çoxmillətli komandalar. "Lukoyl" şirkətinin timsalında çoxmillətli komandanın idarə edilməsinin xüsusiyyətləri

Oxşar əsərlər:

• Məzun işi >>

  Andreas Kammel “Mədəniyyət problemləri idarəetmə çoxmillətli müəssisələr", №1. 1995 İ.A. Xrabrova, Korporativ nəzarət: inteqrasiya məsələləri; M.: Nəşr olunur...

• Tezis >>

  bölmələr; Əsas bölmələri qısaca təsvir edin müəssisələr. Nəzarət işə salın və texniki dəstək korporativ hesablamalar ... və öz dillərində yaxşı kök salmırlar çoxmillətli lazımi hazırlığı olmayan komanda. Əgər...

• Tezis >>

  Törəmələri ilə…………………………………………………………74 3.2. Nəzarət iri transmilli korporasiyaların riskləri………………………………………………………………………………………………………………………………………… çoxmillətli müəssisələr və sosial siyasət. Universal olaraq...

• Xülasə >>

  İspaniyada kreditlə mallar. İnkişaf idarəetmə beynəlxalq biznes. Nəzarət beynəlxalq biznes... və s Əsas Xüsusiyyətlər. Çoxmillətli korporasiyalar. Onlar sahibdirlər və idarə edirlər müəssisələr digər ölkələrdə. Yüz...

• Xülasə >>

  Satış işçi qrupu müəssisələr, A nəzarət marketinq - əsas element sistemləri idarəetmə müəssisə. Doğumun başlanğıcı ilə ... ondan ibarətdir ki müəssisələr düz gedin çoxmillətli bazar. Beynəlxalq marketinq bələdçiləri...

• kitab >>

  Dövlətlər, birbaşa sifarişlər müəssisələr və təşkilatlar, istehlakçı tələbi. Müstəqillik müəssisələr planlaşdırmada... çoxmillətli, bölmə və konqlomerat. Daha əvvəl deyildiyi kimi, quruluşu və sistemləri olsa da idarəetmə tamamlayır...

• Dərslik >>

  L., 1925, s. 66 49 Arxangelski N. Təşkilat idarəetmə müəssisə//Şirkət. 1923. № 1, səh. 26 50 Punsky J. ... Khentze J., Kammel A. Mədəniyyət problemləri idarəetmə çoxmillətli müəssisələr//Nəzəriyyə və praktika problemləri idarəetmə. 1995. № 1, səh. ...

• Xülasə >>

  Onların fəaliyyət göstərdiyi ölkələr çoxmillətli müəssisələr, müəyyən hüquqi, siyasi və iqtisadi ... ilə xarakterizə olunur - alıcı və keçmiş sahibinə davam etmək təklif olunur. nəzarət müəssisə yerli menecerlər hazırlanarkən. Bunda...

• Xülasə >>

  Philips N.V. Necə çoxmillətli korporativ struktur çox uzundur... , fərdi idarəetmə daxildir ( nəzarət mərkəzləşdirilməmiş strukturlar, optimal ... marketinq imkanlarını təklif edir. Oynaq şirkət General Motors tərəfindən yaradılmışdır...

• Tezis >>

  İndiki və gələcək nəsillər üçün federasiyalar çoxmillətli Xalq Rusiya Federasiyası. Maliyyələşdirmə mənbələri ... bölgəyə köçürülən əmlak əməliyyat nəzarət; dövlət müəssisələr Kostroma bölgəsi - ilə əlaqədar ...

Giriş

Təşkilatlarda mədəniyyətlərarası ünsiyyət

1 Milli stereotiplərin formalaşması

1.1 Çoxmillətli komandada kadrların idarə edilməsinin elementləri

2. Lukoil timsalında çoxmillətli komandanın idarə edilməsinin xüsusiyyətləri

1 Kadrların idarə edilməsi sahəsində şirkətin siyasəti

2 Şirkətin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi

Nəticə

Giriş

İnsanlar arasında humanist münasibətlərin formalaşdırılması ən mühüm vəzifələrdən biridir müasir Rusiya. Onun həlli ümumbəşəri məzmuna malik olmaqla, ölkəmizin çoxmillətli mühitində, onun həyatının demokratikləşməsi, təhsilin humanistləşdirilməsi və eyni zamanda, müəyyən “qaynar nöqtələrdə milli gərginliyin güclənməsi” şəraitində istər-istəməz konkretlik əldə edir. ”. Çoxmillətli komandalarda effektiv kommunikasiyaların formalaşdırılması əhalinin miqrasiyasının artması, şəhərlərdə sakinlərin sayının artması və müvafiq olaraq, xüsusi çəkisiçoxmillətli komandalar. Bu vəzifənin aktuallığı həm də ölkəmizdə ictimai həyatın demokratikləşməsi nəzərə alınmaqla xalqların milli mənlik şüurunun artması və eyni zamanda bir sıra yerlərdə milli ziddiyyətlərin güclənməsi ilə bağlıdır. Ölkə.

Kadrların idarə edilməsinin etnopsixoloji xüsusiyyətləri problemi kitablarda qaldırılır:

V. A. Konovalenko, M. Yu. Konovalenko “Kadrların idarə edilməsi. Yaradıcı İdarəetmə”, burada idarəetmə psixologiyasının müxtəlif aspektləri nəzərdən keçirilir. Yaradıcı yanaşmaya böyük önəm verilir. Əsas psixoloji qanunlara əsaslanaraq, kitabın müəllifləri tabeçiliyində olanların davranışlarına nəzarət etmək üçün müxtəlif strategiyaları təhlil edirlər. Təşkilatda axtarışın gücləndirilməsi və yaradıcı problemlərin həlli üsullarına xüsusi diqqət yetirilir. İdarəçilər, iş adamları, kadrlarla işləyən menecerlər üçün.

Kibanov A.Ya., Durakova İ.B.-nin kitabında. Təşkilati kadrların idarə edilməsi. “Strategiya, marketinq, beynəlmiləlləşmə”, burada kadr idarəçiliyinin aşağıdakı məsələləri nəzərdən keçirilir: HR strategiyası və təşkilatın kadr planlaşdırılması; kadr marketinqinin mahiyyətini, formalaşmasını, növlərini və həyata keçirilməsini; təşkilatın kadrlarla təmin edilməsi üsullarını, işə qəbul zamanı müraciət edənlərin qiymətləndirilməsində yeni texnologiyalar; beynəlxalq təşkilatların kadr idarəçiliyinin xüsusiyyətləri.

Həmçinin kitabda Stefanenko T.G. "Etnopsixologiya", o, etnopsixologiyada sistemli bir kurs ortaya qoyur. O, müxtəlif elmlərdə - psixologiyadan tutmuş mədəni antropologiyaya qədər mövcud olan etnopsixoloji yanaşmaları birləşdirməyə çalışır. Etnopsixologiyanın inkişaf yolları təsvir edilmişdir, klassik və son nailiyyətlərşəxsiyyətin, ünsiyyətin, sosial davranışın tənzimlənməsində onun əsas məktəbləri və istiqamətləri. Etnik kimliyin, millətlərarası münasibətlərin, xarici mədəni mühitə uyğunlaşmanın sosial-psixoloji aspektləri ətraflı təhlil edilir.

Kitabda Krysko V.G. “Etnik psixologiya” Rusiyada və onun hüdudlarından kənarda etnopsixologiyanın inkişaf tarixini, bu elmin əsas anlayışlarını və kateqoriyalarını, etnopsixoloji tədqiqatın prinsip və üsullarını açıqlayır. Müxtəlif etnik icmaların psixoloji xüsusiyyətlərinə, onların müqayisəli xüsusiyyətlərinə, müxtəlif etnik qruplarda ailə münasibətlərinin psixologiyasına, eləcə də millətlərarası münaqişələrin xüsusiyyətlərinə və çoxmillətli kollektivlərdə tərbiyə işinin metodlarına böyük diqqət yetirilir.

Müxtəlif növ təşkilati mədəniyyətlərin xüsusiyyətlərini bilmək bu tip müəssisələrin səmərəliliyini artıracaqdır. Çoxmillətli müəssisənin idarə edilməsi müxtəlif səviyyəli müvafiq bilik və bacarıqlara malik rəhbərlərdən və menecerlərdən müəssisələrin (firmaların, şirkətlərin) ruhunu və bütün maraqlı tərəflərin mənafeyi naminə effektiv işgüzar kommunikasiyaları inkişaf etdirməyə yönəlmiş yüksək səviyyəli təşkilati mədəniyyəti əsaslı surətdə formalaşdırmağı tələb edir. , xalqların rifahının yüksəldilməsi.

Bu işin məqsədi çoxmillətli komandanın idarə edilməsinin etnopsixoloji xüsusiyyətlərini və Lukoil şirkətində mədəniyyətlərarası kommunikasiyanın əhəmiyyətini nəzərdən keçirməkdir. Tapşırıqlar aşağıdakılardır: təşkilatda kommunikasiyanın idarə edilməsini nəzərə almaq; təşkilatda kadr siyasətində kommunikasiya idarəçiliyinin rolunu müəyyən etmək; çoxmillətli komandanın idarəetmə sisteminin effektivliyini qiymətləndirmək; Lukoil ASC-nin ümumi təsvirini verin; nəzərə alın kadr siyasəti və onun informasiya və kommunikasiya komponenti.

Birinci fəsildə təşkilatda mədəniyyətlərarası kommunikasiyalar nəzərdən keçirilir, milli stereotiplər və onların xüsusiyyətləri öyrənilir. Təşkilatın çoxmillətli komandasında kadrların idarə olunması elementləri də vurğulanır. İkinci fəsil Lukoil təşkilatının timsalında çoxmillətli komandanın idarə edilməsinin xüsusiyyətlərinə həsr olunmuş, şirkətin strukturu və siyasəti təsvir edilmişdir. Şirkətin korporativ idarəçiliyinin mahiyyəti açılır.

1. Çoxmillətli komandanın xüsusiyyətləri

1 Milli stereotiplərin formalaşması

Milli münasibətin sabitləşməsinin əsasını milli stereotiplərin formalaşmasında axtarmaq lazımdır. Milli (etnik) stereotip, adətən, müəyyən bir xalqın nümayəndələrinin psixoloji və digər xüsusiyyətləri və davranışları haqqında sadələşdirilmiş bilikləri əks etdirən öz (avtostereotip) və ya başqasının (hetero-stereotip) etnik icmasının sxematik təsviri kimi başa düşülür. .

Bu, bir xalqın digəri və ya özü haqqında sabit və emosional rəngli fikridir. Bir və eyni psixoloji kompleksi, müəyyən bir millətin nümayəndəsinə münasibətindən asılı olaraq, kortəbiilik və ya məsuliyyətsizlik, ağlabatan qənaət və ya xəsislik, xarakter möhkəmliyi və ya inadkarlıq adlandırmaq olar. Bir çox hallarda milli stereotip primitiv mühakimədir: dərk edilməsi çətin olan anlayış adətən əlçatan real obraz vasitəsilə konkretləşdirilir, milli hadisənin mahiyyəti isə bir və ya bir neçə sadə xüsusiyyətlərin işıqlandırılmasına qədər azaldılır.

Təşkilatın komandasında etnik stereotiplərin təzahürü ilə müxtəlif etnik qrupların nümayəndələri digər icmalar qarşısında öz müsbət dəyər əminliyini müdafiə etməyə və şişirtməyə meyllidirlər. Qruplar öz müsbət xüsusiyyətlərinə uyğun olan xüsusiyyətləri seçir və mütləqləşdirir ictimai vəziyyət, digər etnik icmaların statusundan daha yüksək görünür.

Başqasının və ya öz etnik obyekti haqqında səthi biliklər etnosentrizm fenomenini, mənfi siyasi və ideoloji məzmun meydana gəldikdə isə təşkilatda millətçilik fenomenini doğurur.

Milli stereotiplər milli davranış stereotipləri və qavrayış stereotipləri şəklində mövcuddur. Milli davranış stereotiplərinin (davamlı sxematik davranış modelləri) köməyi ilə situasiyalar tipikləşdirilir və etnik mikroqrup təşkilatda nəzarət fəaliyyətinə cavab seçir. Liderin milli davranışın spesifik xüsusiyyətlərini bilməsi kollektivin fərdlərinin və etnik mikroqruplarının hərəkətlərini və reaksiyalarını proqnozlaşdırmağa imkan verir.

Milli qavrayış stereotipləri müəyyən etik icmaların nümayəndələri arasında formalaşan və idrak və emosional-qiymətləndirici komponentlərin əlaqəsində özünü göstərən sabit obrazlardır. Başqa mədəniyyətlərdən və irqlərdən olan insanlar qəbul edildikdə, rus psixoloqu V.S. Ageev, bir insanın öz çevrəsinin nümayəndələrini sərbəst qavradığı müəyyən açarlar var, lakin fərqli mədəniyyətlərin nümayəndələrini qəbul edərkən açarlar həmişə işləmir.

Belə hallarda insanın öz təşkilatında başqa etnik qrupun nümayəndələrini müəyyən sadələşdirilmiş sxemlər üzrə dərk etməkdən başqa yolu qalmır. Bu, təkcə tolerantlığın yoxluğunu, həm də müəyyən qərəzi əks etdirən qavrayış stereotiplərinin davamlılığını izah edir.

Milli stereotipləşdirmə prosesi obyektiv zəruri funksiyanı yerinə yetirir, həm fərdin sosial mühitini - çoxmillətli komandanın üzvünü, həm də idarəetmə təsirinin polietnik obyektini tez, sadə və bir çox hallarda kifayət qədər etibarlı şəkildə fərqləndirməyə və sadələşdirməyə imkan verir.

Çoxmillətli komandanın lideri milli stereotiplərin bütün sahəsindən qondarma milli qərəzləri - reallığı əhəmiyyətli dərəcədə təhrif edən qeyri-adekvat münasibətləri və stereotipləri ayırmalı və onları ifşa etməlidir.

Millətlərarası qarşılıqlı münasibətlərdəki mənfi tendensiyalarla çoxmillətli komandanın lideri etnik qrupların nümayəndələrinin arta biləcəyi daha çox görüşlər, toplantılar və tədbirlər planlaşdırmalıdır. Şəxsi təcrübə təmaslar, çünki birbaşa qarşılıqlı əlaqə milli qərəzlər də daxil olmaqla, stereotipik qiymətləndirmə və mühakimələrin səviyyəsini azaldır.

Çoxmillətli komandanı idarə edərkən, müsbət milli münasibətləri və davranış və qavrayış stereotiplərini gücləndirmək və ya onlara etibar etmək vacibdir. Nəzərə almaq lazımdır ki, təsir və emosiyaların stereotiplərin formalaşmasına və dəyişməsinə böyük təsiri var.

Müsbət təsir milli qərəzləri aradan qaldıra bilər, dramatik və ya çox ağrılı hadisələr isə mənfi stereotiplərə təsir edə bilər. Görüşlərə gecikən və təyyarə biletini itirən bir almanla rastlaşsanız, almanların səliqə-sahmanı və punktuallığı haqqında fikir yenidən nəzərdən keçirilə bilər. Bu, formalaşmış etnik stereotiplə qəti şəkildə ziddiyyət təşkil edir, stereotipin təsirinə və kəskin dəyişməsinə səbəb olur.

Çoxmillətli komandanın peşəkar lideri aşağıdakılar haqqında möhkəm biliyə malik olmalıdır:

müxtəlif etnik icmaların nümayəndələrinin milli-psixoloji və digər xüsusiyyətlərini;

millətlərarası münasibətlərin, ünsiyyətin və qarşılıqlı əlaqənin müxtəlif standart vəziyyətlərində onların davranış və hərəkətlərinin forma və üsullarını;

müəyyən xalqların insanlarının başqa millətlərin nümayəndələri tərəfindən dərk edilməsinin ənənələri və stereotipləri; millətlərarası ünsiyyət obyektlərinin dilinin əsas növbələrini və frazeoloji vahidlərini; administrasiya tərəfindən idarəedici təsirlərin qavranılmasına əhəmiyyətli dərəcədə təsir edən milli kimliyin işləməsinin orijinallığı;

komandanın etnik qruplarında ehtiyaclar, motivlər və dəyər yönümləri, habelə ünsiyyətdə təzahürünün etnik xüsusiyyətləri;

milli özünüdərkin intellektual və idraki komponentlərinin fərdi və birgə fəaliyyətdə təzahür xarakterini;

kollektivdə etnik qrupların milli psixologiyasının ehtiyac-motivasiya komponentləri ilə bu region üçün ənənəvi olan işgüzar, siyasi və beynəlxalq qarşılıqlı fəaliyyət normaları arasında ziddiyyətlərin mövcudluğunu göstərən faktlar.

Qəbul edildikdən sonra idarəetmə qərarlarıçoxmillətli komandanın rəhbəri özünün milli heterostereotiplərindən və avtostereotiplərindən xəbərdar olmalı, milli təəssübkeşliyə yol verməli, ölkəmizin və xarici ölkələrin müxtəlif xalqlarının nümayəndələrinin milli psixoloji xüsusiyyətləri haqqında təşkilatın məqsədlərinə nail olmaq üçün müsbət olan məlumatları genişləndirməlidir. .

Son illərdə elmi ictimaiyyətdə şəxsiyyətin, kollektivin və təşkilatın öyrənilməsinə sosial-mədəni yanaşma təsdiq edilmişdir. O, mədəniyyət və şəxsiyyət sosiologiyasının, mədəniyyətşünaslığın və sosial antropologiyanın nəzəri problemlərini və metodlarını birləşdirir. Onun gələcək işlərdə tətbiqi çoxmillətli komandada kadrların idarə edilməsinin xüsusiyyətlərini öyrənmək üçün yeni bir stimul olacaq.

1.2 Təşkilatın çoxmillətli komandasında kadrların idarə edilməsi elementləri

etnopsixoloji idarə heyəti çoxmillətli

Hər bir struktur qurumun (müəssisə, təşkilat, firma və s.) yalnız qarşılıqlı inamsızlıq vasitəsilə ifadə olunsa belə, özünəməxsus mədəniyyətə malik olduğu məlumdur. Eyni zamanda, müəssisələrin mədəniyyəti monolit blok kimi başa düşülə bilməz. Əslində hər birində böyük təşkilat oyun qaydaları, normaları, prinsipləri, özümüz və başqaları haqqında, az və ya çox gizli rutinlər və diqqətlə becərilmiş diferensiallaşma mərasimləri haqqında fərziyyələr və fantaziyaların bütöv bir dəsti var, buna görə ayrı-ayrı qruplar öz davranışlarını müəyyənləşdirirlər. Eyni zamanda, bu qrupların strukturlarının daşıyıcıları oxşar maraqları ifadə edən şəxslərdir.

Müxtəlif təşkilatların çoxmillətli kollektivlərində milli xüsusiyyətlər, adət-ənənələr, insanların davranış normaları təzahür edir ki, bu da yaranan millətlərarası münasibətlər vasitəsilə təşkilatın fəaliyyətinin nəticələrinə təsir göstərir.

Çoxmillətli komanda müxtəlif etnik icmaların nümayəndələri arasında mövcud olan münasibətlərin tənzimlənməsi baxımından liderlərdən xüsusi idarəetmə, xüsusi diqqət tələb edir.

Çoxmillətli və ya çoxmillətli komandalar digər komandalardan öz xüsusiyyətlərinə görə fərqlənirlər ictimai təşkilat. Onlarda struktur formalaşdıran vahid birbaşa müəyyən millətdən olan bir şəxs deyil, etno-qrup mənlik şüurunun formalaşdığı, ümumi maraq və istəklərin müntəzəm olaraq özünü göstərməyə başladığı bir millətdən olan insanlar qrupudur.

İdarəetmə təsirinin obyekti kimi etnik mikroqrupu çoxmillətli kollektivin sosial strukturunun ilkin vahidi kimi nəzərdən keçirmək lazımdır. Sonuncu, eyni millətdən olan insanların birliyi ilə xarakterizə olunur ümumi dil, ümumi milli psixoloji xüsusiyyətlər, mədəni vahidlik və etnoqrup özünüdərk, qrupdaxili norma və prinsiplərin mövcudluğu.

Çoxmillətli komandada bir neçə belə mikroqrup ola bilər; onların nümayəndələri eyni idarəetmə qərarlarına müxtəlif cür reaksiya verirlər. Əmək fəaliyyəti sferasında sosial-psixoloji proseslərin vəhdəti bütün kollektivin məhsuldar fəaliyyəti üçün zəruri olduğundan, əsas vəzifəÇoxmillətli komandanın rəhbəri bütün mikroqrupların üzvlərini təşkilatın əsas vəzifələrinin həlli istiqamətində, ümumi kollektiv dəyərlərin möhkəmləndirilməsində və aydın ümumi kollektiv məqsəd və strategiyaların müəyyən edilməsində məqsədyönlü şəkildə cəlb etməlidir.

Çoxmillətli komandada (bölmədə) kifayət qədər fəal şəkildə təzahür edən eyni millətin nümayəndələri arasında nəzərdən keçirilən ilkin komanda çərçivəsindən kənarda, lakin bütün müəssisə və ya peşəkar birlik miqyasında sabit əlaqələrin qorunması ilə əlaqəli münasibətlərdir. Bu, müəyyən növ qruplararası milli münasibətlərdir. Çoxmillətli komandalar arasında siyasi və sənaye məsələləri üzrə məlumat mübadiləsi intensivləşdikcə bu cür əlaqələr intensivləşir.

Sosioloji tədqiqatlar göstərir ki, məhz belə əlaqələrin aktivləşməsi ilkin kollektivlərdə müxtəlif etnik icmaların nümayəndələri arasında müəyyən sürtünmə və münaqişələr üçün ilkin şərt ola bilər.

Millətlərarası münasibətlər və ya komandada millətlərarası qarşılıqlı əlaqə etnik mikroqruplar arasında müxtəlif təmaslardır və fərdi və sosial xüsusiyyətlər onların ayrı-ayrı nümayəndələrinə, eləcə də onların spesifik keyfiyyət və xassələrinin inteqrasiyasına, o cümlədən komandanın ümumi maraqları və təşkilatın strateji məqsədləri istiqamətində.

Komandada millətlərarası qarşılıqlı əlaqənin üç əsas növü var:

bir mikroqrup aktiv və dominant olduqda, bir etnik mikroqrupun digərinə bir istiqamətli təsiri;

yardım - bərabər əsasda iki və ya daha çox etnik qrup komandanın niyyətində olan məsələlərdə birliyə çatdıqda (əməkdaşlıq yardımın ən yüksək formasıdır);

əks-hərəkət - çoxmillətli kollektivin bir etnik qrupu digərinin hərəkətlərinə müdaxilə etdikdə, onun səylərini əngəllədikdə, istehsal və ya digər nəticələrin əldə edilməsinə maneələr yaratdıqda.

Millətlərarası təsir sərt-tirandan yumşaqa doğru dəyişə bilər və uzun müddət ərzində kollektivdə etnik qrup normalarının və maraqlarının itirilməsinin assimilyasiyası ilə başa çata bilər və ya etnik qrupların əmək münasibətlərində bərabər hüquqlardan məhrum edilməsi ilə nəticələnə bilər. .

Məşhur sosial psixoloq D.N. Uznadze qeyd edirdi ki, münasibət şüurumuzun məzmununu istiqamətləndirən və müəyyən edən amilə çevrilir və fəaliyyət prosesində münasibət obyektivləşir, konkret obyektlərə yönəlir və şüurlu olur. Sosial münasibətin ən sabit və özünəməxsus növü milli münasibətdir. Tərkibində son dərəcə mühafizəkardır; aydın və kifayət qədər dəqiq təsvirləri ehtiva edir; nəsildən-nəslə ötürülən; hər zaman konkret etnik icmanın nümayəndəsi kimi insanın hərəkət və davranışlarına vasitəçilik edir.

L.M. Drobijeva etno-sosioloji ədəbiyyatda ilk dəfə olaraq milli münasibətin müəyyən bir xalqın nümayəndəsinin millətlərarası təmaslarda bir növ hərəkətə, davranışa hazır olması kimi tərif verdi.

Bir təşkilatın çoxmillətli komandasında kadrların idarə edilməsi elementlərini, təşkilatda millətlərarası qarşılıqlı əlaqələrin inkişaf etdirilməsinin xüsusiyyətlərini və yollarını nəzərdən keçirərək belə nəticəyə gələ bilərik ki, milli münasibətlər əsasən bir qrupdakı etnik qrupun konkret sabit ideyaları ilə müəyyən edilir. habelə etnik mikroqrup çoxmillətli kollektivin sosial strukturunun ilkin vahidi kimi idarəetmə təsirinin obyekti kimi qəbul edilməlidir.

"Lukoil" şirkətinin timsalında çoxmillətli komandanın idarə edilməsinin xüsusiyyətləri

1 Şirkət siyasəti

LUKOIL şaquli inteqrasiya olunmuş ən böyük beynəlxalq neft və qaz şirkətlərindən biridir. Şirkətin əsas fəaliyyət istiqamətləri neft və qazın kəşfiyyatı və hasilatı, neft məhsulları və neft-kimya məhsullarının istehsalı, habelə istehsal olunan məhsulların marketinqidir. Şirkətin kəşfiyyat və hasilat sektorunda fəaliyyətinin əsas hissəsi Rusiya Federasiyasının ərazisində həyata keçirilir, əsas resurs bazası Qərbi Sibirdir. LUKOIL Rusiyada, Şərqi və Qərbi Avropada, eləcə də qonşu ölkələrdə yerləşən müasir neft emalı, qaz emalı və neft-kimya zavodlarına malikdir. Şirkətin məhsullarının əsas hissəsi üzərində satılır beynəlxalq bazar. LUKOIL Rusiya, Şərqi və Qərbi Avropa, qonşu ölkələr və ABŞ-da neft məhsullarının satışı ilə məşğuldur.

LUKOIL təsdiqlənmiş karbohidrogen ehtiyatlarına görə dünyada ikinci ən böyük özəl neft və qaz şirkətidir. Şirkətin qlobal neft ehtiyatlarında payı təxminən 1,1%, qlobal neft hasilatında isə təxminən 2,3% təşkil edir. Şirkət Rusiyanın enerji sektorunda əsas rol oynayır, Rusiyanın ümumi neft hasilatının 18%-ni və Rusiyanın ümumi neft emalının 19%-ni təşkil edir.

2009-cu ilin əvvəlinə Şirkətin təsdiq edilmiş neft ehtiyatları 14,458 milyon barel, qaz ehtiyatları isə 29,253 milyard kubmetr olmaqla ümumilikdə 19,334 milyon barel təşkil edib. AD

Kəşfiyyat və hasilat sektorunda LUKOIL yüksək keyfiyyətli diversifikasiya edilmiş aktivlər portfelinə malikdir. Şirkətin əsas neft hasilatı regionu Qərbi Sibirdir. LUKOIL Rusiyadan kənarda da neft və qaz kəşfiyyatı və hasilatı layihələrini həyata keçirir: Qazaxıstan, Misir, Azərbaycan, Özbəkistan, Səudiyyə Ərəbistanı, Kolumbiya, Venesuela, Kot d. Fil Dişi, Qana, İraq.

2005-ci ildə Naxodkinskoye yatağının istismara verilməsi ilə şirkət qaz proqramını həyata keçirməyə başladı, ona əsasən qaz hasilatı həm Rusiyada, həm də xaricdə sürətlə artacaq və qazın payı ümumi karbohidrogendə üçdə birinə çatdırılacaqdır. istehsal. Bu proqramın həyata keçirilməsi üçün resurs bazası Rusiyanın Bolşexetskaya çökəkliyi, Xəzər dənizi və Mərkəzi Həştərxan yatağı, habelə beynəlxalq qaz layihələri: Özbəkistanda Kandım - Xauzak - Şadı (burada hasilat 2007-ci ildə başlamışdır) və Azərbaycanda Şahdəniz.

LUKOIL Rusiyada və xaricdə neft emalı zavodlarına malikdir. Rusiyada Şirkətin dörd böyük neft emalı zavodu - Perm, Volqoqrad, Uxta və Nijni Novqorodda və iki mini neft emalı zavodu var. Rusiya neft emalı zavodlarının ümumi gücü ildə 44,7 milyon ton neft təşkil edir. Şirkətin xarici neft emalı zavodları Ukrayna, Bolqarıstan və Rumıniyada yerləşir, o, həmçinin ümumi gücü 21,8 milyon ton/il neft olan ISAB neft emalı kompleksində (Siciliya, İtaliya) 49% paya malikdir. 2008-ci ildə Şirkətin öz neft emalı zavodları və ISAB kompleksi 56,28 milyon ton neft, o cümlədən Rusiya neft emalı zavodlarında 44,18 milyon ton neft emal edib.

2009-cu ilin əvvəlinə şirkətin satış şəbəkəsi dünyanın 25 ölkəsini, o cümlədən Rusiya, qonşu ölkələr və Avropa ölkələrini (Azərbaycan, Belarus, Gürcüstan, Moldova, Ukrayna, Bolqarıstan, Macarıstan, Finlandiya, Estoniya, Latviya, Litva, Polşa) əhatə etmişdir. , Serbiya, Monteneqro, Rumıniya, Makedoniya, Kipr, Türkiyə, Belçika, Lüksemburq, Çexiya, Slovakiya, Xorvatiya), eləcə də ABŞ-da ümumi anbar tutumu 3,06 milyon m3 və 6748 doldurma ilə 204 neft anbarı obyektindən ibarət idi. stansiyalar (franchise daxil olmaqla).

Hər gün 150 000-dən çox insan öz səylərini və istedadını birləşdirir və Şirkətin bazarda lider mövqeyini təmin edir.

Bu məqsədlərə nail olmaq üçün LUKOIL bütün mövcud imkanlardan, o cümlədən xərclərin azaldılması, fəaliyyətinin səmərəliliyinin artırılması, təqdim olunan məhsulların və xidmətlərin keyfiyyətinin yüksəldilməsi, yeni qabaqcıl texnologiyaların tətbiqi üzrə gələcək səylərdən istifadə edir.

Beləliklə, şirkətin fəaliyyətinin əsas prinsipləri bunlardır davamlı inkişaf bütün sahələrdə baş verir. LUKOIL həmçinin yeni dəyər yaratmaq, biznesinin yüksək gəlirliliyini və sabitliyini qorumaq, Şirkətin aktivlərinin dəyərini artırmaq və nağd dividendlər ödəmək yolu ilə səhmdarlara qoyulmuş kapitaldan yüksək gəlir əldə etməyi hədəfləyir.

2.2"Lukoyl" şirkətinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi

Hazırda komandanın effektiv idarə olunması düzgün kommunikasiya siyasətinin mühüm tərkib hissəsidir ki, bu da şirkətin dayanmasına imkan vermir, həm də onu irəli aparır. Belə şirkətlərdən biri də “Lukoyl” ASC-dir. “Lukoyl”un fərqli xüsusiyyəti idarəetməyə xüsusi yanaşma tələb edən çoxmillətli komandasıdır.

Şirkətdə kadrların idarə edilməsi funksiyaları müəyyən edilir və təcrübə ilə sınaqdan keçirilir, bunlar: kadrlar; kadrların qiymətləndirilməsi və inkişafı; əmək münasibətləri; mükafatlar və müavinətlər; əməyin təhlükəsizliyinin təmin edilməsi. Lakin kadrlarla iş sistemi Sovet dövründən bəri ciddi dəyişikliklərə məruz qaldığından. Digərləri qanunvericilik, mülkiyyət formaları, əməyin təşkili və motivasiyası, əmək bazarı və istehsal texnologiyaları idi. Dəyişən şərait kadrlarla işin təşkilinin yeni forma və üsullarını tələb edirdi.

Qeyd etmək lazımdır ki, həm yeni dövlətçiliyimizin təşəkkülünün başlanğıcında, həm də bu gün, təəssüf ki, kadr idarəçiliyinin təşkili ilə bağlı xarici nəzəriyyələr hakim mövqe tutmuş və tutmaqdadır. Qanunvericilik fərqliliyinə, həm idarəçilərin, həm də işçilərin mentalitetinə görə onları “kor-koranə” təqlid etmək mümkün deyil. Kadrların idarə olunmasına təsir edən xarici amillərin olması isə bizi bu fəaliyyət növünün təşkilinə fərqli nəzər salmağa məcbur edir. Bu amillər arasında şirkət aşağıdakıları vurğulayır:

əmək bazarı;

əmək münasibətlərinin hüquqi tənzimlənməsi (federal qanunvericilik, federasiya subyektlərinin nizamnamələri, arbitraj təcrübəsi və s.);

· sosial normalar(Sosial Məsuliyyət);

həmkarlar ittifaqı təşkilatlarının fəaliyyəti;

səhmdarların maraqları;

Rəqabətin mövcudluğu

istehlakçıların müraciətləri;

yeni texnologiyaların tətbiqi;

iqtisadiyyatın vəziyyəti.

Vəziyyət yerli normativ hüquqi bazanın hazırlanması, təşkilati strukturun təkmilləşdirilməsi, funksional vəzifələrin bölüşdürülməsi və son nəticədə kadrların idarə edilməsi sisteminin yaradılması zərurətini diktə edir. Məhz bu yanaşma Rusiyanın ilk şaquli inteqrasiya olunmuş neft şirkəti olan LUKOIL-ın yaradılması və onun qlobal enerji şirkətinə çevrilməsi prosesinin əsasını qoydu.

Bu gün əminliklə deyə bilərik ki, şirkət kadrların idarə edilməsinin müasir konsepsiyasını yaratmış və biznesin aparılmasına səmərəli töhfə vermişdir. metodoloji əsas biznes strategiyasından, şirkətin İnsan Resursları Siyasətindən və Sosial Məcəlləsindən, habelə işəgötürənlə həmkarlar ittifaqı birliyi arasında Sazişdən ibarətdir. Bundan əlavə, kadrların idarə edilməsi məsələlərini tənzimləyən yerli normativ baza yaradılmışdır.

Şirkətin kadrların idarə edilməsi siyasəti insan resurslarından istifadə planıdır və eyni zamanda strategiyanın bir hissəsidir. Bu, LUKOIL Qrupunun bütün təşkilatlarında kadrların idarə edilməsinə yanaşmaların vəhdətini təmin etməyə, həmçinin şirkətin fəaliyyət göstərdiyi regionların xüsusiyyətlərini və bölmələrinin xüsusiyyətlərini nəzərə almağa imkan verdi. Bu sənəd bir-biri ilə əlaqəli beş sahəni əhatə edir ki, bunlardan da LUKOİL-in kadrların idarə edilməsi sahəsində fəaliyyətinin aşağıdakı sahələri meydana çıxır:

Bütün səviyyələrdə performansın artırılması;

· “ən yaxşıların ən yaxşısını” şirkətdə işləməyə cəlb etmək və onların imkan və potensialından səmərəli istifadəni təmin etmək;

· kadr potensialının hazırlanması və inkişafı, planlaşdırılması;

· Yaradılış effektiv sistemümumi əmək haqqı;

səmərəli və dinamik təşkilatın qurulması, onun davamlı inkişafı.

Bu gün şirkət əmək bazarında üstünlük verilən işəgötürən statusuna malikdir, bu, işləyən sülalələrin, unikal monosənaye şəhərlərinin, sabit komandaların, işçilərin böyüməsi və potensialının açılması imkanlarının, liderlik tərzinin və daha çoxunun olması ilə təsdiqlənir. Təşkilatlarda kadrların hazırlanması və inkişafı üçün yaxşı qurulmuş sistem var. Yalnız gələcək liderlərin deyil, həm də yüksək peşəkar mütəxəssislərin karyerası planlaşdırılır. Operativ və perspektivli formalaşmışdır kadr ehtiyatı rəhbər vəzifələr üçün. Aparıcı Rusiya və xarici təhsil müəssisələri ilə birlikdə müvafiq təlim proqramları hazırlanmış və həyata keçirilir. Onların arasında:

· İ.M.Qubkin adına Rusiya Dövlət Neft və Qaz Universitetində fərdi proqramlar üzrə təlim;

· ABŞ-da beş aylıq proqram üzrə təhsil;

korporativ proqram çərçivəsində təlim “Neft və qaz biznesi» Neft və Qaz Biznes İnstitutunun bazasında.

Kadr hazırlığı ən azı üç ildə bir dəfə işçilərin məcburi ixtisasartırma kursunu nəzərdə tutan işçilərin davamlı təhsili haqqında Əsasnaməyə uyğun olaraq həyata keçirilir. Şirkətin işçilərinin təlimi və inkişafı sisteminə qoyulan tələblərə uyğun olaraq, o, biznesin strateji ehtiyaclarına, biznesin planlaşdırılmasına və planlaşdırılmasına əsaslanmalıdır. iş tələbləri. O, işçilərə olan tələblər və mövcud səriştə səviyyəsi arasındakı uyğunsuzluqların təhlili əsasında müxtəlif kadr qruplarının müəyyən edilmiş təlim ehtiyaclarının prioritetləşdirilməsi prinsipi əsasında qurulmalıdır. Bundan əlavə, onların istifadəsinin iqtisadi və metodoloji məqsədəuyğunluğuna əsaslanaraq, təlim vasitələri və metodlarının bütün arsenalından istifadə etmək lazımdır.

Tədris prosesini həyata keçirmək üçün törəmə şirkətlərŞirkət 22 korporativ təlim bölməsi yaradıb və uğurla fəaliyyət göstərir. Şirkətdə kadr hazırlığı ilə bağlı işlərin vəziyyətinin real qiymətləndirilməsi bu bölmələrin illik baxış müsabiqəsinə imkan verir, nəticələri reytinq sisteminə uyğun olaraq yekunlaşdırır. Kadr hazırlığı üzrə iş şirkətin fəaliyyətinin xüsusiyyətlərinə əsaslanır. Kadr hazırlığı üçün təkcə Rusiyanın deyil, həm də xarici tədris mərkəzlərinin imkanlarından istifadə olunur - məsələn: Fransız Neft İnstitutu, Beynəlxalq İdarəetmə İnstitutu LINK, MTI təlim şirkəti, Biznes Bacarıqlarının İnkişafı Mərkəzi - CBSD və başqaları.

Şirkət işçilərin fəaliyyətini, kadrların sertifikatlaşdırılmasını qiymətləndirir. Onların nəticələri ixtisasartırma planının formalaşdırılmasında, işçiləri daha yüksək vəzifələr üçün ehtiyata çıxararkən istifadə olunur. Eyni zamanda, korporativ təlimin təşkili həlli yollarını aşağıdakı problemləri gündəmə gətirir

bütün maraqlı tərəflərin səylərinin əlaqələndirilməsi ilə bağlıdır.

Birincisi, bu, hələ də çatışmayan korporativ təlim standartlarının yaradılmasını tələb edir. Təbii ki, Rusiyada bu fəaliyyət sahəsində müəyyən inkişaflar var. Amma dövlət təhsil orqanları ilə razılaşdırılmış inteqral sistemdən danışırıqsa, o, hələ formalaşmayıb.

İkincisi, kompüter sisteminin tətbiqi məsələsi distant təhsil xüsusi keyfiyyət tələbləri ilə kurikulumlar. Bu zaman söhbət həm məzmundan, həm də informasiyanın təqdim edilməsi formasından gedir. Bundan əlavə, müvafiq keyfiyyətdə kompüter təlim proqramlarının hazırlanması ciddi maliyyə vəsaiti tələb edir.

Üçüncüsü, təhsil xidmətlərinin göstərilməsi üçün sivil bazarın formalaşması korporasiyalar və təhsil strukturları arasında daha intensiv məlumat mübadiləsini tələb edir. Bu baxımdan da vacibdir düzgün seçim təhsilin inkişafı strategiyaları və keyfiyyətsiz xidmət göstərən vicdansız tərəfdaşların sıxışdırılması baxımından. Kadrlar zabitləri klubunun fəaliyyətini bərpa etmək, işini təkmilləşdirmək məsələsini işləyib hazırlamaq lazım idi.

Dördüncüsü, təhsil sahəsində yeni qanunvericilik aktlarının qəbuluna uyğun olaraq bakalavr təhsilini başa vurmuş gənc mütəxəssislərin - ali məktəb məzunlarının adaptasiyasına yönəlmiş korporativ proqramların işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi kimi problemin həlli üçün də birgə səylər lazımdır. .

Şirkət işçilərin maddi və qeyri-maddi əməyinin ödənilməsi məsələlərinə xüsusi diqqət yetirir. Əmək haqqı sistemi əmək haqqı və əməyin həvəsləndirilməsi siyasətinin qəbul edilmiş prinsiplərinə uyğun qurulur. Budur onların mahiyyəti:

· LUKOIL qrupunun bütün təşkilatları üçün əmək haqqı və əməyin motivasiyası siyasətinin vəhdəti;

· LUKOIL Qrupuna daxil olan təşkilatlarda həyatın əsas ehtiyaclarını ödəmək və müəyyən sərəncamda olan gəliri təmin etmək zərurəti əsasında minimum zəmanətli əmək haqqı səviyyəsinin müəyyən edilməsi;

· işçilərin əməyinin ödənilməsi və həvəsləndirilməsi sisteminin “şəffaflığı”, obyektivliyi və rəqabət qabiliyyəti;

istehlak qiymətləri indeksi əsasında əmək haqqının müntəzəm olaraq indeksləşdirilməsi;

· işçinin fərdi əmək töhfəsinin ən dolğun uçotu üçün çevik mükafat sistemlərindən istifadə;

· əmək məhsuldarlığının artması ilə əlaqədar əmək haqqının vaxtaşırı artırılması.

Təqdim olunan sistem ixtisasları və əmək məhsuldarlığı şirkətin minimal xərclə biznes məqsədlərinə uğurla nail olmasını təmin edən işçilərin cəlb edilməsinə, saxlanmasına və həvəsləndirilməsinə kömək edir. Bundan əlavə, mükafat sistemi iqtisadi, sosial və mənəvi funksiyaları yerinə yetirir. O, işçilərin və bütövlükdə kollektivin yüksək səmərəliliyini, habelə işçilərin layiqli maddi vəziyyətini, işçilərin və onların ailə üzvlərinin sosial təminatını təmin edir. Eyni zamanda, əmək bazarında ən yaxşı işəgötürən reputasiyası şirkətin özü üçün yaradılır.

Mükafatın məbləğinə aşağıdakı amillər təsir edir: nəticə əldə etmək üçün zəruri olan bilik, bacarıq və təcrübə; səlahiyyətlər və vəzifələr; həll ediləcək vəzifələrin və yerinə yetirilən vəzifələrin mürəkkəbliyi; şirkətin əsas fəaliyyət göstəricilərinə və fərdi nəticələrə nail olmaq.

Qeyd edək ki, şirkətin əməyinin ödənilməsi sistemi işçilərə geniş çeşiddə müavinət və kompensasiyaları nəzərdə tutur. Məhz: uzunmüddətli ödənişlər (Səhmdarlıq Proqramı vasitəsilə); sosial proqramlar(sığorta, pensiya təminatı); əlavə müavinətlər; qeyri-maddi mükafatlar ("Peşənin ən yaxşısı", "LUKOIL Qrupunun ən yaxşı işçiləri və təşkilatları" müsabiqələri, diplomların verilməsi, fəxri adların verilməsi, qabaqcıl işçilərin təltif edilməsi və s.)

Zaman isə mükafat sisteminin daim təkmilləşdirilməsini tələb edir. Bu gün onun əsas istiqamətləri aşağıdakılardır:

· LUKOIL qrupunun təşkilatları üçün işçilərin rəsmi maaşlarının vahid sxeminin və işçilərin əmək haqqı cədvəlinin formalaşdırılması;

Müəssisənin və işçilərin fəaliyyətinə əsaslanan həvəsləndirmə sisteminin təkmilləşdirilməsi;

· qeyri-maddi həvəsləndirmənin müxtəlif forma və üsullarından istifadə edilməsi.

Məsuliyyət prinsiplərinə və işçilərin komandanın fəaliyyətinin nəticələrinə töhfəsinə əsaslanaraq, şirkət vəzifələri Hay Group metodu ilə qiymətləndirir. İşçiləri maksimum maliyyə, iqtisadi və istehsal nəticələrinə nail olmağa həvəsləndirmək üçün həvəsləndirmə sistemi (əmək haqqının dəyişkən hissəsi) daim təkmilləşdirilir. Əminliklə demək olar ki, LUKOIL işçilərinin əmək haqqı sistemi bu gün rəqabətə davamlıdır və şirkətin özü Rusiyanın əmək bazarında üstünlük təşkil edir. Lakin onu həyata keçirərkən bir çox problemlərlə qarşılaşırıq ki, onları təkbaşına həll etmək getdikcə çətinləşir.

Belə ki, əməyin ödənilməsi məsələlərində tam muxtariyyətin verilməsi müxtəlif müəssisələrdə eyni peşə və vəzifələrdə çalışan işçilərin əməyinin ödənilməsi məbləğində ciddi fərqlərə səbəb olmuşdur. Bu, kadrların yerdəyişməsi və yerdəyişməsinin artmasına, kollektivlərdə sosial gərginliyin yaranmasına və digər mənfi nəticələrə gətirib çıxarır.

Uzun illərdir ki, iş yerlərində işləyən işçilərə əlavə ödənişli məzuniyyətlərin verilməsi məsələsi problem olaraq qalır zərərli şərtlərəmək. Bu məzuniyyəti vermək hüququ verən sənaye və peşələrin siyahısı 1975-ci ildən bəri yenidən işlənməmişdir. İstehsal şərtləri çoxdan dəyişib, əsas məzuniyyət artıq verilir təqvim günləri. Buna baxmayaraq, hələ də bu sahədə münasibətləri tənzimləyən qanunvericilik aktı yoxdur.

LUKOIL Rusiyada işçilərinin sosial müdafiəsi sisteminin yaradılması yolu ilə sosial sferaya aktiv təsir göstərmək yolunu tutmuş ilk şirkətlərdən biri olmuşdur. LUKOIL ASC-nin sosial siyasətinin əsas istiqamətləri aşağıdakı kimi formalaşdırıla bilər:

şirkətin cəmiyyətin həyatında sosial məsuliyyətli iştirakı;

· işçilər və işləməyən pensiyaçılar üçün korporativ sosial təminatlar;

· Sosial xərclərə davamlı nəzarətin həyata keçirilməsi.

Mövzu sosial ölçü biznes bu yaxınlarda olduqca populyarlaşdı. Şirkətlərin hələ anlamaq üçün öyrənməli olduğu çox şey var sosial Məsuliyyət Biznes. Amma bu mövzu asılı münasibətlərə və problemin həllində iştirak edən tərəflərin heç birinə məsuliyyətin ötürülməsinə təkan verməməlidir. Cəmiyyətin sosial-iqtisadi vəziyyəti üçün dövlət, yerli özünüidarəetmə orqanları, həmkarlar ittifaqı təşkilatları, əhalinin özü və təbii ki, biznes öz üzərinə düşən məsuliyyəti daşımalıdır. Bu cür məsuliyyət bölgüsü onu yalnız gücləndirir və artırır.

Lakin, biznesin öz işçiləri və bütövlükdə cəmiyyət qarşısında sosial öhdəlikləri haqqında danışarkən, bu öhdəliklərin yalnız onların həyata keçirilməsinin mənbəyini - müəssisənin iqtisadi səmərəliliyini pozmadıqda məna kəsb etdiyini unutmaq olmaz. . Eyni zamanda, bu gün bir çox işəgötürən hələ yaratma mexanizmlərini tam mənimsəməyib daha yaxşı şərait bazar mühitində öz işçilərinin işi və həyatı, şiddətli rəqabət, qeyri-müəyyən perspektivlər. Və dövlətin, eyni zamanda, yeni səhmdarlar və işəgötürənlər arasında sosial məsuliyyətli davranışı “maarifləndirmək” üçün müəyyən addımlar atmağa başlaması, məsələn, sosial yarışlar, tamamilə təbii və müsbət bir hadisədir.

Gələcəkdə, bazarın inkişafı ilə, şübhəsiz ki, müəssisənin əsas istehsala aid olmayan hər hansı bir xidmətin istehsalından imtinası getdikcə artmalıdır. Və bu cür xidmətlərin müəssisələrin əhatə dairəsindən kənara çıxarılması yerli bazarların, orta və kiçik biznesin, deməli, yerli əhalinin inkişafının xeyrinədir. Eyni zamanda, işçinin özünün də onun rifahı üçün məsuliyyəti artırılmalıdır. Bu, özünü sığorta sistemlərinin maliyyələşdirilməsində, daha inkişaf etmiş sığorta məhsullarında və işçi kreditlərində işçinin paylı iştirakında tapmalıdır.

Cəmiyyətin həyatında sosial məsuliyyətli iştirakı aşağıdakı şərtlərlə formalaşır:

törəmə müəssisələrin sosial məsuliyyətlə yenidən qurulması;

milli-mədəni özünəməxsusluğun qorunması;

ətraf mühitin mühafizəsi fəaliyyəti;

· elmin, təhsilin, texnologiyaların və innovasiyaların inkişafı;

monosahəli qəsəbələrin inkişafı;

idman dəstəyi;

yardım sosial qruplar və dəstəyə ehtiyacı olan ictimai birliklər.

LUKOIL-un sosial məsuliyyətini dərk etməsi işəgötürənin təşəbbüsü ilə yaradılmış və adi qarşılıqlı fəaliyyət formalarını və iştirakçılar dairəsini genişləndirən korporativ Sosial Məcəllədə əksini tapıb. Bu strateji sənəd göstərir ki, şirkət:

öz mənbəyini - öz mənbəyini pozmadan realist öhdəlikləri qəbul edir iqtisadi səmərəlilik;

· bütün maraqlı tərəflərin - səhmdarların, işçilərin, veteranların, dövlətin tərəfdaşlarının çoxistiqamətli maraqlarını optimal şəkildə nəzərə alan müxtəlif həllərə hazırdır.

Kodeks şirkətin cəmiyyətin həyatında iştirakının demək olar ki, bütün formalarını əks etdirir - bu, tək istehsalat məskənlərinin inkişafı, ətraf mühitin mühafizəsi, elmin, təhsilin, texnologiyanın və innovasiyanın inkişafı, xalqların milli-mədəni özünəməxsusluğunun qorunmasıdır. , mədəniyyət və idmana dəstək, vətəndaş cəmiyyətinin təşviqi, xeyriyyəçilik və sponsorluq.

Bütövlükdə şirkət haqqında danışarkən, şirkətin filiallarını da unutmaq olmaz ki, orada komandanın idarə olunması yüksək səviyyədə olmalıdır. “Lukoyl” şirkəti bununla kifayət qədər məşğuldur. Buna misal olaraq şirkət işçilərinin Həştərxanda keçirilən idman gününü göstərmək olar. Final startlarında iştirak etmək hüququ uğrunda 15 mindən çox insan mübarizə aparıb. Finalda isə 300-dən çox idmançı qol güləşi, voleybol, kettlebellinq, atletika, mini-futbol, ​​stolüstü və böyük tennis, futbol və şahmat üzrə mübarizə aparıb. Lakin bu siyahı şirkət işçilərinin məşğul olduğu fənlərin sayını məhdudlaşdırmır. Bölgələrin hər biri öz kütləvi yarışlarını keçirdi. Belə ki, neftçilər müxtəlif ərazi qruplarında xizək sürmə, atıcılıq, basketbol, ​​stritbol, ​​xokkey və hətta dart kimi ekzotik idman növlərində ən güclüləri müəyyən ediblər.

Spartakiada nəinki çempionları üzə çıxardı, həm də şirkət işçilərinin bir-birinə daha da yaxınlaşmasına, özlərini ümumi işin içində olan nəhəng çoxmillətli komandanın üzvləri kimi hiss etmələrinə imkan verdi.

Və iki il sonra, 2003-cü ilin martında Perm 2-ci LUKOIL Beynəlxalq Spartakiadasının finalına ev sahibliyi etdi. Bu dəfə ilkin təsnifat yarışlarında şirkətin 25 minə yaxın əməkdaşı iştirak edib. Yarışlar çaydan qaldırma, qol güləşi, mini-futbol, ​​biatlon, xizəklə qaçış, kəndir çəkmə idman növləri üzrə keçirilib. Beynəlxalq Spartakiadanın adı ona görə verilib ki, LUKOIL-un yaxın və uzaq xaricdə yerləşən müəssisələrindən şirkətin əməkdaşları da orada iştirak ediblər.

Avqust ayında bütün dünya idmansevərlərinin diqqəti XXVIII Olimpiya Oyunlarının alovunun alovlandığı Afinaya yönəlmişdi. LUKOIL isə təbii ki, bu əlamətdar hadisədən kənarda qala bilməzdi. Bundan əlavə, şirkət Rusiya Olimpiya Komitəsi ilə uzun illər əməkdaşlığı ilə bağlıdır.

LUKOIL ənənəvi olaraq hansı ölkədə istehsal yerləşməsindən asılı olmayaraq işçilərinin əmək haqqının şərtlərinə və səviyyəsinə, sosial və əmək münasibətlərinin keyfiyyətinə böyük diqqət yetirir. Heç kimə sirr deyil ki, şirkətin fəaliyyət göstərdiyi Rusiyanın regionlarında nəinki öz işçiləri, həm də bütövlükdə yerli əhali qarşısında yüksək sosial öhdəliklərini çoxdan layiqincə yerinə yetirir.

Beləliklə, buradan belə nəticəyə gəlmək olar ki, şirkət çoxmillətli komandanın etno-psixoloji xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq düzgün kommunikasiya siyasəti aparır, bunu komandanın işinin keyfiyyəti və şirkətdaxili münasibətlər sübut edir.

Nəticə

Təsirini planetimizin hər bir sakini müəyyən mənada hiss edən qloballaşma prosesi mədəni fərqliliklərin yaratdığı (birbaşa və ya dolayısı ilə) münaqişələrə səbəb olur və yaradacaqdır. Bu cür münaqişələrin (iqtisadi, siyasi, milli) həlli yalnız danışıqlar prosesi ilə mümkündür, onun iştirakçıları bir-birlərini öz etnosentrik linzaları ilə görməyə, başa düşməyə və buna görə də mövcud fikir ayrılıqlarını qəbul edib aradan qaldırmağa çalışmalıdırlar. razılaşma yolu.

Çoxmillətli komandalarda menecerlər və işçilər müraciət edirlər müxtəlif üsullar münaqişə vəziyyətlərini həll etmək. Münaqişənin dörd əsas yanaşması ümumiyyətlə nəzərdən keçirilir: təmənnasız, statusa əsaslanan, xeyriyyəçi və kollektivist. Birincisi, az miqdarda uzaqlaşmanın fərdi oriyentasiyasına əsaslanır.

İkincisi, böyük miqdarda uzaqlaşmanın fərdi oriyentasiyasına əsaslanır. Üçüncüsü, böyük miqdarda uzaqlaşmanın kollektivist oriyentasiyasına əsaslanır. Dördüncüsü, uzaqlaşdıran kiçik bir qüvvənin kollektivist oriyentasiyasına əsaslanır. Bu yanaşmaların hər biri müəyyən mədəniyyətlərdə formalaşıb və onlar üçün xarakterikdir.

Ənənəvi yanaşmalardan asılı olmayaraq, menecerlər və işçilər həllə töhfə verən bəzi prinsiplərə riayət etməlidirlər mübahisəli məsələlər təşkilatlar daxilində, xüsusən də çoxmillətli təşkilatlarda. Müəyyən bir mədəniyyətə aid olmasına baxmayaraq, liderlər həmişə işçilərdən daha çox gücə malikdirlər. Mədəniyyətin əhəmiyyəti xüsusilə təşkilat və ya cəmiyyətin mədəni fərqlilikləri dəstəklədiyi və ya boğduğu yerlərdə aktualdır.

Çoxmillətli müəssisələrin idarə edilməsi məsələlərini nəzərdən keçirərək belə nəticəyə gələ bilərik ki, müxtəlif növ korporativ mədəniyyətlər fərdi yanaşma tələb edir. açıq Səhmdar Cəmiyyəti Lukoil bütövlükdə şirkətlə birlikdə dinamik inkişaf edən düzgün kommunikasiya siyasətini quraraq çoxmillətli komandanın öhdəsindən gəlir.

İstifadə olunmuş ədəbiyyatın siyahısı

1.Atamançuk Yu.N. İdarəetmə: mahiyyət, dəyər, səmərəlilik. M.2006

.Kapitonov E.A., Kapitonov A.E. Korporativ mədəniyyət və PR. M., 2003.

3.Kibanov A.Ya., Durakova İ.B. Təşkilat kadrlarının idarə edilməsi. Strategiya, marketinq, beynəlmiləlləşmə. M., 2007

.Konovalenko V. A., Konovalenko M. Yu. Kadrların idarə edilməsi. Yaradıcı idarəetmə. Liderə kömək etmək üçün M., 2010

.Karanashvili G.V. Etnik kimlik və ənənələr. Tbilisi, 1984.

6.Korporativ idarəetmə. M., 2003.

.Cole. B. Cerald Müasir təşkilatlarda kadrların idarə edilməsi. M.2004.

8.Krysko V.G. Etnik psixologiya "Akademiya", 2006

.Stefanenko T.G. Etnopsixologiya. 3-cü nəşr. M., Aspect Press, 2004

.Stefanenko T.G. Etnopsixologiya. 4-cü nəşr. M., Aspect Press, 2008

.Maslova V.M. Kadrların idarə edilməsində ictimaiyyətlə əlaqələr. M.2005.

.Myasoedov S.P. Mədəniyyətlərarası idarəetmənin əsasları. M. 2003

.Spivak V.V. Müasir işgüzar kommunikasiyalar. SPb., 2002

.Strateji idarəetmə: rayon, şəhər, müəssisə. M., 2004.

.Hilb, Martin İnteqrasiya edilmiş kadr idarəetməsi. M.2006.

.Şpet G.G. Etnik psixologiyaya giriş. - “Praktiki Psixologiya İnstitutu”; Voronej, "MODEK", 1996

17.Triandis H.C. mədəniyyət və sosial davranış. N.Y. və s., McGraw-Hill, 1994

.www.admhmao.ru

19. www.lukoil.ru

Www.oilru.com

ÇOXFUNKSİYONLU TƏŞKİLATLARDA KOMANDA TALİMATI PROBLEMLƏRİ

Çernov Yevgeni Sergeyeviç
Belqorod Dövlət Milli Tədqiqat Universiteti
İdarəetmə İnstitutunun magistrantıdır

ÇOXFUNKSİYALI TƏŞKİLATLARDA KOMANDA TURMAK

Çernov Yevgeni Sergeyeviç
Belqorod Dövlət Milli Tədqiqat Universiteti
İdarəetmə İnstitutunun magistratura tələbəsi

Heç kimə sirr deyil ki, şiddətli rəqabət və azad bazar şəraitində komanda müəssisənin uğurlu fəaliyyət göstərməsi üçün əsas amildir.Bu, xüsusilə, yekun hesabatların buraxıldığı “mürəkkəb” əməyin təşkili strukturuna malik olan şirkətlərə aiddir. məhsullar bütün şöbələrin uğurlu fəaliyyətindən və ilk növbədə bu şöbələrin rəhbərlərinin işini təşkil etmək bacarığından asılıdır.

Liderlər komandasının (idarəetmə komandasının) yaradılması hazırda təşkilatın birbaşa rəhbərliyi qarşısında duran ən kəskin problemlərdən biridir. Komandanın nə olduğunu, onun formalaşma mexanizmlərinin nə olduğunu aydın başa düşmək lazımdır.
"Komanda" termininin bir çox tərifləri var. Buraya kiçik bir şirkətdə bir problemi həll edən bir neçə nəfər və məhsulların istehsalına cavabdeh olan çoxfunksiyalı bir təşkilatda (müdafiə zavodları, iri holdinqlər, avtomobil sənayesi) bütöv bir komanda daxildir.

Bu məqalədə hər hansı bir komandanın - yerlərdə qərar qəbul edən menecerlər qrupunun - idarə heyəti adlanan, istehsalın hər bir mərhələsinə və ya hər hansı digər fəaliyyətin həyata keçirilməsinə görə məsuliyyət daşıyan üzvlərindən bəhs edilir.Unutmayın ki, məqsəd üçün müsbət nəticə əldə etmək üçün idarəetmə komandasına komandanın digər üzvlərinin uğuru lazımdır. Lakin komanda daha yüksək birlik, qarşılıqlı anlaşma və məsuliyyətlə seçilir.

Komandanın uğur qazanması üçün ən vacib amillər bunlardır:

1. Komanda üzvlərinin hər birinin tam faizi və maksimum gəliri.

2. Komandanı ümumi məqsəd ətrafında toplamaq.

3. Komandada inam və sədaqət mühitinin yaradılması.

4. Fəaliyyətlərinə dair tələbləri tabeliyində olanlara aydın və səriştəli şəkildə çatdırmaq bacarığı.

5. Hər bir komanda üzvünün liderlik keyfiyyətləri.

Həmçinin, komandanın uğurlu fəaliyyəti üçün komanda üzvlərinin malik olduğu bilik və bacarıqların potensialı həlledici olmasa da, əhəmiyyətsiz deyil.

İdarə heyətinin tərkibi yüksək performans üçün vacib komponentdir.

Komanda üzvlərini seçərkən lider üç vacib amili nəzərə almalıdır:

Hər bir namizədin peşəkar keyfiyyətləri;

Şəxsi xüsusiyyətlər;

Namizədlərin komandada işləmək bacarığı.

Namizədlər üçün peşəkar tələblər təşkilatın komanda üzvlərinə tapşırılacaq vəzifələrinin həcmindən asılıdır, buna görə də idarəetmə komandası formalaşmadan əvvəl menecer müəyyən bir fəaliyyət növü ilə əlaqəli tapşırıqların və tələblərin siyahısını tərtib etməlidir. Bu yolla hər bir namizədin peşəkar qabiliyyətlərinin müqayisəsi üçün zəmin yaranır.Qrup üzvlərinə qoyulan tələblərdəki fərqlər böyükdür və eyni şirkətdə fərqli ola bilər.

Komanda yaradarkən, mümkünsə, namizədlərin peşəkarlıq səviyyəsinin eyni olmasına və ya cüzi fərqlərin olmasına diqqət yetirməlisiniz. Ancaq komandanın formalaşmasının əvvəlində bu, ümumi deyil. Öz potensialını hələ tam reallaşdırmamış, lakin yüksək maraq və öyrənməyə həvəsli olan namizədlərə xüsusi diqqət yetirilməlidir, çünki komandanın gələcək inkişafı həm də öyrənmə prosesidir.

Komandada işləmək bacarığı komandanın inkişafında və effektivliyində başqa bir amildir. Bir çox menecerlər bu tələbə lazımi diqqət yetirmirlər. Ancaq digər komanda üzvlərini "eşitmək və dinləmək" bacarığı olmadan heç bir şey işləməyəcək. Ona görə də komanda formalaşdırarkən orada işləmək bacarığı tələbini irəli sürmək lazımdır. Həmçinin, həm namizədin özünü tənqidi qiymətləndirməsi, həm də bu namizədin bu tələbi istəyib-istəmədiyini və bu tələbi ödəyə biləcəyini və nə dərəcədə zəruri olduğunu müəyyən etmək.Hər bir namizəd həm də onun üçün tələblərə cavab verib-vermədiyini özü qərar verməlidir; bu tələblərə cavab vermədiyini və ya yerinə yetirmək istəmədiyini özü haqqında bilən, komandada işləməkdən imtina etməlidir. Ən çox görülən idarəetmə səhvlərindən biri komandada işləmək üçün inanclarına qarşı kiməsə təzyiq göstərmək və ya təşviq etməkdir. Bu, istər-istəməz işin pozulmasına və son nəticədə idarə heyətinin ümumi fəaliyyətində məyusluğa səbəb olacaqdır.

2. Çoxmillətli təşkilatlarda münaqişələr və onların həlli yolları

Amerikalı tədqiqatçılar iddia edirlər ki, çoxmillətli təşkilat menecerlər və işçilər arasında mədəni fərqlərə əsaslanan fikir ayrılıqları, anlaşılmazlıqlar və münaqişələr üçün münbit zəmindir. Menecerlər və işçilər arasında hər hansı bir münasibətdə olduğu kimi, münaqişə ilk gündən çoxmillətli komandalara xasdır. Normal şəraitdə bunlar əmək haqqı, mükafatlara namizədlik, iş vaxtından artıq iş şəraiti və s. məsələlərdə fikir ayrılıqları ola bilər. Bununla belə, menecerlər və işçilər arasında millətlərarası qarşılıqlı əlaqə ünsiyyət üslubları və mədəniyyətlərindəki fərqlərə görə daha da mürəkkəbləşir.

Wilmot və Hawker münaqişənin ən dəqiq təriflərindən birini verirlər. Onların fikrincə, münaqişə mənşələrin toqquşmasıdır. Üz-üzə gələn iki fərqli mentalitet bir-birinin mövqeyini anlaya bilmir. Mədəniyyətlərdəki fərqlər, şübhəsiz ki, münaqişəni çətinləşdirir. Ting-Toomey və Ostzel hesab edirlər ki, mədəniyyətlərarası münaqişənin başlanğıcı çox vaxt münaqişə tərəflərinin bir-birinə münasibətdə gözləntilərindəki fərqdir. Münaqişə təşkilat daxilində baş verdikdə müəyyən spesifiklik əldə edir. Tubbe və Moos aşağıdakı tərifi təklif edirlər: “Təşkilatlar iyerarxik nərdivan və əmək bölgüsü üzrə paylanmış, müəyyən məqsədə çatmaq üçün birgə səy göstərən fərdlərin toplusu və ya sistemidir”.

Yüzlərlə, hətta minlərlə işçisi olan böyük bir müəssisə təsəvvür etmək olar. Onların hər birinin öz siması və fərdi davranışı var, hamısı bir-birindən bir qədər fərqlidir. Rəhbərlik kollektivdə əlverişli atmosfer yarada bilməsə, münasibətlərdə harmoniya yaratmasa, müəssisə istər-istəməz tənəzzülə başlayacaq. Çoxmillətli komandalarda menecerlər və işçilər arasında münaqişələr ən vacib problemlərdən birinə çevrilir.

Ting-Toomey və Ostzel hesab edirlər ki, menecer və işçi arasındakı münaqişə özünəməxsusdur, çünki tərəflər qeyri-bərabər güc və statusa malik olmaqla müxtəlif mövqeləri tuturlar. Hakimiyyət bunun üçün bütün inzibati resurslardan istifadə edərək təzyiq göstərməyə və üstəlik, tabeçiliyində olanların davranışlarına nəzarət etməyə imkan verir. Müəyyən edilmiş statusa malik olan və onu qoruyan menecer əmək haqqının artırılması, yüksəliş və yüksəliş kimi effektiv imkanlara arxalanır. Bu baxımdan, menecerlər işçi ilə münaqişəni yumşaltmaq üçün tez-tez təzyiqdən istifadə edirlər. Eyni zamanda, doktor Konrad (1991, s. 214) hesab edir ki, liderin təzyiqi onu təcrübə və ixtisasın azlığından xəbərdar olan şəxs kimi səciyyələndirir. Belə bir lider öz mövqeyinin üstünlüklərindən istifadə etməyə və ya tabeliyində olanlarla münaqişə vəziyyətində zorakı yanaşmaya həvəslə müraciət edir.

Ting-Toomey və Ostzel belə üsulların mədəni prioritetlərin toqquşması nəticəsində yaranan münaqişə vəziyyətləri üçün xarakterik olduğunu iddia edirlər. Bəzi hallarda, menecer ən çox status və vəzifəyə uyğun olan imicindən narahatdır, işçi isə hətta münaqişə vəziyyətində işləyərkən təkcə özünün deyil, həm də bütövlükdə müəssisənin qayğısına qalır.

Menecerin öz imicinə hədsiz qayğısı çox vaxt özünü - tabeçiliyində olanlara təzyiq formasında - təkcə münaqişəli vəziyyətlərdə deyil, həm də gündəlik əməkdaşlıqda özünü göstərir. Özlərinə qayğı göstərərək, qarşıdurmadan qaçmağa çalışan işçilər, öz növbəsində, mövcud şərtlərə uyğunlaşmaq üçün mümkün olan hər şeyi edirlər, bununla da qurulmuş ənənəni qoruyur və liderə özləri və imicləri üçün əlverişli mövqe tutmağa imkan verirlər. Bu cür əlaqələri təhlil edən Ting-Toomey və Ostzel qeyd edirlər ki, “tədqiqatlar yalnız böyük miqdarda məsafənin olduğu mədəniyyətlərdə aparılmışdır. Məsafənin aşağı olduğu mədəniyyətlərdə (və ya təşkilatlarda) adətən liderlə tabeliyində olanlar arasında xüsusi fərq və ya iyerarxik məsafə yoxdur.

Uzaqlaşdırmanın “böyük-kiçik” miqyası milli mədəniyyətlərin sabit fərqlərini müəyyən etməyə imkan verən fərqləndirici kateqoriyalardan biridir. Hofsteedə görə kiçik məsafə, (geniş mənada) bir insanın şəxsi qabiliyyətləri və təcrübəsi sayəsində fərqlənmək istəyi ilə müəyyən edilir. demokratik proses qərarların qəbulu, bərabər hüquqlar, konkret hərəkətlər nəticəsində layiqli mükafat və cəzalar. Böyük miqdarda uzaqlaşma (eyni geniş mənada) bir insanın öz qabiliyyətlərini və təcrübəsini müəyyən bir statusa uyğun olaraq ayırmaq istəyi ilə müəyyən edilir; qərar qəbul etməyin diktator üsulu, insanlar arasında asimmetrik münasibətlər, yaşa, rütbəyə, statusa, rütbəyə, mənşəyə görə mükafat və cəzalar.

Az məsafəli bir cəmiyyəti böyük miqdarda uzaqlaşdıran bir lider idarə edərsə, nə baş verə biləcəyini təsəvvür etmək çətin deyil. O, dərhal narahatlıq hiss edəcək, işçilərin davranışlarını özlərinə qarşı kifayət qədər hörmətli kimi qəbul edəcək və onlar da öz növbəsində yaranan anlaşılmazlığın təbiətini belə dərk etmirlər - düşüncə və stereotiplərdəki fərqlər səbəbindən. Böyük uzaqlaşdırma dəyəri olan mədəniyyətlərdə iyerarxik sistem kifayət qədər güclü və yaxşı qurulmuşdur, kiçik bir uzaqlaşdırma dəyəri olan mədəniyyətlərdə isə ümumiyyətlə olmaya bilər. Tinq-Tumi və Ostzelin fikrincə, bir təşkilat daxilində hər hansı mədəniyyətlərarası münaqişənin mərkəzində beş əsas şərt ola bilər: mədəni fərqlər, etnik bərabərliyin qorunmasına qarşı assimilyasiya, güc balansının pozulması və münaqişə tərəflərinin nailiyyət uğrunda mübarizədə rəqabəti. məqsədləri, inzibati qaynaqlar uğrunda mübarizə .

Ən sadə misal, menecerin etnik azlıqdan olan tabeçiliyindən iş vaxtından artıq işləməyi xahiş etməsidir. Şübhə yoxdur ki, tabeliyində olan şəxs etnik zəmində seçimin onun üzərinə düşdüyünə mütləq qərar verəcək və inciyərək yalnız fəsadlardan qaçaraq razılaşacaq.

Çoxmillətli komandalarda menecerlər və işçilər münaqişə vəziyyətlərini həll etmək üçün müxtəlif üsullara əl atırlar. Münaqişənin dörd əsas yanaşması ümumiyyətlə nəzərdən keçirilir: təmənnasız, statusa əsaslanan, xeyriyyəçi və kollektivist. Birincisi, az miqdarda uzaqlaşmanın fərdi oriyentasiyasına əsaslanır. İkincisi, böyük miqdarda uzaqlaşmanın fərdi oriyentasiyasına əsaslanır. Üçüncüsü, böyük miqdarda uzaqlaşmanın kollektivist oriyentasiyasına əsaslanır. Dördüncüsü, uzaqlaşdıran kiçik bir qüvvənin kollektivist oriyentasiyasına əsaslanır. Bu yanaşmaların hər biri müəyyən mədəniyyətlərdə formalaşıb və onlar üçün xarakterikdir.

Tinq-Tumi və Ostselin fikrincə, fərdiyyətçilik (geniş mənada) insanın qrupda öz şəxsi fərdiliyini və qrup vəzifələrinə münasibətdə şəxsi hüquqlarını ayırmaq istəyi deməkdir. Tarixən bu nümunə Şimali və Qərbi Avropa və Şimali Amerikanın çox hissəsi üçün xarakterikdir. Kollektivizm (geniş mənada) fərdin arzularına münasibətdə şəxsi və qrupdaxili oriyentasiya ilə bağlı qrup fərdiliyinə üstünlük verilməsidir. Bu nümunə Asiya, Yaxın Şərq, Mərkəzi və Cənubi Amerika və Sakit okean adalarında geniş yayılmışdır.

Qərəzsiz yanaşmanı bəyan edən liderlər müstəqil olmaq istəyirlər, eyni zamanda özlərini başqaları ilə eyni səviyyəyə qoyurlar. Bu şəxslər özlərini unikal (şəxsiyyətlərində), lakin status baxımından təşkilatın digər üzvlərinə bənzəyirlər. İdarəetməyə qərəzsiz yanaşma Avstraliya, Kanada, Şimali Avropa ölkələri, ABŞ və Böyük Britaniyada geniş yayılmışdır. Aşağı məsafəli mədəniyyətləri təmsil edən fərdi yönümlü liderlər iş təcrübəsinə və idarəetməyə əsaslanan tabeçiliyində olanlarla demokratik ünsiyyət tərzi ilə xarakterizə olunur. Onların başqaları ilə münasibətləri sonuncunun statusundan, vəzifəsindən və ya rəsmi vəzifəsindən asılı deyil.

Münaqişədə belə liderlər qərəzsizlikdən yayınmırlar və mübahisəli məsələnin həllində aydın xəttə riayət edirlər. Rəhbər və tabeliyində olanlar arasındakı münasibətlərdə şəxsiyyətlərarası münaqişə alovlandıqda, birincisi birbaşa və açıq şəkildə bunun üçün gedir. Tabeçiliyə gəlincə, o da öz iddialarını və ya maraqlarını açıq şəkildə formalaşdırır. Əgər xidmət münasibətləri tabeliyində olan şəxs üçün bəzi problemlər yaradır, onları müdirin diqqətinə çatdırmaqdan çəkinmir. Müsbət nəticə əldə etməyə çalışan hər ikisi tərəfsizlik prinsipinə arxalanır. Bu yanaşmanın effektivliyi rəhbərin düzgün strategiya seçmək bacarığından, dürüst və açıq fəaliyyət göstərməsindən asılıdır.

Statusa əsaslanan yanaşma, hər bir fərdin sərf etdiyi qabiliyyət və səylərdən asılı olaraq müəyyən iyerarxik səviyyəyə yüksəlmək imkanının olduğu şəraitdə müəyyən statusa nail olmaq istəyinə əsaslanır. Bu yanaşma, böyük miqdarda uzaqlaşmanın idarəedici ünsiyyətində fərdi oriyentasiyanı əks etdirir. Bu kateqoriyanın liderləri özlərini ətraf mühitdən müstəqil hesab edirlər, tabeliyində olanlardan əhəmiyyətli dərəcədə yuxarıda dayanırlar, öz azadlıqlarını və layiqli bərabərsizliyini qiymətləndirirlər. Bunun ən çox yayıldığı ölkələr Fransa, İtaliya və daha az dərəcədə ABŞ və Böyük Britaniyadır.

Brizlin qeyd edir ki, belə bir lider kənardan gələn müxtəlif eyhamlara, məsləhətlərə və məsləhətlərə həddindən artıq diqqət yetirir. Eyni zamanda, o, tabeliyində olan işçilərlə və status baxımından ona bərabər olan işçilərlə ünsiyyət tərzindən uzaqdır. Rəhbərlə tabeliyində olan arasında münaqişə yaranarsa, bu halda barışıq yalnız hər hansı bir şəraitdə güzəştə getməyə məcbur olan tabeliyindən asılıdır.

Xeyriyyəçi yanaşma, liderin tabeliyində olanlarla güclü qarşılıqlı asılılıq hiss etməsini, eyni zamanda onunla müqayisədə onların qeyri-bərabər mövqeyini başa düşməsini əhatə edir. Belə liderlər komandanın qalan üzvləri ilə əlaqəsinin fərqindədirlər, lakin onlar özlərini iyerarxik zəncirin yuxarı hissəsində ayrıca halqa kimi başa düşürlər. Xeyriyyəçilik yanaşması Mərkəzi və ölkələri üçün xarakterikdir latın Amerikası(Meksika, Venesuela, Braziliya, Çili), Asiya xalqlarının əksəriyyəti üçün (Hindistan, Yaponiya, Çin, Cənubi Koreya), ərəb xalqları üçün (Misir, Səudiyyə Ərəbistanı, İordaniya) və Afrikanın əksər hissəsi üçün (Nigeriya, Zambiya, Çad və s.). d.).

Xeyriyyəçilik yanaşmasına liderə mentorluq, onun tabeliyində olanlarla ünsiyyətində tərbiyəvi motivlər, komanda daxilində şəxsiyyətlərarası münasibətlərə qayğı daxildir. Bu yönümlü bir liderlə işləmək istəyən işçilər ailə üzvləri kimi davranılmasını istəyirlər. Hofsteed iddia edir ki, "xırda münaqişə ilə məşğul olanda belə bir lider şəxslərarası münasibətlərdən başlayaraq vəziyyəti hamarlaşdırır və komandada harmoniyanı bərpa etməyə çalışır". Zaman keçdikcə bu tip liderlər və onların tabeliyində olanlar bir-birlərinin şifahi mesajların dəqiq başa düşülməsi üçün zəruri olan şifahi olmayan, paralinqvistik siqnalları götürmək qabiliyyətini inkişaf etdirirlər. Tabeliyində olanlar bilirlər ki, onların lideri öz komandasının üzvlərinə digər insanlardan daha yaxşı münasibət göstərir. Onlar öz liderini karyeralarını inkişaf etdirməyə kömək edəcək “qoruyan” və “mentor” kimi görür, ondan işlə bağlı aydın göstərişlər gözləyir, lazımsız təmaslardan qaçaraq onu narahat etməməyə çalışırlar. Onun nüfuzunu, statusu ilə müəyyən edilmiş təsirini tanıyır, qurulmuş əlaqələri və istənilən məsələlərin həllində səriştəsini yüksək qiymətləndirirlər.

Latın Amerikası və Asiya mədəniyyətlərində eyni xeyriyyəçilik yanaşması - məhdud ünsiyyət şəraitində - üslub baxımından əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənir. Məsələn, çinlilər iş yerində təmkin və intizamla fərqlənirlər. Braziliyalılar, əksinə, toxunma ünsiyyətinin və duyğuların ifadəsinin bağların möhkəmlənməsinə kömək etdiyinə inanırlar. Xeyriyyəçilik yanaşması komandada istəmədən toqquşmalara və fikir ayrılıqlarına səbəb ola biləcək geniş qarşılıqlı fəaliyyət üslublarını əhatə edir.

Ən az yayılmış kollektivist yanaşmadan istifadə edən menecerlər özlərini asılı və tabeliyində olanlarla bərabər səviyyədə görürlər. Belə liderlərin komandanın digər üzvləri ilə əlaqəsi o qədər güclüdür ki, tabeçilik sərhədləri bulanıq olur. Bildiyimizə görə, mədəniyyəti kollektivist yanaşma ilə xarakterizə olunan yalnız bir ölkə var, o da Kosta Rikadır. Bununla belə, bəzi tədqiqatçılar kollektivist yanaşma ilə səciyyələnən daha iki qrup müəyyən edirlər: İsrail kibbutzları və feminizm prinsiplərinə əsaslanan təşkilatlar. Münaqişə halında, bu oriyentasiyanın liderləri vəziyyətdə ümumi məqsədləri müəyyənləşdirir və onu həll etmək üçün gücdən istifadə edirlər. Ting-Tumi və Ostzel qeyd edirlər ki, tələblərini açıq şəkildə ifadə edən və qarşılıqlı məqbul qərarlar qəbul edən rəhbər və işçilər bərabər hesab olunurlar. Münaqişənin alovlanması halında tərəflər mübahisəli məsələləri üz-üzə müzakirə edirlər.

Ənənəvi yanaşmalardan asılı olmayaraq, menecerlər və işçilər təşkilatlar daxilində mübahisəli məsələlərin, xüsusən də çoxmillətli məsələlərin həllinə kömək edən müəyyən prinsiplərə riayət etməlidirlər. Müəyyən bir mədəniyyətə aid olmasına baxmayaraq, liderlər həmişə işçilərdən daha çox gücə malikdirlər. Bununla belə, Ting-Toomey və Ostzel mədəniyyətin mənasının mövqe gücü qədər vacib olduğuna inanırlar. Mədəniyyətin əhəmiyyəti xüsusilə təşkilat və ya cəmiyyətin mədəni fərqlilikləri dəstəklədiyi və ya boğduğu yerlərdə aktualdır.

Fərqli mədəniyyətə mənsub insana qarşı həssaslıqla yanaşan idarəçi təşkilatda işçilər arasında körpü rolunu oynaya bilər. Onları komandada həyata, konstruktiv hakimiyyətə tabe olmağa hazırlayır və eyni zamanda çoxmillətli komandaya alışma prosesində təhlükələrdən qoruyur. Bundan əlavə və ən əsası belə bir lider etnik çoxluqla azlıqlar arasında əlaqədir. Ting-Toomey və Ostzel (2001, s. 206) görə, o, mədəni fərqliliklərə əsaslanaraq tabeliyində olanların davranışlarını modelləşdirməyi və bu fərqləri yaxşılığa yönəltməyi bacarır. Ting-Toomey və Ostzel hesab edirlər ki, "müxtəlif mədəniyyətlərdən olan insanların təşkilatın fəaliyyətinin bütün aspektlərinə cəlb edilməsi onların uğura doğru irəliləməsi istiqamətində mühüm addımdır".

İşçilər, öz növbəsində, rəhbərin səlahiyyət və səlahiyyətlərini tanımalıdırlar. Təcrübəli işçi heç vaxt liderlə açıq qarşıdurmaya getməz, bunun sonuncunu nüfuzdan salacağını bilər. Münaqişə halında, tabeliyində olan şəxs konstruktiv dialoqa doğru ilk addımı atmalıdır. Liderlər və işçilər ümumi maraqlara riayət edərək, etnik mənsubiyyətindən, irqindən və mədəniyyətindən asılı olmayaraq çoxmillətli komandanın hər bir üzvünün anlayış və hörmətə ehtiyacı olduğunu başa düşərək fəal əməkdaşlıq edə bilərlər.

Lakin mədəni fərqlərə əsaslanan münaqişələr təkcə çoxmillətli komandalarda deyil, həm də transmilli şirkətlərin xarici bölmələri və birgə müəssisələr arasında da mümkündür.

Ting-Toomey və Ostzel aşağıdakı nümunəni verirlər. Belə bir münaqişə üçün bir model belə görünə bilər: Amerikanın Thorndike əczaçılıq şirkətinin direktorlar şurası (aktyorların adları, adları və soyadları uydurmadır) onun struktur bölmələrindən birinin Hindistanda, Pəncab əyalətində yerləşən Şalimarın modernləşdirilməsinə investisiyaları müvəqqəti dayandırmaq qərarına gəlib. . Bu ştatda siyasi vəziyyət - icraçı direktorların fikrincə - pisləşməyə meyllidir və bu, əsassız maliyyə riskləri yaradır. hind əl dr Bu mesajı alan Dara Rau buna ən gözlənilməz şəkildə reaksiya verərək hindistanlı biznes tərəfdaşlarına, rəsmilərinə və mətbuat mənsublarına Thorndike-ın Hindistandakı fəaliyyətini tamamilə dayandırmağı planlaşdırdığını bildirir.

Aspirin bölməsinin rəhbəri vəzifəsini təzəcə qəbul etmiş Harrinqton Stüart Hindistana uçmaq və vəziyyəti aydınlaşdırmaq və hər iki tərəf üçün məqbul həllə nail olmaq üçün doktor Rau ilə danışıqlar aparmaq tapşırılır. Doktor Rau ilə görüşən Stüart onu inandırmağa çalışır ki, Torndikin qəbul etdiyi məhdudiyyətlər müvəqqəti xarakter daşıyır. Şalimar Hindistan bazarında özünü yaxşı tanıdığından, Stüart Dr. Raunun daha yaxşı vaxtlara qədər bu istiqamətdə inkişafını davam etdirməsini təklif edir. Bununla belə, Dr. Rau qəzəblənmiş ləyaqət hissi ilə Thorndike şirkətinin Hindistandakı fəaliyyətini dayandırmaq qərarına gəlməsinə nəyin səbəb olduğunu soruşmağa davam edir. Stüart da öz növbəsində doktor Raunu inandırmağa çalışır ki, Şalimarın çatdığı səviyyədə o, təkbaşına kifayət qədər uğurla işləyə bilər. öz vəsaitləri. Danışıqlar davam edir, lakin uğur əldə olunmur, çünki tərəflər bir-birini başa düşə bilmirlər.

Anlaşılmazlığın səbəbi, ilk növbədə, Harrinqton Stüart və Doktor Dara Raunun mənsub olduğu mədəniyyətlərin fərqliliyidir. Bu fərqləri yüksək-aşağı kontekst miqyasından istifadə edərək təhlil etsək, belə çıxır ki, aşağı kontekst mədəniyyətini təmsil edən Stüart öz fikirlərini dəqiq formalaşdırır, sözlərini diqqətlə seçir, bütün lazımi məlumatları şifahi kod vasitəsilə ifadə etməyə çalışır. Yüksək kontekstli mədəniyyətin üzvü olan doktor Rau üçün sözlər, onun fikrincə, məlumatın əsl mahiyyətinin şifrələndiyi kontekstdən daha az əhəmiyyət kəsb edir.

Doktor Rau Stüartın sözlərini yalnız onun, Dr.Raunun pis xəbəri müstəqil şəkildə deşifrə etməsi və simasını itirmədən qəbul etməsi üçün bir fürsət kimi qəbul edir. Bundan əlavə, Harrinqton Stüart konstruktiv həllin münaqişənin həllinin ən yaxşı yolu olduğu mədəniyyəti təmsil edir. Doktor Rau hesab edir ki, məsələnin müzakirəsi (münaqişədən qaçmaq üçün) ilk növbədə münasibətlərdə harmoniya saxlamaq lazımdır - onunla şəxsi səviyyədə Stüart arasında, "Torndike" və "Şalimar" arasında - biznesdə.

Təkcə bu deyil, Harrinqton Stüart və Dr.Rau liderlər olaraq böyükdən kiçiyə uzaqlaşma miqyasında fikir ayrılığına düşürlər. Təfərrüatları ilə, böyük məsafə mədəniyyətini təmsil edən doktor Rau, məsələn, ziyarət edən menecerə niyə sadə bir otel otağı deyil, bahalı mənzil verilməli olduğunu başa düşə bilmədi. Doktor Raunun sözlərinə görə, Start belə ehtiram üçün hələ çox gəncdir. Stüart, doktor Rau ilə adi kiçik məsafələr çərçivəsində ünsiyyət quraraq, onunla bərabər davrandı, adi bir amerikalı menecer statusunu və nəhayət, yaşlı doktor statusunu dərk etmədi. Hind anlayışları, onlar müqayisə olunmazdır.

Bütün bunları nəzərə alaraq belə qənaətə gəlmək çətin deyil ki, Harrinqton Stüartla doktor Rau arasında aparılan danışıqlar yeni fəsadlar yaradaraq, heç bir nəticə verməyərək istədiyi qədər davam edə bilər. Yaranan qeyri-müəyyənlikləri və anlaşılmazlıqları aradan qaldırmağın ən yaxşı yolu danışıqlara - hər iki tərəfin razılığı ilə - mədəniyyətlərarası münaqişənin üç kateqoriyalı ölçüsündən alət kimi istifadə edə biləcək vasitəçi-vasitəçinin cəlb edilməsi olardı:

1. Məlumatlılığın həcmi (məlumatlı vasitəçi münaqişədə iştirak edən hər iki tərəfin nümayəndələrinin nöqteyi-nəzərindən münaqişə vəziyyəti haqqında aydın təsəvvür yaradır.

2. Həssaslığın miqdarı (həssaslıq, bu halda, bir tərəfin daxili mülahizələrini və emosiyalarını qəbul etmək və eyni zamanda digər tərəfin inancları və emosiyaları ilə uyğunlaşma qabiliyyəti deməkdir.

3. Müşahidə etmək, dinləmək və qavramaq bacarığı, problemləri üz-üzə müzakirə etmək bacarığı, effektiv hərəkətləri hesablamaq, konstruktiv dialoq aparmaq bacarığı və s.

Nəhayət, vasitəçi hər iki tərəfin iştirakı ilə problemin məzmununu əks etdirmək kimi güclü vasitədən istifadə edə bilər. Vasitəçi David Levine bunu aşağıdakı kimi müəyyən edir: əks etdirmə əsas rol oynamalı olan informativ razılaşmadır. "Məlumatlandırıcı" və "pivot" anlayışlarının müqayisəsi tərəflərin qəbul edilmiş qərarlara görə məsuliyyəti dərk etməsinə kömək edir. Domenici və Littlejohn (2001, s. 33) fikrincə, “düşünmək adətən danışıqlar prosesini gecikdirir – kiminsə xahişi ilə ona nəzarət edən üçüncü tərəfin müdaxiləsi səbəbindən – bu, danışıqlar aparanları münaqişənin həlli istiqamətində atdıqları hər addıma görə məsuliyyətə cəlb edir”. .

Danışıqlar prosesinə vasitəçinin cəlb edilməsinin rolu və üstünlükləri haqqında ayrıca danışmaq lazımdır. Vasitəçi adətən danışıqlar aparan tərəflərin səylərini düzgün istiqamətə yönəldən, onların maraq və hüquqlarını açıq şəkildə araşdıran köməkçi rolunu oynayır. Münaqişə tərəfləri üçün qərar qəbul edən hakimdən fərqli olaraq, vasitəçi qərəzsiz qalaraq qərəzlərdən yayınmağa və prosesə elə təsir göstərməyə çalışır ki, danışıqların nəticəsi tərəflərin qarşılıqlı məqbul qərarı olsun. Vasitəçi nə hakimi, nə də vəkili əvəz etmir. Vasitəçiliyin mühüm aspektlərindən biri ilkin diqqətin danışıqlarda iştirak edən tərəflərin və onların adından danışıqlarda iştirak edən şəxslərin simasının qorunmasına yönəldilməsidir. “Şəxs” anlayışı belə hallarda cəmiyyət tərəfindən qəbul edilən obraz (insan, komanda, dövlət) kimi şərh edilməlidir. “Saving face” bir vaxtlar münaqişə edən tərəflərin tərəfdaşlıqlarının və birgə səmərəli fəaliyyətlərinin davam etdirilməsinə töhfə verir.

Vasitəçiliyin əsas üsulları arasında tədqiqatçılar inandırma (görüşlərin lazımi vaxt və yerdə təşkili), qalıcı nəticələrin əldə edilməsi (vasitəçilik ağlabatan qərarların qəbuluna kömək edir), səmərəliliyi (qəbul edilmiş qətnaməyə yüksək sədaqət dərəcəsi, faydalılıq) ayırırlar. Uğurlu danışıqlar prosesinin əsası kimi tərəflər tərəfindən həyata keçirilən kommunikasiyanın, qarşısının alınması (Ortaya çıxan münaqişənin səbəblərinə diqqətli olmaq onun idarəolunmaz hala gəlməzdən əvvəl neytrallaşdırılmasına kömək edir).

Nəticə

Görülən işlərə əsasən aşağıdakı nəticələr çıxarmaq olar:

Təşkilati mədəniyyətlər güclü (mübahisəsiz, açıq və canlı) və zəif bölünür. Yapon, Çin və Amerika növləri də var. korporativ mədəniyyət. Onların hər biri daxilində müəssisədəki münasibətlərin üfüqi və şaquli növləri nəzərdən keçirilir.

Çoxmillətli heyəti idarə etmək üçün sosial və idarəetmə səriştəsinə malik olmaq lazımdır.

Mədəni sosial-idarəetmə səriştəsi müəyyən bir çevikliyi nəzərdə tutur ki, bu da aşağıdakılarla ifadə olunur:

digər və ya fərqli şəkildə ifadə olunan mədəniyyətlərin qəbulunda;

öz mədəni asılılıqlarını dərk etməkdə;

· mədəni ünsiyyət prosesində açıqlıq və tolerantlıqda;

Qeyri-adi, şərhi çətin vəziyyətlərdə problemləri təhlil etməyə və həll etməyə hazırdır;

· kadrların idarə edilməsi sahəsində bu növ “nou-hau”nun bir mədəni mühitdən digərinə ötürülməsinin nə dərəcədə mümkün olduğunu (və ümumiyyətlə mümkün olub-olmadığını) qiymətləndirmək bacarığında.

Artan təsiri (ona müsbət və ya mənfi münasibətə baxmayaraq) planetimizin hər bir sakini hansısa formada hiss etdiyi qloballaşma prosesi mədəni fərqliliklərin yaratdığı (birbaşa və ya dolayısı ilə) münaqişələrə səbəb olur və yaradacaqdır. Bu cür münaqişələrin (iqtisadi, siyasi, milli) həlli yalnız danışıqlar prosesi ilə mümkündür, onun iştirakçıları bir-birlərini öz etnosentrik linzaları ilə görməyə, başa düşməyə və buna görə də mövcud fikir ayrılıqlarını qəbul edib aradan qaldırmağa çalışmalıdırlar. razılaşma yolu.

Ədəbiyyat

1. Yapon müəssisələri necə işləyir / Qısaldılmış tərcümə. ingilis dilindən. Qırmızı ilə. Monden Ya. və başqaları - M .: İqtisadiyyat, 1999.

2. Peters T., Waterman V. Effektiv idarəetmə axtarışında. Ən yaxşı şirkətlərin təcrübəsi. – M.: Tərəqqi, 1998.

3. Ryuttinger R. Sahibkarlıq mədəniyyəti. - M.: İqtisadiyyat, 1999.

4. Khentze J., Kammel A. Çoxmillətli müəssisələrin idarə edilməsi mədəniyyətinin problemləri / İdarəetmə nəzəriyyəsi və praktikasının problemləri. Beynəlxalq jurnal, N 1, 1995.

5. Yants T. Effektiv iş mədəniyyətinin ölçülməsi və formalaşması: cəbhədən hücum və ya cinah manevri. - M.: İqtisadiyyat, 1991.

6. Domenici, K. & Littlejohn, S.W. (2001). Vasitəçilik: Münaqişələrin idarə edilməsində səlahiyyətlərin artırılması. Prospect Heights, IL: Waveland Press, Inc.

7. Hofstede, G. (1991). Mədəniyyət və təşkilatlar: Ağılın proqram təminatı. London: McGraw-Hill.

8. Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Mədəniyyətlərarası münaqişənin effektiv idarə edilməsi. Fullerton, CA: Sage.

9. Triandis, H.C. (1995). fərdilik və kollektivizm. Boulder, CO: Westview.

Ryuttinger R. Sahibkarlıq mədəniyyəti. - M.: İqtisadiyyat, 1999. Səh. 28-39.

Ryuttinger R. Sahibkarlıq mədəniyyəti. - M.: İqtisadiyyat, 1999. Səh. otuz.

Ryuttinger R. Sahibkarlıq mədəniyyəti. - M.: İqtisadiyyat, 1999. Səh. 33.

Yapon müəssisələri necə işləyir / Qısaldılmış tərcümə. ingilis dilindən. Qırmızı ilə. Monden Ya. və başqaları - M .: İqtisadiyyat, 1999. Səh. 70.

Yants T. Effektiv iş mədəniyyətinin ölçülməsi və formalaşması: cəbhədən hücum və ya cinah manevri. - M.: İqtisadiyyat, 1991. Səh. 77-79.

Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Mədəniyyətlərarası münaqişənin effektiv idarə edilməsi. Fullerton, CA: Sage. S. 150

Hofstede, G. (1991). Mədəniyyət və təşkilatlar: Ağılın proqram təminatı. London: McGraw-Hill. S.12.

Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Mədəniyyətlərarası münaqişənin effektiv idarə edilməsi. Fullerton, CA: Sage. S.1

Triandis, H.C. (1995). fərdilik və kollektivizm. Boulder, CO: Westview. S.32.

Hofstede, G. (1991). Mədəniyyət və təşkilatlar: Ağılın proqram təminatı. London: McGraw-Hill. S.214.

Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Mədəniyyətlərarası münaqişənin effektiv idarə edilməsi. Fullerton, CA: Sage. S. 139.

Hofstede, G. (1991). Mədəniyyət və təşkilatlar: Ağılın proqram təminatı. London: McGraw-Hill. S.81.

Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Mədəniyyətlərarası münaqişənin effektiv idarə edilməsi. Fullerton, CA: Sage. S. 30.

Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Mədəniyyətlərarası münaqişənin effektiv idarə edilməsi. Fullerton, CA: Sage. S. 149.

Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Mədəniyyətlərarası münaqişənin effektiv idarə edilməsi. Fullerton, CA: Sage. S. 170.

Domenici, K. & Littlejohn, S.W. (2001). Vasitəçilik: Münaqişələrin idarə edilməsində səlahiyyətlərin artırılması. Prospect Heights, IL: Waveland Press, Inc. S. 33.

korporasiyanın elementləri idi və belə qısa müddət ərzində Sistemanın bütün törəmə müəssisələrinin mədəniyyətini öyrənmək mümkün olmadığından, bu üsul istifadə edilməməsi qərara alındı. Diaqnozdan sonra QC-nin ümumi qiymətləndirilməsi: "qənaətbəxşdir". Bəzi izahatlar. Korporativ mədəniyyət o zaman “yaxşı” kimi qiymətləndirilə bilər ki, o zaman...

Bu, təşkilatın məqsədlərinə ardıcıl olaraq nail olmasına imkan verir. Təşkilatın gələcək fəaliyyətini təmin etmək potensialına əlavə olaraq, strateji idarəetmənin başqa bir son məhsulu xarici şəraitdəki dəyişikliklərə həssaslığı təmin edən struktur və dəyişikliklərdir. Sahibkar firmada bunun üçün idarəçilik qabiliyyətinin fərqinə varmaq və...

... – öz ölkəsində satışın 80%-i, ABŞ-ın Ford Motoru – öz ölkədəki satışın 69%-i, ABŞ-ın General Electric şirkəti – öz ölkəsində satışın 73%-i.2. Transmilli korporasiyaların risk növləri Müasir inkişafəmtəə istehsalı və müxtəlif xidmətlər sahəsi həm çoxşaxəli, həm də konkret fəaliyyət növü üzrə ixtisaslaşmış transmilli ...

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

http://www.allbest.ru/ ünvanında yerləşir

Giriş

Hazırda kadrların idarə edilməsi sahəsində liderlik, təşkilatçılıq, çoxmillətli komandaların motivasiyası kimi məsələlər böyük əhəmiyyət kəsb edir. Rusiyada Çinlə əməkdaşlıq böyük əhəmiyyət kəsb edir. Bu ölkənin vətəndaşları bir çox Rusiya şirkətlərinin işçiləridir. Çin çoxdan bir milyardı keçən əhalinin sayına görə dünyanın bütün ölkələrini üstələyir. Eyni zamanda, Çin dövlətçiliyi və mədəniyyətinin tarixi təxminən dörd minilliyə malikdir. Bütün bunlar onu göstərir ki, çinlilərin işlədiyi komandada kadrların idarə edilməsi strategiyası seçilərkən xüsusi diqqət və idarəetmə taktikası tətbiq edilməlidir.

Ümumdünya Ticarət Təşkilatına daxil olmaqla Çin xarici bazarlara daha da geniş çıxış əldə etdi, lakin bunun üçün ölkə daxilində ticarət maneələrini aradan qaldıraraq ödəməli olacaq. Çinin böyük xarici ticarət profisiti və “piratlıq” – əqli mülkiyyət hüquqlarının pozulması səbəbindən ticarət tərəfdaşları ilə münasibətlər asan deyil. Pekindən yuanın məzənnəsini qaldırmağı xahiş edirlər ki, bu da Çin mallarını xaricdəki alıcılar üçün bahalaşdıracaq, bu isə nəzəri olaraq ixracın azalmasına gətirib çıxarmalıdır.

İqtisadiyyatın sürətli inkişafı enerjiyə misli görünməmiş tələbat yaratmışdır. Neft istehlakına görə Çin dünyada ABŞ-dan sonra ikinci, kömür istehsalı və istehlakına görə isə birinci yerdədir. Xaricdə enerji resurslarının alınmasına külli miqdarda vəsait xərclənir. ÇXR daxilində hidrotexniki layihələrə də böyük vəsaitlər yatırılır, onların arasında ən möhtəşəmi 25 milyard dollara başa gələn Üç Dərə bəndidir. Çin vətəndaşları çoxlu sayda və aktiv olduqlarına görə getdikcə daha çox Avropa, o cümlədən Rusiya şirkətlərində işləyirlər.

Bu işin məqsədi çoxmillətli kadrların idarə edilməsi təcrübəsini öyrənməkdir (Vostochnıy Qorod MMC-nin timsalında).

Bu məqsədə nail olmaq üçün biz aşağıdakı vəzifələri müəyyən etdik.

1. Araşdırın nəzəri əsasçoxmillətli kadrların idarə edilməsi.

2. Vostochnıy Qorod MMC-nin timsalında çoxmillətli kadrların idarə edilməsinin xüsusiyyətlərini və problemlərini nəzərdən keçirin.

1. Əsas problemlərçoxmillətli komanda idarəçiliyi

Müxtəlif təşkilatların çoxmillətli kollektivlərində (istehsalat, peşə, təhsil) milli xüsusiyyətlər, adət-ənənələr, insanların davranış normaları təzahür edir ki, bu da yaranan millətlərarası münasibətlər vasitəsilə təşkilatın fəaliyyətinin nəticələrinə təsir göstərir.

Çoxmillətli komanda müxtəlif etnik icmaların nümayəndələri arasında mövcud olan münasibətlərin tənzimlənməsi baxımından liderlərdən xüsusi idarəetmə, xüsusi diqqət tələb edir.

Çoxmillətli və ya polietnik kollektivlər digər kollektivlərdən sosial təşkilinə görə fərqlənirlər. Onlarda struktur formalaşdıran vahid birbaşa müəyyən millətdən olan bir şəxs deyil, etno-qrup mənlik şüurunun formalaşdığı, ümumi maraq və istəklərin müntəzəm olaraq özünü göstərməyə başladığı bir millətdən olan insanlar qrupudur.

İdarəetmə təsirinin obyekti kimi etnik mikroqrupu çoxmillətli kollektivin sosial strukturunun ilkin vahidi kimi nəzərdən keçirmək lazımdır. Sonuncu vahid dil, ümumi milli psixoloji xüsusiyyətlər, mədəni vahidlik və etno-qrup kimliyi, qrupdaxili norma və prinsiplərin mövcudluğu ilə xarakterizə olunan eyni millətdən olan insanların birliyidir.

Çoxmillətli komandada bir neçə belə mikroqrup ola bilər; onların nümayəndələri eyni idarəetmə qərarlarına müxtəlif cür reaksiya verirlər. Əmək fəaliyyəti sferasında sosial-psixoloji proseslərin vəhdəti bütün kollektivin səmərəli fəaliyyəti üçün zəruri olduğundan, çoxmillətli komandanın rəhbərinin əsas vəzifəsi bütün mikroqrupların üzvlərini ümumi istiqamətə məqsədyönlü şəkildə cəlb etmək olmalıdır. təşkilatın əsas vəzifələrini həll etmək, ümumi kollektiv dəyərləri gücləndirmək və aydın ümumi kollektiv məqsəd və strategiyaları müəyyən etmək. .

Çoxmillətli komandada (bölmədə) kifayət qədər fəal şəkildə təzahür edən eyni millətin nümayəndələri arasında nəzərdən keçirilən ilkin komanda çərçivəsindən kənarda, lakin bütün müəssisə və ya peşəkar birlik miqyasında sabit əlaqələrin qorunması ilə əlaqəli münasibətlərdir. Bu, müəyyən növ qruplararası milli münasibətlərdir. Çoxmillətli komandalar arasında siyasi və sənaye məsələləri üzrə məlumat mübadiləsi intensivləşdikcə bu cür əlaqələr intensivləşir.

Komandada millətlərarası qarşılıqlı əlaqənin üç əsas növü var:

bir mikroqrup aktiv və dominant olduqda, bir etnik mikroqrupun digərinə bir istiqamətli təsiri;

yardım - bərabər əsasda iki və ya daha çox etnik qrup komandanın niyyətində olan məsələlərdə birliyə çatdıqda (əməkdaşlıq yardımın ən yüksək formasıdır);

əks-hərəkət - çoxmillətli kollektivin bir etnik qrupu digərinin hərəkətlərinə müdaxilə etdikdə, onun səylərini əngəllədikdə, istehsal və ya digər nəticələrin əldə edilməsinə maneələr yaratdıqda.

Etniklərarası təsir sərt-tirandan yumşaqa qədər dəyişə bilər və uzun müddət ərzində etno-qrup norma və maraqlarının assimilyasiya və itkisi ilə başa çata bilər və ya etnik qrupların bərabər hüquqlardan məhrum edilməsi ilə nəticələnə bilər. əmək münasibətləri.

Təşkilatda millətlərarası qarşılıqlı əlaqələrin inkişafının xüsusiyyətləri və yolları, əsasən, konkret milli münasibətlərlə - bir komandadakı etnik qrupun nümayəndələrinin öz və digər xalqlar haqqında sabit fikirləri ilə müəyyən edilir.

Milli (etnik) stereotip, adətən, müəyyən bir xalqın nümayəndələrinin psixoloji və digər xüsusiyyətləri və davranışları haqqında sadələşdirilmiş bilikləri əks etdirən öz (avtostereotip) və ya başqasının (hetero-stereotip) etnik icmasının sxematik təsviri kimi başa düşülür. .

Bir çox hallarda milli stereotip primitiv mühakimədir: dərk edilməsi çətin olan anlayış adətən əlçatan real obraz vasitəsilə konkretləşdirilir, milli hadisənin mahiyyəti isə bir və ya bir neçə sadə xüsusiyyətlərin işıqlandırılmasına qədər azaldılır.

Təşkilatın komandasında etnik stereotiplərin təzahürü ilə müxtəlif etnik qrupların nümayəndələri digər icmalar qarşısında öz müsbət dəyər əminliyini müdafiə etməyə və şişirtməyə meyllidirlər. Qruplar digər etnik icmaların statusundan daha yüksək görünən müsbət sosial statuslarına uyğun olan xüsusiyyətləri seçir və mütləqləşdirir.

Başqasının və ya birinin etnik obyekti haqqında səthi biliklər etnosentrizm fenomenini, mənfi siyasi və ideoloji məzmun meydana gəldikdə isə təşkilatda millətçilik fenomenini doğurur.

Milli stereotiplər milli davranış stereotipləri və qavrayış stereotipləri şəklində mövcuddur.

Milli davranış stereotiplərinin (davamlı sxematik davranış modelləri) köməyi ilə situasiyalar tipikləşdirilir və etnik mikroqrup təşkilatda nəzarət fəaliyyətinə cavab seçir. Liderin milli davranışın spesifik xüsusiyyətlərini bilməsi kollektivin fərdlərinin və etnik mikroqruplarının hərəkətlərini və reaksiyalarını proqnozlaşdırmağa imkan verir.

Milli qavrayış stereotipləri müəyyən etik icmaların nümayəndələri arasında formalaşan və idrak və emosional-qiymətləndirici komponentlərin əlaqəsində özünü göstərən sabit obrazlardır.

Özlüyündə milli stereotipləşmə prosesi nə pisdir, nə də yaxşı; o, obyektiv zəruri funksiyanı yerinə yetirir, tez, sadə və bir çox hallarda həm fərdin sosial mühitini - çoxmillətli komandanın üzvünü, həm də idarəetmə təsirinin polietnik obyektini kifayət qədər etibarlı şəkildə fərqləndirməyə və sadələşdirməyə imkan verir.

Çoxmillətli komandanın lideri milli stereotiplərin bütün sahəsindən qondarma milli qərəzləri - reallığı əhəmiyyətli dərəcədə təhrif edən qeyri-adekvat münasibətləri və stereotipləri ayırmalı və onları ifşa etməlidir.

Millətlərarası qarşılıqlı münasibətlərdə mənfi tendensiyalarla çoxmillətli komandanın lideri etnik qrupların nümayəndələrinin şəxsi təmas təcrübəsini artıra biləcəyi daha çox görüşlər, görüşlər və tədbirlər planlaşdırmalıdır, çünki birbaşa qarşılıqlı əlaqə milli qərəzlər də daxil olmaqla, stereotipik qiymətləndirmə və mühakimələrin səviyyəsini azaldır.

Çoxmillətli komandanı idarə edərkən, "müsbət" milli münasibətləri və davranış və qavrayış stereotiplərini gücləndirmək və ya onlara etibar etmək vacibdir. Nəzərə almaq lazımdır ki, təsir və emosiyaların stereotiplərin formalaşmasına və dəyişməsinə böyük təsiri var.

Müsbət təsir milli qərəzləri “aradan qaldıra”, dramatik və ya son dərəcə parlaq hadisələr isə “mənfi” stereotiplərə təsir edə bilər. Görüşlərə gecikən və təyyarə biletini itirən bir almanla rastlaşsanız, almanların səliqə-sahmanı və punktuallığı haqqında fikir yenidən nəzərdən keçirilə bilər. Bu, formalaşmış etnik stereotiplə qəti şəkildə ziddiyyət təşkil edir, stereotipin təsirinə və kəskin dəyişməsinə səbəb olur.

Çoxmillətli komandanın peşəkar lideri aşağıdakılar haqqında möhkəm biliyə malik olmalıdır:

müxtəlif etnik icmaların nümayəndələrinin milli-psixoloji və digər xüsusiyyətlərini;

millətlərarası münasibətlərin, ünsiyyətin və qarşılıqlı əlaqənin müxtəlif standart vəziyyətlərində onların davranış və hərəkətlərinin forma və üsullarını;

müəyyən xalqların insanlarının başqa millətlərin nümayəndələri tərəfindən dərk edilməsinin ənənələri və stereotipləri; millətlərarası ünsiyyət obyektlərinin dilinin əsas növbələrini və frazeoloji vahidlərini; administrasiya tərəfindən idarəedici təsirlərin qavranılmasına əhəmiyyətli dərəcədə təsir edən milli kimliyin işləməsinin orijinallığı;

komandanın etnik qruplarında ehtiyaclar, motivlər və dəyər yönümləri, habelə ünsiyyətdə təzahürünün etnik xüsusiyyətləri;

milli özünüdərkin intellektual və idraki komponentlərinin fərdi və birgə fəaliyyətdə təzahür xarakterini;

kollektivdə etnik qrupların milli psixologiyasının ehtiyac-motivasiya komponentləri ilə bu region üçün ənənəvi olan işgüzar, siyasi və beynəlxalq qarşılıqlı fəaliyyət normaları arasında ziddiyyətlərin mövcudluğunu göstərən faktlar.

Çoxmillətli komandanın rəhbəri idarəetmə qərarları qəbul edərkən özünün milli heterostereotiplərindən və avtostereotiplərindən xəbərdar olmalı, milli təəssübkeşliyə yol verməməli və bu məqsədə nail olmaq üçün ölkəmizin və xarici ölkələrin müxtəlif xalqlarının nümayəndələrinin “müsbət” milli psixoloji xüsusiyyətləri haqqında məlumatları genişləndirməlidir. təşkilatın məqsədləri.

Beynəlxalq idarəetmədə iki əsas problem növü mövcuddur insan resursları ilə. Birinci növ daha çoxdur ümumi dəst yeni və fərqli mədəniyyətlərlə münasibətdə və xaricə köçərkən unikal problemlərlə üzləşən menecerləri necə seçmək, öyrətmək və kompensasiya verməklə bağlı narahatlıqlar. Çətin problemlərin ikinci dəsti beynəlxalq idarəetmə insan resursları arasında hüquq sistemində, əmək münasibətlərində və s.-də geniş fərqlərin olmasından irəli gəlir müxtəlif ölkələr. Nəticədə, çoxmillətli firmalar müəyyən dərəcədə insan resurslarının idarə edilməsi siyasətlərini fəaliyyət göstərdikləri ölkənin unikal ehtiyaclarına uyğunlaşdırmalıdırlar.

Xaricdə çoxlu filialları olan şirkət əmək münasibətləri sahəsində vahid qaydalarla öyünə bilməz. Məsələn, qanuni tətillərin minimum sayı Böyük Britaniyada heç bir gündən Lüksemburqda ildə beş həftəyə qədər dəyişə bilər. Başqa bir misal: əgər İtaliyada işçilərin şirkətin idarə olunmasında iştirakına dair rəsmi tələblər yoxdursa, Danimarkada 30-dan çox işçisi olan şirkətlərdə direktorlar şurasında əmək kollektivinin nümayəndələri olmalıdır. Nəticə ondan ibarətdir ki, transmilli şirkətlərdə insan resurslarının idarə edilməsi funksiyaları kadr siyasəti və prosedurlarının filialların hər birinin yerləşdiyi ölkələr arasındakı fərqlərə uyğunlaşdırılması zərurəti ilə son dərəcə mürəkkəbdir.

Müasir informasiyalaşdırma, inteqrasiya və qloballaşma şəraitində ümumi prinsiplər müxtəlif millətlərin və xalqların nümayəndələrinə münasibətdə rəhbərlik, təşkilatlar, motivasiyalar praktiki olaraq dəyişmir, lakin mədəni xüsusiyyətlərə görə idarəetmə çalarları dəyişə bilər və dəyişməlidir.

Bu iş çərçivəsində mənşə ölkəsi Çin olan kadr idarəçiliyinin xüsusiyyətlərinə daha çox diqqət yetirəcəyik.

2 . Çinlilərin idarə edilməsinin xüsusiyyətləriVəilə məşğul olmaqda çətinliklərQərb

Çin menecmentinin atası Zeng Shiqiang yazırdı ki, idarəetmə elmi baxımından idarəetmə Çin, Amerika, Avropa və Yapon ola bilməz, bütün ölkələr eyni idarəetmə sistemlərindən istifadə edir, məsələn, strategiya aləti, istehsalın idarə edilməsi, marketinq metodu və və s. Əslində ölkələr arasında mədəni fərqlər var və müxtəlif ölkələrin idarəetmə fəlsəfəsi əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənir. İdarəetmə fəlsəfəsi baxımından, yəqin ki, heç kim Çin xüsusiyyətlərinin mövcudluğunu inkar edə bilməz.

Qərb rəhbərliyi əvvəlcə problemi təhlil edir, iş yerləri ayırır, sonra lazımi kadrları işə götürür. Çin idarəçiliyi: “Hər şey insan münasibətlərindən asılıdır” prinsipinə əsaslanır. Məsələn, çinlilər əmək bölgüsü, iş yeri, iş yeri olmadan birlikdə bizneslə məşğul olur və öz xüsusiyyətlərini və qabiliyyətlərini göstərir, insan münasibətlərindən asılı olaraq işləri nizamlayır, təşkilatın ilkin strukturunu yaradırlar.

Çində Çin islahatının başlanğıcında yeni ideya və konsepsiyalara böyük tələbat var idi, Çin menecerləri ilk dəfə Qərbin idarəetmə kitabları ilə qarşılaşdılar və onları yüksək qiymətləndirdilər. Amma bu gün biz Qərb idarəçiliyi ilə artıq tanışıq və onun təsiri müsbət olarsa, əlbəttə ki, tətbiq olunacaq. Lakin reallıqda Qərb idarəçiliyi praktikada yox, nəzəri cəhətdən istifadə olunur. Fakt budur ki, Qərb rəhbərliyi konkret şəraitdən asılıdır, çünki Qərb müəssisəsinin kadrları tez-tez dəyişir iş yeri, və Çin idarəçiliyi şəxsə əsaslanır. Çin müəssisələrinin personalı öz mədəniyyətinə malik, əcnəbilərdən fərqli insanlardır və əgər Çin müəssisələri tamamilə Qərb menecmenti tərəfindən idarə olunsaydı, bu üsul şübhəsiz ki, uğursuzluqla nəticələnərdi.

Çində insanları idarə etməkdə həmişə təsirli olmuş bir neçə idarəetmə prinsipini nəzərdən keçirək.

A) dəyişkənlik və çeviklik. Bu, milli ənənələrə uyğundur və qeyri-müəyyənlikdən, daxili və xarici dəyişikliklərdən asılıdır. Sərt idarəetmə rejimi və ya kazarma idarəetməsi vəziyyətin sürətli dəyişməsi üçün tətbiq olunmur. Bir çox uğursuzluqlar vasitəsilə Qərb müəssisələri ümumiləşdirdilər və Çinin idarəetməyə yanaşması ilə üst-üstə düşən çevik idarəetmə yaratdılar: vəziyyəti nəzərə alın, tapşırığın şərtlərinə əsasən qərar qəbul etmək üçün qanunvericilikdəki dəyişikliklər.

B) İnsan əsasdır. Başqa biri xarakterikÇin rəhbərliyi - bir insanın yüksək qiymətləndirilməsi. Çin menecmenti müəssisənin uzunmüddətli inkişafının tərəfdarıdır və mənfəətin yaradılması bir şəxs tərəfindən idarə olunur, çünki bizneslə məşğul olan şəxsdir, yəni nəticə insandan asılıdır. Hər şey insanın potensialını inkişaf etdirməyə yönəlib, bu, bir qrupda işçilərin qarşılıqlı əlaqəsi, problemlərin həllinə rasional yanaşma ilə bağlıdır.

C) Ailə xüsusiyyətlərinə malik olan müəssisə mədəniyyəti. Çin idarəetmə mədəniyyətinə ciddi təsir edən digər amil də " ailə ideyası". Bu, Çin xalqının dünyagörüşünə güclü təsir göstərir, çünki insanlar şüuraltı olaraq ailə üzvlərinə güvən hissi keçirirlər. Ailənin sahibkarlıq mədəniyyəti vahid bina kimidir və Çin milli ənənəsi onun güclü mədəni təməlidir; o, əsasda inkişaf etmişdir. ənənəvi qədim mədəniyyət və onun müxtəlif istiqamətlərinin xüsusiyyətləri Çin mədəniyyəti öz tarixi boyu bilik və təcrübə toplamış, nəticədə o, real qüvvəyə çevrilmiş və hər bir çinlinin ruhunda möhkəm kök salmışdır.

Bir çox cəhətdən çinlilərlə avropalılar arasında ünsiyyətdə çətinliklərin səbəbləri iki dünya arasında münasibətlərin inkişaf tarixi, mentalitetin xüsusiyyətləri ilə bağlıdır:

1. Güclülərin şübhəsi və qorxusu. Tarixən elə olub ki, avropalıların Çindəki rolu çox vaxt mənfi olur. Rusiya və Rusiya şirkətlərinə gəlincə, hər şey daha mürəkkəbdir: ölkələrimiz arasında münasibətlərin inkişaf tarixi, xüsusən 20-ci əsrdə çox ziddiyyətlidir - qardaşlaşmadan hərbi toqquşmalara qədər.

2. Xaricilərin təkəbbürünün rədd edilməsi. Hər hansı bir insanda təkəbbürün təzahürü yadlaşmaya və özünü müdafiə etmək istəyinə səbəb olur. Eynilə, çinlilərlə ünsiyyət qurarkən, xəyali və ya real üstünlük nümayiş etdirməkdən çəkinmək lazımdır.

3. Kollektiv düşüncə. Çinlilər bir kollektivdə doğulur, yaşayır, işləyir və ölürlər. Bu, daha çox əhalinin çoxluğu və millətin formalaşması üçün şəraitlə bağlıdır. Buna görə də, hər bir fərdin həyatı çox vaxt ətrafdakılar tərəfindən açıqlanır: qonşular, həmkarlar və s. Nəticədə, çinlilərin qrupun maraqlarını öz maraqlarından üstün tutması təəccüblü deyil.

4. Rəhbərliyə və hakimiyyətə hörmət. Çinlilər tabe olmağa öyrəşiblər və çətin ki, rejissorun qərarına qarşı çıxsınlar. Bundan əlavə, rəhbərliyin nüfuzuna güzəştə getmək cəhdi müdafiə reaksiyasına səbəb olacaq.

5. Hüquqi müdafiəyə skeptik münasibət. Çinlilərlə işləməkdə ən çox rast gəlinən problem imzalanmış müqavilənin şərtlərinə əməl edilməməsidir. Bu, daha çox onunla bağlıdır ki, ənənəvi olaraq fərdin qanunla müdafiə olunmaq hüququna malik olması anlayışı mövcud deyildi. Bir qayda olaraq, keçmişdə və hazırda Çində mübahisəli məsələlərin həlli üçün vasitəçidən istifadə olunub.

3 . Nümunə ilə çoxmillətli kadrların idarə edilməsiOOO" Şərq şəhəri"

"Vostochny Gorod" MMC, Çelyabinskdə Kirov və Br kəsişməsində yerləşən pərakəndə satış sahəsinə sahib olan bir təşkilatdır. Kaşirin. "Vostochnıy Gorod" MMC həm Rusiya vətəndaşlarına, həm də xarici vətəndaşlara (Çin, Ukrayna, Qazaxıstan, Gürcüstandan olan sahibkarlar) pərakəndə satış sahəsini icarəyə verir.

Bundan əlavə, iri əmlak kompleksinə sahib olan “Vostochnıy Qorod” MMC “Vostochnıy Qorod” MMC-yə məxsus təsərrüfatda hər gün müxtəlif nasazlıqlar baş verdiyi üçün daim avadanlıq və binaların təmiri, tikintisi, quraşdırılması və s. tədbirləri həyata keçirməyə məcburdur. Bunun üçün “Vostochnıy Qorod” MMC-nin kollektivində tikinti briqadası var, Milli kompozisiya bu da fərqlidir: ruslar, taciklər, qazaxlar, moldovanlar daxildir.

"Vostochnıy Gorod" MMC-nin strukturunda işçiləri bir neçə dildə danışan müqavilələr şöbəsi var. Bu şöbənin funksiyalarına fərdi sahibkarlar və təşkilatlarla əməkdaşlığa dair sənədlər paketinin hazırlanması daxildir, sənədlər isə faktiki qeydiyyatının xüsusiyyətlərindən asılı olmayaraq həm rus dilində, həm də sahibkarın ana dilində (əsasən Çin dilində) tərtib edilir ( Rusiya Federasiyasının ərazisində və ya , lakin onun hüdudlarında). Əgər “Vostochnıy Qorod” MMC ilə icarə müqaviləsi bağlayan təşkilat rəhbəri və ya sahibkar üçün rus dili onun ana dili deyilsə, müqavilə bağlayarkən o, iki sənəd toplusunu alır: rus dilində və ana dilində (Çin).

Belə bir sənəd dövriyyəsinə ehtiyac, "Vostochnıy Qorod" MMC-nin (onun biznes tərəfdaşları) mühitinin əsasən rus dilli olmayan, yəni çin dilində danışması ilə əlaqədardır.

Sənəd idarəçiliyinin iki dildə aparılması zərurəti kadrlarda səlis danışan mütəxəssislərin olmasını zəruri etdi. xarici dil(Çin), iş axınının əsas hissəsi olduğundan xarici vətəndaşlarÇin dilinə aiddir. “Vostochnıy Qorod” MMC-də əmək müqavilələrinə uyğun olaraq iki nəfərlik çinli sənəd dövriyyəsi üzrə mütəxəssislər çalışır. Onlar üçün Çin dili ana dilidir. Bundan əlavə, Çin dilində sənəd idarəetmə mütəxəssisləri tez-tez (eyni millətə, mədəni və linqvistik maraqlar birliyinə mənsub olduqlarına görə) Çin vətəndaşı olan sahibkarlar üçün prosedura dair məsləhət xidmətləri göstərirlər.

“Vostochnıy Qorod” MMC-nin təşkilati strukturunu nəzərdən keçirək.

"Vostochnıy Qorod" MMC-nin fəaliyyətinin xüsusiyyətlərini və işçi heyətinin tərkibinin açıq-aşkar çoxmillətli rəngə malik olmasını nəzərə alaraq, bu iş çərçivəsində müxtəlif müəssisələrin idarə edilməsi, təşkili və motivasiyasına xüsusi diqqət yetiriləcəkdir. işçilərin milli xüsusiyyətləri nəzərə alınmaqla kateqoriyalar.

"Vostochnıy Qorod" MMC-nin işçi heyəti tərəfindən idarəetmə, təşkilatlanma, motivasiya xüsusiyyətlərini nəzərdən keçirək.

Müəssisənin idarəetmə və ştat strukturlarının aydın təşkilati strukturunun olması və onların illik tənzimlənməsi; Mövcudluq iş təsvirləri funksional vəzifələrin müəyyən edilməsi və əmək norması ilə işçilər idarəetməyə inzibati və inzibati yanaşmanı göstərir. "Vostochnıy Qorod" MMC-nin kadrları üçün normativ və metodiki təminat sistemini təşkil edən sənədlər: daxili əmək qaydaları, kollektiv əmək müqaviləsi, ştat qaydaları, bölmə qaydaları, iş təsviri.

"Vostochnıy Gorod" MMC-də ən vacib təşkilati sənəd, kadrların idarə edilməsi xidmətinin bölmələrinin (HR şöbəsi, hüquq şöbəsi) birbaşa iştirakı ilə hazırlanmış kollektiv müqavilədir. Kollektiv müqavilə bağlanmış müqavilədir əmək kollektivi rəhbərliyi ilə bir ildən üç ilədək müddətə istehsal-təsərrüfat fəaliyyəti prosesində öz münasibətlərini tənzimləmək.

“Vostochnıy Qorod” MMC-də mahiyyətini tam və aydın başa düşməyən çinlilərlə problemlər yaranır. kollektiv müqavilə və həmişə kağız üzərində yazılmış müqavilələrə əməl etmirlər. Bu, ümumiyyətlə, “kağız” müqavilələrə əməl etməyə meylli olmayan bu xalqın mentalitetindən irəli gəlir. “Vostochnıy Qorod” MMC-nin rəhbəri bu kateqoriyadan olan işçilərlə şəxsi söhbəti zamanı bu problemi həll edib. “Vostochnıy Qorod” MMC-nin rəhbəri bütün komandaya yaxşı təsir göstərən və onun fəaliyyətinə effektiv təsir göstərən avtoritar idarəetmə tərzinə riayət edir.

Bu, belə ifadə olunur:

tabeliyində olanlara əmrlər təşkilatın ümumi məqsəd və vəzifələri ilə əlaqəsi izah edilmədən göstərişlər şəklində verilir;

lider münasibətlərin rəsmi xarakterinə üstünlük verir;

lider özü ilə tabeliyində olanlar arasında onların pozmağa haqqı olmayan məsafə saxlayır;

səlahiyyətlərin həddindən artıq mərkəzləşdirilməsi var;

tabeliyində olanlarla əlaqəni açıq şəkildə məhdudlaşdırmaq;

Bir çoxları liderin özünütənqidinin olmadığını qeyd etdi.

"Vostochny Gorod" MMC-də əmək haqqı fondunun dəyəri 25% -dir. Motivasiya modelinə aşağıdakılar daxildir: maddi həvəsləndirmələr (əməyə görə əmək haqqı, mükafat sistemləri); fərdin şəxsi mənəvi maraqlarının obyektiv xarakterini təzahür etdirən mənəvi həvəsləndirmə, onun əhəmiyyətinin tanınması; sosial və təbii həvəsləndirmə; sosial və rəsmi karyeranın təşviqi; işdə nailiyyətlər üçün əlavə stimullar; sosial.

maddi motivlər. Əmək haqqı artımı: həcm artımına görə; ixtisasların artırılması üçün; vəzifələrin birləşdirilməsi, iş həcminin daha az işçi ilə yerinə yetirilməsi üçün; satışları artırmaq üçün.

Bonus yeni inkişafların tətbiqi üçün və yeni texnologiya: ixrac üçün məhsulların istehsalı üçün; məhsulların keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması üçün; ilin işinin nəticələrinə görə; özünümaliyyələşdirmənin tətbiqinə və əməyin əmək intensivliyinin azaldılmasına və s.

Mənəvi stimullar:

Korporativ (tətillər, tədbirlər).

Sosial karyera motivləri:

Komandanızda tanınmaq istəyi.

Universiteti, kolleci (təlimlər, seminarlar) bitirdikdən sonra öz biliklərini durmadan təkmilləşdirmək.

Qərarların qəbul edilməsində səlahiyyət sahəsinin genişləndirilməsi.

Yaradıcı potensialınızın tam reallaşması.

Əlavə stimullar:

İştirak, səmərələşdirici təkliflərin və ixtiraların işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi üçün stimullar.

Müəssisənin mənfəətinin yaradılmasına töhfə üçün birdəfəlik ödənişlər.

İlin sonunda birdəfəlik ödənişlər.

Sosial:

İş yerində pulsuz yemək.

Pulsuz təhsil üçün kredit.

Nəqliyyat xərclərinin ödənilməsi.

İdman qurğularından pulsuz istifadə.

Müəssisənin hesabına ixtisasın artırılması.

İşsizlik üçün maliyyə təminatı.

Malların alışında endirim.

Faizsiz kreditlərin verilməsi.

Gördüyümüz kimi, “Vostochnıy Qorod” MMC müxtəlif həvəsləndirici amillərdən istifadə etməklə stimullaşdırmaya kompleks yanaşma tətbiq edir. Anonim sorğuların nəticələrinə görə, müəssisə işçilərinin müəssisədəki vəziyyətdən razı qalmaları bu sistemin səmərəli olmasını sübut edir. Əhəmiyyətli bir sübut, şirkətin praktiki olaraq kadr dəyişikliyi anlayışının olmamasıdır. Bu da təbiidir, çünki sosial, maliyyə və digər təminatların mövcud olduğu halda işçilərin təşkilatı tərk etmək arzusu yoxdur.

Beləliklə, "Vostochnıy Qorod" MMC-nin komandası tərəfindən liderlik, təşkilatçılıq və motivasiya xüsusiyyətlərini araşdırdıq.

Beləliklə, bu işdə biz aşağıdakı vəzifələri yerinə yetirdik.

1. Çoxmillətli kadrların idarə olunmasının nəzəri əsaslarını öyrənmək. Müxtəlif təşkilatların çoxmillətli kollektivlərində (istehsalat, peşə, təhsil) milli xüsusiyyətlər, adət-ənənələr, insanların davranış normaları təzahür edir ki, bu da yaranan millətlərarası münasibətlər vasitəsilə təşkilatın fəaliyyətinin nəticələrinə təsir göstərir. Belə komandaların rəhbərləri daha çox idarəetmə taktikası nümayiş etdirməli, milli qərəzlərlə bağlı mənfi davranış təzahürlərinin qarşısını almalıdırlar.

Bir çox cəhətdən çinlilərlə avropalılar arasında ünsiyyətdə çətinliklərin səbəbləri iki dünya arasında münasibətlərin inkişaf tarixi, mentalitetin xüsusiyyətləri ilə bağlıdır: güclülərdən şübhə və qorxu, təkəbbürdən imtina. əcnəbilərin bir hissəsi, kollektiv düşüncə, liderliyə və gücə hörmət, hüquqi müdafiəyə skeptisizm

4. HAQQINDAMMC-nin timsalında çoxmillətli kadrların idarə edilməsinin xüsusiyyətləri" Şərq şəhəri"

"Vostochny Gorod" MMC, Çelyabinskdə Kirov və Br kəsişməsində yerləşən pərakəndə satış sahəsinə sahib olan bir təşkilatdır. Kaşirin. "Vostochnıy Gorod" MMC həm Rusiya vətəndaşlarına, həm də xarici vətəndaşlara (Çin, Ukrayna, Qazaxıstan, Gürcüstandan olan sahibkarlar) pərakəndə satış sahəsini icarəyə verir. Sənəd dövriyyəsinin iki dildə aparılması zərurəti işçi heyətində xarici dili (Çin dilini) mükəmməl bilən mütəxəssislərin olmasını zəruri etdi, çünki xarici vətəndaşlarla sənəd dövriyyəsinin əsas hissəsi Çin dilinin payına düşür. “Vostochnıy Qorod” MMC-də əmək müqavilələrinə uyğun olaraq iki nəfərlik çinli sənəd dövriyyəsi üzrə mütəxəssislər çalışır. Onlar üçün Çin dili ana dilidir.

Müəssisənin idarəetmə və ştat strukturlarının aydın təşkilati strukturunun olması və onların illik tənzimlənməsi; funksional vəzifələrin və əmək normalarının müəyyən edilməsi ilə işçilər üçün vəzifə təlimatlarının olması idarəetməyə inzibati və inzibati yanaşmadan xəbər verir. “Vostochnıy Qorod” MMC-də kollektiv müqavilənin mahiyyətini tam və aydın başa düşməyən, kağız üzərində yazılmış müqavilələrə heç də həmişə əməl etməyən çinlilərlə bağlı problemlər yaranır. Bu, ümumiyyətlə, “kağız” müqavilələrə əməl etməyə meylli olmayan bu xalqın mentalitetindən irəli gəlir. “Vostochnıy Qorod” MMC-nin rəhbəri bu kateqoriyadan olan işçilərlə şəxsi söhbəti zamanı bu problemi həll edib.

“Vostochnıy Qorod” MMC-nin rəhbəri bütün komandaya yaxşı təsir göstərən və onun fəaliyyətinə effektiv təsir göstərən avtoritar idarəetmə tərzinə riayət edir.

"Vostochnıy Gorod" MMC-nin işçiləri üçün motivasiya modelinə aşağıdakılar daxildir: maddi həvəsləndirmələr (əmək haqqı, bonus sistemləri); fərdin şəxsi mənəvi maraqlarının obyektiv xarakterini təzahür etdirən mənəvi həvəsləndirmə, onun əhəmiyyətinin tanınması; sosial və təbii həvəsləndirmə; sosial və rəsmi karyeranın təşviqi; işdə nailiyyətlər üçün əlavə stimullar; sosial. idarəetmə çoxmillətli kadrlar millətlərarası

Bu vəzifələr məqsədə çatmaq üçün tamamlandı - çoxmillətli kadrların idarə edilməsi təcrübəsinin təhlili ("Vostochnıy Qorod" MMC-nin timsalında).

Biblioqrafiya

1. Aşirov D.A. Kadrların idarə edilməsi: dərslik. "Kadrların idarə edilməsi" ixtisası üzrə universitetlər üçün dərslik / D.A. Aşırov. - M.: Prospekt, 2010. - 432 s.

2. Bazarov T.Yu. Kadrların idarə edilməsi: Tələbələr üçün dərslik. orta. prof. dərs kitabı qurumlar / T.Yu. Bazarov. - 2-ci nəşr, silinib. - M.: Akademiya, 2008. - 224 s.

3. Vasilyev İ.A. Motivasiya və hərəkətə nəzarət / I.A. Vasilyev, M.Ş. Maqomed-Eminov. - M .: Moskva nəşriyyatı. un-ta, 2010. - 144 s.

4. Vesnin V.R. Kadrların idarə edilməsi: Proc. çərşənbə günü tələbələr üçün müavinət. -mütəxəssis. dərs kitabı müəssisələr (kolleclər) / V.R. Vesnin. - M.: Elit-2000, 2008. - 304 s.

5. Vixanski O.S. İdarəetmə: [iqtisadi sahələr və ixtisaslar üzrə universitetlər üçün dərslik] / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. - 4-cü nəşr, yenidən işlənmiş. və əlavə - M.: İqtisadçı, 2009. - 670 s.

6. Juravlev P.V. Kadrların idarə edilməsi: dərslik. tələbələrin iqtisadiyyatı üçün müavinət. mütəxəssis. / P.V. Juravlev; Ros. iqtisadiyyat akad. onlar. G.V. Plexanov. - M.: İmtahan, 2009. - 447 s.

7. Kafidov V.V. Personal İdarəetmə: dərslik"Təşkilat menecmenti" ixtisası üzrə / V.V. Kafidov; Ros. dövlət sosial un-t, Fak. sosial idarəetmə. - 3-cü nəşr. - M.: Triksta: Akademik Layihə, 2008. - 144 s.

8. Kafidov V.V. Kadrların idarə edilməsi: Proc. universitetlər üçün müavinət. - 2-ci nəşr. - M.: Akademik. Layihə, 2008. - 144 s.

9. Krotova N.V. Kadrların idarə edilməsi / N.V. Krotova, E.V. Klepper. - M.: Maliyyə və statistika, 2010. - 320 s.

10. Lukicheva L.I. Kadrların idarə edilməsi: Mühazirə kursu; Prakt. məşq etmək; Proc. universitetlər üçün dərslik / Ed. Yu.P. Aniskin. - M.: Omega-L., 2008. - 264 s.

11. Makarova İ.K. Kadrların idarə edilməsi: Universitetlər üçün dərslik. - M.: Hüquqşünaslıq, 2009. - 304 s.

12. Maksyutov A.A. İqtisadi təhlil: universitet tələbələri üçün dərslik / A.A. Maksyutov. - M.: UNITI-DANA: Birlik, 2008. - 543 s.

13. Maluev P.A. Kadrların idarə edilməsi / P.A. Maluev, Yu.E. Melixov. - M.: Alfa-Press, 2008. - 184 s.

14. Marenkov N.L. Təşkilatların kadr idarəçiliyi: Proc. universitetlər üçün müavinət / N.L. Marenkov, N.N. Kosarenko. - M.: Akademik. Layihə, 2009. - 464 s.

15. Odeqov Yu.Q. Kadrların idarə edilməsi: Fəaliyyətin qiymətləndirilməsi; Proc. universitetlər üçün müavinət / Yu.G. Odeqov, L.V. Kartaşov. - M.: İmtahan, 2009. - 256 s.

Allbest.ru saytında yerləşdirilib

Oxşar Sənədlər

Kadrların idarə edilməsinin etnopsixoloji xüsusiyyətləri. Milli stereotiplərin formalaşması. Çoxmillətli komandada kadrların idarə edilməsinin əsas elementləri. "Lukoyl" şirkətinin timsalında kadrların idarə edilməsi sahəsində şirkətin siyasətinin effektivliyi.

kurs işi, 06/07/2015 əlavə edildi


Komandada münasibətlərin kadrların idarə edilməsi vasitəsi kimi öyrənilməsi. Həmkarların seçilməsi, işin təşkili, işçilərin attestasiyası meyarlarının təsviri. Motivasiya və stimullaşdırma arasındakı fərqlərin xüsusiyyətləri, komandada liderin hərəkətləri.

mücərrəd, 24/11/2011 əlavə edildi


Diqqət şüurlu fəaliyyətin şərti kimi, onun xassələri. İdarəetmə sistemində rəhbərin rolu və funksiyaları. Onun əsas keyfiyyətləri: peşəkar, işgüzar, şəxsi və təşkilatçılıq bacarığı. Kollektiv anlayışı, onun növləri və içindəki münasibətlər.

nəzarət işi, 02/19/2009 əlavə edildi


"Novakom Group" MMC-nin timsalında təşkilatın kadr idarəçiliyi konsepsiyası. Kadrların idarə edilməsi siyasəti, onun effektivliyinin qiymətləndirilməsi, əsas problemlər və təkmilləşdirilməsi üçün təkliflər. Təşkilatın strukturu, missiyası, məqsəd və vəzifələri.

kurs işi, 01/13/2013 əlavə edildi


Müəssisə kadrlarının idarə edilməsi sisteminin konsepsiyası, mahiyyəti və vəzifələri. Müasir texnologiyalar və idarəetmə sistemlərinin effektivliyinin qiymətləndirilməsi kadr potensialı təşkilatlar. “Fermer” MPP-də kadrların idarə edilməsi sisteminin, problemlərin müəyyənləşdirilməsi və həlli yollarının təhlili.

dissertasiya, 31/08/2013 əlavə edildi


Kadrların idarə edilməsi sistemi. Rusiya Federasiyası Müdafiə Nazirliyinin "301 VKG" FGKU-nun 5 nömrəli filialının nümunəsində müəssisədə kadrların idarə edilməsinin elementləri. Ussuriysk. Kadrların idarə edilməsi sisteminin məqsəd ağacı. Kadrların idarə edilməsi sisteminin fəaliyyət sahələrində funksiyaların tərkibi.

kurs işi, 12/04/2015 əlavə edildi


Təşkilatda kadrların idarə edilməsi. Bir təşkilatın kadr idarəçiliyinin motivasiya mexanizmləri: əmək motivlərinin inkişafının növləri və xüsusiyyətləri. Kadrların həvəsləndirilməsi sisteminin təkmilləşdirilməsi əsasında müəssisənin səmərəliliyinin yüksəldilməsi yolları.

dissertasiya, 05/15/2011 əlavə edildi


Şirkətdaxili kadr idarəetmə sisteminin inkişafı strategiyası. "K2" MMC-də kadrların idarə edilməsinin öyrənilməsi, şirkətdəki problemlər və onların həlli yolları, təşkilatın inkişaf tendensiyaları. Kadr strategiyasının bir hissəsi kimi şirkət işçilərinin əməyinin stimullaşdırılması.

kurs işi, 11/13/2010 əlavə edildi


Müəssisə kadrlarının idarə edilməsinin əsasları. Şirkətin səmərəli fəaliyyətini təmin etmək üçün işçilərin əməyinin təşkili. Həll hazırlayarkən və işçi qrupunun gündəlik fəaliyyətini idarə edərkən menecerin iş prosesinə nümunə.

mücərrəd, 20/12/2010 əlavə edildi


Kadrların idarə edilməsi elminin formalaşması. Kadrların idarə edilməsinin müasir nəzəriyyələrinin xüsusiyyətləri. Yapon, Amerika və Rus fəlsəfi və konseptual kadrların idarə edilməsi anlayışı. Kadrların idarə edilməsinin konsepsiyaları, nümunələri və prinsipləri.