edilməsində ilk addım onun mənbələrini anlamaqdır. Münaqişənin səbəblərini müəyyən etdikdən sonra lider iştirakçıların sayını minimuma endirməlidir. Münaqişənin təhlili prosesi zamanı menecer bunu müəyyən edə bilmirsə təbii bulaqlar, onda onun səriştəli mütəxəssislərini və ekspertlərini cəlb etmək olar. Münaqişə ilə bağlı üç baxış var :

1. Menecer hesab edir ki, konflikt gərəksizdir və yalnız təşkilata zərər verir. Menecerin vəzifəsi münaqişəni istənilən yolla aradan qaldırmaqdır;

2. Menecer hesab edir ki, münaqişə təşkilatların arzuolunmaz, lakin ümumi əlavə məhsuludur. Menecerin vəzifəsi münaqişəni aradan qaldırmaqdır;

3. Menecer hesab edir ki, münaqişə təkcə qaçılmaz deyil, həm də zəruri və potensial olaraq faydalıdır.

Menecerin hansı nöqteyi-nəzərdən riayət etməsindən asılı olaraq, münaqişənin aradan qaldırılması proseduru asılıdır. Münaqişələrin idarə edilməsi üsulları 2 qrupa bölünür :

Şəxsiyyətlərarası münaqişələrin həlli yollarını tapmaq menecerlər üçün xüsusilə çətindir. Münaqişə vəziyyətində meneceri idarə etmək üçün bir neçə davranış strategiyası və müvafiq taktika var. Münaqişə vəziyyətində menecerin davranışı mahiyyətcə iki müstəqil ölçüyə malikdir.

Strategiyalar :

İnadkarlıq (inadkarlıq). Strategiya öz maraqlarını həyata keçirməyə, öz, çox vaxt ticarət məqsədlərinə çatmağa yönəlmişdir.

Tərəfdaşlıq (kooperativlik). Bu, fərdin davranışı, digər şəxslərin maraqlarını nəzərə almaq istiqaməti ilə xarakterizə olunur. Bu, ümumi maraqların razılaşdırılması, axtarışı və gücləndirilməsi strategiyasıdır.

Müxtəlif ifadə dərəcələri ilə strategiyaların birləşməsi müəyyən edir Şəxslərarası münaqişələri həll etmək üçün menecerlər üçün 5 əsas taktika :

1) Qaçma taktikası. Menecerin hərəkətləri təslim olmadan, həm də təkbaşına təkid etmədən, mübahisələrə və müzakirələrə girməkdən, mövqeyini ifadə etməkdən çəkinmədən vəziyyətdən çıxmaq məqsədi daşıyır. Müdirə qarşı irəli sürülən ittihama cavab olaraq söhbəti başqa mövzuya keçirir, konfliktin olmasını inkar edir, onu faydasız hesab edir.

2) Qarşıdurma menecerin öz maraqları üçün açıq mübarizə yolu ilə təkid etmək istəyi, müqavimət, gücdən istifadə, məcburiyyət, təzyiq, asılılıqdan istifadə, vəziyyəti belə dərk etmək meyli olduqda sərt barışmaz antaqonizm mövqeyi tutması ilə xarakterizə olunur. qələbə və ya məğlubiyyət məsələsi.

3) Güzəşt. Bu halda menecer öz maraqlarına məhəl qoymadan təslim olmağa hazırdır. Müzakirəni tərk edin mübahisəli məsələlər, qarşı tərəfin iddiaları ilə razılaşın. Ortaq maraqları vurğulayaraq və fikir ayrılıqlarını susduraraq tərəfdaşı dəstəkləməyə çalışır.

4) Əməkdaşlıq– bu taktika problem haqqında açıq və səmimi fikir mübadiləsi zamanı həm menecerin, həm də digər şəxsin maraqlarını təmin edən həll yollarının axtarışı ilə xarakterizə olunur.

5) Kompromis menecerin fikir ayrılıqlarını həll etmək istəyi, digərindən güzəşt müqabilində nəyisə güzəştə getmək, heç kimin çox itirmədiyi, lakin çox qazanmadığı, menecerin və qarşı tərəfin maraqlarının üzə çıxmadığı orta həll yollarının axtarışı ilə xarakterizə olunur.

Başqaları da var münaqişələrin həllində idarəetmə üslubları :

1) Problemin həlli. Münaqişənin səbəblərini başa düşmək və onu bütün tərəflər üçün məqbul şəkildə həll etmək üçün fikir ayrılıqlarının qəbul edilməsi və digər nöqteyi-nəzərlərlə əlaqə saxlamağa hazır olması ilə xarakterizə olunur. Menecer öz məqsədinə başqalarının hesabına çatmır, münaqişəyə səbəb olan problemin həlli üçün ən yaxşı variant axtarır.

2) Koordinasiya– maraqlarına uyğun taktiki alt məqsədlərin və davranışların əlaqələndirilməsi əsas məqsəd və ya həll ümumi vəzifə. Eyni zamanda, münaqişələr daha az xərc və səylə həll edilir.

3) Problemin inteqrativ həlli. Münaqişədən çıxış yolu münaqişə tərəflərinə uyğun olan problemin həllinə əsaslanır. Bu ən çox biridir uğurlu strategiyalar, çünki menecer münaqişəyə səbəb olan şərtlərin həllinə ən yaxın gəlir.

4) Qarşıdurma- bu, problemi ictimaiyyətin diqqətinə çatdırmaqla, münaqişənin bütün tərəflərini cəlb etməklə münaqişənin həlli yoludur. Menecer və qarşı tərəf bir-birindən çox problemlə qarşılaşır. İctimai və açıq müzakirələr münaqişələrin idarə olunmasının effektiv vasitələrindən biridir.

əsas vəzifə Menecerin işi münaqişəni müəyyən etmək və ilkin mərhələdə ona daxil olmaqdır. Müəyyən edilmişdir ki, menecer ilkin mərhələdə münaqişəyə girərsə, 92% hallarda, 46% -də münaqişənin yüksəliş mərhələsində, ehtirasların qızışdığı "pik" mərhələsində isə münaqişə həll olunur. həddinə qədər münaqişə çətinliklə həll olunur.

1.1 – liderlik tərzi: menecer işə və ya insanlara yönümlü deyil və öz mövqeyini qoruyub saxlamağa çalışır;

9.1 – üslub insan yönümlüdür, hətta işin zərərinə də olsa;

5.5 – çevik birləşmə (orta hesabla), işə və insanlara diqqət yetirmək;

9.9 – ən optimal liderlik tərzi, demokratik, həm istehsalat, həm də şəxsi problemlər müzakirə olunur.

Əmək uyğunlaşması.

Uyğunlaşma– işçinin onun üçün yeni maddi və sosial mühitə daxil edilməsi deməkdir. Bu zaman işçi ilə ətraf mühitin qarşılıqlı uyğunlaşması müşahidə olunur.

Müəssisəyə daxil olarkən işçinin müəyyən məqsədləri, ehtiyacları, dəyərləri, normaları, davranış qaydaları var və müəssisəyə müəyyən tələblər qoyur (işin məzmunu, əmək şəraiti, əmək haqqı səviyyəsi).

Müəssisə də öz növbəsində öz məqsəd və vəzifələrini qoyur, işçinin təhsilinə, ixtisasına, məhsuldarlığına, nizam-intizamına müəyyən tələblər qoyur. Bu işçidən qaydalara, sosial normalara və müəssisədə formalaşmış ənənələrə riayət etməyi gözləyir. Bir işçi üçün tələblər adətən müvafiq rol tələblərində əks olunur ( iş təsvirləri). İstisna peşəkar rol müəssisədə işçi bir sıra digər vəzifələri yerinə yetirir sosial rollar(həmkar, tabeçi və ya menecer, üzv olur həmkarlar ittifaqı təşkilatı).

Müəssisənin dəyərləri və davranış normaları eyni vaxtda işçinin dəyərləri və davranış normalarına çevrilərsə, uyğunlaşma prosesi daha uğurlu olacaqdır.

Uyğunlaşmalar fərqlənir:

· İlkin;

· Orta.

İlkin uyğunlaşma ilkin giriş zamanı baş verir gənc oğlanəmək fəaliyyətinə.

İkinci dərəcəli uyğunlaşma işçinin yeni işə keçməsi ilə əlaqədardır iş yeri(peşə dəyişikliyi ilə və ya olmadan), habelə əhəmiyyətli dəyişikliklə istehsal mühiti(mühitin texniki, iqtisadi, sosial elementləri dəyişə bilər).

İşçinin dəyişdirilmiş iş mühitinə daxil olmasının xarakterindən asılı olaraq uyğunlaşma ola bilər :

· Könüllü;

· Məcburi (əsasən administrasiyanın təşəbbüsü ilə).

Əmək adaptasiyası mürəkkəb struktura malikdir, fərqləndirir:

1) Psixofizioloji uyğunlaşma– işçinin yeni yerdə sanitar-gigiyenik şəraitə mənimsənilməsi və uyğunlaşdırılması prosesi.

2) Sosial-psixoloji uyğunlaşma işçinin ənənələri, həyat normaları və dəyər yönümləri ilə kollektivin münasibətlər sisteminə daxil edilməsi ilə bağlıdır.

3) Peşəkar uyğunlaşma işçinin peşəkar bacarıq və bacarıqlara yiyələnmə səviyyəsində ifadə edilir; əmək funksiyaları.

IN Uyğunlaşma prosesində işçi bir neçə mərhələdən keçir :

Tanışlığın 1-ci mərhələsi.İşçi yeni iş mühiti, onun müxtəlif hərəkətlərinin qiymətləndirilməsi meyarları, əmək davranışının standartları və normaları haqqında məlumat alır.

Uyğunlaşmanın 2-ci mərhələsi.İşçi alınan məlumatları qiymətləndirir və davranışını yenidən istiqamətləndirməyə və əsas elementləri tanımağa qərar verir yeni sistem dəyərlər. Eyni zamanda, işçi əvvəlki münasibətlərinin bir çoxunu saxlayır.

identifikasiyanın 3-cü mərhələsi, yəni işçinin yeni iş mühitinə tam uyğunlaşması. Bu mərhələdə işçi şəxsi məqsəd və vəzifələrini müəssisənin məqsəd və vəzifələri ilə müəyyən edir.

Eyniləşdirmə səviyyəsinə əsasən, işçilər 3 qrupa bölünür :

· Biganə;

· Qismən müəyyən edilmiş;

· Tam müəyyən edilmişdir.

İşçilərin uyğunlaşmasının müvəffəqiyyəti aşağıdakılarla qiymətləndirilir:

· Obyektiv göstəricilər bir işçinin öz peşəsi üzrə faktiki davranışını xarakterizə edən (məsələn, işin səmərəliliyinə görə, uğurlu və yüksək keyfiyyətli icra tapşırıqlar).

· Subyektiv göstəricilər, işçilərin sosial rifahını xarakterizə edən. Bu göstəricilər anket sorğusu əsasında, məsələn, işçilərin işin müxtəlif aspektlərindən məmnunluq səviyyəsini və bu müəssisədə işləməyə davam etmək istəyini təyin etməklə ölçülür.

Müxtəlif peşə qruplarında var fərqli terminlər uyğunlaşma (bir neçə həftədən bir neçə aya qədər). Komanda rəhbərinin uyğunlaşma müddəti tabeliyində olanlardan əhəmiyyətli dərəcədə qısa olmalıdır.

Uyğunlaşmanın müvəffəqiyyəti bir sıra amillərdən asılıdır:

I. Şəxsi amillər:

· Sosial-demoqrafik xüsusiyyətlər;

· Sosial müəyyən edilmiş amillər (təhsil, təcrübə, ixtisas);

· Psixoloji amillər (istək səviyyəsi, özünü qavrayış) və s.

II. İstehsal amilləri – bunlar mahiyyət etibarilə istehsal mühitinin elementləridir (o cümlədən, məsələn, müəyyən bir peşənin əməyinin xarakteri və məzmunu, əmək şəraitinin təşkili səviyyəsi və s.).

III. Sosial amillər :

· Komandada münasibətlərin normaları;

· Əmək qaydaları və s.

IV. İqtisadi qüvvələr :

· Əmək haqqı məbləği;

· Müxtəlif əlavə ödənişlər və s.

Təşkilati davranış üzrə mütəxəssislərin peşəkar vəzifəsi aşağıdakıları əhatə edən uyğunlaşma prosesini idarə etməkdir:

1. Müxtəlif işçi qruplarının uyğunlaşma səviyyəsinin ölçülməsi;

2. Uyğunlaşma müddətinə ən çox təsir edən amillərin müəyyən edilməsi;

3. Uyğunlaşma prosesinin müəyyən edilmiş amillər əsasında tənzimlənməsi;

4. İşçilərin uyğunlaşmasına mərhələli nəzarət.

İş kollektivi (qrup davranışı).

İstənilən təşkilatın əsasını işçi qüvvəsi təşkil edir. İnsanlar iş fəaliyyətini birgə həyata keçirmək üçün təşkilatlarda birləşirlər ki, onlar üzərində əhəmiyyətli üstünlüklərə malikdirlər fərdi fəaliyyətlər.

Təşkilatın işçi qüvvəsi aşağıdakı vəzifələrdə fəaliyyət göstərir: :

1) Kimi ictimai təşkilat. O, dövlət qurumunun bir növüdür və idarəetmə iyerarxiyası ilə xarakterizə olunur.

2) Kimi sosial cəmiyyət. O, cəmiyyətin sosial strukturunda müxtəlif sosial təbəqələrin mövcudluğunu göstərən element kimi çıxış edir.

Əmək kollektivlərinin təsnifatı üçün meyarlar:

I. Əmlak:

· Dövlət;

· Qarışıq;

· Şəxsi.

II. Fəaliyyət:

· İstehsal;

· Qeyri-məhsuldar.

III. Vaxt meyarı:

· Davamlı fəaliyyət;

· Müvəqqəti iş qrupları.

IV. Assosiasiya üzrə:

· Ən yüksək səviyyə (bütün təşkilatların komandası);

· Orta (bölmələr);

· İbtidai (şöbə).

V. Funksiyalar:

· Hədəf;

· Sosial ehtiyacların ödənilməsi;

· Sosial inteqrativ funksiya;

· Bölgənin həyatında iştirak.

VI. Sosial strukturlar:

· İstehsal-funksional;

· Sosial və peşəkar;

· Sosial-iqtisadi;

· Sosial-psixoloji;

· Sosial-demoqrafik;

· Sosial və təşkilati.

VII. Uyğunluq:

· Birləşmiş;

· Parçalanmış;

· Birləşməmiş.

İşçi qüvvəsinin ən vacib funksiyaları.

Əmək kollektivləri aşağıdakı əsas funksiyaları yerinə yetirirlər:

Hədəf- həyata keçirilməsi üçün əmək kollektivinin yaradıldığı əsas funksiya.

Sosial ehtiyacların şərtləri işçilərin maddi nemətlərlə təmin edilməsində, komanda üzvlərinin ünsiyyətə olan ehtiyaclarının ödənilməsində, bacarıqların təkmilləşdirilməsində, qabiliyyətlərin inkişaf etdirilməsində, statusun artırılmasında və s.

Sosial inteqrativ funksiya qarşıya qoyulmuş məqsədə çatmaq, işçilərin davranışlarına təsir etmək və onların komandanın müəyyən dəyər və normalarını qəbul etmələri üçün komanda birliyi nəticəsində həyata keçirilir.

Bölgənin sənaye, iqtisadi və sosial həyatında iştirak, onun tərkibində əmək kollektivi fəaliyyət göstərir. Bütün bu funksiyaların optimal birləşməsi zəruridir, çünki işçilərin əmək davranışı onların əlaqələndirilməsindən asılıdır. Bu funksiyaların optimal kombinasiyası ilə müəssisə yüksək keyfiyyətli məhsul istehsal etmək, həm işçi qüvvəsinin üzvlərinin, həm də ölkə regionu sakinlərinin mənəvi və maddi ehtiyaclarını təmin etmək iqtidarındadır.

İşçi qüvvəsinin sosial strukturu.

İşçi qüvvəsinin sosial strukturu– onun elementlərinin məcmusu və bu elementlər arasındakı əlaqə. Elementlər kimi sosial quruluş yerinə yetirmək sosial qruplar, fərqli fərdlərin toplusunu təmsil edir sosial xüsusiyyətlər. Aşağıdakılar ən mühüm sosial strukturlardır: :

1) İstehsal və funksional quruluş komanda üzvləri arasında istehsal və funksional əlaqələrin inkişaf etdiyi istehsal bölmələrindən ibarətdir. Bu münasibətlər üfüqi (eyni sosial statuslu işçilər arasında münasibətlər) və şaquli (müxtəlif sosial statuslu işçilər arasında münasibətlər) ola bilər. İş kollektivində münasibətlərin bu cür birləşməsi nəticəsində bir tərəfdən qarşılıqlı məsuliyyət hissi, əməkdaşlıq, rəqabət və s., digər tərəfdən rəhbərlərlə tabeliyində olanlar arasında münasibət yaranır.

2) Sosial və peşəkar quruluş. Komandanın üzvləri müxtəlif peşə sahibləri, müxtəlif ixtisaslar və eyni düşüncə tərzi olmayan insanlardır. Peşəkar ixtisas fərqləri komanda üzvləri arasında sosial münasibətlərə, onların qarşılıqlı anlaşmasına əhəmiyyətli təsir göstərir və nəticədə iş davranışına əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərir.

3) Sosial-iqtisadi quruluş.İşçi qüvvəsinin üzvləri, əmək haqqı fərqləri, hüquqlar, mülkiyyət, mənfəətin bölüşdürülməsi, iş şəraiti və s. Nəticədə əmək kollektivində iqtisadi əlaqələr komanda üzvləri arasında bir xarakter ola bilər sosial tərəfdaşlıq yaxud münaqişənin (qarşıdurmanın) xarakteri. Bütün bunlar işçinin iş davranışına əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərir.

4) Sosial-psixoloji quruluş. O, şəxsi simpatiya, dostluq, ümumi dəyər yönümləri, hobbi və maraqlar əsasında formalaşır. Bu, əslində əmək kollektivinin mürəkkəb sosial-psixoloji münasibətlər dünyasını təmsil etməsi səbəbindən mövcud olan qeyri-rəsmi strukturdur.

5) Sosial-demoqrafik quruluş cinsdən, yaşdan, ailə vəziyyətindən, iş təcrübəsindən asılı olaraq qruplar toplusunun qarşılıqlı fəaliyyətində özünü göstərir. Bu qrupların hər birinin özünəməxsus dəyər istiqamətləri və davranış xüsusiyyətləri vardır.

6) Sosial və təşkilati strukturlar. Komandalar müəssisədə işləyənlər tərəfindən formalaşdırılır ictimai təşkilatlar.

Bir komandada yaranan əmək münasibətləri əmək kollektivinin sosial quruluşunun əhəmiyyətli dərəcədə dərəcəsi ilə müəyyən edilir və müxtəlif münasibətlərin mürəkkəb birləşməsi və bir-birinə nüfuz etməsidir.

Kollektivdaxili birlik və onun təsiri

əməliyyat səmərəliliyi haqqında.

Komanda birliyi onun mühüm sosial xüsusiyyətidir. Kollektivdaxili birləşmə, ümumi maraqlara, dəyərlərə və davranış normalarına əsaslanan komanda üzvlərinin əmək davranışlarının birliyidir. Bu, komandanın ayrılmaz xüsusiyyətidir. Tərkib elementləri kollektiv üzvlərinin harmoniyası, onların bir-birinə qarşı məsuliyyəti və vəzifəsi, hərəkətlərin əlaqələndirilməsi və əmək prosesində qarşılıqlı yardımdır. İşçi qüvvəsinin birləşməsi prosesində maraqların vəhdəti, əmək davranışı normaları və kollektiv dəyərlər formalaşır. Uyğunlaşma prosesinin nəticəsi komanda üzvlərinin fikirlərinin vəhdətində, işçilərin bir-birinə cəlb edilməsində, kömək və dəstəkdə özünü göstərir. Nəticədə özünəməxsus birlik mühiti yaranır. Birlik səviyyəsindən asılı olaraq əmək kollektivləri aşağıdakılara bölünür:

1) Qarışıq iş qrupları tərkibinin sabitliyi, iş zamanı dostluq əlaqələrinin saxlanması ilə xarakterizə olunur qeyri-iş saatları, yüksək əmək və ictimai fəallıq, yüksək istehsal göstəriciləri. Nəticədə işçilərin əmək davranışını müəyyən edən kollektiv şəxsiyyət yaranır.

2) Parçalanmış əmək kollektivləri bir-birinə qarşı dost olmayan bir sıra sosial-psixoloji qrupların olması ilə xarakterizə olunur. Bu komandalar intizam və təşəbbüskarlıq göstəricilərinin geniş spektri ilə xarakterizə olunur.

3) Parçalanmış əmək kollektivləri– funksional münasibətlər üstünlük təşkil edir, sosial-psixoloji təmaslar inkişaf etmir. Bu komandalar yüksək kadr dəyişikliyi və münaqişə ilə xarakterizə olunur.

İşçi qüvvəsinin birləşmə səviyyəsini qiymətləndirmək üçün faktiki və potensial kadr dəyişikliyi dərəcələri, əmək və texnoloji intizam pozuntularının sayı, münaqişələrin sayı, sosiometrik statusun qrup göstəriciləri və emosional genişlik kimi özəl göstəricilərdən istifadə olunur.

İşçi qüvvəsinin birləşmə amilləri.

Birləşmə amillərinə təsir əsasında işçi qüvvəsinin birləşmə səviyyəsini tənzimləmək mümkündür. Bu amillər bölünür:

· Yerli.

TO ümumi amillər birlikdə makro səviyyədə fəaliyyət göstərən istehsal vasitələrinə mülkiyyət forması, əməyin xarakteri, təsərrüfat mexanizminin xüsusiyyətləri, sosial-mədəni atributlar (dəyərlər, normalar, ənənələr) daxildir.

Yerli amillər 4 qrupa birləşdirilə bilər:

1. Təşkilati və texniki;

2. İqtisadi;

3. Sosial və psixoloji;

4. Psixoloji.

Təşkilati və texniki amillər müəssisənin texniki komponentləri ilə əlaqələndirilir və istehsalın təşkili səviyyəsi (ritmik iş üçün şərait yaradılması, iş yerlərinin əməyin maddi elementləri, xidmət sistemi və s. ilə təmin edilməsi) və əməyin (bu və ya digər formaların seçilməsi) ilə xarakterizə olunur. əmək prosesinin təşkili: fərdi və ya kollektiv), iş yerlərinin məkanda yerləşməsi (işçilər arasında təmasların tezliyi asılıdır, iş prosesi zamanı ünsiyyət üsullarını müəyyənləşdirir), təşkilati qayda (komandada mövcud olan funksional münasibətləri və əlaqələri xarakterizə edir).

İqtisadi qüvvələr müəssisədə istifadə olunan əmək haqqının forma və sistemləri, mükafatların xüsusiyyətləri ilə xarakterizə olunur. Burada işçilərin komandada mövcud bölgü münasibətlərini ədalətli qəbul etməsi və bu prosesdə iştirak etməsi vacibdir.

Sosial psixoloji amillər komanda üzvləri üçün sosial və istehsalat məlumatları (hər bir işçiyə ümumi məqsədlər, tapşırıqlar, normalar, müəyyən etmə üsulları və s. çatdırmaqdan ibarətdir). Bu amillər komandanın psixoloji iqlimini (komandanın emosional əhval-ruhiyyəsi, kollektivdə əlverişli və əlverişsiz, optimal və suboptimal ola bilən sosial-psixoloji ab-hava) müəyyən edir. Bu amillər həm də liderlik üslubu, yəni rəhbərin davranışı, təşkilatçılıq qabiliyyəti, insanlarla işləmək bacarığı ilə müəyyən edilir.

Psixoloji amillərüzvlərinin psixoloji uyğunluğunda, birgə fəaliyyətin səmərəliliyinə töhfə verən işçilərin xüsusiyyətlərinin əlverişli birləşməsində özünü göstərir.

Uyğunluğun iki növü var :

· Psixoloji uyğunluq , şəxsi psixoloji xüsusiyyətlərin (xarakter xüsusiyyətləri, temperament, qabiliyyətlər və s.) optimal birləşməsini nəzərdə tutur.

· Psixofizioloji uyğunluq, bu, işçilərin fərdi zehni fəaliyyətinin sinxronluğu, onların psixi proseslərinin (qavrayış, təfəkkür, diqqət və s.) inkişaf səviyyəsi ilə əlaqələndirilir.

Danışıqlar.

Danışıqlar fərqli baxış nöqtələrinə, üstünlüklərə və prioritetlərə malik iki və ya daha çox tərəfin birgə həlləri tapması prosesidir. Danışıqlara ümumi və ziddiyyətli maraqların uzlaşdırılması axtarışı kimi baxılır.

Danışıqların ilkin şərtləri :

· Qarşılıqlı asılılıq;

· Natamam antaqonizm və ya natamam əməkdaşlıq.

Aşağıdakı hallarda danışıqlara ehtiyac yoxdur :

1. Əmr vermək qabiliyyətiniz və ya göstəriş vermək hüququnuz varsa.

2. Məsləhətçi sizin fikrinizlə üst-üstə düşməyən fikir ifadə edərsə.

3. Vəziyyəti ayıq şəkildə qiymətləndirən və qəbul etmək qabiliyyətinə malik üçüncü şəxs varsa ümumi həllər və ya müəyyən qərarlar qəbul etmək.

İlk növbədə, danışıqların yersiz olduğu vəziyyətləri vurğulamaq lazımdır. Bu vaxta qənaət edəcək.

Danışıq parametrləri:

· Danışıqların mövzusu;

· Maraq sahəsi;

· Vaxt çərçivəsi;

· Danışıqların mövzuları.

Bu parametrlərin düzgün qiymətləndirilməsi və onlara nəzarət danışıqların daha yaxşı nəticələrinə zəmanət verə bilər.

Danışıqlar prosesinin mərhələləri.

Danışıqların uğurla başa çatması üçün ilkin şərt diqqətli hazırlıqdır. Danışıqların məqsədini aydınlaşdıracaq, hansı razılaşmanın əldə edilməli olduğunu müəyyənləşdirəcək və buna nail olmağın ən yaxşı yolunu müəyyən edəcək məlumat toplamaqla başlamaq lazımdır. Danışıqların hazırlanması mərhələsində bunu vurğulamaq lazımdır ən yaxşı yollar onların idarə edilməsi. Danışıqlar qeyri-direktiv metoda və ya direktiv metodların üstünlük təşkil etməsinə əsaslana bilər.

Danışıqların qeyri-direktiv üsulları daxildir:

1) Razılaşmaya hazır olmaq (ən azı müvəqqəti), yəni rəqibin təklif etdiyi ilə razılaşma.

2) Bu, kritik vəziyyətin konstruktiv həllinə töhfə verdikdə və fikrini dəyişməyə hazır olan tərəfin fundamental prinsiplərinə zidd olmadıqda, öz fikrini dəyişmək istəyi.

3) Rəqibin şəxsiyyətini və onun qüruruna təsir edən hər şeyi tənqid etməkdən imtina etmək.

4) Qeyri-mövzuya diqqət yetirmək iş tərəfi danışıqlar

5) Konstruktiv həlli və razılaşmanı təşviq edən bəyanatların seçilməsi və birləşdirilməsi.

6) Tərəfləri daha dolğun başa düşmək üçün bəyanatların təkrarlanması prinsipindən istifadə edərək, rəqibi dinləmək bacarığı.

7) Rəqiblərin motiv və niyyətlərini açıq şəkildə şərh etməkdən (qiymətləndirməkdən) imtina etmək.

8) Qeyri-müəyyənlik və alt mətndən məhrum olan açıq suallar.

Danışıqların nəzəriyyələrindən biri də danışıqların aralıq mərhələlərinin və nəticələrinin xüsusiyyətlərinin müəyyənləşdirilməsinə əsaslanır. Bu xüsusiyyətlərə mənfəət və zərərin qiymətləndirilməsi daxildir. Bu vəziyyətdə 2 növ hərəkət planlaşdırmalısınız, yəni öhdəlik götürmək və təhdid etmək.

Birinci növ - öhdəliklər. Bu, öhdəlik götürməyi, eləcə də rəqibi mövcud vəziyyətlər barədə məlumatlandırmağı əhatə edir. Bu hallar rəqibi inandırmalıdır ki, qarşı tərəfin bundan sonra güzəştə getməsi mümkün deyil.

İkinci növ - təhdidlər. Bu, rəqibə zərər vermək üçün nümayiş etdirilən qabiliyyət və istəkdir. Bu halda texnika “ güc nümayişi" Əslində bu, danışıqların tempinə və vaxtına nəzarət etmək bacarığının nümayişidir.

Danışıqların effektivliyi əsasən iştirakçıların özlərinə nəzarət etməsindən və danışıqların gedişinə nəzarət etməsindən asılıdır. Həmçinin seçilə bilər təzyiq taktikası. Vəzifə ondan ibarətdir ki, tərəflərdən biri güzəştə getməyə məcbur olsun.

Bu taktika daxildir:

1) Danışıqlardan imtina;

2) Tələblərin şişirdilməsi (danışıqların əvvəlində);

3) Danışıqlar prosesində tələblərin artması;

4) Danışıqların təxirə salınması.

Təzyiq taktikası yalnız nadir hallarda təsirli olur. Eyni zamanda, danışıqlara hazırlaşarkən tərəflərin danışıqların müxtəlif üsullarına keçməsi imkanlarını təmin etmək lazımdır.

Danışıq prosesi.

Danışıqlar zamanı fərqli mövqedə olan tərəflər onları ifadə edir, müzakirə edir, mübahisə edir və razılığa gəlirlər. Danışıqlar prosesinin ayrı-ayrı mərhələlərinin əsas vəzifələri cədvəldə təqdim olunur.

Danışıqlarda uğurun açarı onları aparmaq bacarığı və bacarıqlarıdır:

1. Müxaliflər arasında bir şəxs kimi və müzakirə olunan məsələ arasında aydın sərhədin çəkilməsi.

2. Problemə rəqibinizin gözü ilə baxmaq lazımdır. Rəqibin müəyyən ehtiyacları, maraqları, münasibətləri, qərəzləri var, müəyyən mövqe tutur.

3. Rəqibin müdafiə etmək istədiyi maraqları deyil, onu qane etmək imkanını vurğulamaq.

4. Alternativlərin birgə inkişafı.

5. Qəbul edilmiş qərarları qiymətləndirməyə imkan verən obyektiv ölçü axtarın.

Razılığa gəlmək üçün danışıqlar aparan şəxs bunu bacarmalıdır :

1. Mövqelərinizi aydın şəkildə ifadə edin.

2. Rəqibinizin verdiyi vəziyyətin təsvirinə qulaq asın.

3. Həll yolu təklif edin.

4. Digər danışıqlar aparanların təklif etdiyi həll yollarını dinləyin (qavrayın).

5. Təklif olunan həll yollarını müzakirə edin və lazım gələrsə, mövqeyinizi dəyişməyə hazır olun.

6. Danışıqların aparıldığı dili yaxşı bilmək və ya tərcüməçi ilə səmərəli işləməyi bacarmaq.

Beləliklə, istənilən danışıqlarda vacib bacarıqlar təqdim etmək, dinləmək, təklif etmək və dəyişdirmək bacarığıdır. Danışıqların nəticələri çox vaxt iştirak edən insanlardan asılıdır. Eyni zamanda, lazımi bacarıq və bacarıqlara malik olan insanlar danışıqlar zamanı daha çox şeyə nail olurlar. İştirakçılarının identifikasiya siqnallarını qeyd etmək qabiliyyəti danışıqların nəticələrinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərir (danışıqçılar üçün “yox”un nə demək olduğunu başa düşmək vacibdir).

Danışıqlar başa çatıb. Razılaşmadan imtina sondur, yoxsa opponentlərin əlverişli şərtlər əldə etməyə və qarşı tərəfi riskə atmağa çalışdıqları bir üsuldur? ümidsiz vəziyyət.

Fərdi sözlər, söz birləşmələri, jestlər, mimikalar, hərəkətlər və hərəkətlər “yox”u şərh edərkən eyniləşdirmə siqnalları ola bilər. Danışıqlarda təcrübəsi olan peşəkarlar aydın şəkildə müəyyən edirlər ki, “yox” danışıqların sonu deməkdir, yoxsa “yox”un “hə” olub-olmaması müəyyən şərtlər daxilindədir. Danışıq vəziyyətindən identifikasiya siqnallarını dəqiq qeyd etmək üçün danışıqların bütün iştirakçılarına diqqət yetirməmək və onların reaksiyalarını və hərəkətlərini müşahidə etmək lazımdır.

Danışıqlar prosesinin davranış xüsusiyyətləri danışıqların predmetindən və şərtlərindən çox asılıdır.

Kritik vəziyyətdə danışıqlar.

Təşkilat əhəmiyyətli dəyərlərin itirilməsi təhlükəsi ilə üzləşdikdə (maliyyə ziyanı təhlükəsi, təqib, satış bazarlarının itirilməsi, məhsulun ictimai ayrı-seçkiliyi və s.) Kritik vəziyyət yaranır.

Bu şərtlərlə danışıqlar apararkən nəzərə alın :

1) Kritik vəziyyət danışıqlarda iştirak edənlər arasında güclü mənfi emosiyalar yaradır (narahatlıq, qorxu, qəzəb, təhlükə hissi və s.).

2) Mənfi emosiyaların intensivliyi danışıqlar aparanların kritik vəziyyətin qavranılmasının xüsusiyyətlərindən asılıdır və aşağıdakılarla müəyyən edilir:

a) risk altında olan obyektin dəyəri ( nağd pul, şirkətin reputasiyası, ticarət sirləri, sağlamlıq və s.);

b) Bu obyektin tam və ya qismən itirilməsi ehtimalı;

c) Problemin həlli üçün tələb olunan vaxtın olmaması;

d) Danışıqçıların şəxsi xüsusiyyətləri.

3) Neqativ emosiyalar məlumat mübadiləsini və onun danışıqlar aparan şəxslər tərəfindən qavranılmasını çətinləşdirir və təhrif edir;

4) Kritik vəziyyətdə danışıqlar aparan insanların davranışı onun kəskinləşməsinə səbəb ola bilər:

a) Danışıqçılar məlumatı bilərəkdən daraldır və təhrif edir;

b) Danışıqçılar danışıqlar prosesində problemlərin birgə həllindən qaçırlar və ya onların əldə olunmasına mane olurlar.

Danışıqlar zamanı yaranmış kritik vəziyyətdən çıxış yolu üçüncü tərəfi (bitərəf iştirakçı) cəlb etməklə mümkündür. Bu halda vasitəçi:

a) emosional yüklü və dağıdıcı məlumatları süzərək məlumat mübadiləsini optimallaşdırır;

b) Problemləri hissələrə bölmək və sualların tərtibini yenidən formalaşdırmaqla qərarların qəbulunu asanlaşdırır;

c) Tərəflərin nüfuzuna xələl gətirmədən bir-birinə güzəştə getməyə kömək edir;

d) Müqavilənin təminatçısı kimi çıxış edir və bununla da onun dəyərini artırır.

Kritik vəziyyətdə danışıqların qeyri-direktiv üsulları ən təsirli olur (yuxarıya baxın).

Risklə əlaqəli yeni istehsalın maliyyələşdirilməsi ilə bağlı danışıqların aparılması.

Belə danışıqların 100 halından 10-u kapital sahiblərinin biznesə daxil olma imkanlarını daha da nəzərdən keçirmək üçün razılığı ilə başa çatır və yalnız 1 hal əqdin bağlanması ilə başa çatır. Bu tip danışıqlarda sahibkarlar investorları riskli investisiyalar etməyə təşviq edən 3 qrup amili nəzərə almalıdırlar:

a) İnvestorların psixi xüsusiyyətləri (investorlar qrupu):

· Temperament;

· Xarakter;

· Müəyyən edilmiş davranış xətti;

· Risk iştahı və s.;

b) Nəyisə əldə etmək, almaq, əldə etmək, idarə etmək, idarə etmək üçün müstəsna fürsət;

c) Kapital qoyuluşlarından ehtimal olunan artıq mənfəət.

Danışıqlar zamanı bir və ya bir neçə həvəsləndirici faktordan ardıcıl istifadə daha yaxşı nəticələr əldə etməyə kömək edir.

a) Təhqiredici mövqe tutmaq və hərəkətlərinizi ən məqbul investor axtarışı kimi təqdim etmək;

b) Müdafiə olunan investisiya layihəsinin həyat qabiliyyətini nümayiş etdirən konkret faktları təqdim edin.

Müqavilələrin müzakirəsi.

Müqavilə danışıqlarının nəticələrini müəyyən edən 4 qrup faktor var:

1) Şirkətdən kənar iqtisadi şəraiti xarakterizə edən amillər bunlardır:

a) Müsabiqə şərtləri;

b) Hüquqi məhdudiyyətlər;

c) Firmalar arasında müqavilələr bağlanarkən milli xüsusiyyətlər müxtəlif ölkələr.

2) Danışıqlarda iştirak edən firmaların təşkilati strukturunun xüsusiyyətləri:

a) Ölçək istehsal fəaliyyəti;

b) Gəlirlərin həcmi;

c) İdarəetmə proseslərinin rəsmiləşmə dərəcəsi;

d) İdarəetmənin mərkəzləşdirilməməsi dərəcəsi.

3) Müqavilənin bağlanması prosesində müxtəlif idarəetmə xidmətlərinin iştirakının və qarşılıqlı fəaliyyətinin xüsusiyyətləri. Firmanın işçilərinin və xidmətlərinin ziddiyyətli maraqları danışıqlar prosesinə və nəticələrinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərə bilər.

4) Danışıqlarda iştirak edən şəxslərin şəxsi xüsusiyyətləri:

a) Cinsi, yaşı, təhsili;

b) Ümumi psixofiziki vəziyyət;

c) Şəxsi maraqlar;

d) Münasibətlər, stereotiplər.

Danışıqlar prosesi əsasən bağlanmış müqavilənin xarakterini müəyyən edir. Danışıqlara hazırlaşarkən aşağıdakıları etməlisiniz:

· Gələcək tərəfdaşın etibarlılığı, digər tərəfdaşlarla müqavilə bağlamaq imkanları haqqında lazımi və kifayət qədər məlumat toplamaq;

· Danışıqların arzu olunan nəticəsini müəyyən etmək;

· Güzəştlərin məqbul səviyyəsi, habelə təkliflərin və güzəştlərin ardıcıllığı daxil olmaqla, danışıqlar strategiyasını hazırlamaq.

Təşkilat yeni məhsulların tətbiqi ilə əlaqədar istehsalın yenidən qurulmasını həyata keçirir. Bu şəraitdə yeni işçilərin uyğunlaşdırılması vəzifəsi kəskindir. Müəyyən etmək lazımdır:

1. Uyğunlaşmanın hansı növləri ön plana çıxır və onları hansı amillər müəyyənləşdirir;

2. Cütlü müqayisə üsulundan istifadə edərək amilləri sıralayın.

Təşkilatda dəyişikliklər. Yeniliklər.

Təşkilat yeni strategiyalar işlənib hazırlandıqda, fəaliyyətinin səmərəliliyi azaldıqda, böhran vəziyyətində olarsa və ya rəhbərlik öz şəxsi məqsədlərini güdürsə, səylərini dəyişikliklərə cəmləşdirir. Yeniliyin tətbiqinin tərkib hissələrindən biri də budur təşkilat tərəfindən yeni ideyanın inkişafı. İdeya müəllifinə lazımdır:

1) Qrupun ideyaya marağını, o cümlədən innovasiyanın qrup üçün təsirini, qrupun ölçüsünü, qrup daxilindəki fikirlərin diapazonunu və s. müəyyən etmək;

2) Məqsədə çatmaq üçün strategiya hazırlamaq;

3) Alternativ strategiyaları müəyyən etmək;

4) Nəhayət, fəaliyyət strategiyasını seçin;

5) Xüsusi təfərrüatlı fəaliyyət planını müəyyənləşdirin.

İnsanlar bütün dəyişikliklərə ehtiyatlı mənfi münasibət bəsləyirlər, çünki yenilik adətən vərdişlərə, düşüncə tərzinə, statusa və s. üçün potensial təhlükə yaradır. Vurğulayın Yenilikləri həyata keçirərkən 3 növ potensial təhlükə:

a) İqtisadi (gəlirlərin azalması və ya gələcəkdə azalması);

b) Psixoloji (tələblərin, vəzifələrin, iş üsullarının dəyişdirilməsi zamanı qeyri-müəyyənlik hissi);

c) Sosial və psixoloji (prestij itirilməsi, statusun itirilməsi və s.).

Dəyişikliyə qarşı müqaviməti aradan qaldırmaq üçün xüsusi hazırlanmış proqram tələb olunur. Bəzi hallarda yeniliklər tətbiq edərkən zəruridir :

a) Bunun işçilərin gəlirlərinin azalması ilə əlaqəli olmayacağına zəmanət vermək;

b) Dəyişikliklər zamanı işçiləri qərarların qəbulunda iştirak etməyə dəvət etmək;

c) İşçilərin mümkün narahatlıqlarını əvvəlcədən müəyyən etmək və onların maraqlarını nəzərə almaqla kompromis variantlarını hazırlamaq;

d) Yenilikləri tədricən, eksperimental əsaslarla həyata keçirmək.

İnnovasiya zamanı insanlarla işin təşkilinin əsas prinsipləri bunlardır:

1. Problemin mahiyyəti haqqında məlumatlandırma prinsipi;

2. İlkin qiymətləndirmə prinsipi (hazırlıq mərhələsində zəruri səylər, proqnozlaşdırılan çətinliklər, problemlər haqqında məlumat vermək);

3. Aşağıdan təşəbbüs prinsipi (bütün səviyyələrdə həyata keçirilməsinin müvəffəqiyyəti üçün məsuliyyəti bölüşdürmək lazımdır);

4. Fərdi kompensasiya prinsipi (yenidən hazırlıq, psixoloji təlim və s.);

5. Qavrama və innovasiyanın tipoloji xüsusiyyətləri prinsipi müxtəlif insanlar tərəfindən.

Aşağıdakılar fərqlənir: yeniliyə münasibətdə insan tipləri :

1. Yenilikçilər– nəyisə təkmilləşdirmək üçün daim imkan axtarışı ilə xarakterizə olunan insanlar;

2. Həvəskarlar– işlənib hazırlanma dərəcəsindən və etibarlılığından asılı olmayaraq yeni şeyi qəbul edən insanlar;

3. Rasionalistlər– yeni ideyaları yalnız onların faydalılığını hərtərəfli təhlil etdikdən, innovasiyalardan istifadənin çətinliyini və mümkünlüyünü qiymətləndirdikdən sonra qəbul etmək;

4. Neytrallar– bir söz və ya bircə faydalı cümlə qəbul etməyə meylli olmayan insanlar;

5. Skeptiklər– bu insanlar layihələrin və təkliflərin yaxşı nəzarətçisi ola bilərlər, lakin onlar innovasiyaları ləngidirlər;

6. mühafizəkarlar– təcrübə ilə sınanmamış hər şeyə tənqidi yanaşan insanlar, onların şüarı “yeni məhsullar, dəyişikliklər, risklər yoxdur”;

7. Retrogradlar– hər şeyi avtomatik olaraq inkar edən insanlar (“köhnə yenidən daha yaxşıdır”).

Təşkilati strukturun dəyişdirilməsi zamanı mümkün nəticələrin növləri :

a) Köhnələrin yenidən təşkili və yenilərinin formalaşması ilə əlaqədar potensial real münaqişələr struktur bölmələri;

b) İş yerində münaqişənin baş verməsi, yəni hüquq və vəzifələrin, səlahiyyət və məsuliyyətin bölüşdürülməsinin aydın olmayan müəyyənləşdirilməsindən sonra yaranır;

c) Təşkilat üzvləri arasında gələcəyə, seçilmiş kursun düzgünlüyünə dair qeyri-müəyyənliyin formalaşması;

d) Təşkilat daxilində kommunikasiyaların dəyişdirilməsi pozulmalara səbəb olur informasiya axınları, bəzi hallarda bir sıra rəhbər və işçilər tərəfindən məlumatların gizlədilməsi ilə bağlıdır.

Təşkilati mədəniyyət.

Təşkilati iqlim və təşkilat mədəniyyəti müəyyən bir təşkilata xas olan və onu digər təşkilatlardan fərqləndirən bir sıra xüsusiyyətləri təsvir etməyə xidmət edən iki termindir.

Təşkilati iqlim daha az sabit xüsusiyyətləri ehtiva edir, xarici və daxili təsirlərə daha həssasdır. Müəssisə təşkilatının ümumi təşkilati mədəniyyətini nəzərə alaraq, onun iki şöbəsindəki təşkilati iqlim çox fərqli ola bilər (rəhbərlik üslubundan asılı olaraq). Təşkilat mədəniyyətinin təsiri altında menecerlər və tabeliyində olanlar arasında ziddiyyətlərin səbəbləri aradan qaldırıla bilər.

Təşkilati iqlimin əsas komponentləri bunlardır:

1. İdarəetmə dəyərləri (rəhbərlərin dəyərləri və bu dəyərlərin işçilər tərəfindən qavranılmasının xüsusiyyətləri həm rəsmi, həm də qeyri-rəsmi qruplar daxilində təşkilati iqlim üçün vacibdir);

2. İqtisadi şərait(burada qrup daxilində münasibətlərin ədalətli bölüşdürülməsi, kollektivin mükafatların bölüşdürülməsində və işçilərin həvəsləndirilməsində iştirak edib-etməməsi çox vacibdir);

3. Təşkilati strukturu(onun dəyişməsi səbəb olur əhəmiyyətli dəyişiklik təşkilatdakı təşkilati mühit);

4. Təşkilatın üzvlərinin xüsusiyyətləri;

5. Təşkilatın ölçüsü (böyük təşkilatlarda kiçik təşkilatlara nisbətən daha çox sərtlik və daha çox bürokratiya var, yaradıcı, innovativ mühit, kiçik təşkilatlarda daha yüksək birləşmə səviyyəsi əldə edilir);

7. İdarəetmə tərzi.

IN müasir təşkilatlar təşkilati iqlimin formalaşdırılması və öyrənilməsi üçün çox səy göstərilir. Onu öyrənmək üçün xüsusi üsullar var. Təşkilatda işçilər arasında işin çətin, lakin maraqlı olması barədə mülahizə formalaşdırmaq lazımdır. Bəzi təşkilatlarda menecer və işçi heyəti arasında qarşılıqlı əlaqə prinsipləri müəyyən edilmiş və yazılı şəkildə təsbit edilmişdir, tez-tez işçilərin və onların ailə üzvlərinin birgə asudə vaxtlarının təşkili ilə komanda birliyi səviyyəsini artırırdı.

Təşkilati mədəniyyət- bu, təşkilatın ən sabit və uzunmüddətli xüsusiyyətlərinin kompleksidir. Təşkilat mədəniyyəti təşkilata xas olan dəyərləri və normaları, idarəetmə prosedurlarının üslublarını, texnoloji anlayışları birləşdirir. sosial inkişaf. Təşkilat mədəniyyəti idarəetmənin hər bir səviyyəsində inamlı qərarların qəbul edilməsinin mümkün olduğu sərhədləri, təşkilatın resurslarından səmərəli istifadə imkanlarını müəyyən edir, məsuliyyəti müəyyənləşdirir, inkişafa istiqamət verir, idarəetmə fəaliyyətini tənzimləyir və işçilərin təşkilatla eyniləşdirilməsini təşviq edir. Fərdi işçilərin davranışı təşkilat mədəniyyətindən təsirlənir. Təşkilat mədəniyyəti təşkilatın effektivliyinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərir.

Təşkilat mədəniyyətinin əsas parametrləri :

1. Xarici (müştəri xidməti, istehlakçı ehtiyaclarına diqqət) vurğu və ya daxili vəzifələr. Təşkilatlar istehlakçı tələbatının ödənilməsinə yönəlmiş, bazar iqtisadiyyatında əhəmiyyətli üstünlüklərə malikdir və rəqabətə davamlıdırlar;

2. Fəaliyyətin həllinə fokuslanması təşkilati vəzifələr ya da sosial aspektləri təşkilatın fəaliyyəti;

3. Risklərə hazırlıq və innovasiya tədbirləri;

4. Qrup və ya fərdi qərar qəbuletmə formalarına, yəni komanda ilə və ya fərdi qaydada üstünlük dərəcəsi;

5. Fəaliyyətlərin əvvəlcədən tərtib edilmiş planlara tabe olma dərəcəsi;

6. Təşkilatdakı ayrı-ayrı üzvlər və qruplar arasında ifadə olunmuş əməkdaşlıq və ya rəqabət;

7. Təşkilati prosedurların sadəlik və ya mürəkkəblik dərəcəsi;

8. Təşkilatda işçilərin loyallığının ölçüsü;

9. Təşkilatda məqsədə çatmaqda öz rolu haqqında işçilərin məlumatlılıq dərəcəsi

Təşkilat mədəniyyətinin xüsusiyyətləri :

1. Əməkdaşlıq təşkilati dəyərlər və bu dəyərlərə əməl etməyin yolları haqqında komandanın fikirlərini formalaşdırır;

2. İcma bütün biliklərin, dəyərlərin, münasibətlərin, adətlərin bir qrup və ya tərəfindən istifadə edilməsi deməkdir əmək kollektivi qane etmək;

3. İyerarxiya və prioritet, hər hansı bir mədəniyyət dəyərlər sıralamasını təmsil edir, çox vaxt cəmiyyətin mütləq dəyərləri komanda üçün ən vacib hesab olunur;

4. Sistemlilik, təşkilati mədəniyyətdir mürəkkəb sistem, ayrı-ayrı elementləri vahid bütövlükdə birləşdirən.

Təşkilat mədəniyyətinin təşkilatın fəaliyyətinə təsiri aşağıdakı formalarda özünü göstərir:

a) İşçilərin norma və dəyərlərini qəbul etməklə öz məqsədlərini təşkilatın məqsədləri ilə eyniləşdirməsi;

b) məqsədə çatmaq istəyini şərtləndirən normaların həyata keçirilməsi;

c) Təşkilatın inkişaf strategiyasının formalaşdırılması;

d) Xarici mühitin təsiri altında strategiyanın həyata keçirilməsi prosesinin vəhdəti və təşkilat mədəniyyətinin təkamülü (struktur dəyişir, buna görə də təşkilat mədəniyyəti dəyişir).

İdarəetmə qərarının qəbul edilməsi.

Qərar vermə– problemin müəyyən edilməsi və bu problemin ən yaxşı həlli üçün alternativlər arasında axtarış prosesi.

Qərar şərtlər daxilində qəbul edilir :

a) Müəyyənlik (rəhbər alternativlərin hər birinin nəticələrinə arxayındır və ən effektivini seçir);

b) Risk (menecer hər bir alternativ üçün uğur ehtimalını müəyyən edə bilər);

c) Qeyri-müəyyənlik (vəziyyət risk şərtlərinə bənzəyir).

fərqləndirmək 2 əsas növ idarəetmə qərarları :

1. Qərar vermə alqoritmi məlum olan tipik tapşırıqlar;

2. Atipik tapşırıqlar - qərar qəbul edərkən yaradıcı yanaşma tələb edir.

Həlllərin təsnifatı üçün digər meyarlar:

1) Qərarın nəticələrinin müddətinə görə (uzunmüddətli, ortamüddətli, qısamüddətli);

2) Qərar qəbul etmə tezliyinə görə (birdəfəlik, təkrar);

3) Əhatə dairəsinin genişliyinə görə (ümumi, bütün işçiləri əhatə edən və yüksək ixtisaslaşdırılmış);

4) Təlim formasına görə (tək nəfərlik, konsaltinq, qrup);

5) Mürəkkəbliyə görə (sadə və mürəkkəb).

Qərarqəbuletmə prosesi:

1. Problemin Tərifi, onun aşkarlanması və qiymətləndirilməsindən ibarətdir. Problemin aşkarlanması - müəyyən edilmiş planlardan bir sapma olduğunu başa düşərək, bir çox problemlər yığıldıqda, digər problemlərin həlli ilə də əlaqəli olan prioritet seçmək vacibdir. Problemin qiymətləndirilməsi- onun miqyasını və xarakterini müəyyən etmək; problem aşkar edildikdə, problemin ciddiliyini qiymətləndirmək və onun həlli vasitələrini qiymətləndirmək lazımdır.

2. Məhdudiyyətlərin müəyyən edilməsi və alternativlərin müəyyən edilməsi. Problemin səbəbləri təşkilatdan kənarda (menecerin dəyişdirə bilmədiyi xarici mühit) və menecerin bu yaranan problemlərin aradan qaldırılması üçün mümkün alternativ həll yolunu quraraq uğurla həll edə biləcəyi daxili problemlər ola bilər.

3. Qərar vermə, əlverişli olan alternativin seçimi ilə əlaqələndirilir ümumi nəticələr.

4. Həllin həyata keçirilməsi konkretləşdirib ifaçıya çatdırmaqdan ibarətdir.

5. üçün nəzarət qərarın icrası, kənarlaşmaların müəyyən edilməsindən və qərarın icrası üçün düzəlişlərin edilməsindən ibarətdir.

Qərar vermə üsulları :

A. Qeyri-rəsmi evristik üsullar, menecerlərin fərdi qabiliyyətinə əsaslanır. Metodlar menecerin intuisiyasına, onun məntiqi texnikasına və optimal həlli seçmək üsullarına əsaslanır. Bu həllər tezdir, lakin səhvlərə qarşı zəmanət vermir.

B. Kollektiv üsullar müzakirə və qərar qəbulu:

a) Müəyyən bir problemi həll etmək üçün yaradılan müvəqqəti komanda; yaradıcı problemləri həll etməyə qadir olan bacarıqlı, ünsiyyətcil işçilər seçilir;

b) Beyin həmləsi metodu birgə yeni ideyalar yaratmaq və sonradan qərar qəbul etməkdən ibarətdir;

c) Delphi metodu çoxsəviyyəli sorğu prosedurlarını təmsil edir, hər turdan sonra sorğu məlumatları yekunlaşdırılır və əldə edilmiş nəticələr qiymətləndirmələrin yerini göstərən ekspertlərə təqdim olunur. Reytinqlər sabitləşdikdən sonra sorğu dayandırılır və kollektiv qərar qəbul edilir;

C. Kəmiyyət üsulları Qərar qəbul edənlər informasiyanı modelləşdirmək və emal etmək üçün kompüterlərdən istifadə edirlər (xətti modelləşdirmə, dinamik proqramlaşdırma, ehtimal statistik modellər, oyun nəzəriyyəsi və s.).

İdarəetmə qərarlarının həyata keçirilməsi.

İdarəetmə qərarlarının həyata keçirilməsinin əsas elementləri:

1. Məqsəd təyini– işçilərin nail ola biləcəyi məqsədlərin müzakirəsi və rəsmiləşdirilməsi prosesi. Məqsədlər müəyyən edilmədikdə, tabeliyində olanlar onlardan nə gözlənildiyini, hansı məsuliyyətləri daşıdıqlarını bilmirlər, diqqətlərini işlərinə cəmləyə bilmirlər, qərarların qəbulunda iştirak etmirlər və stresli fəaliyyətlərdə motivasiyalarını itirirlər. Məqsədlərin qoyulmasının sadələşdirilmiş modeli, bir tərəfdən, mövcud çətinlikləri əhatə edir və birləşdirici mexanizm (birləşdirici mexanizmin elementləri: səy, əzm, liderlik, strategiya, planlar) vasitəsilə icraya təsir edən məqsədləri müəyyənləşdirir. Digər tərəfdən, icra müəyyən tənzimləyicilərdən (hədəf öhdəliklər, əks əlaqə, tapşırıqların mürəkkəbliyi, vəziyyət) asılıdır. Məqsədlərə görə idarəetmənin mürəkkəbliyi menecerin və tabeliyində olanın məqsədlərini birləşdirmək çətinlikləri ilə əlaqələndirilir.

2. Tanışlıq. İfaçılar hərəkətləri kimin, harada, nə vaxt, hansı üsul və vasitələrlə həyata keçirməli olduqları barədə aydın məlumat almalıdırlar. Müvafiq qərar qəbulu.

3. Gücdən istifadə. Menecerlər istifadə edirlər:

1) Sifarişlər;

2) Vədlər, hədələr;

3) Qaydalar, normalar, standartlar;

4. İcranın təşkili, 2 icra növü:

a) Rol icrası (müəyyən funksiyalar daxilində iş təsvirləri);

b) Rol funksiyalarından kənarda yerinə yetirilməsi.

5. Nəzarət idarəetmə qərarlarının həyata keçirilməsinin əsas elementlərindən biridir.

TƏŞKİLAT DAVRANIŞI 1. “Təşkilat” və “təşkilati davranış” anlayışları. 2. İnsanların təşkilati davranışının tədqiqi tarixi. 3. Təşkilati davranış üzrə mütəxəssislər tərəfindən həll edilən problemlər müasir mərhələ. 4. Xüsusiyyətlər rus biznesi və təşkilatdakı insanların davranışı.

1. “Təşkilat” və “təşkilati davranış” anlayışları “Təşkilat” sözünün mənaları “Təşkilat” sözünün mənaları “Təşkilat” sözünün rus dilində bir neçə mənası var: Təşkilat obyekt kimi insanların birliyidir (təşkilatın yeri). iş, müəssisə). Bir obyekt kimi təşkilat insanların birliyidir (iş yeri, müəssisə). Təşkilat bir proses kimi fəaliyyətdir (menecer insanları təşkil edir). Təşkilat bir proses kimi fəaliyyətdir (menecer insanları təşkil edir). Mülkiyyət kimi təşkilat nizam-intizam dərəcəsidir (yaxşı-pis təşkilat). Mülkiyyət kimi təşkilat nizam-intizam dərəcəsidir (yaxşı-pis təşkilat).

Təşkilat davranışı ilə əlaqədar olaraq, təşkilatın aşağıdakı tərifində göstərilən insanların birliyi, iş yeri kimi bir təşkilatdan danışırıq. Təşkilat müəyyən məqsədləri birgə həyata keçirən və müəyyən prosedur və qaydalar əsasında fəaliyyət göstərən fərdlərin və qrupların fərqli və qarşılıqlı nizamlanmış birliyidir. Təşkilat müəyyən məqsədləri birgə həyata keçirən və müəyyən prosedur və qaydalar əsasında fəaliyyət göstərən fərdlərin və qrupların fərqli və qarşılıqlı nizamlanmış birliyidir. Təşkilat, ümumi məqsədə çatmaq üçün sənayedə birlikdə işləyən insanlar qrupudur. Təşkilat, ümumi məqsədə çatmaq üçün sənayedə birlikdə işləyən insanlar qrupudur. Təşkilatın hər ikisi var maddi resurslar(texnologiya, kapital, informasiya) və insan (lazım olan işi görən insanlar).

“Təşkilati davranış” anlayışı ilk dəfə 1950-ci illərin sonlarında amerikalı psixoloq Fritz Roethlisberger tərəfindən istifadə edilmişdir. Termin 60-cı illərin əvvəllərində kök saldı. XX əsr, bir neçə elmi fənnin təşkilatın özündə baş verən prosesləri izah etmək üçün bir araya gəldiyi, eləcə də onun daxili və xarici mühit. Elmi bir intizam kimi təşkilati davranışın mənşəyi aşağıdakılardır: istehsal mühəndisliyi, əmək sosiologiyası, sosial psixologiya, idarəetmə nəzəriyyəsi, politologiya, hüquq, təşkilat nəzəriyyəsi və digər elmlər. “Təşkilati davranış” anlayışı ilk dəfə 1950-ci illərin sonlarında amerikalı psixoloq Fritz Roethlisberger tərəfindən istifadə edilmişdir. Termin 60-cı illərin əvvəllərində kök saldı. XX əsr, təşkilatın özündə, eləcə də onun daxili və xarici mühitləri arasında baş verən prosesləri izah etmək üçün bir neçə elmi fənlər bir araya gəldi. Elmi intizam kimi təşkilati davranışın mənşəyi: sənaye mühəndisliyi, əmək sosiologiyası, sosial psixologiya, idarəetmə nəzəriyyəsi, politologiya, hüquq, təşkilat nəzəriyyəsi və digər elmlərdir.

Təşkilati davranışın müəyyənləşdirilməsinə nümunələr Təşkilati davranış müəyyən idarəetmə proseslərində iştirak edən işçilərin öz dövrləri, ritmləri, templəri, əlaqələrin strukturu, təşkilati çərçivə və işçilərə olan tələbləri olan davranışıdır. (Krasovski Yu.D.)

Bir elm olaraq təşkilati davranış, fəaliyyətlərini optimallaşdırmaq və məqsədlərinə uğurla çatmaq üçün təşkilatda insanların davranışına və insanların, qrupların və təşkilatların davranışlarına təsir edən amilləri öyrənir. Bir elm olaraq təşkilati davranış, fəaliyyətlərini optimallaşdırmaq və məqsədlərinə uğurla çatmaq üçün təşkilatda insanların davranışına və insanların, qrupların və təşkilatların davranışlarına təsir edən amilləri öyrənir. Tətbiq olunan sahə kimi təşkilati davranış aşağıdakıları təmin edir: Tətbiq olunan bir sahə kimi təşkilati davranış: - təşkilatda insanların davranışının əsasını təşkil edən mexanizmlərin başa düşülməsini, - insanların davranışlarının proqnozlaşdırılmasını, - təşkilatın məqsədlərinə uğurla nail olunmasına töhfə verən işçi davranışının stimullaşdırılmasını; - problemli davranışın dəyişdirilməsi (dəyişikliyi, korreksiyası).

Ayrı bir elm olaraq, öz tədqiqat obyekti və predmeti ilə 1962-ci ildə Harvard Biznes Məktəbində yerini aldı. 1970-ci ildə bu istiqamət İngiltərədə London Biznes Məktəbində və 1974-cü ildə Şotlandiyada Qlazqo Universitetində inkişaf etməyə başladı. Rusiyada təhsil planları mütəxəssis hazırlığı 90-cı illərdə tətbiq edilmişdir. XX əsr Ayrı bir elm olaraq, öz tədqiqat obyekti və predmeti ilə 1962-ci ildə Harvard Biznes Məktəbində yerini aldı. 1970-ci ildə bu istiqamət İngiltərədə London Biznes Məktəbində və 1974-cü ildə Şotlandiyada Qlazqo Universitetində inkişaf etməyə başladı. Rusiyada 90-cı illərdə mütəxəssislərin hazırlanması üçün kurrikuluma daxil edilmişdir. XX əsr Wood J. İdarəetmənin mənimsənilməsi: Təşkilati davranış // Financial Times, əlavə (20-nin 2-ci hissəsi) Wood J. İdarəetmənin mənimsənilməsi: Təşkilati davranış // Financial Times, əlavə (20-nin 2-ci hissəsi)

Təşkilati davranışın bu aspektlərinin həyata keçirilməsi bütün idarəetmə funksiyalarına münasibətdə həyata keçirilir, o cümlədən: - Planlaşdırma - məqsədlərin və onlara nail olmaq üçün zəruri tədbirlərin müəyyən edilməsi; - Təşkilat - tapşırıqların və onların həyata keçirilməsi üçün resursların bölüşdürülməsi); - Motivasiya – çox çalışmaq və tapşırıqları uğurla yerinə yetirmək istəyinin oyanması; - Koordinasiya – hərəkətlərin əlaqələndirilməsi; - Nəzarət – icranın yoxlanılması və lazımi dəyişikliklərin edilməsi

2. İnsanların təşkilati davranışının tədqiqi tarixi 16-cı əsrin ortalarında. Sənaye İnqilabı İngiltərə və Şotlandiyada başladı və bu, həm fabrik və fabriklərin görünüşünün, həm də cəmiyyətin özünün dəyişməsinə səbəb oldu. 1111-ci əsrin ortalarında. Sənaye İnqilabı İngiltərə və Şotlandiyada başladı və bu, həm fabrik və fabriklərin görünüşünün, həm də cəmiyyətin özünün dəyişməsinə səbəb oldu. Buxar maşınlarının geniş tətbiqi və digər daha mürəkkəb maşın və avadanlıqların yaradılması nəticəsində, xüsusən də toxuculuq və tikiş sənayesində malların istehsal üsulu xeyli dəyişdi. Məsələn, keçmişdə ailələr və ya bütöv kəndlər tərəfindən iplik halına gətirilən xam pambıq və yun indi işçilər tərəfindən istehsal olunan fabriklərə göndərilirdi. xüsusi maşınlar, iplikdən parça düzəldib. Yüzlərlə, hətta minlərlə ixtisassız və ya yarımixtisaslı işçi mürəkkəb maşınları idarə edirdi. Buxar maşınlarının geniş tətbiqi və digər daha mürəkkəb maşın və avadanlıqların yaradılması nəticəsində, xüsusən də toxuculuq və tikiş sənayesində malların istehsal üsulu xeyli dəyişdi. Məsələn, əvvəllər ailələr və ya bütöv kəndlər tərəfindən iplik halına salınan xam pambıq və yun indi fabriklərə göndərilirdi, burada işçilər xüsusi maşınlardan istifadə edərək iplikdən parça düzəldirdilər. Yüzlərlə, hətta minlərlə ixtisassız və ya yarımixtisaslı işçi mürəkkəb maşınları idarə edirdi.

Mühəndislik və texniki təhsili olan emalatxana və fabriklərin rəhbərləri və ustaları insanların bir yerdə işlədiyi zaman yaranan sosial problemləri həll etməyə hazır olmadığı üzə çıxdı. böyük qruplar. Təşkilat resurslarının idarə edilməsinin yeni üsullarının axtarışı başladı. Mühəndislik və texniki təhsili olan müdirlər, sex və fabrik ustaları insanların böyük qruplarda birgə işləməsi zamanı yaranan sosial problemləri həll etməyə hazır olmadığı üzə çıxdı. Təşkilat resurslarının idarə edilməsinin yeni üsullarının axtarışı başladı. Beləliklə, elmi menecmentin yaranması üçün obyektiv ehtiyac yarandı ki, onun inkişafında müasir tədqiqatçılar aşağıdakı məktəbləri müəyyən edirlər: Beləliklə, elmi menecmentin yaranmasına obyektiv ehtiyac yarandı ki, onun inkişafında müasir tədqiqatçılar aşağıdakı məktəbləri müəyyən edirlər:

Elmi İdarəetmə Məktəbi: Elmi İdarəetmə F. Taylor (); İdeyalar H. Emerson (); Q.Ford () və başqalarının ideyaları.Əsas diqqət idarəetmənin texniki və təşkilati problemlərinə yönəldilib. Bu məktəbin nümayəndələri insanın mexaniki anlayışı ilə xarakterizə olunur.

Klassik idarəetmə məktəbi A. Fayolun təşkilati prinsipləri (); A. Fayolun təşkilati prinsipləri (); M. Veberin bürokratik təşkilat nəzəriyyəsi (). M. Veberin bürokratik təşkilat nəzəriyyəsi (). Təşkilat nəzəriyyəsi L.Gyulik - L. Urvik (). Təşkilat nəzəriyyəsi L.Gyulik - L. Urvik ().

Klassik təşkilat nəzəriyyələrinin məhdudiyyətləri Bu nəzəriyyələr təşkilatda insan davranışının təbiətinin sadələşdirilmiş, mexaniki baxışı ilə xarakterizə olunur. Bu gün artıq sirr deyil ki, idarəetmə psixologiya biliklərinə əsaslanır və idarəetmədə insan amilinin (məqsədlər, dəyərlər, temperament və xarakter növü, kollektivdəki münasibətlər, təşkilata münasibət və s.) nəzərə alınmasıdır. son dərəcə vacibdir. Bu gün aydındır ki, bir şirkətin uğuru 80% kadr idarəçiliyinin effektivliyi ilə, yalnız 20% texnologiya və maliyyə ilə müəyyən edilir. Bu, xüsusilə müəyyən problemlər yarandıqda özünü büruzə verir.

İnsan Münasibətləri Məktəbi Hugo Munstenberg () - dünyada ilk sənaye psixoloqları məktəbini yaratdı: psixotexnikanın yaradıcılarından biri; Hugo Munstenberg () - dünyada ilk sənaye psixoloqları məktəbini yaratdı: psixotexnikanın yaradıcılarından biri; Meri Parker Follett () - düzgün motivasiya ilə və bütün maraqlı tərəflərin maraqlarını nəzərə alaraq əldə edilə bilən əmək və kapital arasında harmoniya ideyasını irəli sürdü (rəhbər-menecerin fikirləri; işçilərin idarəetmədə iştirakı və s. .). Meri Parker Follett () - düzgün motivasiya ilə və bütün maraqlı tərəflərin maraqlarını nəzərə alaraq əldə edilə bilən əmək və kapital arasında harmoniya ideyasını irəli sürdü (rəhbər-menecerin fikirləri; işçilərin idarəetmədə iştirakı və s. .). Elton Mayo () - əmək məhsuldarlığına sosial-psixoloji amillərin (liderlik üslubu, işçi qrupunda şəxsiyyətlərarası münasibətlər, tədqiqatçıların diqqəti və s.) təsirini empirik şəkildə öyrənmişdir. Elton Mayo () - əmək məhsuldarlığına sosial-psixoloji amillərin (liderlik üslubu, işçi qrupunda şəxsiyyətlərarası münasibətlər, tədqiqatçıların diqqəti və s.) təsirini empirik şəkildə öyrənmişdir. K.Argiris, R.Likert, U.Benis və başqalarının nəzəriyyələri.K.Argiris, R.Likert, V.Benis və başqalarının nəzəriyyələri.

Elton Mayo () - Amerika psixoloqu. Onun Hawthorne şəhərində (Çikaqo yaxınlığında) Western Electric zavodlarında apardığı təcrübələr 1927-ci ildən 1939-cu ilə qədər davam etdi. Araşdırma Elton Mayo tədqiqatçıların diqqətini idarəetmənin psixoloji amillərinə cəlb etmişdir: menecerin səlahiyyəti; komandadaxili münasibətlər, işçilərin motivasiya xüsusiyyətləri və s. Elton Mayo () - Amerika psixoloqu. Onun Hawthorne şəhərində (Çikaqo yaxınlığında) Western Electric zavodlarında apardığı təcrübələr 1927-ci ildən 1939-cu ilə qədər davam etdi. Elton Mayonun tədqiqatı tədqiqatçıların diqqətini idarəetmənin psixoloji amillərinə yönəltdi: menecerin səlahiyyəti; komandadaxili münasibətlər, işçilərin motivasiya xüsusiyyətləri və s. D. Makqreqor () - işçilərə iki növ baxışı əks etdirən “X nəzəriyyəsi” və “Y nəzəriyyəsi”ni işləyib hazırlamışdır. F.Hersberq - insanın öz hərəkətlərindən məmnun olmasına təsir edən iki amil nəzəriyyəsini yaratmışdır. D. McGregor () - işçilərə iki növ baxışı əks etdirən “X nəzəriyyəsi” və “Y nəzəriyyəsi”ni işləyib hazırladı. F.Hersberq - insanın öz hərəkətlərindən məmnun olmasına təsir edən iki amil nəzəriyyəsini yaratmışdır.

Yerli elm N.A. Vitke (ABŞ, İngiltərə, Almaniya və Fransanın müəssisənin idarə edilməsinə dair elmi ədəbiyyatını təhlil edərək, o, ilk dəfə inqilabdan sonrakı rus reallığında əsas idarəetmə prinsiplərini iri sənaye istehsalının inkişafı şərtlərinə tətbiq etməyə çalışdı və bir sıra mühüm anlayışları elmi dövriyyəyə daxil etdi: “ insan amili istehsal"; “kollektiv əmək fəaliyyəti”; “müəssisənin ictimai təşkilatı”; “sosial-psixoloji atmosfer”; "təşkilati böhran"). ÜSTÜNDƏ. Vitke (ABŞ, İngiltərə, Almaniya və Fransanın müəssisənin idarə edilməsinə dair elmi ədəbiyyatını təhlil edərək, o, inqilabdan sonrakı rus reallığında əsas idarəetmə prinsiplərini iri sənaye istehsalının inkişafı şərtlərinə tətbiq etməyə ilk cəhd etdi. , bir sıra mühüm anlayışları elmi dövriyyəyə daxil etdi: "istehsalın insan amili"; "kollektiv - əmək fəaliyyəti"; "müəssisənin ictimai təşkili"; "sosial-psixoloji atmosfer"; "təşkilati böhran").

Spielrein I.N. Mərkəzi Əmək İnstitutunun nəzarəti altında istehsalat psixotexnikası laboratoriyasının müdiri. Psixotexniki tədqiqatlarda aşağıdakı vəzifələr həll edilmişdir: - gələcək işçilərin peşəkar seçimi; gənclər üçün peşəkar məsləhətlər; məktəblilər üçün peşəyönümü; peşə təhsili; qarşısının alınması peşə xəstəlikləri; iş zamanı yorğunluğun azaldılması, avadanlıqların nəzərə alınması ilə layihələndirilməsi peşəkar imkanlar, və həmçinin Mərkəzi Əmək İnstitutunun rəhbərliyi altında Sənaye Psixotexnika Laboratoriyasının müdiri işçilərin davranışını motivasiya edən amilləri öyrəndi. Psixotexniki tədqiqatlarda aşağıdakı vəzifələr həll edilmişdir: - gələcək işçilərin peşəkar seçimi; gənclər üçün peşəkar məsləhətlər; məktəblilər üçün peşəyönümü; peşə təhsili; peşə xəstəliklərinin qarşısının alınması; iş zamanı yorğunluğun azaldılması, peşəkar imkanlar nəzərə alınmaqla avadanlıqların dizaynı, həmçinin işçilərin davranışını stimullaşdıran amillərin öyrənilməsi

V.M. Bekhterev - əməyin elmi təşkili çərçivəsində istehsalat kollektivlərinin idarə edilməsi problemləri işlənib hazırlanır. Xüsusilə, əməyin elmi təşkili çərçivəsində istehsalat kollektivlərinin idarə edilməsi problemləri öyrənilir. Xüsusilə, aşağıdakılar öyrənilir: 1) yoldaşlıq və inzibati nəzarət; 1) yoldaşlıq və inzibati nəzarət; 2) rəqabətin işçilərin əməyinin səmərəliliyinə müsbət təsiri; 2) rəqabətin işçilərin əməyinin səmərəliliyinə müsbət təsiri; 3) yaradıcı problemlərin həllinin konkret problemin kollektiv müzakirəsindən asılılığı; 3) yaradıcı problemlərin həllinin konkret problemin kollektiv müzakirəsindən asılılığı; 4) işçilərin yorğunluq səviyyəsinin azaldılması kollektiv təşkilat işləyir 4) əməyin kollektiv təşkilində işçilərin yorğunluq səviyyəsinin azaldılması.

Müasir mərhələdə təşkilati davranış mütəxəssisləri tərəfindən həll edilən problemlər Corc və Cons təşkilati davranış sahəsində mütəxəssislər tərəfindən həll edilən aşağıdakı problemləri adlandırırlar: Təşkilat rəqabət üstünlüyü əldə etmək üçün insanları necə idarə etmək olar? Bir təşkilatın rəqabət üstünlüyü əldə etməsi üçün insanları necə idarə etmək olar? Təşkilatda etik mədəniyyəti necə inkişaf etdirmək olar?; Təşkilatda etik mədəniyyəti necə inkişaf etdirmək olar?; Müxtəlif işçi qüvvəsini necə idarə etmək olar?; Müxtəlif işçi qüvvəsini necə idarə etmək olar?; İş yerində cinsi qısnamanın qarşısını necə almaq olar?; İş yerində cinsi qısnamanın qarşısını necə almaq olar?; Bir təşkilat başqa ölkələrdə fəaliyyət göstərməyə başlayanda və qloballaşdıqda işçilərin davranışını necə idarə etmək olar? Bir təşkilat başqa ölkələrdə fəaliyyət göstərməyə başlayanda və qloballaşdıqda işçilərin davranışını necə idarə etmək olar?

Almaq üçün insanları idarə etmək rəqabət üstünlüyü(rəqiblərdən və analoji mal və xidmətlər təklif edən digər təşkilatlardan irəlidə qalmaqdan ibarət olan) aşağıdakıları nəzərdə tutur: müəssisənin səmərəliliyinin artırılması (istifadə olunan resursların: insan, xammal və mal və xidmətlərin istehsalı üçün tələb olunan vaxtın azaldılması); müəssisənin səmərəliliyinin artırılması (istifadə olunan resursların miqdarının azaldılması: mal və xidmətlərin istehsalı üçün tələb olunan insanlar, xammal və vaxt); məhsulun keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması; məhsulun keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması; işçilərin innovativ fəallığının artırılması; işçilərin innovativ fəallığının artırılması; istehlakçıların müraciətlərinə artan həssaslıq. istehlakçıların müraciətlərinə artan həssaslıq.

FƏRZ MÖVZULARI

Biblioqrafiya

Alaverdov A.R. Təşkilati insan resurslarının idarə edilməsi. 2-ci nəşr
yenidən işlənmiş və genişləndirilmişdir. MFPU "Synergy" 2012
Əliyev V.G., Dokholyan S.V. Təşkilati davranış. Dərslik 2-ci nəşri
yenidən işlənmiş və genişləndirilmişdir. İnfra-M, 2010
Kuroedova E.O., Stoyanovskaya İ.B. İş fəaliyyəti üçün motivasiya: İnternet kursu. - M.:
MFPU "Synergy", 2010
Kibanov A.Ya. Personal İdarəetmə. – M.: İmtahan, 2009.
Kuroedova E.O. İş üçün motivasiyanın psixoloji əsasları // Materiallar
illik elmi sessiya “Transformasiyada biznesin rolu rus cəmiyyəti" - M.:
Moskva Maliyyə və Sənaye Akademiyası; MarketDS, 2006.T.2- s.120-131
Reznik S.D., İqoşina İ.A.. Təşkilati davranış. Dərs kitabı. İnfra-M, 2009
Samukina N.V. Effektiv personal motivasiyası zaman minimum xərclər: Kolleksiya
praktik alətlər.- M.: EKSMO, 2010
4

Mövzu 1.

SUALLAR MÖVZULARINI ÖDƏNİR

Təşkilati davranış anlayışı

"Təşkilati davranış" intizamının məqsədləri:

Mövzu 1. Təşkilatın işgüzar mühiti ilə şəxs arasında əlaqə.Təşkilati davranışın 3 səviyyəsi

Mövzu 1. Təşkilatın biznes mühiti ilə şəxsin əlaqəsi. Təşkilatda insanları idarə etmək və onun effektivliyi.

Mövzu 1. Təşkilatın biznes mühiti ilə şəxs arasında əlaqə Kadr strukturu

Mövzu 1. Təşkilatın biznes mühiti ilə şəxs arasında əlaqə İdarəetmə səviyyələri

Effektiv menecerin göstəriciləri

Beləliklə, tabeliyində olanların işində ən yaxşı nəticələr əldə edən menecerlər vaxtlarının əsas hissəsini (70%-dən çox) keçirirlər.

.

Mövzu 1. Təşkilatların təhlili və onların istiqamətləndirilməsinin dizaynı. Klan təşkilatı

Mövzu 1. Təşkilatların təhlili və onların oriyentasiyasının dizaynı Adhokratik təşkilat

Mövzu 1. Təşkilatların təhlili və onların istiqamətləndirilməsinin dizaynı İerarxik təşkilatlar

Mövzu 1. Təşkilatların təhlili və onların istiqamətləndirilməsinin dizaynı Bazarın təşkili

Mövzu 1. Təşkilatların təhlili və onların istiqamətləndirilməsinin dizaynı

Mövzu 1. Təşkilatların təhlili və onların oriyentasiyasının dizaynı Fərdi təşkilat

Mövzu 1. Təşkilatların təhlili və onların istiqamətləndirilməsinin dizaynı

Mövzu 2.

TƏDRİQ SUALLARI MÖVZUSU 2.1. Şəxsiyyət və təşkilat 2.2. Təşkilatda kommunikativ davranış 2.3. Sosial mühitdə şəxsiyyət davranışının amilləri

2.1. Şəxsiyyət və təşkilat

Şəxsiyyət nəzəriyyələri

İnsani dəyərlər sistemi (Alfred Adlerə görə)

Şəxsi dəyərlərin aydınlığı üçün meyarlar bunlardır:

Parametrlər

Parametrlər xassələri

Tənzimləmə funksiyaları

Tənzimləmə funksiyaları

Tənzimləmə funksiyaları

Tənzimləmə funksiyaları

Parametrlərin dəyişdirilməsi

2.2. Bir təşkilatda insan davranışının növləri

İş məmnunluğuna təsir edən əsas amillər

2.3. Sosial mühitdə şəxsiyyət davranışının amilləri

2.3. Sosial mühitdə şəxsiyyət davranışının amilləri

2.3. Sosial mühitdə şəxsiyyət davranışının amilləri

Təşkilati öhdəliklərin növləri

2.3. Sosial mühitdə şəxsiyyət davranışının amilləri

2.3. Sosial mühitdə şəxsiyyət davranışının amilləri

Öhdəlik üçün maneələr

İşdə iştirak və təşkilata bağlılıq

2.3. Sosial mühitdə şəxsiyyət davranışının amilləri

2.5. Bir şəxsin təşkilata daxil edilməsi.

2.6. Stereotiplər

2.6. Stereotiplər

2.6. Stereotiplər

Qrup konsepsiyası

Qrupların xüsusiyyətləri

Amerikalı tədqiqatçı Meredith Belbin qrup üzvlərinin aşağıdakı mümkün rollarını müəyyən edir:

Qrupda rol funksiyalarını anlamaq üçün yanaşmaların təhlili bir sıra nəticələr çıxarmağa imkan verir

“Arxivi yüklə” düyməsini sıxmaqla sizə lazım olan faylı tamamilə pulsuz yükləyəcəksiniz.
Bu faylı yükləməzdən əvvəl o yaxşı esseləri, testləri, kurs işlərini, tezislər, məqalələr və kompüterinizdə tələb olunmayan digər sənədlər. Bu sizin işinizdir, cəmiyyətin inkişafında iştirak etməli, insanlara fayda verməlidir. Bu işləri tapın və bilik bazasına təqdim edin.
Biz və bütün tələbələr, aspirantlar, bilik bazasından dərslərində və işlərində istifadə edən gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacağıq.

Sənədi olan arxivi yükləmək üçün aşağıdakı sahəyə beş rəqəmli nömrə daxil edin və "Arxivi yükləyin" düyməsini basın.

Oxşar sənədlər

Təşkilati davranışın mahiyyəti. İntizamın obyekti, mövzusu, məqsədləri, vəzifələri və metodları. Bir təşkilatda davranış kateqoriyaları. Şəxsi davranış səviyyəsi. Qrup davranışı. Qrupun effektivliyinə təsir edən amillər. Qeyri-rəsmi qruplarda davranış.

kurs işi, 22/09/2008 əlavə edildi


Nəzəri əsas təşkilati davranış, əsas anlayışlar və yanaşmalar, modelləşdirmə. Fərdi və qrup davranışının idarə edilməsi; motivasiya, ünsiyyət, münaqişə və performans. Yenilik şəraitində şəxsiyyət və təşkilatçılıq.

mühazirələr kursu, 15/12/2011 əlavə edildi


Menecerin işində və təşkilati davranışın idarə edilməsində fərdin əsas psixoloji xüsusiyyətlərini nəzərə almaq və istifadə etmək. İnsan və təşkilatların təbiəti, işçilərin təşkilati davranış modelləri, peşə böhranları haqqında ümumi müddəalar.

kurs işi, 06/07/2010 əlavə edildi


Şəxsiyyət davranışı nəzəriyyələri. İşçilərin davranışlarına təsir edən şəxsi xüsusiyyətləri. Empirik tədqiqat Business Alliance işçilərinin təşkilati davranışı. İşçilərin fərdi psixoloji xüsusiyyətlərini nəzərə almaq üçün tövsiyələr.

dissertasiya, 01/11/2013 əlavə edildi


Bir elm və intizam kimi təşkilati davranış, onun inkişaf tarixi və öyrənilməsinə yanaşmalar. Şəxsin təşkilatdakı yeri. Fərdi davranış növləri. Qrup davranışı və insanları idarə etmə üsulları. Müasir təşkilati münasibətlərin xüsusiyyətləri.

kurs işi, 03/12/2013 əlavə edildi


Kadrların idarə edilməsi sistemi təşkilatın idarə edilməsinin əsasını təşkil edir, çünki idarəetmənin əsas vəzifəsini - fəaliyyətin təşkilini həyata keçirir. İdarəetmənin effektivliyi kadrların idarə edilməsinin keyfiyyətindən asılıdır. Təşkilati davranış nəzəriyyəsi.

mücərrəd, 20/12/2008 əlavə edildi


Təşkilati və rəsmi davranışın əsasları. Təşkilatlarda insan davranışı nəzəriyyələri. Fərd və təşkilat arasında qarşılıqlı əlaqə. Kadrların əmək davranışı üçün motivasiyanın mahiyyəti. Liderliyin əsas nəzəriyyələri. Təşkilatda münaqişələrin idarə edilməsi.