Kadrların inkişafı və karyera planlaması məqaləsi. Xülasə: Müasir bir təşkilatda planlaşdırma və karyera inkişafı

P kadr ehtiyatının formalaşdırılması əsasında karyera planlaması — komponent müəssisədə kadrların inkişafı.

Karyera planlaması işçilərə müəyyən şərtlər daxilində müvafiq müsbət təcrübə əldə etdikdə hansı vəzifəni tuta biləcəklərini görməyə imkan verir. əsas. Karyera planları, inkişaf planlarından fərqli olaraq, konkret işlərə yönəldilmir, yalnız əksini tapır peşəkar fəaliyyət müəssisədə. Onlar işin hərtərəfli təhlili əsasında inkişaf etdirilməlidir, çünki əlverişsiz şəraitdə ciddi məyusluğa səbəb ola biləcək güclü həvəsləndirici təsir göstərir.

İki növ karyera var: peşəkar və təşkilatdaxili.

Peşəkar karyera müəyyən bir işçinin iş həyatı ərzində müxtəlif inkişaf mərhələlərindən keçməsi ilə xarakterizə olunur: təlim, məşğulluq, peşəkar inkişaf, fərdi peşə qabiliyyətlərinin dəstəklənməsi və nəhayət, pensiya. İşçi müxtəlif təşkilatlarda ardıcıl olaraq bu mərhələlərdən keçə bilər.

Təşkilatdaxili karyera bir təşkilatda işçinin inkişaf mərhələlərində ardıcıl dəyişikliyi əhatə edir. O ola bilər:

şaquli - struktur iyerarxiyanın daha yüksək səviyyəsinə yüksəlmək;

üfüqi - başqa bir funksional fəaliyyət sahəsinə keçmək və ya sərt formal fiksasiyaya malik olmayan mərhələdə müəyyən xidmət rolunu yerinə yetirmək təşkilati strukturu(məsələn, müvəqqəti işçi qrupunun, proqramın rəhbəri kimi çıxış etmək və s.). Üfüqi karyera həmçinin işğal edilmiş mərhələdə vəzifələrin genişləndirilməsini və ya çətinləşməsini də əhatə edə bilər (bir qayda olaraq, əmək haqqının adekvat dəyişməsi ilə);

mərkəzdənqaçma - əsaslara, təşkilatın rəhbərliyinə doğru hərəkət, məsələn, işçini əvvəllər onun üçün əlçatmaz olan görüşlərə, həm rəsmi, həm də qeyri-rəsmi xarakterli görüşlərə dəvət etmək; qeyri-rəsmi məlumat mənbələrinə çıxış əldə etmək; məxfi müraciətlər, rəhbərliyin müəyyən mühüm tapşırıqlarının icrası.

Karyera planları çox vaxt qrafik formada hazırlanır. Dizayn sahəsində bir karyera mütəxəssisinin inkişafı üçün planlaşdırma, məsələn, Şekil 1-də göstərildiyi kimi görünə bilər. 1. Digər karyera variantları Əlavə 1 və 2-də göstərilmişdir. İş yerinin planlaşdırılması işin ardıcıllığının planlaşdırılması və iş yerinin planlaşdırılması formasında həyata keçirilir.

Bu planlaşdırma mahiyyətcə mövcud strukturun statik olub-olmamasından və onun nə qədər dəyişkən olmasından asılıdır.

Menecerin karyerasını şərti olaraq bir neçə mərhələyə bölmək olar ki, onların hər biri təkcə rəsmi səviyyə ilə deyil, həm də həyatın müəyyən mərhələsi ilə əlaqələndirilir (Cədvəl 1).

ilkin mərhələ məktəb, orta və Ali təhsil və 25 ilə qədər davam edir. Bu dövrdə insan ehtiyaclarını ödəyən və imkanlarına cavab verən fəaliyyət növü axtarışında bir neçə müxtəlif işi dəyişə bilər. Əgər o, bu fəaliyyət növünü dərhal tapırsa, onun şəxsiyyət kimi özünü təsdiqləmə prosesi başlayır, varlığın təhlükəsizliyinin qayğısına qalır.

Sonrası gəlir formalaşma mərhələsi , təxminən beş il davam edən - 25 ildən 30 ilə qədər. Bu dövrdə işçi seçdiyi peşəyə yiyələnir, lazımi bacarıqlara yiyələnir, onun ixtisasları formalaşır, özünütəsdiq baş verir və müstəqilliyin yaradılması zərurəti yaranır. O, varlığının təhlükəsizliyindən, sağlamlığından narahat olmağa davam edir. Adətən bu yaşda ailələr yaranır və formalaşır, ona görə də maaş almaq istəyi yaranır, onun səviyyəsi yaşayış minimumundan yüksək olardı.

düyü. 1. Dizayn sahəsində mütəxəssis üçün karyera planı

Cədvəl 1

MENECERİN KARYERASI MƏRHƏLƏLƏRİ

Tanıtım mərhələsi adətən 30 ildən 45 ilə qədər davam edir. Bu dövrdə ixtisas artımı prosesi baş verir, işçi karyera nərdivanında yüksəlir. Zəngin toplamaq praktiki təcrübə, bacarıqlar əldə edilir, özünütəsdiq ehtiyacı, daha yüksək statusa nail olmaq və daha da böyük müstəqillik artır, işçinin bir şəxs kimi özünü ifadə etməsi başlayır. Bu dövrdə təhlükəsizlik ehtiyacının ödənilməsinə çox az diqqət yetirilir, işçinin səyi əmək haqqının artırılması və sağlamlığı ilə bağlı məsələlərə yönəldilir.

Konservasiya mərhələsi əldə edilmiş nəticələrin möhkəmləndirilməsi üzrə tədbirlərlə səciyyələnir və 45 ildən 60 ilədək davam edir. İxtisasların təkmilləşdirilməsində pik həddə çatır və nəticədə artım var güclü fəaliyyət və xüsusi təhsil. İşçi öz biliyini gənclərə ötürməkdə maraqlıdır. Bu dövr yaradıcı özünüifadə ilə xarakterizə olunur, yeni xidmət səviyyələrinə yüksəlmək mümkündür. İnsan müstəqillik və özünü ifadə zirvələrinə çatır. Özünə, halal zəhmətlə öz vəzifəsinə çatmış başqalarına layiqli hörmət var. Bu dövrdə işçinin bir çox ehtiyacları ödənilsə də, o, əmək haqqının səviyyəsi ilə maraqlanmağa davam edir, digər gəlir mənbələrinə (məsələn, mənfəətdə iştirak, öz və digər təşkilatların kapitalı) artan maraq var. , səhmlərin, istiqrazların alınması).

tamamlama mərhələsi 60 ildən 65 yaşa qədər davam edir. İşçi təqaüdə çıxmağa hazırlaşmağa başlayır. Bu müddət ərzində vakant vəzifəyə namizədin layiqli dəyişdirilməsi və hazırlanması üçün fəal axtarış aparılır. Bu dövr karyera böhranı ilə səciyyələnsə də (işçi işdən daha az məmnunluq alır və psixoloji və fizioloji diskomfort vəziyyəti yaşayır), özünü ifadə etmək və ətrafdakı digər oxşar insanlara hörmət çatır. ən yüksək nöqtə bütün karyerası boyunca. İşçi əmək haqqının səviyyəsini saxlamaqda maraqlıdır, lakin pensiyaya çıxanda əmək haqqını əvəz edəcək və pensiya təminatına yaxşı əlavə olacaq digər gəlir mənbələrini artırmağa çalışır.

Ən sonda pensiya mərhələsi bu təşkilatda karyera (fəaliyyət növü) başa çatmışdır. Təşkilatda işlədiyi müddətdə qeyri-mümkün olan və ya hobbi kimi fəaliyyət göstərən digər fəaliyyətlərdə (rəsm çəkmək, bağçılıq, işləmək) özünü ifadə etmək imkanı var. ictimai təşkilatlar və s.). Özünə və ətrafdakı insanlara hörmət sabitləşir. Amma maliyyə vəziyyəti və sağlamlıq vəziyyəti digər gəlir mənbələri və sağlamlıqla bağlı daimi narahatlığa səbəb ola bilər*.
* Daha ətraflı kitabda baxın: Təşkilatın kadr idarəçiliyi. M. 1997, səh. 300-305.

Menecerlər və mütəxəssislər üçün karyera planlaması ayrılmaz hissəsidir kadr siyasəti kadr ehtiyatı ilə iş sisteminə üzvi şəkildə daxil olan, işçilərin şəxsiyyətinin inkişafını təmin edən, strateji innovativ, istehsal, texniki, idarəetmə və sosial vəzifələrin həllini təmin edən şirkət. Menecerin və mütəxəssisin karyerası potensial imkanlara, davamlı təhsilə, motivasiya proseslərinə əsaslanaraq, fəaliyyət prosesində insanın hərtərəfli yaradıcı və peşəkar inkişafı və onun iş yerinin yüksəldilməsidir. Qərar verən və onların inkişafı və həyata keçirilməsində iştirak edən mütəxəssis üçün karyera planlaması əsaslanır Mülki Məcəllə Rusiya Federasiyası, Əmək Məcəlləsi, tarif və ixtisas tələbləri, tipik kvalifikasiyalar idarə işçiləri üçün və istehsal strukturları, digər sənədlər.

Menecerin və mütəxəssisin karyera planı, kadr ehtiyatı ilə iş planının ayrılmaz hissəsi, müddəti baxımından sonuncudan fərqlənir və həyat və əmək yolu, işçinin kateqoriya və vəzifə üzrə irəli çəkilmə dərəcəsi, fəaliyyətin hər bir mərhələsində qalma müddətinin tədricən uzadılmasına əsaslanır, çoxmərhələli sınaqlara, əmək fəaliyyətinin stimullaşdırılmasına, əmək fəaliyyətinin stimullaşdırılmasına, tələblərin ödənilməsi üçün əlverişli şəraitin yaradılmasına yönəldilmişdir. fərdin özünü təsdiq və tanınma ehtiyacları.

KARYERA PLANLAŞMASININ METODOLOJİ VƏ TƏŞKİLATİ ƏSASLARI

P Karyera planlaması müəyyən bir menecerin və ya mütəxəssisin işi zamanı ən çox ehtimal olunan vəzifə əvəzetmə sisteminin işlənib hazırlanmasıdır. Hərəkət mövqeyin dəyişdirilməsi sxemi çərçivəsində həyata keçirilir: mövqe artımı və fırlanma. İş artımı, əvvəllər tutduğundan daha yüksək səviyyəli bir vəzifənin dəyişdirilməsidir. Rotasiya işçinin ("üfüqi") eyni rəsmi səviyyəli vəzifəyə, bir qayda olaraq, əlavə mənəvi və maddi motivasiya ilə təyin edilməsidir.

Müəssisələrin, təşkilatların və qurumların idarəetmə strukturlarında idarəetmə iyerarxiyasında vəzifələrin tutulmasının əsas mənbəyi inkişaf nəzərə alınmaqla kiçik vəzifələrdən rəhbər vəzifələrə qədər iş artımıdır. struktur bölmələri, iş stajı və rəhbər işçilərin və mütəxəssislərin illik attestasiyasının nəticələri. Şöbə müdirinin müavini və baş mütəxəssisdən başlayaraq vəzifələr, bir qayda olaraq, müsabiqə yolu ilə tutulur. Xətti bölmələrdə menecerlərin yüksəldilməsi əsasən “şaquli” xarakter daşıyır, lakin iflasdan əvvəlki vəziyyətdə olan müəssisələrdə yeni yaradılmış strukturlara da rotasiya etmək mümkündür. Mütəxəssislərin vəzifələri ştat cədvəlində kiçik vəzifələrdən rəhbər vəzifələrə qədər artımla və kadr ehtiyatı sistemi vasitəsilə doldurulur.

Menecerlərin və mütəxəssislərin karyerasının planlaşdırılmasında ilkin amil, bazarda fəaliyyətinin genişləndirilməsi əsasında müəssisənin inkişaf proqnozunu nəzərə almaqla, bu iş kateqoriyalarının kadrlarına ehtiyacın beşillik və cari planlaşdırılmasıdır. , yeni texnologiyaların və elmi-texniki tərəqqinin digər nailiyyətlərinin inkişafı. İnsan resursları departamentləri tərəfindən şöbə müdirləri və əsas vəzifə və ixtisaslar üzrə işçilərlə birlikdə rəhbər və mütəxəssislər, habelə ən perspektivli, istedadlı, təşəbbüskar işçilər üçün xüsusi seçimdən sonra fərdi karyera inkişafı planları hazırlanır. Digər menecerlər və mütəxəssislər üçün inkişaf ehtiyatla iş planına uyğun olaraq davam edir. Fərdi planlaşdırma ehtiyata daxil olan işçinin karyerası müəyyən vəzifənin tələbləri, onun potensialı, peşəkar və şəxsi keyfiyyətləri nəzərə alınmaqla həyata keçirilir.

Menecerin və mütəxəssisin karyera yüksəlişi (böyüməsi) üçün plan tərtib edərkən aşağıdakılar lazımdır:

xətti strukturlarda və ya idarəetmə aparatında mümkün vəzifələrin tutulmasının ardıcıllığını nəzərdən keçirin;

menecerin və mütəxəssisin fəaliyyətinin müxtəlif mərhələlərində bacarıqlarının inkişaf etdirilməsi, hazırlanması, yenidən hazırlanması və ixtisasartırma yollarını müəyyən etmək;

əməyin, mədəni, texniki və peşəkar yüksəlişin, təcrübənin toplanmasının, şəxsi inkişafın nəticələrinin sistematik qiymətləndirilməsini və nəzarətini təmin etmək;

fundamental bilikləri qiymətləndirmək, nəzəri biliklərə can atmaq, strateji fəaliyyətlər bazar münasibətləri şəraitində menecment, marketinq, kadrların idarə edilməsi, audit bilikləri;

nəzərə alın ki, zaman keçdikcə bir iş kateqoriyasından digərinə keçərkən, fəaliyyət sahələrinin dəyişməsi ilə işçinin keyfiyyətləri dəyişir və ona olan tələblər, bir qayda olaraq, artır.

Onlar vakansiyaların proqnozlaşdırılması və vəzifələrin doldurulması üçün əsas ola bilər.

Ümumi müddəalar

1. Real təlimatlar müxtəlif səviyyəli menecerlərə və kadr xidmətlərinin işçilərinə menecerlərin və mütəxəssislərin karyerasının planlaşdırılmasında praktiki və metodiki kömək göstərmək üçün hazırlanmışdır.
2. İşçinin karyerası* istehsal fəaliyyəti prosesidir, bu müddət ərzində xidmətdə yüksələn işçi yeni texnologiya və texnikaları, texnikaları, funksional və əmək vəzifələrini, idarəetməni, sosial rolları və s. Eyni zamanda, həm müəssisənin, həm də işçinin özünün karyera yüksəlişində qarşılıqlı maraq şərtlərinə riayət etmək lazımdır. Karyera uğur əldə etmək üçün motivasiya, özünü tanıma, uğur və fədakarlıq, özünü idarə etmə və səmərəlilik, özünə inam və obyektivlik və s., yəni sosial tanınma və nəticə ilə müşayiət olunan uğurlu özünü həyata keçirmə prosesidir karyera yüksəlişi.
   * Bundan sonra müəssisə və idarələrin rəhbərlərini və bütün səviyyələrdə olan mütəxəssisləri nəzərdə tuturuq.
3. İşçinin karyerası demək olar ki, tamamilə onun onu inkişaf etdirmək istəyindən asılıdır və əgər onun planlarına uyğun gəlirsə, müəssisə buna öz töhfəsini verməlidir.
4. İşçinin karyerasının inkişafı, yəni bir mərhələdən digərinə keçidi və s. həmişə işçinin işlədiyi müəssisənin ehtiyacları və işçinin buna olan istəyi ilə tənzimlənir. Lakin müəssisənin rəhbərliyi və onun asılı olduğu şəxslər yadda saxlamalıdırlar ki, karyera idarə oluna bilən, buna görə də planlı bir proses olmalıdır. Eyni zamanda, planlaşdırma uzunmüddətli olmalı və müəssisənin inkişaf planları ilə əlaqələndirilməlidir. Eyni zamanda, kadr planlaşdırmasının elementi olan karyera planlaması direktiv xarakter daşıya bilməz, çünki həm insan (onun maraqları, istiqamətləri və s.), həm də müəssisənin planları zamanla dəyişə bilər. Karyera planı vaxta uyğun olaraq düzəldilə bilər və s.
5. Karyera inkişafı planının tərtib edilməsi üçün əsas işçinin istehsal fəaliyyətini və davranışını xarakterizə edən aşağıdakı göstəricilərin şiddəti və ya mövcudluğu ola bilər:

karyera motivasiyası;
son bir neçə ildə yüksək keyfiyyətli və səmərəli iş;
attestasiya (müsabiqə, qəbul və ya digər) komissiyasının və ya müəssisə rəhbərinin rəyi;
peşəkar səriştə və erudisiya (təlim);
işçi ondan işə daxil olubsa (köçürülübsə) başqa müəssisənin rəyi və ya tövsiyəsi;
tələb olunan istehsal fəaliyyətinə psixoloji uyğunluq.

Eyni zamanda, uyğunlaşmadan bəri ən azı 5 və 10 ildən çox olmayan bir karyera planı tövsiyə olunur. yeni vəzifə(xüsusilə liderlik) 2-5 il ərzində baş verir və 10 ildən sonra iş şəraiti əhəmiyyətli dərəcədə dəyişə bilər və s.

1. İşçinin karyerası onun inkişafı üçün bir sıra prinsiplər əsasında qurulmalıdır. Bu, bir proses kimi karyeranın əsas elementlərini, mərhələlərini və xüsusiyyətlərini vurğulamağa və insanla işləyərkən onları nəzərə almağa imkan verir. Aşağıdakı prinsiplər əsas kimi qoyulmalıdır:

fərdilik, karyera inkişafının planlaşdırılmasında müəyyən bir seçiciliyi nəzərdə tutur, çünki bütün menecerlər və mütəxəssislər tələblərə cavab verə bilmirlər (qabiliyyətlərə, yaşa görə, təhsil səviyyəsi və s.);
müəssisənin və işçinin istehsalın perspektiv inkişafını, karyera inkişafı üçün motivasiyanı və bir sıra digər amilləri nəzərdə tutan karyera inkişafına marağı;
həvəsləndirmə (mənəvi və maddi) və maddi dəstək, müəssisənin planlarında işçinin karyerasının inkişafının maliyyələşdirilməsi;
qabaqcıl təlim, peşəkarlığın (bacarıq) artırılması, müvafiq planlaşdırma və s. nəzərdə tutan məcburi peşəkar yüksəliş;
sosial tanınma, maddi rifahın yüksəlməsi və s. ilə təmin edilən sosial-psixoloji rahatlıq və məmnunluq (rəhbərlik və ya kateqoriya üzrə və s.);
karyera inkişafını planlaşdıran və idarə edən menecerlər tərəfindən subyektiv amillərin təsirinin istisna edilməsini nəzərdə tutan obyektivlik.

1. İşçinin karyera planlamasını işçinin bilavasitə rəhbərini və kadrların idarə edilməsi xidmətinin (Kadrlar şöbəsinin) rəhbərini (işçisini) cəlb etməklə müəssisənin rəhbəri (və ya onun müavinləri) tərəfindən həyata keçirilməsi tövsiyə olunur. Bu zaman karyera planlaşdırma menecerləri müvafiq dünyagörüşünə malik olmalı, müəssisənin və sənayenin inkişafı üçün uzunmüddətli planları bilməli, kadrların planlaşdırılması və onların ehtiyacları haqqında məlumatlara malik olmalı və s. Bütün bunlar işçi üçün müəssisənin ehtiyaclarına və işçinin özünün maraqlarına cavab verən savadlı və dəqiq karyera planının hazırlanmasını təmin edir.
2. İşçinin karyera planı müəssisənin rəhbəri tərəfindən təsdiq edilir, onunla tanış olurlar:

müəssisə rəhbərinin müvafiq müavinləri;
kadrların idarə edilməsi xidmətinin rəhbəri;
işçinin işlədiyi şöbənin rəisi;
müvafiq işçilər kadr xidməti;
planın tərtib olunduğu işçi.

İşçinin təsdiq edilmiş karyera planı kadrların idarə edilməsi xidmətində və (ikinci nüsxə) müəssisə rəhbərinin qərarı ilə işçinin yerləşdiyi şöbə müdiri ilə birlikdə saxlanılır.

düyü. 2. İşçinin karyerasının strukturu

STRUKTUR VƏ KARYERA İNKİŞAFI

1. İşçilərin karyera quruluşu

1.1. İşçinin karyerası uzun bir proses kimi bir-biri ilə əlaqəli bir sıra elementləri ehtiva edir. Onlara (Şəkil 2) alt strukturlar daxil edilməlidir: şəxsi, istehsal və dəyər. Bundan əlavə, işçinin karyerasının hər bir alt strukturuna aşağıdakı elementlər daxil edilməlidir:

şəxsiyyət alt quruluşu:

• karyera motivasiyası;
• Şəxsi keyfiyyətlər;
• yüksəliş, maddi rifahın yüksəlməsi və s. ilə ifadə olunan özünü həyata keçirmə (ixtisasların, peşəkarlığın, təcrübənin artmasına əsaslanaraq);
• işçinin karyera inkişafı arzularının, karyeraya nail olmaq üçün istifadə etdiyi vasitə və üsulların, bu məqsədlərin nüfuzunun və s.-nin başqaları tərəfindən bəyənilməsinin sübutu kimi sosial tanınması;

dəyər alt quruluşu:

• sosial mənsubiyyət, tez-tez karyera inkişafının forma və yollarını əvvəlcədən müəyyənləşdirir;

  ümumi qəbul edilmiş sosial dəyərlər (insan ləyaqəti, vətəndaşlıq borcu, maddi rifah, davranış normaları və münasibətləri və s.);

  karyera inkişafının nüfuzu və s.;

İstehsal alt quruluşu:

• istehsalın genişləndirilməsi (inkişaf, modernləşdirmə və s. planlarına uyğun olaraq);
• həyata keçirilməsi yeni texnologiya və texnologiya;
• yeniyə keçid iqtisadi əlaqələr cəmiyyətin və bütövlükdə ölkənin inkişafı ilə müəyyən edilir;
• işçinin, idarənin, müəssisənin işinin keyfiyyəti və səmərəliliyi;
• işçinin karyerasının inkişafında müəssisənin ehtiyacı və s.

1.2. Bütün alt strukturlar işçinin karyerasının kompleksdə inkişafını müəyyən edir və bir-biri ilə bağlıdır. Buna görə də, bir işçinin karyerasını planlaşdırarkən, karyera strukturunun bütün elementləri nəzərə alınmalıdır, çünki əks halda müəssisə və sosial mühit mənfi təzahürlərlə qarşılaşacaq, məsələn, işçinin ümumi qəbul edilmiş sosial dəyərlərə laqeydliyi aşağıdakılara səbəb olacaqdır. “nəyin bahasına olursa olsun karyera” prinsipi. Şiddətli istəklər və özünə hörmət, şəxsi keyfiyyətləri iş yerinin tələblərinə cavab verməsə də, işçinin karyera yüksəlişi üçün səy göstərməsinə səbəb ola bilər. Tutaq ki, müəssisədə gələcəkdə texnologiya və avadanlıqların inkişafı və yenilənməsi yoxdur, lakin rəhbərlik işçinin karyerasını inkişaf etdirməyi planlaşdırır. Bu ona gətirib çıxaracaq ki, hansısa mərhələdə hərəkət imkanının olmaması səbəbindən plan yerinə yetirilməyəcək və s. (yox yeni texnologiya və s.). Yuxarıdakı misalların hər hansı birində işçinin karyerasının inkişafı qeyri-normal şəkildə gedir, müəssisəyə (əmək qrupuna) və işçiyə ziyan dəyir.

1.3. İşçinin karyerasının inkişafı o zaman baş verə bilər ki, işçinin özü və müəssisənin rəhbərliyi bütövlükdə karyeranın bütün elementlərinin (alt strukturlarının) inkişafını təmin etsin.

1. İşçilərin karyera inkişafı.

2.1. Yuxarıda qeyd edildiyi kimi, işçinin karyerası bir sıra dövrləri əhatə edə bilən uzun bir prosesdir, tez-tez təkrarlanır (Şəkil 3.). Bu dövrlərə (mərhələlərə) aşağıdakılar daxildir:

Davamlı təlim (CSS) sistemində təkmilləşdirmə (yenidən hazırlıq, təcrübə);

yüksəliş üçün kadr ehtiyatına qeydiyyat rəhbər vəzifələr işçinin fərdi planlara uyğun olaraq SSS-də təlim keçməsi (təkmilləşdirmə, yenidənhazırlanma, təcrübə) tələb olunduqda;

Daha yüksək vəzifəyə təyinat (ehtiyatda hazırlığın nəticələrinə görə və ya müsabiqənin qərarı ilə, attestasiya komissiyası, yaxud müəssisə rəhbərliyinin qərarı ilə);

İş vəzifələrinin dəyişdirilmədən dəyişdiyi üfüqlərini genişləndirmək üçün işçinin öz bölməsi və ya müəssisəsi daxilində rotasiyası əmək haqqı, heç olmasa azaltmadan.

2.2. Bütün növ işçilərin rotasiyası, SSS-də təlim, kadr ehtiyatına qəbul və irəliləyişin yalnız işçinin razılığı ilə aparılması tövsiyə olunur, çünki bu vəziyyətdə "güc" iş üsulları qəbuledilməzdir.

düyü. 3. Karyera inkişafının mərhələləri (dövrləri).

1. Karyera planlaşdırılmasının vəzifələri və xüsusiyyətləri

3.1. Bir işçinin karyerasını planlaşdırarkən nəzərə alınmalıdır ki, vəzifələri həll edir:

işçini qarşısına qoyur: daha yüksək vəzifəyə nail olmaq; yüksək maddi rifahı təmin etmək; zehni açmaq; nüfuzu, nüfuzunu yüksəltmək; başqalarının hörmətini qazanmaq və s.;

bölmənin, müəssisənin qarşısında dayanmaq: işçilər (xüsusilə gənclər) arasından səriştəli, müstəqil, tələblərə cavab verən və bir sıra keyfiyyətlərə (təşkilati, ünsiyyətcil, iş qabiliyyəti, stresə davamlılıq, məsuliyyət və s.) malik olan mütəxəssis və menecerləri və onların tədricən inkişafı və yerdəyişməsi yolu ilə seçmək; , yüksək və məsul vəzifələrə təyinata hazırlaşmaq.

3.2. Şöbə, kadr xidməti, müəssisə rəhbərlərinin fikrincə, işçi karyera planlamasına layiqdirsə, bu müəssisənin mənafeyinə uyğundursa, o zaman işçinin buna münasibətini müəyyən etmək lazımdır. Bunun üçün işçi ilə elə qurulmuş söhbət aparılır ki, o, müəssisənin həll etdiyi vəzifələrə, onun mümkün genişləndirilməsinə münasibətini və bununla əlaqədar olaraq SSS-də hazırlanması ehtiyacını ortaya qoyur. , iş yerində hərəkət etmək (rotasiya və yüksəlişlər) və s. . Söhbəti kadr xidmətinin rəhbəri və ya onun aparıcı mütəxəssislərindən biri bu mürəkkəb psixoloji diaqnostika metoduna ən hazırlıqlı kimi aparmaq tövsiyə olunur.

3.3. İşçinin karyera inkişafı üçün motivasiyasını müəyyən edərkən (yəni, yüksəliş, uğur, özünü həyata keçirmə, tanınma və s.) Bir sıra şəxsi keyfiyyətlərin (peşəkar əhəmiyyətli) ciddiliyinin tələblərə uyğunluğunu müəyyən etmək məsləhətdir. peşə fəaliyyəti. Başqa sözlə, psixoloji diaqnostika metodları ilə şəxsi keyfiyyətləri və onların peşəkarlıq və peşə uyğunluğu meyarlarına uyğunluğunu qiymətləndirmək lazımdır.

3.4. Karyera qurmaq istəyən işçinin köməyi ilə fürsəti var kompüter sistemi"Karyera Planlaması üzrə Menecerin Keyfiyyətlərinin Özünü Qiymətləndirilməsi" (SCPC) özünüzə kənardan baxmaq və hansı keyfiyyətlərin inkişaf tələb etdiyi, hansının tələb etmədiyi barədə tövsiyələr almaq. Bu prosedurun arzuolunanlığı barədə kadr zabitinin karyera planlaşdırmadan əvvəl aparmalı olduğu söhbətdə məlumat vermək məsləhətdir.

3.5. Müəssisənin müvafiq menecerləri yetişdirməyə ehtiyacı olduğu halda istedad hovuzu, və namizəd, söhbət və testdən göründüyü kimi, tələblərə cavab verən motivasiya və şəxsi keyfiyyətlərə malikdir, işçinin karyera planı tərtib edilir.

Planın forması və onun doldurulma nümunəsi 1-3 nömrəli əlavələrdə verilmişdir.

Planda göstərilməlidir:

Ümumi şəxsi məlumatlar (soyadı, adı, atasının adı, tutduğu vəzifə, yaş, təhsil və onun növü, ümumi iş təcrübəsi və tutduğu vəzifə);

sonuncu attestasiya (müsabiqə) komissiyasının rəyi;

Son müsahibənin nəticələri və peşəkarlıq səviyyəsinin qiymətləndirilməsi (şəxsi keyfiyyətlər də daxil olmaqla);

SNO-da, kadr ehtiyatında və s.-də əvvəlki təlimlər haqqında məlumat;

3.6. İşçinin karyera planının hazırlanmasında iştirakçılar yalnız elə hərəkət etməlidirlər ki, həm müəssisənin, həm də işçinin maraqları təmin edilsin. Onlar yadda saxlamalıdırlar ki, işçinin karyera planı onun bütün hərəkətləri üçün əsas olmalıdır, SSS-də təlimə göndərilməlidir, işçi üçün müəyyən tələblərin təqdim edilməsi (bir tərəfdən) və peşəkar fəaliyyətin konkret modelinin qurulması işçi tərəfindən (digər tərəfdən). Ona görə də karyera planının məcburi icrası ilə direktiv ola bilməyəcəyinə baxmayaraq, onun hazırlanması məsuliyyətli məsələdir və burada işçiyə münasibətdə qeyri-ciddilik, səthilik, səhlənkarlıq yolverilməzdir.

Əlavə 1.

Menecer və Mütəxəssis KARYERA İNKİŞAF NÜMUNƏ PLANI

İvanov İvan İvanoviç, 1955-ci il təvəllüdlü, ali təhsil: mühəndis-mexanik

Əlavə 3

NÜMUNƏ KARYER PLANI

Müəssisənin rəhbəri tərəfindən təsdiq edilir

KARYERA PLANI

Ümumi məlumat

1. Soyadı: Petrov
2. Adı: Peter.
3. Orta adı: Petroviç.
4. Vəzifə: bir sexli CS-nin növbə mühəndisi.
5. Yaş: 27.
6. İş təcrübəsi: 9 il, bunun 4 ili sonuncu yerdədir.
7. Təhsil: ali xüsusi təhsil, 1995-ci ildə MİNG im. Qubkin.
8. Sonuncu attestasiya komissiyasının rəyi: "O, tutduğu vəzifəyə uyğundur, yaxşı bilik və bacarıqlara malikdir. Daha yüksək vəzifələrə yüksəldilməyə layiqdir".
9. SNO-da təlim: keçmədi.
10. Kadr ehtiyatında olmaq: qeydiyyatdan keçməyib.
11. Müsahibənin nəticələrinə əsasən qiymətləndirmə: İşimdən razıyam, peşəkar üfüqlərimi təkmilləşdirmək istərdim, karyera inkişafı ilə maraqlanıram.
12. Peşəkarlığın və şəxsi keyfiyyətlərin inteqral qiymətləndirilməsi: 4.03, o cümlədən:

a) şəxsi məlumatlar: 4.00;
b) şəxsi keyfiyyətlər: 4.09;
c) peşə hazırlığı: 4.00. Qiymətlər iş yerinin tələblərinə uyğundur.

1. Karyera planlaşdırma müddəti: 1995-ci ildən 2004-cü ilə qədər (9 il).
2. Digər məlumatlar:

a) şəxsi vaxtını iş mənafeyinə uyğun hesab etmir;
b) qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaqda israrlıdır, lakin inadkar deyil, güzəştə gedir;
c) orta dərəcədə iddialıdır, öz nüfuzuna fikir verir.

Nəşriyyat: Travin V.V., Dyatlov V.A.:
Müəssisə kadrlarının idarə edilməsi, M.: Delo, 1998.-272s.

Təşkilatda işçinin karyerası işçinin özünün öz peşəkar potensialını reallaşdırmaq istəyindən və şirkətin bu konkret işçinin irəli çəkilməsində maraqlı olmasından ibarətdir.

Rəhbərləri idarəetmənin vacibliyini anlayan təşkilatlar biznes karyerası işçilərinin rifahına doğru ciddi addım atırlar. Karyera menecmenti təşkilatınızın divarlarında mütəxəssis və ya liderin “böyüməsinə” imkan verir.

İlk baxışdan belə görünə bilər ki, karyera idarəçiliyi çox vaxt və pul tələb edir və effektivlik baxımından artıq qurulmuş yüksək ixtisaslı mütəxəssisi işə götürməkdən açıq-aydın aşağıdır. Amma daha ətraflı təhlil etdikdə məlum olur ki, bu məsrəflər tam özünü doğruldur.

Bir tərəfdən, bir təşkilatda peşəkar inkişafın bütün mərhələlərini keçmiş işçi onun xüsusiyyətlərini, güclü və zəif tərəflərini daha yaxşı bilir. Bu, onun işini daha məhsuldar edir. Təşkilata “küçədən” gələndən fərqli olaraq, assimilyasiyaya vaxt lazım olmayacaq korporativ mədəniyyət: o artıq onun bir hissəsidir. Digər tərəfdən, belə bir işçinin davranışını proqnozlaşdırmaq daha asandır.

Əminliklə demək olar ki, işçinin biznes karyerasının idarə edilməsi üç tərəfin aktiv qarşılıqlı fəaliyyətidir: işçi, rəhbərlik və kadrların idarə olunması xidməti.

Lider bir işçinin inkişafında şirkətin ehtiyaclarını formalaşdırır, karyerasını idarə etmək prosesində tez-tez mentor kimi çıxış edir. İşçinin özü öz karyerasının uğurlu inkişafı üçün əsas məsuliyyəti daşıyır. Axı o, planını hər gün həyata keçirəndir. Və kadrların idarə edilməsi xidməti karyeranın idarə edilməsinin bütün prosesini əlaqələndirir.

Əvvəlcə hər bir işçinin öz biznes karyerasını necə idarə edə biləcəyini nəzərdən keçirəcəyəm.

Əsas şərtlərdən biri uğurlu karyera edir düzgün seçim hər bir insanın taleyini böyük ölçüdə müəyyən edən peşə. Sosioloji tədqiqatlar göstərir ki, həyatdan məmnunluq və ya narazılığın təxminən 50%-i sevimli və ya sevilməyən işlə, qalan 50%-i isə rifah və ya ailə münasibətlərindəki problemlə bağlıdır.

İnsanın öz peşəsini seçdiyi müəyyən vəziyyətlər var, mən belə hallara misal çəkəcəyəm:

• 1) Ənənə: seçim məsələsi ənənəyə, adətlərə görə yaranmadı.
• 2) Şans: seçim hansısa hadisə ilə əlaqədar təsadüfən baş vermişdir.
• 3) Vəzifə: peşə seçimi vəzifə, vəzifə, peşə və ya insanlar qarşısında öhdəlik ideyası ilə bağlıdır.
• 4) Hədəf seçimi: seçim real problemlərin və onların həlli yollarının təhlili əsasında peşəkar fəaliyyətin məqsədlərinin şüurlu şəkildə müəyyən edilməsi ilə bağlıdır (seçim anından əvvəl o, gələcək peşə fəaliyyəti haqqında bilir). HR meneceri adətən artıq qərarlı bir mütəxəssislə qarşılaşır, lakin insanın öz seçimini necə etdiyini bilmək vacibdir.

Karyera idarəçiliyində onun planlaşdırılması xüsusi yer tutur. İstənilən insan öz ehtiyaclarından, sosial-iqtisadi şəraitdən asılı olaraq gələcəyini planlaşdırır. Onun bu təşkilatda karyera inkişafı perspektivlərini və peşəkar inkişaf imkanlarını, habelə bunun üçün yerinə yetirməli olduğu şərtləri bilmək istəməsində təəccüblü heç nə yoxdur. Əks təqdirdə, davranış motivasiyası zəifləyir, insan tam gücü ilə işləmir, öz ixtisasını artırmağa çalışmır və təşkilatı yeni, daha perspektivli işə keçməzdən əvvəl bir müddət gözləyə biləcəyiniz bir yer hesab edir.

İş prosesində karyeranı idarə edərkən hər bir işçi aşağıdakı qaydaları yadda saxlamalıdır:

• Təşəbbüskar, perspektivsiz bir müdirlə işləmək üçün vaxt itirməyin, təşəbbüskar, operativ lider üçün zəruri olun; biliklərinizi genişləndirin, yeni bacarıqlar əldə edin; özünüzü daha çox götürməyə hazırlayın yüksək maaşlı vəzifə, boş qalan (və ya çevrilən); karyeranız üçün vacib olan digər insanları (valideynlər, ailə üzvləri, dostlar) tanımaq və qiymətləndirmək;
• Gün və bütün həftə üçün plan hazırlayın, bu planda sevdiyiniz fəaliyyətlər üçün yer buraxın; unutmayın ki, həyatda hər şey dəyişir (siz, peşə və bacarıqlarınız, bazar, təşkilat, mühit), bu dəyişiklikləri qiymətləndirmək karyera üçün vacib keyfiyyətdir; karyera qərarlarınız demək olar ki, həmişə arzularla reallıq arasında, sizin maraqlarınızla təşkilatın maraqları arasında kompromisdir; heç vaxt keçmişdə yaşamaq: birincisi, keçmiş bizim yaddaşımızda gerçəkdə olduğu kimi əks olunmur, ikincisi, keçmişi qaytara bilməzsən;
• Karyeranızın başqalarından daha sürətli inkişafına imkan verməyin;
• Bunun zəruri olduğuna əmin olan kimi çıxın;
• · təşkilatı əmək bazarı kimi düşün, lakin xarici əmək bazarını da unutma;
• iş tapmaqda deyil, axtarışda təşkilatın köməyini laqeyd qoymayın yeni iş ilk növbədə özünə güvənin.

Karyera planının həyata keçirilməsi vasitəsi tutduğu vəzifədə uğurlu işdir; peşəkar və fərdi inkişaf; təhsil; rəhbərlə səmərəli əməkdaşlıq; təşkilatda mövqe və imic yaratmaq. Bu gün karyera uğurunun kəsişmədə işləmək bacarığından asılı olduğuna inanılır müxtəlif sahələr fəaliyyətləri.

Təəssüf ki, düşünülmüş plan formasını alsa belə, uğurlu karyera inkişafı üçün təkcə işçinin istəkləri kifayət etmir. İerarxik nərdivanla yuxarı qalxmaq üçün peşəkar bacarıq, bilik, təcrübə, əzmkarlıq və müəyyən bir şans elementi lazımdır. Bütün bu komponentləri bir araya gətirmək üçün işçi çox vaxt kənardan köməyə ehtiyac duyur. Ənənəvi olaraq bu yardımı qohumlarından, tanışlarından, təhsil müəssisələri kimin məzun olduğu, iştirak etdiyi cəmiyyətlər və hətta vergi ödədiyi dövlətdən. IN müasir dünya bir işçinin karyera inkişafında ən mühüm dəstək mənbəyi onun işlədiyi təşkilatdır. Bu vəziyyəti asanlıqla izah etmək olar - müasir təşkilatlar öz işçilərinin inkişafını öz uğurlarının əsas amillərindən biri kimi görür və buna görə də karyeralarını inkişaf etdirməkdə səmimiyyətlə maraqlıdırlar. Təsadüfi deyil ki, karyera inkişafının planlaşdırılması və idarə olunması son 20 ildə insan resurslarının idarə edilməsinin ən mühüm sahələrindən birinə çevrilib.

Karyera menecmenti, işçinin təşkilata qəbul edildiyi andan iddia edilən işdən çıxarılması ilə bitən vəzifələr və ya iş yerləri sistemi vasitəsilə sistematik üfüqi və şaquli yüksəlişin təşkilindən ibarətdir. Beləliklə, karyera idarə edilə bilən bir proses olmalıdır və buna görə də planlaşdırılmalıdır. Karyera planlaması hədəflərin qoyulması ilə bağlıdır peşəkar inkişaf işçi və onların nailiyyətlərinə aparan yollar. Karyera inkişafı planının həyata keçirilməsi, bir tərəfdən, işçinin peşəkar inkişafını nəzərdə tutur, yəni. arzu olunan vəzifəni tutmaq üçün tələb olunan ixtisasların əldə edilməsi, digər tərəfdən isə hədəf vəzifədə uğur əldə etmək üçün iş təcrübəsinin zəruri olduğu vəzifələrin ardıcıl olaraq işə götürülməsi.

Karyera inkişafı işçinin və təşkilatın karyera planını və işçinin peşəkar yüksəlişini həyata keçirmək üçün gördüyü tədbirlərə aiddir. Karyera inkişafının planlaşdırılması və idarə edilməsi işçidən və müəyyən əlavə (adi peşə fəaliyyətləri ilə müqayisədə) səylər tələb edir. Bir çox Qərb təşkilatları öz işçilərinin karyera inkişafını idarə etmək üçün formal sistemlər yaratmağa başlayıblar. İşçiyə müxtəlif proqramlar (təlimlər, məsləhətlər) təklif olunur. Bu proqramların ümumi məqsədi işçinin ehtiyaclarını və məqsədlərini təşkilat daxilində cari və ya gələcək inkişaf imkanları ilə uyğunlaşdırmaqdır. Bu cür proqramlar:

• * müntəzəm olaraq təklif olunur;
• * təşkilatın bütün işçilərinə açıq olmaq;
• * onların qiymətləndirilməsi dəyişikliklərə ehtiyac olduğunu göstərirsə, dəyişdirilə bilər;
• * vakansiyalar və onları doldurmaq üçün tələb olunan ixtisaslar haqqında tam məlumat vermək;
• * ixtisaslı işçilərin bunlara müraciət edə biləcəyi sistemi göstərin vakansiyalar;
• * işçilərə karyera məqsədləri qoymağa kömək edin.

Ən çox yayılmış işçilərin karyera idarəetmə modeli karyera planlaması və inkişaf tərəfdaşlığı modelidir.

Tərəfdaşlıq üç tərəfin - işçi, onun meneceri və insan resursları departamentinin əməkdaşlığını nəzərdə tutur. İşçi öz karyerasını planlaşdırmaq və inkişaf etdirmək üçün məsuliyyət daşıyır. Menecer işçinin mentoru və ya sponsoru kimi çıxış edir. Onun dəstəyi uğurlu karyera inkişafı üçün lazımdır, çünki o, resursları idarə edir, iş vaxtının bölüşdürülməsini idarə edir və işçini sertifikatlaşdırır.

İnsan Resursları Departamenti peşəkar məsləhətçi rolunu oynayır və eyni zamanda ümumi idarəetmə təşkilatda karyera inkişafı prosesi.

İşə qəbul edildikdən sonra insan resursları mütəxəssisləri yeni işçiyə karyera planlaması və inkişafının əsaslarını öyrədir, tərəfdaşlıq prinsiplərini, tərəflərin məsuliyyətlərini və imkanlarını izah edir.

Təlimin iki əsas məqsədi var: 1) işçilərin karyera inkişafına marağını yaratmaq və 2) onlara öz karyeralarını idarə etməyə başlamaq üçün alətlər vermək.

Növbəti addım karyera inkişafı planını hazırlamaqdır. İşçi öz peşə maraqlarını və onların həyata keçirilməsi üsullarını müəyyən etməlidir, yəni. gələcəkdə tutmaq istədiyi vəzifə(lər). Bundan sonra o, öz imkanlarını onu maraqlandıran vəzifələrə qoyulan tələblərlə müqayisə etməli və bu karyera inkişafı planının real olub-olmadığını müəyyənləşdirməli və əgər belədirsə, bu planı həyata keçirmək üçün nəyə ehtiyacı olduğunu düşünməlidir. Bu mərhələdə işçiyə ilk növbədə öz imkanlarını və çatışmazlıqlarını, eləcə də inkişaf metodlarını müəyyən etmək üçün kadrlar departamentindən və öz menecerindən ixtisaslı yardım lazımdır. Bir çox təşkilatlar işçilərinin güclü və zəif tərəflərini müəyyən etmək üçün xüsusi testlər keçirir və onların nəticələri karyera planlaşdırılmasında əhəmiyyətli köməklik göstərir. Menecerin karyera planlaşdırılması prosesində iştirakı nəinki işçinin karyera gözləntilərinin reallığına uyğunluğu müəyyən yoxlama aparmağa, həm də meneceri bu işçinin karyera inkişafı prosesinə ilk andan cəlb etməyə və bununla da onun dəstəyini əsirgəmir.

Karyera inkişafı planının həyata keçirilməsi, ilk növbədə, işçinin özündən asılıdır. Bu vəziyyətdə, bunu mümkün edən bütün şərtlər toplusunu yadda saxlamaq lazımdır:

• * tutduğu vəzifədə işin nəticələri. Rəsmi vəzifələrin müvəffəqiyyətlə yerinə yetirilməsi yüksəliş üçün ən vacib şərtdir. Vəzifəsinin öhdəsindən gəlməyən (hətta böyük potensiala malik olsa da) işçilərin yüksəldilməsi halları olduqca nadirdir;
• * peşəkar və fərdi inkişaf. İşçi təkcə peşəkar inkişafın bütün mövcud vasitələrindən istifadə etməməli, həm də yeni əldə etdiyi bacarıq, bilik və təcrübəni nümayiş etdirməlidir;
• * rəhbərlə effektiv tərəfdaşlıq. Karyera inkişafı planının həyata keçirilməsi böyük ölçüdə işçinin öz vəzifəsində və onun potensialında işini rəsmi və qeyri-rəsmi qiymətləndirən menecerdən asılıdır, işçi ilə təşkilatın yuxarı rəhbərliyi arasında ən vacib ünsiyyət kanalıdır. yüksəliş haqqında qərarlar qəbul edən, işçinin inkişafı üçün lazım olan resurslara malik olan.
• * təşkilatda görkəmli mövqe. Təşkilati iyerarxiyada irəliləmək üçün rəhbərliyin işçinin varlığından, onun nailiyyətlərindən və imkanlarından xəbərdar olması lazımdır. istifadə edərək özünüzü elan edə bilərsiniz peşəkar nailiyyətlər, uğurlu çıxışlar, məruzələr, məruzələr, yaradıcı kollektivlərin işində iştirak, kütləvi tədbirlər. Bu vəziyyətdə İnsan Resursları departamenti ilə uğurlu əməkdaşlıq son dərəcə vacibdir, işçilərin potensialı haqqında müsbət rəyi zəruri şərt karyerasının mütərəqqi inkişafı.

Karyera inkişafının idarə edilməsi prosesinin ən vacib komponenti hər üç tərəfin iştirak etdiyi nailiyyətlərin qiymətləndirilməsidir: işçi, menecer, insan resursları şöbəsi. Qiymətləndirmə dövri olaraq, adətən ildə bir dəfə (tez-tez işçilərin qiymətləndirilməsi ilə birlikdə, baxmayaraq ki, son vaxtlar bir çox təşkilatlar bu hadisələri ayırmağa meyllidirlər) işçi və rəhbər arasında görüş zamanı keçirilir və sonra İnsan Resursları departamenti tərəfindən təsdiqlənir. Təkcə planın həyata keçirilməsində irəliləyiş yox, həm də son bir ildə baş vermiş hadisələrin fonunda planın özünün reallığı, onun rəhbər və bütövlükdə təşkilat tərəfindən dəstəyinin effektivliyi qiymətləndirilir. Müzakirənin nəticəsi düzəliş edilmiş karyera inkişafı planıdır.

İstənilən təşkilati proses kimi, karyera inkişafı da effektivlik baxımından qiymətləndirilməlidir. Bu proses ilk növbədə bütövlükdə təşkilatın səmərəliliyinin yüksəldilməsinə yönəldiyi üçün onun nəticələri (təşkilatın məqsədlərinə çatmaqda uğur) karyeranın idarə edilməsi sahəsində işin nə qədər səmərəli olduğunu göstərir. Bir təşkilatda karyera inkişafının idarə edilməsini xarakterizə edən daha spesifik göstəricilər bunlardır:

• 1. kadr dəyişikliyi (karyera planlaşdırılması və inkişafı ilə məşğul olan və bu prosesdə iştirak etməyən işçilər üçün göstəricilərin müqayisəsi);
• 2. karyeranın planlaşdırılması və inkişafı ilə məşğul olan və bu prosesdə iştirak etməyən işçilər üçün irəliləyiş (faiz göstəricilərinin (qrupda irəliləyiş almış işçilərin ümumi sayına nisbəti) müqayisəsi);
• 3. Qurumun işçiləri tərəfindən boşaldılmış və kənardan götürülən əsas vəzifələrin tutulması;
• 4. karyeranın planlaşdırılması və inkişafı ilə məşğul olan işçilər arasında sorğuların keçirilməsi.

Beləliklə, karyera menecmenti əhəmiyyətli xərclər tələb edən mürəkkəb bir prosesdir, lakin onun rəsmi mövcudluğu təşkilatın bütün işçiləri üçün peşəkar ambisiyaların həyata keçirilməsinə zəmanət vermir. İnsanlar bir-birindən qabiliyyətlərinə, təhsil səviyyəsinə, ixtisaslarına görə fərqlənirlər. Beləliklə, hər kəs, hətta effektiv yüksəliş sistemi ilə belə, ən yüksək mövqeləri tuta bilməyəcək. Karyera planları olmadıqda, kortəbii yerdəyişmələr işçilərin həvəsinin və motivasiyasının azalmasına səbəb ola bilər, çünki bütün bunlarda məntiq görməyəcəklər. Bundan əlavə, bu cür köçürmələr kəsilə bilər əmək prosesi məhsuldarlığın və yaradıcılığın azalmasına səbəb olur.

Karyera planlaması işçinin peşəkar inkişafının məqsədlərini və onlara nail olmağa aparan yolları müəyyən etməkdən ibarətdir. Karyera inkişafı planının həyata keçirilməsi, bir tərəfdən, işçinin peşəkar inkişafını nəzərdə tutur, yəni. arzu olunan vəzifəni tutmaq üçün tələb olunan ixtisasların əldə edilməsi, digər tərəfdən isə hədəf vəzifədə uğur əldə etmək üçün iş təcrübəsinin zəruri olduğu vəzifələrin ardıcıl olaraq işə götürülməsi.

Karyera inkişafı işçinin planını və peşəkar yüksəlişini həyata keçirmək üçün gördüyü hərəkətlərə aiddir. Karyera inkişafının planlaşdırılması və idarə edilməsi işçidən və təşkilatdan (əgər bu prosesi dəstəkləyirsə) müəyyən əlavə (adi peşə fəaliyyətləri ilə müqayisədə) səylər tələb edir, lakin eyni zamanda həm işçinin özünə, həm də işçiyə bir sıra üstünlüklər verir. işlədiyi təşkilat. Bir işçi üçün bu o deməkdir:

Ona peşəkar inkişaf imkanları və daha yaxşı həyat səviyyəsi təmin edən təşkilatda işləməkdən potensial olaraq yüksək məmnunluq dərəcəsi;

Peşəkar şəxsi perspektivləri daha aydın görmək və öz həyatının digər aspektlərini planlaşdırmaq bacarığı;

Gələcək peşə fəaliyyətinə məqsədyönlü hazırlıq imkanı;

Əmək bazarında rəqabət qabiliyyətinin artırılması.

Təşkilat aşağıdakı üstünlükləri alır:

Həvəsləndirici və sadiq işçiləröz peşəkar fəaliyyətlərini bu təşkilatla əlaqələndirərək məhsuldarlığı artırır və dövriyyəni azaldır iş qüvvəsi;

İşçilərin və bütün təşkilatın şəxsi maraqlarını nəzərə alaraq peşəkar inkişafını planlaşdırmaq bacarığı;

Karyera planları fərdi işçilər peşə təhsili ehtiyaclarının müəyyən edilməsində mühüm mənbə kimi;

maraqlı tərəflər qrupu peşəkar artıməsas vəzifələrə yüksəlmək üçün təlim keçmiş, həvəsləndirilmiş işçilər.

Bu və digər üstünlüklərin reallaşdırılması bir çox təşkilatların rəhbərliyini işçilərinin karyera inkişafının idarə edilməsi üçün formal sistemlər yaratmağa sövq etdi. Bu prosesi idarə etmək üçün ən çox yayılmış modellərdən biri karyera planlaması və inkişaf tərəfdaşlığı modeli olmuşdur.

Tərəfdaşlıq üç tərəfin - işçi, onun meneceri və peşəkar inkişaf departamentinin (HR) əməkdaşlığını nəzərdə tutur. İşçi öz karyerasını planlaşdırmaq və inkişaf etdirmək üçün məsuliyyət daşıyır və ya dillə desək müasir idarəetmə, bu prosesin sahibidir. Menecer işçinin mentoru və ya sponsoru kimi çıxış edir. Onun dəstəyi uğurlu karyera inkişafı üçün lazımdır, çünki o, resursları idarə edir, iş vaxtının bölüşdürülməsini idarə edir və işçini sertifikatlaşdırır.

Planlaşdırma və həyata keçirməyin əsas vəzifəsi peşəkar və təşkilatdaxili karyeranın qarşılıqlı əlaqəsini təmin etməkdir. Bu qarşılıqlı əlaqə bir sıra vəzifələrin həyata keçirilməsini əhatə edir, yəni:

Təşkilatın məqsəd qoyuluşu ilə fərdi işçi arasında əlaqəyə nail olmaq;

Karyera planlamasının konkret işçinin xüsusi ehtiyaclarını və vəziyyətlərini nəzərə almaq üçün ona yönəldilməsini təmin etmək;

Karyera idarəetmə prosesinin açıqlığının təmin edilməsi;

İşçilərin inkişafı üçün praktiki olaraq heç bir imkanın olmadığı "karyera çıxılmaz nöqtələrinin" aradan qaldırılması;

Karyera planlaşdırılması prosesinin keyfiyyətinin yüksəldilməsi;

Xüsusi karyera qərarlarında istifadə olunan karyera yüksəlişi üçün vizual və qəbul edilən meyarların formalaşdırılması;

İşçilərin karyera potensialının öyrənilməsi;

Qeyri-real gözləntiləri azaltmaq üçün işçilərin karyera potensialının əsaslı qiymətləndirilməsinin təmin edilməsi;

İstifadəsi lazımi vaxtda və lazımi yerdə kadrlara olan kəmiyyət və keyfiyyət ehtiyacını ödəyə bilən karyera yollarının müəyyən edilməsi.

İnsan Resursları peşəkar məsləhətçi rolunu oynayır və eyni zamanda təşkilatda karyera inkişafı prosesinin ümumi idarə olunmasını təmin edir.

Karyera inkişafı planının həyata keçirilməsi ilk növbədə işçinin özündən asılıdır. Bu vəziyyətdə, bunu mümkün edən bütün şərtlər toplusunu yadda saxlamaq lazımdır:

Vəzifədə işin nəticələri. Rəsmi vəzifələrin müvəffəqiyyətlə yerinə yetirilməsi yüksəliş üçün ən vacib şərtdir. Vəzifəsinin öhdəsindən gəlməyən (hətta böyük potensiala malik olsa da) işçilərin yüksəldilməsi halları olduqca nadirdir;

Peşəkar və fərdi inkişaf. İşçi təkcə peşəkar inkişafın bütün mövcud vasitələrindən istifadə etməməli, həm də yeni əldə etdiyi bacarıq, bilik və təcrübəni nümayiş etdirməlidir;

Liderlə səmərəli əməkdaşlıq. Karyera inkişafı planının həyata keçirilməsi böyük ölçüdə işçinin öz vəzifəsində və onun potensialında işini rəsmi və qeyri-rəsmi qiymətləndirən, işçi ilə təşkilatın yuxarı rəhbərliyi arasında ən vacib ünsiyyət kanalı olan menecerdən asılıdır. , yüksəldilməsi ilə bağlı qərarlar qəbul edən, işçinin inkişafı üçün lazım olan resurslara malikdir;

Təşkilatda görkəmli mövqe. Təşkilati iyerarxiyada irəliləmək üçün rəhbərliyin işçinin varlığından, onun nailiyyətlərindən və imkanlarından xəbərdar olması lazımdır. Peşəkar nailiyyətlərin, uğurlu çıxışların, məruzələrin, məruzələrin, yaradıcı kollektivlərin işində, kütləvi tədbirlərin köməyi ilə özünüzü ifadə edə bilərsiniz. Bu vəziyyətdə peşəkar inkişaf şöbəsi ilə uğurlu tərəfdaşlıq son dərəcə vacibdir, işçinin potensialı haqqında işçilərin müsbət rəyi onun karyerasının mütərəqqi inkişafı üçün zəruri şərtdir.

Karyera inkişafının idarə edilməsi prosesinin ən vacib komponenti hər üç tərəfin iştirak etdiyi nailiyyətlərin qiymətləndirilməsidir: işçi, menecer, təlim şöbəsi. Qiymətləndirmə vaxtaşırı, adətən ildə bir dəfə (tez-tez işçilərin qiymətləndirilməsi ilə birlikdə, baxmayaraq ki, son vaxtlar bir çox təşkilatlar bu hadisələri ayırmağa meyllidirlər), işçi ilə menecer arasında görüş zamanı keçirilir və sonra peşəkar inkişaf şöbəsi tərəfindən təsdiqlənir. Təkcə planın həyata keçirilməsində irəliləyiş yox, həm də son bir ildə baş vermiş hadisələrin fonunda planın özünün reallığı, onun rəhbər və bütövlükdə təşkilat tərəfindən dəstəyinin effektivliyi qiymətləndirilir. Müzakirənin nəticəsi düzəliş edilmiş karyera inkişafı planıdır.

Təşkilatdaxili karyera bir idarəetmə sistemi (nazirliklər, idarələr, təşkilatlar) çərçivəsində formalaşır. Rusiya Daxili İşlər Nazirliyi sistemində (hər hansı digər kimi sosial sistem) təşkilatdaxili karyera işçinin sosial gözləntisinə tam uyğun olaraq üç istiqamətdə inkişaf edə bilər. Bu yollar bunlardır:

"Şaquli" yüksəliş eyni struktur daxilində daha yüksək mövqeyə ardıcıl yüksəlməyə uyğundur. Məsələn: müstəntiq – böyük müstəntiq – istintaq idarəsinin rəis müavini və s.

"Üfüqi" yüksəliş əlaqəli fəaliyyət sahəsində bərabər mövqeyə keçməyə uyğundur. Məsələn: böyük ərazi polis zabiti - yetkinlik yaşına çatmayanlarla iş bölməsinin böyük inspektoru - böyük təhqiqat inspektoru və s.

3. “Mərkəzdənkənar” təşviqat xidmətin periferiyadan mərkəzi hökumətə ardıcıl keçidinə uyğundur. Bu istiqamət, bir qayda olaraq, təşkilatçılıq bacarıqlarının tədricən artması ilə əlaqələndirilir, məsələn, polis idarəsində vəzifədən Daxili İşlər Baş İdarəsində və Daxili İşlər Nazirliyində vəzifəyə qədər.

Bəzi formalaşma forması biznes karyerası daxili işlər orqanı əməkdaşının şəxsi məqsədləri (rəhbər məqsədləri) ilə daxili işlər orqanları sistemində kadr siyasətinin məqsədləri arasında müəyyən uyğunluğun yaradılmasını nəzərdə tutur.

Karyera inkişafının idarə edilməsi mürəkkəb, resurs tutumlu prosesdir. Təəssüf ki, bu prosesin mövcudluğu özlüyündə təşkilatın bütün işçiləri üçün peşəkar ambisiyaların həyata keçirilməsinə zəmanət vermir. Bununla belə, onun olmaması işçilərin narazılığına, kadr dövriyyəsinin artmasına səbəb olur, həmçinin təşkilatın vakant vəzifələri səmərəli şəkildə doldurmaq imkanlarını məhdudlaşdırır.

Praktik tapşırıq

Mövcud sənədlər əsasında kadrlar şöbəsi Xidmət etdiyiniz Daxili İşlər İdarəsi karyera planlaşdırma fəaliyyətinin təhlilini aparır, nəticələrinə əsasən karyeranızın təşkili ilə bağlı təkliflərinizi hazırlayır. polis məmurları.

Leninski Rayon Daxili İşlər İdarəsinin PSB-nin kadrlar şöbəsinin məlumatına görə, ümumilikdə ötən dövr ərzində, cari 2008-ci ildə (8 ayın nəticələrinə əsasən) 24 nəfər (özəl, kiçik komandirlər və zabitlər) növbəti rütbəyə namizədlər irəli sürülüb. 8 əməkdaşın vəzifəsi yüksəldilib.

Öz növbəsində 2008-ci ilin hesabat dövründə 2 əməkdaş işdən azad edilib.

Bu göstəricilər onu deməyə əsas verir ki, karyera planlaması polis əməkdaşlarının özünü həyata keçirməsi ilə birbaşa bağlıdır.

Peşəkar şəxsiyyətin inkişafı prosesində səbəb-nəticə əlaqələrini təhlil edərək, sosial-psixoloji hadisələrin ümumi kütləsindən işçilərin qarşılıqlı gözləntiləri kimi amillərin rolunu qeyd etmək lazımdır. Bu vəziyyətdə gözləntilər bir insanın öz yerinə uyğunluğunu qiymətləndirmək üçün meyar rolunu oynayır. əmək kollektivi, yəni üzərinə götürdüyü sosial rol.

Rola tam uyğunluq şəxsiyyətlərarası münasibətlərdən emosional məmnunluq, eləcə də birgə fəaliyyətlərümumiyyətlə. Tam məmnunluq əmək fəaliyyəti polis əməkdaşlarının özünüdərkə olan tələbatlarının formalaşmasına və nəticədə fəaliyyət göstəricilərinin yüksəlməsinə mühüm təsir göstərir.

Gözləntilərin növlərindən biri də menecerlərin işçiyə olan tələbləridir. Bu növ gözləntilərin xüsusiyyətlərinə tabeliyin sərt formaları və daxili nizam-intizam daxildir, məsələn, hərbi; rəhbərin xüsusi intizam hüquqları. İdarə heyətinin tələbləri adi bir işçinin şəxsiyyətinin özünü həyata keçirməsi prosesinin idarə edilməsində vacib bir əlaqədir. Üstəlik, bu istəklərin uyğunluğu ilə qanunvericilik aktları Daxili İşlər Nazirliyi sistemində müxtəlif növ münasibətləri tənzimləyən: Daxili İşlər Nazirliyinin əmrləri, Şərəf Məcəlləsi və daxili nizamnamə.

Bu amillərin təsir mexanizmindən, yəni hüquq-mühafizə orqanı əməkdaşının şəxsiyyətini inkişaf etdirən sosial-psixoloji proseslərdən danışarkən. Bunlar peşəkar insanın şəxsiyyətinin formalaşmasında və inkişafında qaçılmaz olaraq mövcud olan sosiallaşma və identifikasiya prosesləridir. Bölməmizdə kadr dəyişikliyi faktoru var ki, bu da inkişafa mane olur Karyera inkişafı və bölmənin rəhbərliyinin kifayət qədər yüksək səviyyədə olmadığını göstərir. Ümumiyyətlə, şöbədə işçilərin özünü reallaşdırması əsasən orta səviyyədədir. Bununla belə, tədqiqat daxili işlər orqanlarının yalnız bir bölməsini əhatə etdiyi üçün əldə edilmiş məlumatlar tam etibarlı və təmsilçi sayıla bilməz.

Həmçinin, test zamanı işçilər arasında sosial arzuolunan amilin olması mümkündür ki, bu da subyektlərdən birinin nəticələrində çox aydın şəkildə əks olunur. Daxili işlər orqanları əməkdaşının özünüdərk mərhələsinə keçməsi prosesinə təsir edən əvvəllər sadalanan amillərlə yanaşı, daha bir məqamı qeyd etmək lazımdır - bu, hüquq-mühafizə orqanları əməkdaşlarının şəxsi həyatıdır. Araşdırmaya görə, daxili işlər orqanları əməkdaşlarının müsahibədə iştirak edən əməkdaşlarının 74%-i münaqişələrin yaranmasına onların işinin xüsusiyyətlərinin birbaşa təsir etdiyini bildirib.

Bundan başqa, aşağıdakı səbəblər qeyd edilib: qeyri-müntəzəm iş saatları (halların 52%-i); işdə sinir yükü (halların 27% -i). Bununla əlaqədar olaraq daxili işlər orqanlarının şəxsi heyəti ilə işləyən psixoloqun üzərinə daha bir vəzifə düşür ki, idarəmizin əməkdaşlarının ailə üzvləri ilə işləmək. Beləliklə, problemdən danışırıq şəxsi artım Qeyd etmək lazımdır ki, özünü tanımaqdan onun nəticələrini həyata keçirmək üçün hərəkətlərə keçid üçün tam özünü həyata keçirməyə kömək edə biləcək bir sıra subyektiv şərtlər lazımdır. Başqa sözlə desək, asayiş keşikçisi güclü və zəif tərəflərini müəyyən edərək qəti qərar verməlidir ki, onun güclü tərəflərini inkişaf etdirmək, zəif cəhətlərini aradan qaldırmaq üçün əlindən gələni etsin.

Komandanın sorğuları göstərdi ki, tabeçiliyində olanların şüuruna mütəşəkkil mənalı təsir göstərən özünü həyata keçirmə səviyyəsinə çatmaq üçün ən azı üç-beş il lazımdır. Eyni zamanda, peşəkar deformasiya, qeyri-mütəşəkkillik amillərinin təsirinin və xarici amillərin (sosial-iqtisadi, kriminal-submədəni, ictimai rəy və s.) mənfi təsirinin qarşısını almaq lazımdır.

üçün menecerin peşəkar inkişafı effektiv idarəetmə onun karyera inkişafı daxil edilmiş səriştələrin ekvivalent inkişafına əsaslanmalıdır inteqrasiya olunmuş sistemşirkət rəhbərliyi. Müəssisələr öz menecerlərinin peşəkar bacarıq və səriştələrinin genişləndirilməsində maraqlıdırlar ki, bu da karyera inkişafının idarə edilməsi məsələsini gündəmə gətirir. Məqalədə hər bir mərhələnin təsviri ilə menecerin karyerasının planlaşdırılması alqoritmi təklif olunur. Təklif olunan alqoritmdə menecerin səriştələrinin inkişafına xüsusi rol verilir, yəni: işin spesifikasını bilməklə bağlı sahəvi kompetensiyalar; liderlik keyfiyyətlərinə və bacarıqlarına malik olmağa əsaslanan liderlik səriştələri; qəbul edilmiş qərarların effektivliyindən ibarət olan idarəetmə səlahiyyətləri; xarici dünya ilə qarşılıqlı əlaqə qurmaq, maraqlı qruplarla qarşılıqlı faydalı əlaqələr qurmaq bacarığına əsaslanan ünsiyyət səriştələri.

menecer

karyera menecmenti

karyera planlaması

1. Peşəkar mobillik // Sosial idarəetmə: Lüğət. [Mətn] / V.I. Dobrenkov, I.M. Slepenkov M.: MGU nəşriyyatı, 1994. S. 127.

2. Ustinova O.V., Uteshev R.S. Menecerin karyera artımının idarə edilməsinin konseptual əsasları. [Mətn] / O.V. Ustinova // Surqut Dövlət Pedaqoji Universitetinin bülleteni. 2014. No 2(29). səh. 219–222.

3. Ustinova O.V., Chuprina E.V. İşçi heyətinin korporativ şəxsiyyətinin formalaşdırılması. [Mətn] / O.V. Ustinova, E.V. Chuprina // Çelyabinsk bülleteni dövlət universiteti. 2014. No 24(353). səh. 50–53.

4. Ustinova O.V., Xayrullina N.G. Kadrların korporativ şəxsiyyətinin formalaşdırılması böyük müəssisə pərakəndə. [Mətn] / O.V. Ustinova, N.G. Xayrullina // Müasir Məsələlər elm və təhsil. - 2014. - No 5; URL: www..

5. Ustinova O.V., Pivovarova İ.V. Menecerlərin sosial-peşəkar qrup kimi karyerası. [Mətn] / O.V. Ustinova, I.V. Pivovarova // Elm və təhsilin müasir problemləri. - 2015. - No 2; URL: www..

6. Uteshev R.S. Menecerin peşəkar inkişafı üçün bir vasitə kimi karyera planlaması. [Mətn] / R.S. Uteshev // Ali təhsil müəssisələrinin xəbərləri. Sosiologiya. İqtisadiyyat. Siyasət. 2012. № 2. S. 29–32.

7. Uteshev R.S. Menecerin karyera artımının idarə edilməsinin konseptual əsasları. [Mətn] / R.S. Uteshev // Surqut Dövlət Pedaqoji Universitetinin bülleteni. 2014. No 2(29). səh. 219–222.

8. Xayrullina N.G., Gurbo E.M. Kouçinq kadr artımının idarə edilməsi prosesi kimi. [Mətn] / N.G. Xayrullina // Ali təhsil müəssisələrinin xəbərləri. Sosiologiya. İqtisadiyyat. Siyasət. 2007. № 3. S. 27–29.

9. Xayrullina N.G. Hüquqi əsas kadrların idarə edilməsi: Dərslik. [Mətn] / N.G. Xayrullin. Tümen, 2014.

Karyera artımı həm menecerlər, həm də təşkilatlar üçün vacibdir. Təşkilati nöqteyi-nəzərdən karyera planlaması işçilərin şirkət daxilindəki iş yerləri arasında necə hərəkət edəcəyini müəyyənləşdirir, çünki müəssisələr ilk növbədə kadr ehtiyaclarını daxili resurslarla qarşılamağa çalışır və yalnız belə imkanlar tükəndikdə kənar işçiləri cəlb etməyə çalışırlar.

Beləliklə, təşkilat baxımından danışırıq forması olaraq şərh edilən ilk növbədə peşəkar mobillik haqqında sosial mobillik; iş yerinin və ya peşəsinin dəyişməsi ilə əlaqədar işçinin iş mövqeyində və ya rolunda dəyişiklik.

Karyera planlaşdırarkən, menecerlər, bir qayda olaraq, qısamüddətli təsirə diqqət yetirirlər və nəzərə almırlar. strateji aspektləri karyera yüksəlişi. Menecerlər tərəfindən karyera planlaması onların həyat təcrübəsinə, subyektiv istəklərinə və ehtiyaclarına əsaslanmalıdır. Bu, həm də faktiki olaraq əldə edilən mərhələdən və gələcək irəliləyiş üçün obyektiv imkanların mövcudluğundan asılıdır: peşəkarlar arasında rəqabət, xüsusi bilik, bacarıq, təcrübənin olması və s. Bundan əlavə, menecerlərin konkret fəaliyyət növləri ilə bağlı maraq dairəsini böyük ölçüdə müəyyən edən bacarıq və təcrübədir ki, bu da onları “peşəkar oriyentasiyanın lövbəri” kimi müəyyən etməyə imkan verir.

Aydındır ki, menecer tərəfindən karyera planlaması karyera rəhbərliyinin nəticəsi olan çevik bir prosesdir. Planlaşdırmanın çevikliyi təfəkkürün yaradıcılığında və müxtəliflik axtarışında özünü göstərir məqbul alternativlər inkişaf, bu da öz növbəsində menecerin fərdi xüsusiyyətlərini nəzərə almağa kömək edir. Karyera planı ciddi şəkildə rəsmiləşdirilmiş sənəd olmasa da, onun hazırlanması bir sıra standartlara və ümumi qəbul edilmiş qaydalara, həmçinin aşağıdakı addımları özündə birləşdirən tipik planlaşdırma alqoritminə istinad edir (şək. 1).

düyü. 1. Menecerin karyera planlaması alqoritmi

Menecerin karyera planlaması alqoritmində özünüqiymətləndirmə mərhələsini nəzərə alaraq qeyd etmək lazımdır ki, bu prosesdə əsasdır. Hər bir menecer öz işini və şəxsi keyfiyyətlərini və irəliləyiş perspektivlərini adekvat qiymətləndirə bilməz, çünki belə bir qiymətləndirmə onun özünü əks etdirməsinin nəticəsidir. Çox vaxt bu mərhələ rədd edilir və həyata keçirilmir ki, bu da alternativlərin sonrakı seçimi zamanı qaçılmaz olaraq səhv qərarların qəbul edilməsinə səbəb olur. Bu baxımdan, müəlliflərin fikrincə, müvafiq mütəxəssislərin köməyindən istifadə etmək ən əsaslıdır. Beləliklə, kadr mütəxəssislərinin, məsələn, təşkilatın kadrların idarə edilməsi xidmətinin əməkdaşlarının köməyi ilə əldə edilən təxminlər nəzərə alına bilər.

Özünüqiymətləndirmə isə menecerin öz karyerasının reallaşdırılması baxımından vacib olan əsas xüsusiyyətlərini özündə ehtiva etməlidir: geniş spektrli müxtəlif bacarıqlar, əvvəlki təcrübə, şəxsi xüsusiyyətləri və s. Müəlliflər hesab edirlər ki, bu baxımdan həm maraqların və dəyər oriyentasiyalarının müəyyən edilməsində ənənəvi üsullardan, həm də yeni metodlardan istifadə etmək məqsədəuyğundur. Eyni zamanda, özünüqiymətləndirmənin ayrı-ayrı komponentlərini rəqiblərlə müqayisə etmək məqsədəuyğundur. Müəlliflərin fikrincə, nəticədə özünü qiymətləndirmə müstəqil SWOT təhlili və ya menecerin fərdi profili olmalıdır, sonra müəyyən bir vəzifə üçün tələblərlə müqayisə edilməlidir.

İkinci mərhələ karyera yüksəlişi üçün alternativlərin müəyyənləşdirilməsini əhatə edir və məlumat axtarışı və menecerin mikro və makro mühitdə oriyentasiyası ilə əlaqələndirilir. Bu mərhələdə menecerin karyerasının inkişafına töhfə verən üçüncü tərəf qurumları ilə əməkdaşlıq etməsi məqsədəuyğundur.

Qeyd etmək lazımdır ki, karyera alternativlərinin müəyyənləşdirilməsi prosesi gələn məlumatlara əsaslanır müxtəlif mənbələr potensial karyera inkişafı parametrləri haqqında, məsələn:

Əmək bazarının vəziyyəti və onun inkişaf meylləri;

Yeni peşələrin və vakansiyaların yaranması;

İşçilər üçün tələblər;

İşəgötürən və işçi arasındakı münasibətləri tənzimləyən qanunvericilik bazası.

Qismən düzgün məlumat menecer tərəfindən təmin edilə bilər. Bununla belə, karyera yüksəlişi üçün alternativlərin müəyyən edilməsində əhəmiyyətli köməklik göstərilə bilər işə qəbul agentlikləri. Müəlliflər hesab edirlər ki, işə qəbul meneceri ilə qarşılıqlı əlaqə zamanı aşağıdakı aspektlər nəzərə alınmalıdır:

Potensial işin xarakteri: fəaliyyət növü, vəzifələr, məsuliyyət səviyyəsi, təşkilatdakı həmkarlar arasında münasibətlər, iş şəraiti, əmək haqqı sistemi və s.;

İxtisas tələbləri (işçinin xüsusiyyətləri): təhsil, təcrübə, bilik və bacarıqlar, səriştələr.

Menecerin karyera planlaması alqoritminin üçüncü mərhələsi menecerin özünün imkanları, bacarıqları və potensialı nəzərə alınmaqla, əldə ediləcək vəzifələrin sıralanmasına əsaslanır. Bu mərhələdə müqayisə edilir əvvəlki nailiyyətlər, dəyər istiqamətləri və obyektiv olaraq mövcud karyera imkanları. Menecerin karyerasının planlaşdırılmasının nəzərdən keçirilən mərhələsinin xüsusiyyətləri toplusunu məcmu formada təqdim etsək, aşağıdakı elementləri ayırd edə bilərik:

Əvvəlki təcrübənin təhlili;

Bu menecer tərəfindən qərar qəbuletmə təcrübəsinin öyrənilməsi;

Müvafiq seqmentdə əmək bazarında vəziyyətin qiymətləndirilməsi peşəkar idarəetmə təşkilat, region, sənaye üzrə;

Menecerin ehtiyaclarının və onun dəyər sisteminin təhlili;

menecerin planlaşdırılan fəaliyyət obyekti kimi fəaliyyətinin SWOT-təhlili;

Şəxsi məqsədlər sisteminin öyrənilməsi və tənzimlənməsi;

Menecerin “portfelinin” formalaşdırılması və strukturlaşdırılması.

Tapşırıqların sıralanması həm onların həyata keçirilmə dövrləri (qısamüddətli, ortamüddətli, uzunmüddətli), həm də ümumi karyera yüksəlişinə töhfə baxımından (əməliyyat, taktiki və strateji) mümkün nəticələrinin xarakteri ilə həyata keçirilir. . Eyni zamanda, əmək bazarında, təşkilatda və ya sənayedə vəziyyətdə mümkün dəyişiklikləri nəzərə alaraq, alternativ karyera inkişafı ssenariləri mühüm rol oynayır.

Ümumiyyətlə qəbul edilir ki, menecerin karyerasının daha da inkişafı üçün variantları seçməkdə həddindən artıq çeviklik kifayət qədər peşəkarlığın sübutu deyil. Müəlliflərin fikrincə, belə bir yanaşma konstruktiv deyil, çünki karyera yolunun qurulmasında dəyişkənlik onun bir hissəsidir. müasir konsepsiya karyera. Buna görə də, menecerin karyera inkişafı üçün bu mərhələdə qoyulan təməl menecerin çevikliyinə, uyğunlaşmasına və dəyişməyə meylliliyinə əsaslanmalıdır.

Dördüncü mərhələ formalaşmağa yönəlib addım-addım diaqram karyera planının həyata keçirilməsində menecerin hərəkətlərinin həyata keçirilməsi, çünki əvvəlki mərhələnin nailiyyətləri - tapşırıqlar toplusu, alternativ yollar dəqiqləşdirilməli, ətraflı və rasionallaşdırılmalıdır (sinxronizasiya). Məhz bu mərhələdə menecerin karyerasını fərdi şəkildə idarə etmək məqsədəuyğundur - kouçinq, buna baxmayaraq, əvvəlki mərhələlərdə tətbiq oluna bilər.

Həmçinin, təsvir olunan mərhələ çərçivəsində fərdi obyektlərə münasibətdə planlaşdırılan fəaliyyətlərin məqsədəuyğunluğu məsələsini, xüsusən də menecerin şəxsi potensialını reallaşdırmaq, onun sosial fəaliyyətindən dividendlər almaq imkanları baxımından nəzərdən keçirmək lazımdır. kapital. Beləliklə, bu mərhələ karyera planlarının hazırlanması üçün bütün prosedurun nəticələrinin praktiki həyata keçirilməsi üçün imkanların formalaşmasını əhatə edir. Bütün planlaşdırma prosesinin nəticələrini reallaşdıran bu mərhələnin xarakterik atributları hazırlanmış rezyume, motivasiya essesi, həmçinin fərdi karyera artım strategiyasını təşkil edən vakansiyaların siyahısıdır.

Qeyd etmək lazımdır ki, fərdi karyera idarəetmə strategiyaları və karyera planları kəsişir və bir-birinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərir. Fərdi karyera inkişafı strategiyasının effektivliyi bir sıra parametrlərdən, o cümlədən menecerin özünü qiymətləndirməsindən, əmək bazarının tələblərindən, iş təcrübəsindən və s.

Karyera planlaması prosesində menecerin karyera planının həyata keçirilməsinin aralıq nəticələrinin qiymətləndirilməsi şəklində həyata keçirilən nəzarət mühüm rol oynayır. Baxılan məsələlər kontekstində nəzarət üçün əsas tələb onun fasiləsizliyi və kənarlaşmalar zamanı karyera planının həyata keçirilməsi prosesinə operativ müdaxilənin mümkünlüyünü təmin etmək üçün nəticələrin informativ şəkildə təqdim edilməsidir.

Aparıcı R.S. Sorğu göstərdi ki, menecerlər menecerin karyerasını idarə etmək üçün şəxsi mentorluq - kouçinq və yüksək rəhbərlik tərəfindən karyera inkişafının planlaşdırılması - yetişdirmə kimi eyni dərəcədə effektiv vasitələr hesab edirlər (Şəkil 2).

düyü. 2. Respondentlərin ən effektiv karyera idarəetmə vasitələrinə dair cavablarının paylanması (mərkəzdən: aşağı səviyyə, orta səviyyə, yuxarı səviyyə, cəmi), %

Məşqçilik və yetişdirmə ilə yanaşı, təkmil təlim proqramları və təcrübələr nəzəri biliklərin və praktiki bacarıqların inteqrasiyasının mahiyyətini daha yaxşı anlamağa imkan verir və menecerlərin karyera yüksəlişində mühüm rol oynayır. Onlar aşağıdakılara töhfə verirlər:

Tənqidi düşüncə və problemlərin həlli yollarını tapmaq bacarığını formalaşdırmaq;

Müvafiq bacarıqların inkişafı vasitəsilə əməkdaşlıq etmək bacarığını təmin etmək;

Təlimin keyfiyyətini və bacarıqlara yiyələnmə sürətini artırmağa imkan verin;

Dərhal təmin edin rəyəldə edilmiş bilik və bacarıqları qiymətləndirmək.

Müəlliflərin mövqeyinə görə, karyera planının hazırlanması, birlikdə səriştələrə əsaslanan “bulud”u təmsil edən səriştələrin inkişafı modeli əsasında həyata keçirilməlidir. Müəllif modeli işçilərin qiymətləndirilməsini, təlimini birləşdirir kurikulumlar və karyera planlaması (Şəkil 3).

düyü. 3. Məntiq diaqramı müəllifin səriştəsinin inkişafı modelinə əsaslanan karyera planının hazırlanması

Mütəxəssis kompetensiyaları toplusu, polimorfizminə, qarşılıqlı kəsişməsinə və bir-birini tamamlayıcılığına görə şərti olaraq "bulud" kimi təyin olunur. Buna baxmayaraq, tərkibi aşağıdakı aspektlərlə təmsil olunan dörd nisbətən ayrı-ayrı səlahiyyətlər qrupu mövcuddur. Sənaye səlahiyyətləri müvafiq sənaye sahələrinin işinin xüsusiyyətlərini bilməklə əlaqələndirilir, bilik və peşəkar bacarıqları, metodologiya və müəyyən edilmiş iş standartları ilə tanışlığı əhatə edir. Liderlik səriştələri qrupu liderlik keyfiyyətlərinə və bacarıqlarına sahib olmaq, komandada işləmək və komanda işini təşkil etmək, tabeçiliyində olanların motivasiyasına təsir göstərmək, məqsədlər qoymaq və nəticələrin əldə edilməsini təmin etmək ilə əlaqələndirilir. İdarəetmə səlahiyyətləri qrupu ağlabatan və balanslı qəbul etmək bacarığı kimi başa düşülür idarəetmə qərarları mövcud resurslardan istifadə və inkişaf üçün real istək haqqında. Rabitə səriştələri ilə təmsil olunan sonuncu qrup menecerin xarici dünya ilə qarşılıqlı əlaqədə olmaq, təchizatçılar və müştərilərlə qarşılıqlı faydalı əlaqələr qurmaq bacarığını, habelə peşəkar özünü təqdim etmək sahəsindəki bacarıqlarını xarakterizə edir.

Rəyçilər:

Silin A.N., sosial elmlər doktoru, Tümen Dövlət Neft və Qaz Universitetinin professoru, Tümen;

Belonojko M.L., sosial elmlər doktoru, Tümen Dövlət Neft və Qaz Universitetinin professoru, Tümen.

Biblioqrafik keçid

1. By planlaşdırma Və inkişaf karyera

   Test işi >> Dövlət və hüquq

   İntizam üzrə" planlaşdırma Və inkişaf karyera" Kaluqa - 2010. Variant 6 Planlaşdırma idarəedici inkişaf işçilər təşkilatlar. Potensial qiymətləndirmə... gələcəkdə böyük gəlir vəd edir. IN müasirşirkətin sürətlə dəyişən bazar mühiti...

2. İnkişaf karyera problemlər və perspektivlər

   Kurs işi >> Dövlət və Hüquq

   ... müasirİşçi qüvvəsi çox dinamikdir. 3 Fəsil 1. MƏRHƏLƏLƏR VƏ EHTİYACLAR İNKİŞAF KARYERA 5 0.1 Sistem yanaşması Kimə inkişaf karyera... peşəkar və iş artımı. Planlaşdırma Və inkişaf karyera V təşkilatlar menecer qayğısına qalmalıdır...

3. Nəzarət karyera V müasir HR menecmenti

   Kurs işi >> Dövlət və Hüquq

   Nəzarət inkişaf karyera V təşkilatlar, bunlardır: 1. kadr dövriyyəsi (iştirak edən işçilər üçün göstəricilərin müqayisəsi planlaşdırma Və inkişaf karyera və yox...

4. anlayış karyera V müasirşərtlər

   Xülasə >> Dövlət və hüquq

   İdarəetmə aspektləri karyera müəssisədə 1.1. Növlər karyera 1.2. Planlaşdırma karyera V təşkilatlar 1.3. Proses inkişaf karyera. Model... cavabdehdir planlaşdırma Və inkişaf sahibi karyera və ya terminologiyada müasir idarəetmə,...