Təşkilatın kadr idarəçiliyinə ümumi yanaşmalar. Personal İdarəetmə

İqtisadi yanaşma. Üzvi yanaşma. Humanist yanaşma. Təşkilati mədəniyyətlər idarəetmə fəaliyyətinin obyekti kimi.

Kadrların idarə edilməsinə əsas yanaşmalar

Tahir Yusupoviç Bazarov, Moskva Dövlət Universiteti. M.V. Lomonosov

Nə? Danışmaq? Ma-al-chat! Cavan oğlan, gizir özünə icazə verir... Leytenant Fedorovski, bugünkü əmrlə elan et ki, ikinci leytenant Romaşova tabe oluram. ev dustaqlığı hərbi intizamı başa düşmədiyi üçün dörd gün.

A. I. Kuprin. Duel

Kadrların idarə edilməsi fəaliyyətləri təşkilatın insan komponentinə məqsədyönlü təsirdir, kadrların imkanlarını təşkilatın məqsədləri, strategiyaları və inkişafı şərtləri ilə uyğunlaşdırmağa yönəlmişdir.

İdarəetmə fəaliyyətinin ən vacib komponentlərindən biri - kadrların idarə edilməsi, bir qayda olaraq, idarəetmə konsepsiyasına əsaslanır - bir insanın təşkilatdakı yeri haqqında ümumiləşdirilmiş bir fikir (mütləq elan olunmur). Təşkilatın insan tərəfini idarə etmək nəzəriyyəsi və praktikasında idarəetməyə üç əsas yanaşma çərçivəsində inkişaf etdirilən dörd anlayışı ayırd etmək olar: iqtisadi, üzvi və humanist:

1) istifadə edin əmək resursları;

2) kadrların idarə edilməsi;

3) idarəetmə insan resursları ilə;

4) insan nəzarəti.

1. İqtisadi yanaşma

Hamımız mədənin bədbəxt qullarıyıq. Əxlaqlı və ədalətli olmağa can atmayın, dostlar! Mədənizi diqqətlə izləyin və ağıllı və diqqətlə qidalandırın. O zaman razılıq və fəzilət sizin heç bir səy göstərmədən ürəyinizdə hökm sürəcək; yaxşı vətəndaş, mehriban ər, mehriban ata - nəcib, dindar bir insan olacaqsan.

Jerome K. Jerome. Bir qayıqda üç

İdarəetməyə iqtisadi yanaşma əmək ehtiyatlarından istifadə konsepsiyasını doğurdu. Bu yanaşma çərçivəsində aparıcı yeri müəssisədə insanların idarəetmə hazırlığı deyil, texniki (ümumi halda instrumental, yəni iş texnikasını mənimsəməyə yönəlmiş) tutur. Təşkilat burada müəyyən bir nizama malik olan bütövün aydın şəkildə müəyyən edilmiş hissələri arasında əlaqələrin nizamlılığı deməkdir. Əslində, təşkilat mexaniki əlaqələrin məcmusudur və o, mexanizm kimi hərəkət etməlidir: alqoritmik, səmərəli, etibarlı və proqnozlaşdırıla bilən şəkildə.

Əmək ehtiyatlarından istifadə konsepsiyasının əsas prinsipləri arasında aşağıdakıları qeyd etmək olar:

1) rəhbərliyin birliyinin təmin edilməsi - tabeliyində olanlar yalnız bir rəhbərdən əmr alırlar;

2) ciddi idarəetmə şaqulisinə riayət etmək - yuxarıdan tabeçiliyə qədər komanda zənciri bütün təşkilatda yuxarıdan aşağıya enir və ünsiyyət və qərarların qəbulu üçün kanal kimi istifadə olunur;

3) lazımi və kifayət qədər nəzarətin təyin edilməsi - bir müdirə tabe olan insanların sayı elə olmalıdır ki, bu, ünsiyyət və koordinasiya üçün problem yaratmasın;

4) təşkilatın qərargahı və xətt strukturları arasında dəqiq bir fərqin saxlanması - fəaliyyətin məzmununa cavabdeh olan ştat heyəti, heç bir halda xətt rəhbərlərinə verilmiş səlahiyyətləri həyata keçirə bilməz;

5) güc və məsuliyyət arasında tarazlığa nail olmaq - kiməsə müvafiq səlahiyyət verilmədiyi təqdirdə hər hansı işə cavabdeh olmağın mənası yoxdur;

6) nizam-intizamın təmin edilməsi - təslimiyyət, tamamlayıcılıq, enerji və xarici hörmət əlamətlərinin təzahürü qəbul edilmiş qaydalara və adətlərə uyğun olaraq həyata keçirilməlidir;

7) möhkəmlik, şəxsi nümunə, dürüst razılaşmalar və s. vasitəsilə fərdi maraqların ümumi işə tabe olmasına nail olmaq daimi monitorinq;

8) təşkilatın bütün səviyyələrində xoşməramlılığa və ədalətə əsaslanan bərabərliyin təmin edilməsi, işçi heyətini effektiv icrası onların öhdəlikləri; mənəviyyatını yaxşılaşdıran, lakin artıq ödənişə və ya həddən artıq motivasiyaya səbəb olmayan layiqli mükafat.

İdarəetməyə iqtisadi yanaşmanın qısa təsviri Cədvəldə təqdim olunur. 1.

Cədvəl 1

İqtisadi yanaşma çərçivəsində səmərəliliyin şərtləri və xüsusi çətinliklər

2. Üzvi yanaşma

Gövdəyə sarılan Python kimi, qanun hər iki istiqamətdə etibarlıdır: Paket yalnız Qurdla güclüdür və Qurd yalnız Paketlə güclüdür.

R. Kiplinq. Cəngəllik qanunu

Üzvi paradiqma çərçivəsində ardıcıl olaraq aşağıdakılar meydana çıxdı: 1) kadrların idarə edilməsi konsepsiyası və 2) insan resurslarının idarə edilməsi konsepsiyası. Məhz üzvi yanaşma kadrların idarə edilməsi üçün yeni perspektivi müəyyənləşdirdi, bu növ idarəetmə fəaliyyətini əməyin və əmək haqqının təşkili kimi ənənəvi funksiyalardan çox kənara çıxardı. HR funksiyası qeydiyyatdan və nəzarətdən tutmuş tədricən inkişaf xarakteri daşıyaraq işçilərin axtarışı və seçilməsinə, təşkilat üçün mühüm fiqurların karyera planlaşdırılmasına, idarəetmə işçilərinin qiymətləndirilməsinə, onların ixtisaslarının artırılmasına yayılıb.

İnsan resurslarına diqqət təşkilatın yeni ideyasının yaranmasına kömək etdi. Mövcud bir canlı sistem kimi qəbul olunmağa başladı mühit. Bu baxımdan, təşkilati reallığa yeni baxışın inkişafına töhfə verən ən azı iki analogiyadan (metafora) istifadə edilmişdir.

Birincisi, təşkilatın insan şəxsiyyəti ilə eyniləşdirilməsinə əsaslanaraq, elmi dövriyyəyə belə daxil edilmişdir əsas anlayışlar məqsədlər, ehtiyaclar, motivlər, habelə təşkilatın doğulması, yetkinləşməsi, qocalması və ölümü və ya yenidən doğulması kimi.

İkincisi, insan beyninin fəaliyyətini (“məlumat emal edən beyin kimi təşkilat”) təşkilati reallığı təsvir etmək üçün bir model kimi götürərək, təşkilata idarəetmə, ünsiyyət və əlaqə xətləri ilə əlaqəli hissələrin toplusu kimi baxmağa imkan verdi. nəzarət.

Təşkilatın insan şəxsiyyəti ilə eyniləşdirilməsi

Birinci ehtimalın nümunəsi kadrların idarə edilməsi fəaliyyətinin istiqamətlərini və məzmununu müəyyən etmək üçün əsas kimi A. Maslounun motivasiya nəzəriyyəsinin prinsiplərindən istifadə etməkdir (Cədvəl 2).

Təşkilatın beyinlə eyniləşdirilməsi

Kibernetika, beyin fiziologiyası və neyropsixologiya sahəsində aparılan tədqiqatlar yüksək mütəşəkkil canlıların beyin fəaliyyətinə bənzətmə yolu ilə təşkilati reallığı nəzərdən keçirmək imkanına kömək etdi. Məhz bu tədqiqatlarda kadrların idarə edilməsi sahəsi üçün vacib olan “funksiya”, “lokallaşma” və “simptom”, “rabitə” və “geri əlaqə” kimi anlayışlara yenidən baxılmışdır.

Beləliklə, "funksiya" ənənəvi olaraq müəyyən bir orqanın funksiyası kimi başa düşülürdü. Məsələn, öd ifrazı qaraciyərin funksiyasıdır. Bununla belə, rus neyropsixologiyasının banisinin belə bir anlayışı, A. R. Luria (1973) görə, həzm və tənəffüs kimi daha mürəkkəb prosesləri izah etmək üçün açıq şəkildə kifayət deyil. O qeyd edir:

İlkin tapşırıq (homeostazın bərpası) və son nəticənin (qidalı maddələrin bağırsaq divarlarına və ya oksigenin alveolalara çatdırılması) bütün hallarda eyni qaldığını görmək asandır. Ancaq bu tapşırığın yerinə yetirilmə üsulu çox fərqli ola bilər. Belə ki, tənəffüs zamanı işləyən diafraqma əzələlərinin əsas qrupu fəaliyyətini dayandırarsa, qabırğaarası əzələlər işə daxil edilir və nədənsə əziyyət çəkirlərsə, qırtlaq əzələləri işə salınır və sanki hava udulur. ..

cədvəl 2

Kadrların idarə edilməsi fəaliyyətinin fərdin üstünlük təşkil edən ehtiyaclarına uyğunluğu

Dəyişən (dəyişən) vasitələrin köməyi ilə həyata keçirilən, prosesi sabit (invariant) nəticəyə gətirməyə imkan verən daimi (invariant) tapşırığın olması hər birinin işinin əsas xüsusiyyətlərindən biridir. funksional sistem.

Üzvi yanaşmanın əsas məqamları

Funksional sistemlərin fəaliyyətinə cavabdeh olan orqanların necə lokallaşdırıldığı ilə bağlı sual yaranır. A.R. Luria cavab verir:

Mürəkkəb funksional sistemlər kimi daha yüksək zehni "funksiyalar" beyin qabığının dar zonalarında lokallaşdırıla bilməz, lakin hər biri kompleksin həyata keçirilməsinə kömək edən birgə işləyən zonaların mürəkkəb sistemlərini əhatə etməlidir. psixi proseslər və beynin tamamilə fərqli, bəzən bir-birindən uzaq nahiyələrində yerləşə bilən.

Görünür, bir tərəfdən lokalizasiyadan, yəni yerləşmədən danışırıq, digər tərəfdən isə bu yerin özünün harada yerləşdiyini müəyyən etmək o qədər də asan deyil. Üstəlik, "bu zonaların hər birinin zədələnməsi (beyin qabığının zonaları deməkdir) bütün funksional sistemin dağılmasına səbəb ola bilər və beləliklə, bir "simptom" (müəyyən bir funksiyanın pozulması və ya itirilməsi) haqqında heç bir şey demir. onun lokallaşdırılması”.

Beləliklə, beyinlə bənzətmə, mexanizmlə analogiyadan fərqli olaraq, həm təşkilati reallığı, həm də xüsusi olaraq kadrların idarə edilməsini tamamilə fərqli bir şəkildə təsəvvür etməyə imkan verdi. Hər hansı bir hissəsi bütövlükdə təsviri ehtiva edən holoqram metaforasından istifadə etsək, beynin müxtəlif hissələrinin müxtəlif fəaliyyət növləri üzrə ixtisaslaşdığını, lakin konkret davranış üzərində nəzarətin lokallaşdırılmadığını görmək asandır. Beynin əsas sirri diferensiallaşma və dar ixtisaslaşma deyil, onun üçün əlaqələrin vacib olduğu, hər an artıqlaması ilə yaradılan sistemlilik və mürəkkəblikdir. Bundan təşkilatın holoqrafik quruluşunun aşağıdakı prinsiplərini formalaşdıra bilərik:

Bütün təşkilatı hər hissədə (şöbədə və hər bir işçiyə qədər) saxlayın.

Təşkilatın hissələri (və lazımsız olanlar) arasında çoxlu əlaqələr yaradın.

Həm kadrların ixtisaslaşmasını, həm də universallaşdırılmasını inkişaf etdirin (hər kəsin hər şeyi necə bilməli və bacarmalı olduğunu unutmadan).

Hər bir işçinin və bütövlükdə komandanın özünü təşkili üçün şərait yaradın.

Nəzərə alınan yanaşmanın cəlbediciliyi onun qəbul edilməsinin aşkar olması ilə daha da artdı idarəetmə qərarları heç vaxt tam rasional ola bilməz, çünki əslində inzibati aparatın işçiləri:

1) natamam məlumat əsasında hərəkət etmək;

2) hər bir həll üçün yalnız məhdud sayda variantları araşdıra bilir;

3) nəticələri dəqiq qiymətləndirə bilmirlər.

Nəhayət, məhdud rasionallıq prinsipini qəbul edən üzvi yanaşma (qanunlar və proqramlar vasitəsilə davranışa nəzarətdən çox, məqsəd və vəzifələr vasitəsilə məlumat axtarışı və nəticələrin idarə edilməsi ilə məhdudlaşır) aşağıdakılara diqqət yetirir: əsas məqamlar:

1) təşkilatın yaşadığı mühitə diqqət yetirmək lazımdır;

2) təşkilat bir-biri ilə əlaqəli - daxili və təşkilatlararası alt sistemlər, əsas alt sistemləri müəyyən edən və onların ətraf mühitlə əlaqələrini idarə etmək yollarını təhlil edən anlayışlar baxımından başa düşülməlidir. Təhlilin populyar üsulu təşkilatın öz yaşaması üçün təmin etməli olduğu əsas ehtiyaclar toplusunu müəyyən etməkdir;

3) alt sistemlər arasında balans yaratmaq və disfunksiyaları aradan qaldırmaq lazımdır.

Üzvi yanaşmanın qısa təsviri Cədvəldə təqdim olunur. 3.

Cədvəl 3

Effektivlik şərtləri və üzvi yanaşma daxilində xüsusi çətinliklər

İdarəetməyə üzvi yanaşma üçün xarakterik olan ziddiyyətlərin aradan qaldırılması, kadrların idarə edilməsinin səmərəliliyinin artırılması baxımından əhəmiyyətli olan aşağıdakı tövsiyələri formalaşdırmağa imkan verdi.

1. Mürəkkəb mühitdə fəaliyyət göstərərkən səhvlərin qaçılmaz olduğunu dərk edərək, işçilərdə açıqlıq və refleksivlik kimi keyfiyyətləri təşviq etmək lazımdır.

2. Problemlərin həllinə müxtəlif yanaşmaların həyata keçirilməsi imkanlarını tanıyan təhlil üsullarını təşviq etmək vacibdir. Eyni zamanda, müxtəlif nöqteyi-nəzər nümayəndələri arasında konstruktiv konfliktlərə və müzakirələrə başlamaq lazımdır. Bu, tez-tez təşkilatın məqsədlərinin yenidən nəzərdən keçirilməsinə və onlara nail olmaq yollarının yenidən formalaşdırılmasına gətirib çıxarır.

3. Fəaliyyət strukturunun təşkilati strukturu bilavasitə müəyyən etməsinə imkan verməmək vacibdir. Məqsəd və vəzifələr yuxarıdan qoyulmamalı, iş prosesində görünməlidir. Planlar tam olaraq nə edilməli olduğunu deyil, məhdudiyyətləri (qarşısını alınmalı olanları) müəyyənləşdirir.

4. İnsanları seçmək, yaratmaq lazımdır təşkilati strukturlar və bu prinsiplərin həyata keçirilməsini asanlaşdıran prosesləri dəstəkləmək.

3. Humanist yanaşma

Sokrat. Yaxşı insanlarəlbəttə fayda gətirməlidir, başqa cür ola bilməz - siz və mən bunu düzgün qurmuşuq, elə deyilmi?

Menon. Bəli.

Sokrat. İşlərimizi düzgün aparmağa başlasalar, nə fayda verəcəklər - biz də bunu dəqiq müəyyən etmişik?

Menon. Əlbəttə.

Platon. Menon

Təşkilati mədəniyyət

Bu yaxınlarda inkişaf edən humanist paradiqma insan idarəçiliyi konsepsiyasından və mədəniyyət hadisəsi kimi təşkilat ideyasından irəli gəlir.

Təşkilat mədəniyyəti - təşkilata xas olan məqsəd və dəyərlərə, davranışın konkret prinsiplərinə və reaksiya metodlarına vahid baxış izahedici prinsiplərdən birinə çevrilir.

Eyni zamanda, mədəniyyət təşkilatdan və sosial icmalardan kənar biliklər, ideologiyalar, dəyərlər, qanunlar və gündəlik rituallar sistemində əks olunan müvafiq inkişaf standartları prizmasından baxılır.

Mədəni kontekstin kadrların idarə olunmasına təsiri bu gün olduqca açıq görünür. Məsələn, Yaponiyada təşkilata elə baxılmır iş yeri, fərdi işçiləri birləşdirən, lakin kollektiv olaraq. Belə bir təşkilat əməkdaşlıq və qarşılıqlı asılılıq ruhu ilə xarakterizə olunur; ömür boyu məşğulluq təşkilatı ailənin uzantısına çevirir; Rəhbərlər və tabeliyində olanlar arasında nümunəvi əlaqələr qurulur.

Humanist yanaşmaya görə, mədəniyyət insanlara hadisələri, hərəkətləri, situasiyaları müəyyən şəkildə görüb dərk etməyə və öz davranışlarına məna və məna verməyə imkan verən reallığın yaradılması prosesi kimi nəzərdən keçirilə bilər. Belə görünür ki, insanın bütün həyatı yazılı və xüsusilə də yazılmamış qaydalarla müəyyən edilir. Bununla belə, reallıqda qaydalar adətən yalnız bir vasitədir və əsas hərəkət yalnız seçim anında baş verir: müəyyən bir halda qaydalardan hansının tətbiq edilməsi. Vəziyyəti başa düşməyimiz hansı qaydalardan istifadə etdiyimizi müəyyənləşdirir.

Çox vaxt təşkilat haqqında anlayışımız təşkilatın bütün üzvləri tərəfindən paylaşılan məna sistemlərinin yaranmasına səbəb olan proseslərə əsaslanır. Bununla belə, aşağıdakı sualları verə bilərik: bu təşkilatın mövcudluğunu mümkün edən ümumi şərh sxemləri hansılardır? Onlar haradan gəlir? Onlar necə yaradılır, ötürülür və saxlanılır?

Təşkilatın hər tərəfi simvolik məna ilə yüklənir və reallıq yaratmağa kömək edir. Xüsusilə “obyektiv” təşkilati strukturlar, qaydalar, siyasətlər, məqsədlər, iş təsvirləri, standartlaşdırılmış əməliyyat prosedurları. Beləliklə, hər kəsin vaxt itkisi olduğunu bildiyi həftəlik və ya illik görüşləri hansısa gizli funksiyaya xidmət edən ritual kimi başa düşmək olar. Hətta boş bir iclas otağının görünüşü (sərt sıra stullar, paralel qovluqlar, eynəklər və s. və ya mehriban xaos) təşkilat mədəniyyəti haqqında çox şey deyə bilər. Humanist yanaşma təşkilatın həqiqi insani tərəfinə diqqət yetirir, digər yanaşmalar bu barədə az danışır.

Bu parametr nöqteyi-nəzərindən müəssisənin işçilərinin mövcud dəyər sisteminə nə dərəcədə inteqrasiya olunmaları (nə dərəcədə qeyd-şərtsiz onu “özlərinə məxsus” kimi qəbul etmələri) və onların dəyişikliyə nə dərəcədə həssas, çevik və hazır olması vacibdir. həyat şəraitinin və fəaliyyətin dəyişməsi ilə əlaqədar dəyər sferası. Müəssisənin bütövlükdə eyni qaydalar və qərar qəbul etmə prinsipləri ilə yaşayıb-yaşamaması, yoxsa müəssisənin olub-olmaması da vacibdir müxtəlif qruplar fərqli qaydalarla yaşayır və fərqli prinsipləri qəbul edir (Cədvəl 4).

Cədvəl 4

Təşkilat mədəniyyətinin normativ və dəyər aspektləri arasında əlaqə

Humanist yanaşmanın müsbət rolu

Təşkilati reallığın dərk edilməsində humanist yanaşmanın müsbət rolu aşağıdakılardır.

1. Təşkilata mədəni baxış menecerlərə öz gündəlik təcrübələrini başa düşülən edə biləcəkləri ardıcıl anlayışlar sistemini təmin edir. Bu, müəyyən hərəkət növlərini normal, qanuni, proqnozlaşdırıla bilən kimi nəzərdən keçirməyə imkan verir və beləliklə, bir çox insan dəyərlərinin və hərəkətlərinin arxasındakı əsas qeyri-müəyyənlik və uyğunsuzluqla müəyyən edilən problemlərdən qaçın.

2. Bir mədəniyyət hadisəsi kimi təşkilat ideyası təşkilati mühitdə insanların birgə fəaliyyətinin necə, hansı simvollar və mənalar vasitəsilə həyata keçirildiyini anlamağa imkan verir. İqtisadi və təşkilati yanaşmalar təşkilatın struktur tərəfini vurğulayırsa, təşkilati-mədəni yanaşma təşkilati reallığın dil, normalar, folklor, mərasimlər və s. vasitəsilə necə yaradıla və ona təsir göstərə biləcəyini göstərir. Əgər əvvəllər bir çox menecerlər özlərini ilk növbədə, təşkilati fəaliyyət göstərən insanlar kimi görürdülər. fəaliyyətləri əlaqələndirən strukturlar və vəzifə təsvirləri yarada və ya işçiləri üçün motivasiya sxemləri yaratsalar, indi özlərini müəyyən mənalar yaratmağa və inkişaf etdirməyə yönəlmiş simvolik hərəkətlər həyata keçirən insanlar kimi baxa bilərlər.

3. Humanist yanaşma həm də təşkilatın ətraf mühitlə əlaqəsinin xarakterini və təşkilatların özləri və missiyaları haqqında öz ideyalarına əsaslanaraq nəinki uyğunlaşa, həm də mühitini dəyişdirə bildikləri istiqaməti yenidən şərh etməyə imkan verir. . Təşkilatın strategiyasının hazırlanması ətrafdakı reallığın aktiv qurulmasına və çevrilməsinə çevrilə bilər.

4. Humanist yanaşma çərçivəsində belə bir anlayış mövcuddur ki, effektiv təşkilati inkişaf təkcə strukturların, texnologiyaların və bacarıqların dəyişməsi deyil, həm də onun əsasında duran dəyərlərin dəyişməsidir. birgə fəaliyyətlər insanların.

Təşkilati davranış anlayışı: keçmiş indiki və gələcəyə bir proloq kimi

Fred Luthans, menecment professoru, Amerika İdarəetmə Akademiyasının fəxri prezidenti.

* İnsan resursları yeganə əhəmiyyətli rəqabət üstünlüyünə çevrilir.

* İdarəetmə sahəsi olaraq təşkilati davranış təşkilatlar daxilində insanların davranışlarını anlamaq, gözləmək və idarə etməkdir.

Bu gün ümumi qəbul edilir ki, qabaqcıl texnologiyalar, informasiya sistemləri və ümumi keyfiyyət verilir, qlobal iqtisadiyyatda təşkilatların “oyun sahəsini” müəyyən edən əvəzsiz şərtlər. İndi və xüsusən 21-ci əsrdə hər hansı bir təşkilatın yeganə əhəmiyyətli rəqabət üstünlüyü onun insan resurslarıdır. Beləliklə, təşkilati davranışın elmi əsasları və onların insan resurslarının idarə edilməsi vasitəsilə praktikada tətbiqi idarəetmə sahəsində mühüm (ən vacib olmasa da) istiqamətə çevrilir.

Təşkilati davranış nədir və onun əlaqəli sahələrlə necə əlaqəsi var

Təşkilati davranış dedikdə tam olaraq nə nəzərdə tutulur? Bu konsepsiyanın tətbiqi bütün idarəetməni davranış elmlərinin konsepsiya və metodları ilə əvəz etmək cəhdidirmi? Ənənəvi tətbiqi və ya sənaye psixologiyasından (əgər varsa) nə ilə fərqlənir? Xoşbəxtlikdən, bu sualların əksəriyyəti indi idarəetmə və davranış elmləri sahəsində bir çox alimləri, eləcə də praktiki menecerləri qane edəcək şəkildə cavablandırılmışdır. Daha konkret desək, təşkilati davranış formal olaraq təşkilatlar daxilində insan davranışının dərk edilməsi, gözlənilməsi və idarə olunması kimi müəyyən edilə bilər.

Nəhayət, kadrların (insan resurslarının) öyrənilməsi təşkilati davranışdan daha çox təbiətdə tətbiq edilir. İnsan resurslarının idarə edilməsi ilə əlaqədardır praktik təşkilat marketinq, maliyyə və ya istehsal kimi funksiyalar. Eyni adlı funksiyanı yerinə yetirmək üçün kadrlar və ya insan resursları menecerləri (sonuncu termin daha müasir və populyardır) işə götürülür; Rəhbər vəzifələrdə təşkilati davranış üzrə mütəxəssislər yoxdur. Eyni zamanda, anlayışları bir qədər çaşdıran təşkilati davranışın əsaslarını tətbiq edən menecerləri “insan resursları menecerləri” adlandırmaq olar (marketinq, maliyyə, istehsal, anbar, kadr menecerləri, büro menecerləri, xəstəxanada idarəçi və ya elmi sahə). Onlar insan resurslarının idarə edilməsi funksiyalarını (texniki, funksional rollarına əlavə olaraq) yerinə yetirirlər, çünki son nəticədə insanların idarə edilməsində iştirak edirlər. Beləliklə, bu nöqteyi-nəzərdən bütün menecerlər, texniki funksiyalarının fərqliliyinə baxmayaraq, təşkilatlar daxilində insan davranışı ilə məşğul olduqları üçün insan resursları menecerləridir. Və onların hamısı təşkilati davranışı anlamalı və qabaqcadan görməlidirlər.

Təşkilati Davranışın İndisi və Gələcəyi

Yeni paradiqma xarici mühit Qloballaşma, informasiya partlayışı və ümumi keyfiyyətlə əlaqəli olan , təkcə idarəetməni və təşkilati inkişafı dəyişmək üçün deyil, həm də təşkilati davranışın bütün sahəsi üçün problem yaradır. Eyni zamanda, burada bir sıra tendensiyalar aydın şəkildə özünü göstərir.

Birincisi, demək olar ki, təşkilati davranış həqiqətən də elmi tədqiqatın dəqiq müəyyən edilmiş predmetinə çevrilib və insan resurslarının idarə edilməsinin səmərəliliyinə müəyyən təsir göstərir; bugünkü kompleksdə təşkilati sistemlər. Əsasən Qərbdə inkişaf etdirilən təşkilati davranış nəzəriyyələri və təcrübələrinin digər mədəni mühitlərə qismən nüfuz etdiyinə dair sübutlar da var. Məsələn, biz bir neçə il əvvəl Rusiya müəssisəsində geniş sorğu keçirəndə gördük ki, davranış idarəetməsi (təşkilati davranışın dəyişdirilməsi) məhsuldarlığa əhəmiyyətli təsir göstərib, lakin iştirakçı idarəetmə (işdə iştirak və zənginləşdirmə) təsir göstərməyib.

İkincisi, nəzərə alınır elmi istiqamət davranış elmlərinin ənənəvi ixtisaslaşdırılmış mövzularından getdikcə daha çox uzaqlaşacaq, daha yaxından əlaqəli mövzulara üstünlük verəcəkdir. təşkilati davranış kimi. Burada istisna eksperimental psixologiyanın əsaslarıdır - təşkilati davranışda çox vacib sahələr olaraq qalan münasibətlər, motivasiya və öyrənmə.

Nəhayət, təşkilati davranış yanaşmasını daha başa düşülən və təcrübə yönümlü etmək meyli var. İndi təhlilin bütün səviyyələrində - fərdi, qrup və təşkilati məsələlərdə mürəkkəb suallara sadə cavablardan uzaqlaşmaq üçün müəyyən bir istək var. Praktik olaraq faydalı olması üçün bu təhlil həm başa düşülən, həm də real dünya tətbiqləri üçün tətbiq oluna bilən olmalıdır.

Təşkilati davranış sahəsinin gələcəyi parlaq və həyəcanlıdır. Konseptual çərçivədə və tədqiqat mövzularında müəyyən dəyişiklik gözlənilsə də, əsas xətt mahiyyəti olan insan resurslarını daha təkmil və səmərəli etməkdir. rəqabət üstünlükləri hər hansı bir təşkilat.

4. Təşkilati mədəniyyətlər idarəetmə fəaliyyətinin obyekti kimi

Budur iki xoruz

O çobanı oyandıran,

Ciddi inək tövləsini kim danlayır,

Buynuzsuz inəyi kim sağır,

Quyruğu olmayan qoca iti təpiklədi,

Pişiyi yaxasından çəkən kim,

Başını qorxudan və yaxalayan,

Kim tez-tez buğda oğurlayır,

Hansı qaranlıq şkafda saxlanılır

Hansı Jack tikdi.

Ingilis mahnı.

Müasir idarəetmə səviyyəsi idarəetmə fəaliyyətinin obyektinin proseslər, insanlar, onların fəaliyyəti və s. Buna görə də, çoxfunksiyalı, dinamik dəyişən şəraitdə insanların davranışının dərin mexanizmlərini nəzərə alaraq müxtəlif təşkilatların təkamül və fəaliyyət proseslərinin hərtərəfli başa düşülməsini təmin edən təşkilati-mədəni yanaşmanın əsaslarını mənimsəmədən ən son idarəetmə texnologiyalarını mənimsəmək mümkün deyil. kontekstlər.

Müxtəlif mədəniyyətlər bir qrupun üzvlərini digərindən fərqləndirir. İnsanlar onu çoxalma mexanizmi kimi yaradırlar sosial təcrübə, öz mühitində yaşamağa və digər icmalarla qarşılıqlı əlaqədə olarkən cəmiyyətin birliyini və bütövlüyünü qorumağa kömək etmək. Hər bir təşkilat, kifayət qədər uzun müddət ərzində müəyyən məqsəd və vəzifələri həyata keçirən müəyyən insanlar toplusu olaraq, borc götürülmüş sosial təcrübəni təkrar istehsal etməyə məcbur olur.

Təşkilati mədəniyyətlərin aşağıdakı əsas tarixi növləri fərqləndirilir:

üzvi;

sahibkarlıq;

Bürokratik;

İştirakçı.

Təşkilati mədəniyyət növlərinin qısa təsviri Cədvəldə təqdim olunur. 5.

Göründüyü kimi, sadalanan mədəniyyətlər arasındakı əhəmiyyətli fərq təşkilatın bu kimi fundamental parametrlərinə aiddir:

Liderin müəyyən edilməsi metodu və qərar qəbuletmə prosesi;

Məsuliyyətlərin bölüşdürülməsi və funksiyaların təyin edilməsi qaydaları;

Cədvəl 5.

Təşkilati mədəniyyətlərin əsas növlərinin xüsusiyyətləri

Müəyyən bir şəxsin maraqlarının təşkilatın həyatında yeri və rolu.

İdarəetmə fəaliyyətləri üçün əsas məqsəd qoyma prosesini nəzərə almaq vacibdir. Təşkilat mədəniyyətinin müxtəlif növləri üçün məqsədlərin yaradılması üçün müxtəlif mexanizmləri və müvafiq olaraq, onun əldə edilməsinin düzgünlüyünü qiymətləndirmək üçün müxtəlif mexanizmləri ayırd edə bilərik (Cədvəl 6).

Cədvəl 6

Məqsəd qoyma prosesinin mexanizmləri və vasitələri

Əsas təşkilat mədəniyyətləri (üzvi, bürokratik və sahibkarlıq) üçün ənənəvi olanlarla yanaşı, iştirakçı təşkilat mədəniyyətində məqsəd qoyma prosesinin xüsusiyyətlərini müəyyən edən iki yenisi meydana çıxır.

Demokratik idarəetmə forması çərçivəsində idarəetmə prosesinin demokratikləşməsinə xüsusi diqqət yetirilir ki, bu da təkcə çoxluğun mənafeyinə nail olmağa deyil, həm də azlığın qanuni mənafelərinin pozulmamasına, bütün paylaşılan (ümumiyyətlə qəbul edilmiş) ideyalar ilə cəmiyyətdə yeni yaranan, lakin əhəmiyyətli inkişaf effekti verə bilən ideyalar arasında paritet tapın. Bilik idarəetmə forması çərçivəsində vurğu təşkilatın məqsədləri haqqında alternativ fikirlərin inkişafına yönəldilir ki, bu da yüksək qeyri-sabitlik, vəziyyətlərin və şərtlərin dəyişkənliyi şəraitində təşkilati inkişafın davamlılığını artırmağa imkan verir. təşkilat fəaliyyət göstərir.

Tipik olaraq, təşkilatlarda mövcud olan korporativ mədəniyyət komandanın bütün üzvləri tərəfindən sübut olmadan qəbul edilən və davranış üçün ümumi çərçivəni təyin edən mürəkkəb fərziyyələr toplusudur və yuxarıda göstərilən tarixi təşkilati mədəniyyət növlərinin orijinal qarışığıdır.

Müasir liderlər və menecerlər öz təşkilatlarının mədəniyyətinə bütün şöbələri və şəxsləri ümumi məqsədlərə yönəltməyə, işçilərin təşəbbüsünü səfərbər etməyə və onlar arasında məhsuldar ünsiyyəti asanlaşdırmağa imkan verən güclü strateji alət kimi baxırlar. Onlar hər bir təşkilat üçün öz mədəniyyətini yaratmağa çalışırlar ki, bütün işçilər bunu başa düşsünlər və ona əməl etsinlər. Müasir təşkilatlar, bir qayda olaraq, multikultural qurumlardır.

Müəyyən bir mədəniyyətin bu təşkilatın həyatında əhəmiyyətini yalnız nəzərə almaqla müəyyən etmək olar ki, onların hər biri fəaliyyətin tənzimlənməsi funksiyası ilə paralel olaraq sosial təcrübənin təkrar istehsalı funksiyasını yerinə yetirən konkret idarəetmə formaları ilə xarakterizə olunur. bu təşkilatdakı insanların. İdarəetmə formaları (və ya onların birləşməsi) təşkilatda insanların davranışını əvvəlcədən müəyyən edən bir sıra normalar, dəyərlər, fəlsəfi prinsiplər və psixoloji münasibətlərin təkrar istehsalını təmin edir (bax Cədvəl 6).

Multikultural təşkilatlarda bu idarəetmə formalarının mövcudluğu tapmağa imkan verir müxtəlif variantlar ortaya çıxan problemlərin həlli yolları. Xüsusilə, münaqişələr zamanı onun iştirakçıları hamılıqla qəbul edilmiş davranış normalarına (kollektiv idarəetmə formasına) və mənfəət (bazar) mülahizələrinə, hakimiyyət orqanlarının yaradılmasına (bürokratik) və qanuni rəyə müraciət edə bilərlər. maraqlı iştirakçıların əksəriyyəti (demokratik) və nəhayət, rəqiblərinizi inandırmaq üçün ətraflı arqumentasiyaya müraciət edin (dialoq-bilik).

Xülasə

1. Menecmentin bir elm kimi inkişafı prosesində idarəetmənin nə olduğunu anlamaq üçün müxtəlif yanaşmalardan istifadə edilmişdir.

2. İdarəetmə yanaşması insana baxışı, onun təşkilatdakı yerini və optimal rıçaqları müəyyən edirdi. Beləliklə, təşkilatın maşın kimi metaforası insana insan resurslarından istifadənin mümkün olduğu bir mexanizmdə bir detal, dişli kimi baxışı formalaşdırmışdır.

3. İdarəetməyə üzvi yanaşma iki əsas metafora səbəb oldu. Birincisi, hər bir insanın müstəqil subyekt olduğu bir fərd kimi təşkilatdır öz məqsədləri, dəyərlər, davranış qaydaları haqqında fikirlər. Belə bir aktiv subyektə - məqsədlərinə çatmaqda təşkilatın tərəfdaşına münasibətdə yalnız onunla razılaşdırılmış məqsədləri təyin etməklə idarə etmək mümkündür. Və bunun üçün xüsusi ehtiyacları, insanın əsas oriyentasiyasını yaxşı başa düşməlisiniz. İkinci metafora beyindir - mürəkkəb bir orqanizm, o cümlədən müxtəlif alt strukturlar - rabitə, idarəetmə, nəzarət, qarşılıqlı əlaqə. Bununla əlaqədar olaraq mürəkkəb sistem yalnız qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq prosesində mövcud potensialdan optimal istifadəyə yönəlmiş resursların idarə edilməsindən danışmaq olar.

4. Humanist yanaşma çərçivəsində təşkilat mədəniyyət kimi, insan isə müəyyən mədəni ənənə çərçivəsində inkişaf edən varlıq kimi metafora təklif edilmişdir. Belə bir işçiyə münasibətdə kadrların idarə edilməsi funksiyasının həyata keçirilməsi yalnız müstəqil, aktiv bir varlığın deyil, həm də müəyyən dəyərlərə, qaydalara və qəbul edilmiş davranış normalarına riayət etməklə bir insanı idarə etmək yanaşması çərçivəsində mümkündür.

5. Kadrların idarə edilməsinə korporativ yanaşma, korporativ mədəniyyətin özü kimi, kadr işi sahəsində təşkilat üçün nəyin uyğun (faydalı) olduğuna dair fərziyyələr və təkliflər toplusudur. Belə qaydalar toplusu hər bir təşkilat daxilində uzun sınaq və səhvlər vasitəsilə yaradılır və çox vaxt keçmiş təcrübə, münasibət, təşkilatın sahibləri və top menecerləri tərəfindən əvvəlcədən müəyyən edilir. Kadrlara münasibətdə bir sıra hərəkətlərin təhlili ideyaların əsasını təşkil edən və müəyyən bir təşkilatın kadr idarəçiliyinə yanaşmanı əvvəlcədən müəyyən edən təşkilatın metaforasına dair əsas təklifləri yenidən qurmağa imkan verir. Belə bir təhlil kənara çıxmadan bunu mümkün edir korporativ mədəniyyət, kadr idarəçiliyini daha effektiv və bütövlükdə təşkilatın idarəetmə xüsusiyyətlərinə adekvat etmək.

İdarəetmə yanaşmalarının müqayisəli qiymətləndirilməsi

Biblioqrafiya

Bu işi hazırlamaq üçün http://www.i-u.ru/ saytının materiallarından istifadə edilmişdir

Evenko L.I. İnsan resurslarının idarə edilməsi konsepsiyalarının təkamülü // Kadrların inkişafı strategiyası: Konfrans materialları. - Nijni Novqorod, 1996.

Luria A.R. Neyropsixologiyanın əsasları. - M.: MDU, 1973.

Bazarov T.Yu., Malinovski P.V. Böhranda kadrların idarə edilməsi // Nəzəriyyə və təcrübə böhranın idarə edilməsi. - M.: BİRLİK, 1996.

Kadrların idarə edilməsi fəaliyyətləri təşkilatın insan komponentinə məqsədyönlü təsirdir, kadrların imkanlarını təşkilatın məqsədləri, strategiyaları və inkişafı şərtləri ilə uyğunlaşdırmağa yönəlmişdir.

İdarəetmə fəaliyyətinin ən vacib komponentlərindən biri kadrların idarə edilməsidir. Təşkilatın insan tərəfini idarə etmək nəzəriyyəsi və praktikasında idarəetməyə üç əsas yanaşma çərçivəsində inkişaf etdirilən dörd konsepsiya ayırd edilə bilər - iqtisadi, üzvi və humanist.

İqtisadi yanaşma rəhbərliyə əmək ehtiyatlarından istifadə konsepsiyasını doğurdu. Bu yanaşma çərçivəsində müəssisədə kadrların idarəedici yox, texniki hazırlığı aparıcı yer tutur. Təşkilat burada müəyyən bir nizama malik olan bütövün aydın şəkildə müəyyən edilmiş hissələri arasında əlaqələrin nizamlılığı deməkdir.

Əmək ehtiyatlarından istifadə konsepsiyasının əsas prinsipləri arasında aşağıdakıları qeyd etmək olar:

Rəhbərliyin vəhdətinin təmin edilməsi - tabeliyində olanlar yalnız bir rəisdən əmr alırlar;

Ciddi idarəetmə şaqulisinə uyğunluq - yuxarıdan tabeçiliyə qədər komanda zənciri;

Nəzarətin zəruri və kifayət qədər miqdarının təyin edilməsi - bir müdirə tabe olan insanların sayı elə olmalıdır ki, bu, ünsiyyət və koordinasiya üçün problem yaratmasın;

Təşkilatın qərargahı və xətt strukturları arasında aydın ayrılığın saxlanması;

Güc və məsuliyyət arasında tarazlığa nail olmaq - müvafiq səlahiyyət verilmədikcə kiminsə hər hansı işə cavabdeh olmasının mənası yoxdur;

Nizam-intizamın təmin edilməsi - təslimiyyət, çalışqanlıq, enerji və xarici hörmət əlamətlərinin nümayişi qəbul edilmiş qaydalara və adətlərə uyğun olaraq həyata keçirilməlidir;

Sərtlik, şəxsi nümunə, dürüst razılaşmalar və daimi nəzarət vasitəsilə fərdi maraqların ümumi işə tabe olmasına nail olmaq;

Xoşməramlılığa və ədalətə əsaslanan təşkilatın hər səviyyəsində bərabərliyin təmin edilməsi.

Üzvi yanaşmaüzvi paradiqma çərçivəsində kadrların idarə edilməsi anlayışı və insan resurslarının idarə edilməsi anlayışı ardıcıl olaraq ortaya çıxdı. Məhz təşkilati yanaşma kadrların idarə edilməsi üçün yeni perspektivi müəyyənləşdirdi, bu idarəetmə fəaliyyətini əməyin və əmək haqqının təşkili kimi ənənəvi funksiyalardan çox kənara çıxardı.

Baxılan yanaşmanın cəlbediciliyi onunla daha da artdı ki, idarəetmə qərarlarının qəbulu heç vaxt tam rasional ola bilməz, çünki əslində idarəetmə aparatının işçiləri:

A) natamam məlumat əsasında hərəkət edir;

B) hər bir həll üçün yalnız məhdud sayda variantları tədqiq edə bilirlər;

C) Nəticələri dəqiq qiymətləndirə bilməmək.

Nəticə etibarı ilə, təşkilati yanaşma məhdud rasionallıq prinsipini tanımaqla (qanunlar və proqramlar vasitəsilə davranışa nəzarət etməkdənsə, məqsəd və vəzifələr vasitəsilə məlumat axtarmaq və nəticələrə nəzarət etməklə məhdudlaşır) aşağıdakı əsas məqamlara diqqət yetirir:

Təşkilatın yaşadığı mühitə diqqət yetirilməlidir.

Təşkilat bir-biri ilə əlaqəli daxili və təşkilatlararası alt sistemlər, əsas alt sistemləri müəyyən etmək və onların ətraf mühitlə əlaqələrini idarə etmək yollarını təhlil etmək baxımından başa düşülməlidir.

Alt sistemlər arasında balans yaratmaq və disfunksiyaları aradan qaldırmaq lazımdır.

İdarəetməyə təşkilati yanaşma üçün xarakterik olan ziddiyyətlərin aradan qaldırılması, kadrların idarə edilməsinin səmərəliliyinin artırılması baxımından əhəmiyyətli olan aşağıdakı tövsiyələri formalaşdırmağa imkan verdi.

1. Mürəkkəb mühitdə fəaliyyət göstərərkən buraxılan səhvlərin qaçılmaz olduğunu dərk edərək, işçilərdə açıqlıq kimi keyfiyyətləri təşviq etmək lazımdır.

2. Problemlərin həllinə müxtəlif yanaşmaların həyata keçirilməsi imkanlarını tanıyan təhlil üsullarını təşviq etmək vacibdir.

3. Fəaliyyət strukturunun təşkilati strukturu bilavasitə müəyyən etməsinə imkan verməmək vacibdir.

4. İnsanları seçmək, təşkilati strukturlar yaratmaq və bu prinsiplərin həyata keçirilməsini asanlaşdıran prosesləri saxlamaq lazımdır.

Humanist yanaşma Son zamanlar inkişaf edən humanist yanaşma insan idarəçiliyi konsepsiyasından və mədəniyyət hadisəsi kimi təşkilat ideyasından irəli gəlir.

Humanist yanaşmaya görə, mədəniyyət insanlara hadisələri, hərəkətləri, situasiyaları müəyyən şəkildə görüb dərk etməyə və öz davranışlarına məna və məna verməyə imkan verən reallığın yaradılması prosesi kimi nəzərdən keçirilə bilər. Humanist yanaşma təşkilatın həqiqi insani tərəfinə diqqət yetirir, digər yanaşmalar bu barədə az danışır.

Bu parametr nöqteyi-nəzərindən müəssisə işçilərinin onu nə dərəcədə qeyd-şərtsiz “özlərinə məxsus” kimi qəbul etmələri və yaşayış şəraitinin dəyişməsi ilə əlaqədar dəyər sferasında dəyişikliklərə nə dərəcədə həssas, çevik və hazır olduqları vacibdir. və fəaliyyətlər. Müəssisənin bütövlükdə eyni qaydalar və qərar qəbul etmə prinsipləri ilə yaşayıb-yaşamaması, yaxud müəssisə daxilindəki müxtəlif qrupların fərqli qaydalarla yaşayıb-yaşamaması və fərqli prinsiplərə əməl etməsi də vacibdir.

İnsan Resurslarının İdarə Edilməsi Denis Aleksandroviç Şevçuk

3.1. İqtisadi yanaşma

3.1. İqtisadi yanaşma

İdarəetməyə iqtisadi yanaşma konsepsiyanın yaranmasına səbəb oldu əmək ehtiyatlarından istifadə. Bu yanaşma çərçivəsində aparıcı yeri müəssisədə insanların idarəetmə hazırlığı deyil, texniki (ümumi halda instrumental, yəni iş texnikasını mənimsəməyə yönəlmiş) tutur. Təşkilat burada müəyyən bir nizama malik olan bütövün aydın şəkildə müəyyən edilmiş hissələri arasında əlaqələrin nizamlılığı deməkdir. Əslində, təşkilat mexaniki əlaqələrin məcmusudur və o, mexanizm kimi hərəkət etməlidir: alqoritmik, səmərəli, etibarlı və proqnozlaşdırıla bilən şəkildə.

Əmək ehtiyatlarından istifadə konsepsiyasının əsas prinsipləri arasında aşağıdakıları qeyd etmək olar:

Rəhbərliyin vəhdətinin təmin edilməsi - tabeliyində olanlar yalnız bir rəisdən əmr alırlar;

Ciddi idarəetmə şaqulisinə uyğunluq - patrondan tabeçiliyə qədər olan komanda zənciri bütün təşkilatda yuxarıdan aşağıya enir və ünsiyyət və qərarların qəbulu üçün kanal kimi istifadə olunur;

Nəzarətin zəruri və kifayət qədər miqdarının təyin edilməsi - bir müdirə tabe olan insanların sayı elə olmalıdır ki, bu, ünsiyyət və koordinasiya üçün problem yaratmasın;

Təşkilatın qərargahı ilə xətt strukturları arasında dəqiq ayrı-seçkiliyin saxlanması - fəaliyyətin məzmununa cavabdeh olan kadr heyəti heç bir halda xətt rəhbərlərinə verilmiş səlahiyyətləri həyata keçirə bilməz;

Güc və məsuliyyət arasında tarazlığa nail olmaq - Müvafiq səlahiyyət verilmədikcə kiminsə hər hansı işə cavabdeh olmasının mənası yoxdur;

Nizam-intizamın təmin edilməsi - təslimiyyət, çalışqanlıq, enerji və xarici hörmət əlamətlərinin nümayişi qəbul edilmiş qaydalara və adətlərə uyğun olaraq həyata keçirilməlidir;

Sərtlik, şəxsi nümunə, dürüst razılaşmalar və daimi nəzarət vasitəsilə fərdi maraqların ümumi işə tabe olmasına nail olmaq;

Təşkilatın hər bir səviyyəsində xoşməramlılığa və ədalətə əsaslanan bərabərliyin təmin edilməsi, işçiləri öz vəzifələrini səmərəli şəkildə yerinə yetirməyə ruhlandırmaq; mənəviyyatını yaxşılaşdıran, lakin artıq ödənişə və ya həddən artıq motivasiyaya səbəb olmayan layiqli mükafat.

Cədvəldə 3.1 təqdim etdi Qısa Təsvir idarəetməyə iqtisadi yanaşma.

Cədvəl 3.1.

İqtisadi yanaşma çərçivəsində səmərəlilik şəraitinin xüsusiyyətləri və xüsusi çətinliklər

Bu mətn giriş fraqmentidir.