Yanacaq şirkəti nümunəsində balanslaşdırılmış bal kartı. Turizm təşkilatı timsalında balanslaşdırılmış bal kartının qurulması

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

haqqında yerləşdirilib http://www.allbest.ru/

Giriş

1.Nəzəri aspektlər balanslaşdırılmış bal kartı

1.1 Maliyyə perspektivi

1.2 Müştəri baxışı

1.3 Prosesin perspektivi

2. Magnit misalında balanslaşdırılmış hesab kartı

3. Magnitdəki müəssisədə balanslaşdırılmış bal kartının tətbiqi

Nəticə

Giriş

Balanslaşdırılmış bal kartı bütün prosesləri və fəaliyyətləri şirkətin missiyası və vizyonunun xeyrinə istiqamətləndirmək və beləliklə məhsuldarlığı artırmaq və müştərilərin şüurunda daha çox yer tutmaq üçün şirkətin daxili prosedurlarını optimallaşdırmaq üçün tətbiq edilən bir konsepsiyadır. istehlakçılar.

Hazırda demək olar ki, hamısı maliyyə analitikləri və menecerlər üçün dəyərə əsaslanan idarəetmə konsepsiyası şirkətdə bütün əsas maraqlı tərəflərin maraqlarını nəzərə almağa imkan verən ən düzgün məqsəd qoyma sistemi kimi tanınır. Təəssüf ki, Rusiya biznes mühitinin xüsusiyyətləri xərclərin idarə edilməsi konsepsiyasının həyata keçirilməsi üçün müəyyən çətinliklər yaratmaya bilməz. Maneələr siyahısına həm Rusiya şirkətlərinin müəyyən edilmiş təhlil və idarəetmə ənənələri ilə bağlı daxili xüsusiyyətləri, həm də sahiblərin mentaliteti, həm də Rusiya kapital bazarının xüsusiyyətləri daxildir. İqtisadi mənfəət və dəyər yaratmağa diqqət yetirə bilən Rusiya şirkətləri ciddi rəqabət üstünlüklərinin sahibi olurlar.

Bu əsərdə bu terminin ortaya çıxması, inkişafı və istifadəsi, habelə onun istifadə nümunəsi təsvir edilmişdir rus şirkəti"Maqnit".

Böyük, orta və böyük şirkətlər üçün həqiqətən vacib olan məhsulların, xidmətlərin və proseslərin keyfiyyətini yaxşılaşdırmaq üçün strategiyaya sahib olmaqdır, beləliklə, alətlərdən istifadə edərək Rusiyadakı ən böyük mağazalardan birinin necə olduğunu təhlil edəcəyik. Müştərilərlə birlikdə daxili görünüşdə şirkətin missiyasına və vizyonuna nail olmağı mümkün edən üsullar.

1. Balanslaşdırılmış bal kartının nəzəri aspektləri

göstərici balanslaşdırılmış müəssisə fəaliyyəti

Jurnalın fevral sayında balanslaşdırılmış bal kartı - MMK (Balanced Scorecard - BSC) konsepsiyası təqdim olunub. Harvard Biznesi 1992-ci ildə bir yarımkeçirici şirkət üçün görülən işlərə əsaslanan baxış. Onun müəllifləri Robert Kaplan və David Norton WCC-ni menecerlərin şirkətin tərəqqisini qiymətləndirməyə meylli olduqları maliyyə baxımından kənara çıxan idarəetmə və ya inzibati sistem (idarəetmə sistemi) kimi təklif edirlər. Bu müəlliflərin fikrincə, şirkətin yalnız ənənəvi maliyyə ölçüləri (səhmlər, aktivlər, gəlirlər, xərclər, ...) ilə idarə edilməsi, artan əhəmiyyətini göz ardı edir. qeyri-maddi aktivlərşirkətlər (müştəri münasibətləri, işçilərin bacarıqları və motivasiyası, ...) rəqabət üstünlüyünün əsas mənbəyi kimi.

Beləliklə, menecerlərə biznes fəaliyyətinin qlobal görünüşünü verməklə, şirkətin fəaliyyətini onun vizyonu və strategiyası baxımından ölçmək üçün yeni metodologiyaya ehtiyac yaranır. WCC, bir şirkətin və işçilərinin strateji planda müəyyən nəticələrə nə vaxt nail olduqlarını daim göstərən bir iş idarəetmə vasitəsidir. Bundan əlavə, WCC kimi sistem strateji plandan kənarlaşmaları aşkar etməyə və vəziyyəti düzəltmək üçün lazım olan məqsədləri və təşəbbüsləri ifadə etməyə imkan verir.

WCC təşkilatı dörd nöqteyi-nəzərdən nəzərdən keçirməyi təklif edir, hər biri suala cavab verməlidir:

İnkişaf və Öyrənmə (Öyrənmə və Böyümə): Təkmilləşdirməyə və dəyər yaratmağa davam edə bilərikmi?

Daxili Biznes: Harada üstün olmalıyıq?

Müştəri (Müştəri): Müştərilər bizi necə görürlər?

Maliyyə: Səhmdarların gözündə biz necə görünürük?

Balanslaşdırılmış hesab kartının sadə şəkli.

Buna görə də, WCC bir şirkətdə aşağıdakılardan ibarət strateji idarəetmə sistemidir:

Ardıcıl və şəffaf strategiya formalaşdırmaq.

Təşkilat daxilində əlaqə strategiyası.

Müxtəlif təşkilati bölmələrin məqsədlərini əlaqələndirmək.

Maliyyə və büdcə planlaşdırmasının məqsədlərini birləşdirin.

Strateji təşəbbüsləri müəyyənləşdirin və əlaqələndirin.

Performansı sistematik olaraq ölçün, düzəldici tədbirlər təklif edin.

1.1 Maliyyə perspektivi

Ümumiyyətlə, maliyyə göstəriciləri şirkətin mühasibat uçotuna əsaslanır və öz keçmişini göstərir. Səbəb mühasibat uçotunun dərhal aparılmamasıdır (təchizatçı hesab-fakturasını verməklə, avtomatik olaraq qeydə alınmayacaq) Bu gecikmələrə görə bəzi müəlliflər yalnız maliyyə göstəricilərinə diqqət yetirməklə bir şirkəti idarə etməyin eyni olduğunu iddia edirlər. arxa görünüş güzgüsünə baxaraq 100 km/saat sürəti.

Tez-tez istifadə olunan bəzi göstəricilər:

likvidlik əmsalı.

Borc nisbəti.

DuPont metodologiyası.

İnvestisiya gəliri (əksər hallarda).

1.2 Müştəri baxışı

İstədiyinizə nail olmaq üçün maliyyə fəaliyyəti Sadiq və məmnun müştərilərin olması vacibdir. Bu məqsədlə bu plan müştəri münasibətlərini və biznes gözləntilərini ölçür. Bundan əlavə, bu baxımdan müştərilər üçün ən vacib olan proseslərə diqqət yetirmək və onları qane etmək üçün dəyər təklifini inteqrasiya etməklə onlar üçün dəyər yaradan əsas elementlər nəzərə alınacaq.

Müştəri nöqteyi-nəzəri, adından da göründüyü kimi, biznesin ən vacib hissəsinə - müştərilərinə yönəlib, çünki müştərilər olmadan bazar yoxdur. Beləliklə, o, alıcıların ehtiyaclarını qiymət, məhsul və ya xidmət keyfiyyəti, vaxt, funksiya, imic və münasibət vasitəsilə təmin etməlidir. Qeyd etmək lazımdır ki, bütün baxış nöqtələri bir-birinə bağlıdır. Bu o deməkdir ki, səhmdarların gözləntilərini qarşılamaq üçün istehlakçılar da məhsul almaq və mənfəət əldə etməkdən məmnun olmalıdırlar. Bu yanaşmanın bəzi göstəriciləri bunlardır: müştərilərin ehtiyaclarını ödəmək, xidmətin göstərilməsində səhvləri aradan qaldırmaq, iddiaları həll etmək, müştəriləri cəlb etmək və saxlamaq.

Müştəri və şirkətə mənfəət gətirən prosesləri bilmək maliyyə uğuruna nail olmaq üçün vacibdir. Bazar araşdırması olmadan maliyyə nöqteyi-nəzərindən dayanıqlı inkişafdan söhbət gedə bilməz, çünki maliyyə uğuru satışların artması hesabına əldə edilir. daimi müştərilərçünki onlar şirkətin öz üstünlüklərini nəzərə alaraq dizayn etdiyi məhsulları almağa üstünlük verirlər.

Müştərilərin nöqteyi-nəzərini öyrənmək və ya ölçmək üçün yaxşı bir yol əsas diqqət protokollarının və sirr müştəri metodologiyasının dizaynıdır.

Ümumiyyətlə, dörd kateqoriya var, yəni:

Keyfiyyət

Performans və texniki xidmət

Xərc (qiymət yalnız dəyərin bir hissəsidir) və digərləri: nəqliyyat, uğursuzluqlar arasında itirilmiş vaxt və s.)

Bu cür göstəricilərin dəyərini əldə etmək üçün vasitələr müsahibələr və sorğulardır:

Eyni şirkət tərəfindən aparılır.

Müstəqil üçüncü tərəfin suallarına cavablar.

1.3 Prosesin perspektivi

Müştəri məmnuniyyətinə nail olmaq və yüksək maliyyə göstəricilərinə nail olmaq üçün şirkətin daxili proseslərinin adekvatlığını təhlil edir. Bu məqsədə nail olmaq üçün daxili proseslərin biznes nöqteyi-nəzərindən təhlili və bütün dəyər zənciri boyunca əsas proseslərin əvvəlcədən müəyyənləşdirilməsi təklif olunur.

Dörd növ proses:

Əməliyyat prosesləri: Keyfiyyət təhlili və reinjiniring əsasında tərtib edilmişdir. Xərc, keyfiyyət, vaxt və proses çevikliyi ilə əlaqəli göstəricilər.

müştəri idarəetmə prosesləri. Göstəricilər: müştərilərin seçilməsi, müştərilərin cəlb edilməsi, saxlanılması və müştərilərin sayının artması.

İnnovasiya prosesləri (ölçmək çətindir). Göstəricilərə nümunələr: yeni məhsulların faizi, patentləşdirilmiş məhsulların faizi, rəqabətə münasibətdə yeni məhsulların tətbiqi...

Ətraf mühit və cəmiyyətlə əlaqəli proseslər. Ətraf mühitin idarə edilməsi, iş yerində sağlamlıq və təhlükəsizlik və korporativ sosial məsuliyyətin tipik göstəriciləri.

Göstəricilər: strateji məlumat bazaları, xüsusi proqram təminatı, patentlər və müəllif hüquqları.

1.4 Balanslaşdırılmış bal kartının xüsusiyyətləri

Bu gün, əhəmiyyətli rəqabət təzyiqləri, eləcə də texnologiya bumu səbəbiylə WCC yadda saxlanmalıdır.

Göstəricilər anlayışı Fransada "table de bords" adlanan anlayışdan qaynaqlanır və sözün həqiqi mənasında idarə paneli kimi bir şey deməkdir.

80-ci illərdən bal kartı həm də praktiki konsepsiyaya, elmi ideyaya çevrilib, çünki o vaxta qədər biznesdə böyük dəyişikliklər olmayıb, trend sabit olub, qərarların qəbulu yüksək risk səviyyəsinə malik deyildi.

Həmin vaxta qədər ballar kartının əsas prinsipləri artıq müəyyən edilmişdi, onların hər biri əsas dəyişənlərin müəyyənləşdirilməsi yolu ilə həyata keçirilirdi, nəzarət isə göstəricilər əsasında həyata keçirilirdi.

Ümumiyyətlə, panellərin üç əsas xüsusiyyəti var:

Hesab kartında toplanmış məlumat maliyyə bölmələrini məlumatlandırmaq üçün əməliyyat bölmələrinə (satış və s.) üstünlük verməlidir.

Müxtəlif məsuliyyət səviyyələri arasında məlumatın ötürülmə sürəti.

Qərar qəbul etmək üçün zəruri olan göstəricilərin seçilməsi.

Əsas odur ki, idarəetməyə nəzarət etmək üçün görməli olduğumuz həqiqətən vacib göstəricilərdə dəyişiklikləri göstərən göstəricilər kartında siqnallar sistemi yaratmaqdır.

1.5 Əməliyyat sistemi göstəricilər

Hesab kartları indikatorlar vasitəsilə şirkət obyektlərinin və ya müxtəlif sahələrin monitorinqinə yönəlmiş nəzarət alətləridir.

SP-nin tezliyi gündəlik, həftəlik və ya aylıq ola bilər və o, adətən prosesləri təmsil edən metriklərə diqqət yetirir, ona görə də onlar daha ucuz və icrası daha asan olur və ümumiyyətlə, balanslaşdırılmış proqramın həyata keçirilməsini qiymətləndirməyə çalışan şirkətlər üçün yaxşı başlanğıc nöqtəsidir. xal kartı.

1.6 Təcrübədə balanslaşdırılmış bal kartı

Vəziyyətin təhlili və məlumatların toplanması.

Şirkətin təhlili və ümumi funksiyaların müəyyən edilməsi.

Ehtiyaclar və prioritetlər haqqında məlumatlı səviyyədə öyrənmək.

Hər bir funksional sahədə kritik dəyişənlərin siqnalı.

Kritik dəyişənlər və dəqiq nəzarət tədbirləri arasında səmərəli və effektiv uyğunluğun yaradılması.

1.7 Ehtiyaclara və mövcud məlumatlara uyğun olaraq hesab kartının fərdiləşdirilməsi

Birinci mərhələdə şirkət hansı vəziyyətdə olduğunu bilməli, vəziyyəti qiymətləndirməli və istənilən vaxt etibar edə biləcəyi məlumatı tanımalıdır.

Bu mərhələ ikincisi ilə sıx bağlıdır, burada şirkət onun bir hissəsi olan və məsuliyyət səviyyələrinin ehtiyaclarına uyğun olaraq öyrənilə bilən funksiyaları dəqiq müəyyənləşdirəcəkdir. Nəticədə üçüncü mərhələdə tapşırığın informasiya prioritetləri haqqında nəticə əldə edilməlidir.

Bundan əlavə, dördüncü mərhələdə onlar bütün funksional sahələri idarə etmək üçün lazım olan kritik dəyişənlərə malikdirlər. Bu miqdarlar, şübhəsiz ki, sözügedən şirkətin fəlsəfəsinə nüfuz edən mədəni və insani dəyərlər və ya təhlil edilən sahə növü olsun, hər bir halda fərqlidir. İstənilən halda əsas odur ki, düzgün nəzarəti həyata keçirmək və düzgün qərar qəbul etmək üçün hər bir halda hansının ən vacib olduğunu müəyyən etməkdir.

Daha sonra, mərhələlərimizin son mərhələsində, hər bir halda bəzi kritik dəyişəni ilə nisbət, dəyər, ölçü və s. arasında məntiqi uyğunluq tapmalı, lazım gəldikdə onun vəziyyəti haqqında məlumat verməliyik. Beləliklə, xaos anlarında düzgün nəzarətə sahib ola bilərik.

1.8 Hesab kartının dizaynı və məzmunu

Şirkətin fəaliyyətinin müxtəlif sahələrində idarəetmə panellərinin hər birinin rəhbərləri bilməlidirlər:

Sistemlər yalnız sadə və ümumiləşdirilmiş formada lazım olan məlumatları göstərməlidir.

O, ən uyğun məlumatlara daha çox üstünlük verərək, həqiqətən vacib olanı vurğulamalıdır.

Qrafiklərin, diaqramların və/yaxud məlumat cədvəllərinin və s. əhəmiyyətini unutmamalıyıq.

Ümumiyyətlə, xal kartı dörd fərqli hissədən ibarət olmalıdır:

Əvvəlcə ən vacib dəyişənlərin nə olduğunu yoxlamaq lazımdır əsas aspektləri müəyyən bir sahədə və ya müəyyən bir məsuliyyət səviyyəsində idarəetməni düzgün ölçmək.

İkincisi, bu dəyişənlərin dəqiq göstəricilər vasitəsilə, tələb olunan vaxt dövrlərində ölçülə bildiyi zaman.

Üçüncüsü, göstəricilər gözlənilən və son nəticələri ayırd etməyi bacarmalıdır.

Dördüncüsü, idarəetmə paneli biznes problemlərinin həllinə yönəldilməlidir.

Əsas dəyişənlərə gəlincə, bütün şirkətlər üçün vahid formula yoxdur, lakin hər bir təşkilat növü üçün müəyyən dəyişənlər qəbul edilməlidir.

Nəzərə almaq lazımdır ki, hər hansı bir göstəricinin məzmunu rəqəm və ya rəqəmlərlə məhdudlaşmır, hər bir şöbə üçün çox konkret məzmun olmalıdır.

Göstəricilər baxımından maliyyə və qeyri-maliyyə arasında əsas fərq olmalıdır.

2. Magnit misalında balanslaşdırılmış hesab kartı

Magnimt eyni adlı Rusiya pərakəndə satış və ərzaq mağazalar şəbəkəsidir. 31 dekabr 2014-cü il tarixinə Magnit-in Rusiyanın 2110 şəhərində yerləşən 8349 mağaza, 306 ailə hipermarketi və 1086 kosmetika mağazası var idi. 2012-ci ilin ortalarında Magnit kapitallaşmaya görə dünyanın ilk beş ən böyük pərakəndə satış şəbəkəsinə daxil oldu. Şəbəkənin ana şirkəti - Bağlıdır Səhmdar CəmiyyətiŞimşək. Qərargahı Krasnodar şəhərindədir.

Şirkət öz tarixini 1994-cü ildən indiki sahibi Sergey Qalitski məişət kimyası satan şirkət qurduğu vaxtdan hesablayır. İlk Magnit mağazası 1998-ci ildə Krasnodarda açılıb. Pərakəndə satış şəbəkəsi sürətlə inkişaf edərək 2005-ci ilin sonunda 1500 mağazaya çatdı. 2006-cı ildən hipermarketlər şəbəkəsinin inkişafına başlanılıb, 2007-ci ildə Krasnodarda ilk hipermarket açılıb.

Magnit pərakəndə satış şəbəkəsi müştərilərinə keyfiyyətli gündəlik malları sərfəli qiymətlərlə təklif etməklə onların rifahını yaxşılaşdırmaq üçün çalışır. Şirkət müxtəlif gəlir səviyyəli müştərilərə yönəlib və buna görə də dörd formatda fəaliyyət göstərir: rahat mağaza, hipermarket, Magnit Family mağazası və kosmetika mağazası.

“Maqnit” ərzaq mağazalarının sayına və onların yerləşdiyi əraziyə görə liderdir. 31 mart 2015-ci il tarixinə şirkətin şəbəkəsinə 10 120 mağaza daxildir, o cümlədən: 8 581 market, 196 hipermarket, 104 Magnit Family mağazası və 1 239 Magnit Cosmetic mağazası.

Magnit pərakəndə satış mağazaları Rusiya Federasiyasında 2180 yerdə yerləşir. Mağazanın əhatə dairəsi qərbdən şərqə Pskovdan Nijnevartovska, şimaldan cənuba Arxangelskdən Vladiqafqaza qədər uzanan geniş bir ərazini tutur. Mağazaların əksəriyyəti Cənubi, Şimali Qafqaz, Mərkəzi və Volqa Federal Dairələrində yerləşir. Həmçinin, Magnit mağazaları Şimal-Qərb, Ural və Sibir rayonlarında yerləşir. Magnit pərakəndə mağazaları həm böyük şəhərlərdə, həm də kiçik şəhərlərdə açılır. Şirkətin mağazalarının təxminən üçdə ikisi əhalisi 500.000-dən az olan şəhərlərdə fəaliyyət göstərir.

Güclü logistika sistemi sayəsində malların mağazalara çatdırılmasının səmərəli prosesi mümkündür. Məhsulların daha yaxşı saxlanması və onların mağazalara çatdırılmasının optimallaşdırılması üçün şirkət 28 distribüter mərkəzini özündə birləşdirən distribüter şəbəkəsi yaratmışdır. Məhsulların pərakəndə satış şəbəkəsinin bütün mağazalarına vaxtında çatdırılması bizə 5934 avtomobildən ibarət şəxsi parkımızı həyata keçirməyə imkan verir.

Magnit şəbəkəsi satış həcminə görə Rusiyada lider pərakəndə şirkətdir. Şirkətin 2014-cü il üçün gəliri 763 527,25 milyon rubl təşkil edib.

Bundan əlavə, Magnit pərakəndə satış şəbəkəsi Rusiyanın ən böyük işəgötürənlərindən biridir. Bu günə qədər şirkətin işçilərinin ümumi sayı 260 min nəfərə yaxındır. Şirkət dəfələrlə “İlin cəlbedici işəgötürən” adına layiq görülüb.

2008-ci ilin dekabr ayının sonunda Magnit şəbəkəsi böhran zamanı dövlət dəstəyinə layiq olan şirkətlər siyahısına daxil edildi.

İnkişaf strategiyası

Şəbəkənin daha da üzvi böyüməsi: mövcud bazarlarda mövcud biznes modelinin inkişafı və coğrafi mövcudluğun məqsədyönlü şəkildə genişləndirilməsi

5000 və daha çox əhalisi olan qəsəbələrdə hər il azı 500 ticarət mağazasının və ən azı 250 kosmetika mağazasının, 50 min və daha çox əhalisi olan qəsəbələrdə isə 50-yə yaxın hipermarketin açılması;

Müxtəlif gəlir səviyyələri olan alıcıların ehtiyaclarını ödəmək üçün çoxformatlı biznes modelinin hazırlanması;

Logistika proseslərinin daha da təkmilləşdirilməsi və maksimuma çatdırmaq üçün İT sisteminə investisiya effektiv idarəetmə ehtiyatlar və trafik axınları;

Öz idxalının inkişafı: xərcləri minimuma endirmək üçün təzə tərəvəz və meyvələrin birbaşa tədarükü payının artırılması.

Şirkətin missiyası:

Biz müştərilərimizin alış xərclərini azaltmaqla onların rifahını yaxşılaşdırmaq üçün çalışırıq keyfiyyətli mallar gündəlik tələbat, şirkətin resurslarına diqqətlə yanaşmaq, texnologiyanı təkmilləşdirmək və işçilərin adekvat mükafatlandırılması.

Şirkətin məqsədi:

Həyata dəstək sistemlərini lazımi səviyyədə saxlamaqla, göstərilən xidmətin dəyişən hüquqi nizamın tələblərinə və istehlakçı prioritetlərinə vaxtında və keyfiyyətli uyğunlaşdırılması ilə şirkətin yüksək həyat qabiliyyətini və rəqabət qabiliyyətini təmin etmək.

Magnit haqqında ümumi məlumat - Tarix

1994 - 1998: Başlanğıc: topdansatış

S.N.Qalitski tərəfindən məişət kimyası satan şirkətin yaradılması

Thunder Rusiyada məişət kimyası və kosmetika məhsullarının aparıcı rəsmi distribyutorlarından birinə çevrilir

Bazara girməyə qərar verdi pərakəndə yemək

1998 - 2001: Qida pərakəndə bazarına giriş

Birinci açılış ərzaq mağazası Krasnodarda

Format Təcrübələri

Mağazalar Magnit pərakəndə satış şəbəkəsinə birləşdirilib

2001 - 2005: Bazarda möhkəm mövqe yaratmaq üçün intensiv inkişaf

Cəld regional inkişaf: 2005-ci ilin sonunda 1500 mağaza

MHBS-nin qəbulu

Ciddi maliyyə nəzarəti

Motivasiyalı əmək haqqı sistemi

2006 - 2009: Ənənəvi formatın gələcək inkişafı. Çox formata keçid

Müştərilərin sayına görə Rusiya ərzaq pərakəndə satışında liderdir

2006-cı ildə IPO

Hipermarketlərin tikintisinə başlanılıb

Direktorlar Şurasına müstəqil direktor seçilib

Audit Komitəsi yaradılıb

Bir sıra korporativ davranış qaydalarını işləyib hazırladı və təqdim etdi

DPT 2008, 2009

2007-2009-cu illərdə 24 hipermarket açılıb

2009-cu ildə 636 mağaza açılıb (31 dekabr 2009-cu il tarixinə mağazaların ümumi sayı 3228-dir)

2010-2012: Sektorda güclü mövqe

Yeni fəaliyyət istiqamətinin - tərəvəz yetişdirilməsinin inkişafı üçün layihəyə start verilib. 2011-ci ildə şirkətin şəxsi istixana kompleksində yetişdirilən xiyar və pomidorun ilk məhsulu yığılaraq satışa çıxarılıb.

Artımın sürətlənməsi: 2011-ci ildə 1004 market, 42 hipermarket və 208 kosmetika mağazası açıldı; 2012-ci ildə 1040 market, 36 hipermarket, 17 Magnit Family mağazası və 482 kosmetika mağazası açıldı.

Şəbəkə coğrafiyasının genişləndirilməsi - açılış satış nöqtələri Sibir və Uralsda

2011-ci ilin dekabrında uğurlu səhm yerləşdirməsi, ümumi gəliri 475 milyon ABŞ dolları.

Biznesin kapitallaşması üzrə daxili rekord müəyyən edilib, 2012-ci ilin sonunda şirkətin London Birjasında səhmlərinin dəyəri 21 milyard dolları ötüb.

Bu gün "Magnit" mağazalar şəbəkəsi:

Kəmiyyət baxımından bazar lideri ticarət obyektləri və Rusiyada mövcud olduğu ərazilər - 2180 yaşayış məntəqəsində 8581 market, 196 hipermarket, 104 Magnit Semeyny mağazası və 1239 kosmetika mağazası (31 mart 2015-ci il tarixinə).

28 paylama mərkəzini, avtomatlaşdırılmış inventar idarəetmə sistemini və malların şəbəkədəki bütün mağazalara vaxtında çatdırılmasını təmin edən 5934 avtomobil parkını özündə birləşdirən güclü logistika sisteminə malik şirkət.

Satış baxımından Rusiyanın aparıcı pərakəndə şirkəti. Şirkətin 2014-cü il üçün gəliri 763 527,25 milyon rubl təşkil edib.

Rusiyada ən böyük işəgötürən - şirkət təxminən 260.000 işçi çalışır. “Magnit” pərakəndə satış şəbəkəsi dəfələrlə “İlin cəlbedici işəgötürəni” adına layiq görülüb.

3. Magnitdəki müəssisədə Balanslaşdırılmış Hesab Kartının tətbiqi

Balanslaşdırılmış Hesab Kartı haqqında, necə? yeni texnologiya, iqtisadiyyat nisbətən yaxınlarda öyrənildi. Sistem Harvard İqtisadiyyatı professorları David Norton və Robert Kaplan tərəfindən 1990-cı ildə aparılmış araşdırmanın nəticələri əsasında hazırlanmışdır. Balanslaşdırılmış Hesab Kartı şirkətin cari vəziyyətini hərtərəfli əks etdirən xüsusi seçilmiş və ölçülmüş (balanslaşdırılmış) göstəricilərdən istifadə etməklə onun fəaliyyətini ölçməyə imkan verən ciddi strateji idarəetmə alətlərindən biridir. Bu məqsədə çatmağın bir neçə yolu var, əsas olanlar gəlirləri artırmaq və ya xərcləri azaltmaqdır.

Balanslaşdırılmış Hesab Kartının aşağıdakı əsas fikirlərini ayırd etmək olar:

1. Sistemli və dinamik inkişaf şəraitində şirkət mütləq uğur qazanır, çünki məqsədlərə nail olmaq müəssisənin ümumi strategiyasının yaradılması və həyata keçirilməsindən keçir.

2. Şirkətin hər hansı bir əməkdaşının hər hansı hərəkəti qarşıya qoyulmuş vəzifələrin və məqsədlərin həyata keçirilməsinə yönəldilməlidir. minimal xərc və müvəqqəti olanlar da daxil olmaqla resurslar. Yəni, minimum itki ilə məqsədin mümkün qədər tez həyata keçirilməsi.

3. Ölçə bildiyinizi idarə edə bilərsiniz. Başqa sözlə, hər bir səviyyəli menecer öz fəaliyyətində istifadə etdiyi bir sıra əsas fəaliyyət göstəricilərinə (KPI) malik olmalıdır.

Konsepsiyanın şüarı "ölçə bilmirsənsə, onu idarə edə bilməzsən", "ölçə bilmirsənsə, onu idarə edə bilməzsən" kimi tərcümə olunur.

Balanced Scorecard (Balanced Scorecard, BSC) strateji və operativ idarəetmə, bu sizə "bağlamağa" imkan verir strateji hədəflər o cümlədən biznes prosesləri olan şirkətlər texnoloji proseslər, və idarəetmənin hər bir səviyyəsində işçilərin gündəlik hərəkətləri, habelə müəssisənin ümumi strategiyasının həyata keçirilməsinə nəzarət etmək.

BSC bal kartı dinamik inkişaf edən iqtisadiyyatda, intellektual kapitalda və bu gün də aktualdır informasiya texnologiyaları. Bir neçə il əvvəl müəssisələr üçün rəqabət üstünlüyü təşkil edən amillər bu gün artıq gələcək uğurun əsas hərəkətverici qüvvəsi kimi görünmür. Sənaye əsri digər istehsal amilləri arasında informasiyanın üstünlük təşkil etdiyi informasiya əsri ilə əvəz olundu. İnformasiya tədricən ciddi rəqabət üstünlükləri yaradan ən vacib və axtarılan resursa çevrilir.

BSC-nin yaranmasından əvvəl də fəaliyyət göstəricilərini iqtisadi vəziyyətə uyğunlaşdırmaq cəhdləri var idi, lakin onlar yalnız fəaliyyətin maliyyə aspektlərinə təsir etdi. TSR (səhmdarların ümumi gəliri), EVA (iqtisadi əlavə dəyər), EBITDA (faizlər, dividendlər, vergilər, amortizasiyadan əvvəl ümumi mənfəət) kimi göstəricilər səhmdarlara biznesin cari vəziyyəti haqqında daha real təsəvvür yaratdı, lakin onlar açıq şəkildə kifayət etmədi. şirkəti idarə etmək..

Tədqiqat və əldə edilmiş məlumatlar əsasında Norton və Kaplan strateji məqsədlərin effektivliyi və yerinə yetirilməsinin monitorinqi üçün Balanced Scorecard (Balanced Scorecard, BSC) adlanan prinsipial şəkildə fərqli sistem işləyib hazırladılar. İki professorun inkişafının ilk nəşri ən yüksək qiymət aldı: Harvard Business Review Balanced Scorecard-ı son 75 ildə idarəetmə təcrübəsinə ən mühüm töhfə adlandırdı.

Bu gün istehsal müəssisələrində Balanslaşdırılmış Qiymətləndirmə Sisteminin tətbiqi hər yerdə deyil, yerli səviyyədə həyata keçirilir. Kiçik və orta biznes işinə başladığı ilk gündən işçilər üçün Əsas Performans Göstəricilərini (KPI) işləyib hazırlayaraq və tətbiq etməyə çalışaraq müəssisə idarəetmə sistemini və işçilərin səmərəliliyini artırmaq sistemini tətbiq etməyə çalışır. İri sənaye müəssisələrində inkişaf strategiyasına əsaslanan belə bir idarəetmə sistemini tətbiq etmək olduqca çətindir. Buna ilk növbədə müəssisələrin miqyası, işçilərin sayı, öyrənilməsi və ümumiləşdirilməsini tələb edən çoxlu sayda göstəricilər təsir edir.

Məsələn, hazırda rəqabətqabiliyyətliliyi ciddi müzakirə olunan enerji sənayesi müəssisələri. Bu sənayedə on ildir davam edən islahatlar prosesinə baxmayaraq, bu gün bütün enerji müəssisələri azad bazar oyunçuları deyil. Elektrik enerjisi bazarının hazırkı vəziyyətini öyrənərək, enerji sisteminin bütün komponentlərinin, xüsusən də istehsal müəssisələrinin səmərəliliyinin artırılmasının zəruriliyindən danışmaq olar. Bu xarakterli müəssisələr Balanslaşdırılmış Hesab Kartının həyata keçirilməsini tələb edir.

Enerji müəssisələri üçün BSC balanslaşdırılmış göstəricilər kartı hazırlamaq üçün biz enerji istehsalının səmərəliliyini iki səviyyəyə ayırırıq: investisiya səmərəliliyi və əməliyyat səmərəliliyi.

İnvestisiyaların səmərəliliyi və ya başqa sözlə desək, enerji sektoruna qoyulan investisiyaların səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi sənayenin ümumi investisiya ətaləti ilə bağlı ən mühüm göstəricilərdən biridir. Müasir bazar şəraitində səhmdarlara dividendlərin ödənilməsini maksimum dərəcədə artırmaq üçün ilk növbədə xərclərin azaldılmasında maraqlı olan şirkətlər, enerjinin etibarlılığı və keyfiyyətinin azalması səbəbindən şirkətin maliyyə göstəricilərinin yaxşılaşmasının baş verəcəyi bir vəziyyətə düşə bilərlər. istehlakçılara təminat. Eyni zamanda qeyd etmək lazımdır ki, BSC-nin əsas vəzifələrindən biri kapitalın səhmdar dəyərini artırmaqdır. Əsas göstəricilərə investisiya səmərəliliyi, enerji müəssisələri üçün mümkün olanlar daxildir:

1. EBITDA / mövcud güc, milyon rubl / MW. Bu göstərici müəssisənin mövcud gücün vahidi üzrə maliyyə nəticəsini xarakterizə edir.

2. EBITDA marjası, %. EBITDA əməliyyata ən yaxındır Maliyyə axını. Müxtəlif biznes sahələrində şirkətləri müqayisə etməyə imkan verir.

3. Xalis mənfəət marjası, %. Bu, şirkətlərin fəaliyyətinin maliyyə təhlilinin əsas göstəricisidir.

4. İnvestisiya proqramı, milyon rubl/MW. Göstərici yeni tikinti və əsas istehsal fondlarının yenidən qurulmasının intensivliyini xarakterizə edir.

5. Təmir proqramı, milyon rubl/MW. Əsas istehsal fondlarının təmirinin intensivliyini xarakterizə edir.

Nəticə

Bu məqalə təşkilatın maliyyə, əməliyyat və sosial məqsədlərinə çatmaqda Balanslaşdırılmış Hesab Kartının əhəmiyyətini göstərir.

Marketinqin artıq müştəriləri cəlb etmək üçün əsas açar olmadığı müasir iqtisadiyyatda şirkətlər bazarda daha çox iştirak etmək üçün başqa yollar axtarmalıdırlar. Böyük, orta və böyük şirkətlər üçün həqiqətən vacib olan məhsulların, xidmətlərin və proseslərin keyfiyyətini yaxşılaşdırmaq üçün strategiyaya sahib olmaqdır, buna görə də bu şəkildə biz Rusiyadakı ən böyük mağazalardan birinin alətlərdən istifadə edərək necə olması barədə təhlil apardıq. və etmək üsulları, həm də müştərilərlə birlikdə daxili görünüşdə şirkətin missiyasına və vizyonuna çata bilər.

Bu iş zamanı biz müasir şirkətlərin öz vizyon və missiyalarına əməl etmək üçün istifadə etdikləri müxtəlif yollardan, o cümlədən işçiləri öyrətməkdən danışdıq. Ən yaxşı yol kommunikasiya, müxtəlif səviyyələrdə iyerarxiyaya sahib olmaq və metodlardan istifadə etməklə müştərilərdən geribildirim ala bilər, işçilərin müştərilərin gözündə daha yaxşı görünməsi üçün addımlar yarada bilər.

Təbii ki, müşahidə ediləcək çoxlu sosial və mədəni məqamlar var, buna görə də bunun üçün təkcə başqa ölkələrdə işləyən metodları mənimsəmək yox, bu metodları hər bir mədəniyyətə, millətə daha yaxın etməyə çalışmaq vacibdir.

Biznesin idarə edilməsi və kompüter elmləri və texnologiyalarının istifadəsi sahəsində bu və digər üsullarla böyüməyə davam edən dünyanın ən böyük şirkətlərindən birində bu üsullardan necə istifadə edildiyini də müzakirə etdik.

Allbest.ru saytında yerləşdirilib

Oxşar Sənədlər

Şirkətin fəaliyyətinin hərtərəfli qiymətləndirilməsinə metodoloji yanaşmalar. Müəssisənin balanslaşdırılmış bal kartının həyata keçirilməsi üçün təkliflərin hazırlanması. Balanslaşdırılmış bal kartı konsepsiyasının mahiyyəti. İyerarxiyanın kaskadlı özəl tapşırıqları.

dissertasiya, 07/03/2012 əlavə edildi


Balanslaşdırılmış hesab kartının funksiyalarının genişləndirilmiş diapazonu, APG "Altay Zakroms" timsalında müəssisənin idarəetmə mexanizminin strukturunda həyata keçirilməsi üçün təkmilləşdirilmiş alqoritm. Məqsəd ağacının və müəssisənin strateji xəritəsinin təhlili.

kurs işi, 21/05/2013 əlavə edildi


Şirkətin idarə edilməsində balanslaşdırılmış bal kartının tətbiqi və idarəetmə metodlarına inteqrasiyası. Müəssisənin strateji idarə olunmasında sistemin məqsədləri. Universitetin strateji planlaşdırılması prosesində balanslaşdırılmış bal kartının tətbiqi.

kurs işi, 20/12/2012 əlavə edildi


Şirkətin balanslaşdırılmış fəaliyyəti konsepsiyası. Şirkətin missiya və strategiyasının konkret məqsədlərə və nailiyyət göstəricilərinə çevrilməsi. Müəssisənin komponentləri: maliyyə və müştəri. Daxili iş prosesləri. Kadr hazırlığı və inkişafı.

təqdimat, 05/12/2015 əlavə edildi


Balanslaşdırılmış Hesab Kartı ən effektiv strateji idarəetmə vasitəsi kimi. Bu sistemin perspektivlərinin və göstəricilərinin strukturunun öyrənilməsi. Onun şirkətdə tətbiqi texnologiyalarının xüsusiyyətləri. Planlaşdırma və büdcələşdirmə.

kurs işi, 24/02/2014 əlavə edildi


Yeni idarəetmə paradiqmalarının formalaşması. Klassik nəzarət nəzəriyyələri. Balanslaşdırılmış Hesab Kartı. Müasir Məhdudiyyətlər Nəzəriyyəsi. Müəssisədə balanslaşdırılmış bal kartının tətbiqi mərhələləri. Strateji və operativ idarəetmə.

kurs işi, 30/12/2011 əlavə edildi


Strateji və ənənəvi olanın müqayisəli xüsusiyyətləri idarəetmə uçotu. Onun alətlərini seçmək üçün əsas kimi strateji yerləşdirmə. Almaz-Holdinqin timsalında balanslaşdırılmış qiymətləndirmə kartının hazırlanması və tətbiqi.

kurs işi, 02/09/2014 əlavə edildi


KPI-nin nəzəri aspektləri, onların Rusiya biznesi üçün xüsusiyyətləri: növləri, əsas göstəricilər sistemləri. İşə nəzarət sisteminin inkişafı struktur bölmələri, motivasiya sistemləri, strateji məqsəd sxemləri və xal kartları; Şirkətdə KPI-nin tətbiqi.

dissertasiya, 04/19/2011 əlavə edildi


Təşkilatın mövcud idarəetmə sisteminin təhlili. Balanslaşdırılmış bal kartının diaqnostikası və şirkət işçilərinin motivasiyası ilə əlaqəsi. Şirkətin strateji məqsədinə nail olmaq üçün mövcud idarəetmə sisteminin modernləşdirilməsinə dair tövsiyələr.

dissertasiya, 12/08/2010 əlavə edildi


İdarəetmə sistemlərinin oxşar və fərqli cəhətləri. Biznesin inkişafı üçün balanslaşdırılmış bal kartı. İnteqrasiyaya kömək edən amillər. İnteqrasiya edilmiş idarəetmə sisteminin yaradılması və tətbiqi proseduru. İMS elementlərinin və prosedurlarının inteqrasiyası istiqamətləri.

Son illərdə Rusiya menecerlərinin əksəriyyəti üçün müəssisə idarəetməsinin səmərəliliyinin artırılması vəzifəsi getdikcə aktuallaşır. Biznesin effektiv idarə olunması texnologiyalarına ən çox diqqət yetirilir. Biznes fəaliyyətinin qiymətləndirilməsində yeni yanaşmaların yaranmasının səbəbi şirkətlərin ümumi dəyərində qeyri-maddi aktivlərin (yeni texnologiyalar, intellektual kapital, innovasiya, reputasiya) dəyərinin tədricən artmasıdır.

Bunlardan biri beynəlxalq sistemlər inkişaf etməkdə olan biznesin effektiv idarə edilməsi, bu da Rusiya menecerləri mühitində tanınıb - Balanced Scorecard. Bu texnologiyanın əsas prinsipi “yalnız ölçə bildiyinizi idarə edə bilərsiniz”dir.

Balanced Scorecard-ın tərtibatçıları biznes fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi üçün dörd perspektiv təklif etdilər:

1. Maliyyə - səhmdarlar və investorlar arasında şirkətin ideyası nədir?
2. Müştərilər - onun məhsullarının alıcıları hansı şirkəti görürlər?
3. Biznes prosesləri - hansı biznes prosesləri optimallaşdırmaya ehtiyac duyur, hansılarına diqqət yetirilməli, hansılarından imtina edilməlidir?
4. Təlim və böyümə – şirkətin böyüməsi və inkişafı üçün hansı imkanlar mövcuddur?

Tarixi istinad

Balanced Scorecard (BSC) və ya Balanced Scorecard (BSC), 1990-cı illərdə Harvard İqtisadiyyat Məktəbinin professoru David Norton və Balanced Scorecard Collarobative konsaltinq firmasının baş direktoru Robert Kaplan tərəfindən hazırlanmış nisbətən yeni texnologiyadır. Balanslaşdırılmış Hesab Kartı ən az xərclə və maksimum dərəcədə strateji biznesin inkişafı məqsədlərinə çatmaq üçün şirkətin şöbələrinin və işçilərinin hərəkətlərini əlaqələndirməyə imkan verən bir vasitə kimi yaradılmışdır. qısa müddət. Balanslaşdırılmış Hesab kartı, o dövrün digər sistemlərindən fərqli olaraq, biznesin inkişafının yalnız maliyyə göstəricilərini deyil, həm də qeyri-maliyyə göstəricilərini, məsələn, müəssisənin innovativ qabiliyyəti və ya müştəri dərəcəsi kimi göstəriciləri nəzərə almağa imkan verdi. məmnunluq.

Fərdi şirkət üçün BSC tikinti texnologiyası (BSC) bir neçə zəruri elementləri ehtiva edir:

• strateji xəritə (strateji məqsədlərlə məntiqi əlaqədə olan strateji vəzifələrin xəritəsi);
• BSC və KPI xəritəsi (birbaşa biznes fəaliyyətini kəmiyyətcə ölçən balanslaşdırılmış fəaliyyət göstəricilərinin xəritəsi);
• strateji təşəbbüslərin və fəaliyyətlərin siyahısı (lazımi dəyişikliklərin həyata keçirilməsini təmin edən layihələr);
• menecerlərin "iş panelləri" (fəaliyyətlərin monitorinqi və qiymətləndirilməsi üçün müxtəlif səviyyəli tablolar).

Əsas fəaliyyət göstəriciləri (ing. Key Performance Indicators, KPI) - təşkilata strateji və taktiki məqsədlərə çatmağa kömək edən müəssisənin fəaliyyət göstəriciləri. KPI-lər fərdi işçilərin, funksional şöbələrin və bütövlükdə şirkətin işgüzar fəaliyyətinə nəzarət etməyə imkan verir. Əsas göstəricilər (KPI) Balanced Scorecard sisteminin bir hissəsinə çevrilmişdir.

Bizim tərəfimizdən təklif olunan sistem Rusiya xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq müəssisələr üçün hazırlanmış və uyğunlaşdırılmışdır, bu da ölkəmizdə menecerlərin əksəriyyətinin zəif strateji baxışa malik olmasıdır (maksimum üfüq 2-3 ildir), lakin eyni zamanda onlar operativ idarəetmə üçün “kəskinləşir”. Beləliklə, iki vektoru bir xəritədə "birləşdirmək" lazım idi - strateji və əməliyyat.

Eyni zamanda, motivasiya KPI-lərinə yalnız strateji məqsədlər üçün göstəricilər deyil, həm də kritik əməliyyat göstəriciləri daxildir. Bu, bir motivasiya sisteminə rəhbərliyin qarşısında duran strateji və taktiki məqsədləri nəzərə almağa imkan verir (Şəkil 1-ə baxın).

Şəkil 1

İdarəetmənin strateji və taktiki məqsədləri

Beləliklə, BSC və KPI-nin köməyi ilə müəssisə strategiyanın həyata keçirilməsinə onlayn nəzarəti, onu planlaşdırma, uçot, monitorinq və əsas fəaliyyət göstəricilərinin təhlili ilə idarə olunan bütün şöbələrin müntəzəm fəaliyyət rejiminə keçirməyi, habelə onlara nail olmaq üçün işçilərin həvəsləndirilməsi.

Rəy

Dövlət Dumasının müavini strateji inkişaf Sevgi Penegina:

“BSC formatında strategiyanın hazırlanması barədə qərar qəbul edilən zaman şirkət artıq proseslərin idarə edilməsinin həyata keçirilməsi üzərində fəal işləyirdi. Biznes prosesləri müəyyən edilmiş və tənzimlənmiş, fəaliyyəti (əməliyyat səviyyəsi) ölçmək üçün göstəricilər seçilmişdir. Proseslər üzrə məqsədlərə nail olunmasının monitorinqinin nəticələrinə əsasən düzəldici tədbirlər hazırlanıb, məqsədlər dəqiqləşdirilib. Ancaq eyni zamanda, bütövlükdə şirkət hissi yox idi, şöbələrin məqsədləri bir-biri ilə uyğunsuz, ziddiyyətli idi.

Şirkətdə BSC sisteminin inkişafı və tətbiqi bütün inkişafları vahid bir sistemə gətirməyə imkan verdi. Ümumi korporativ məqsədlərə nail olmaqda hər bir bölmənin rolu haqqında anlayış var idi.

BSC metodologiyası həm də ona görə maraqlıdır ki, o, strateji məqsədləri konkret hərəkətlərə çevirməyə, şirkətin strategiyasını hər bir işçiyə çatdırmağa imkan verir. Qarşıya qoyulan məqsədlərin aydın şəkildə başa düşülməsi, məlumatlı və məşğul işçi heyəti, davamlı təkmilləşdirmə işləri şirkətimizin səmərəliliyini artırmalıdır.

Sistemin qurulmasında bizə kömək edən məsləhətçilərə dərin təşəkkürümüzü bildiririk”.

Nə üçün müəssisə BSC və KPI tətbiq etməli idi?

Şirkət 2000-ci ildən avtomobil komponentləri bazarında fəaliyyət göstərir və bu gün də şirkətlərdən biridir ən böyük müəssisələr Rusiya ərazisində asma hissələrinin istehsalı, yerli və xarici istehsal yük maşınları üçün sükan. Son illər müəssisə fəal inkişaf edir, yeni texnologiyalar, yeni növ məhsullar mənimsənilir, istehsalda tələblərə uyğun keyfiyyət sistemi tətbiq edilir. beynəlxalq standartlar. Biznesin və təşkilatın özünün belə dinamik inkişafı zamanı aydın oldu ki, fəaliyyətin bütün aspektlərinə daimi nəzarət etməyə imkan verən idarəetmə sistemini təkmilləşdirmək lazımdır. Arxada Keçən il yüksək menecment komandasına yeni mütəxəssislər qoşuldu, buna görə də biznesin inkişafı ilə bağlı birgə baxışın formalaşdırılması zəruri oldu. Bunun üçün təşkilatın missiyasını yeniləmək, strateji məqsədləri tənzimləmək, inkişaf etməkdə olan bazar dəyişikliklərinə və risklərinə mümkün qədər aydın və tez cavab vermək üçün onları iş prosesləri və şöbələrin və işçilərin əməliyyat fəaliyyətləri ilə "bağlamaq" lazım idi.

BSC və KPI əsasında inteqrasiya olunmuş idarəetmə sisteminin hazırlanması və tətbiqi layihəsinin təşəbbüskarı kadrlar şöbəsinin müdiri Lyubov Penegina olmuşdur. Bundan əvvəl o, MBA proqramı üzrə təlim seminarlarında iştirak edib, bir sıra təlimlərdən keçib, təcrübəni öyrənib. rus təşkilatları müxtəlif sənaye sahələrində və bu, ona belə bir layihənin həyata keçirilməsinə və məsləhətçilərin seçilməsinə yanaşma tərzini formalaşdırmağa kömək etdi.

BSC və KPI əsasında yeni idarəetmə sisteminin işlənib hazırlanması və tətbiqi texnologiyası

Müəssisənin rəhbərliyi BSC və KPI əsasında yeni idarəetmə sisteminin işlənib hazırlanması və tətbiqinin zəruriliyi barədə qərar qəbul etdikdən sonra top-menecerlərin və kənar məsləhətçilərin daxil olduğu işçi qrup yaradılıb. Əməkdaşlıq texnologiyası bir neçə əsas mərhələni əhatə edirdi (Cədvəl 1-ə baxın).

Cədvəl 1

Əsas işin mərhələləri

Əməkdaşlıq Nəticələri

Strateji sessiyalar strateji idarəetmənin nəzəri əsaslarını optimal şəkildə birləşdirdi və praktiki iş komandalarda. Şirkətin mövcud vəziyyətinin qiymətləndirilməsi müxtəlif metodlar və təhlil alətlərindən istifadə etməklə aparılmışdır. Beləliklə, şirkətin arzu olunan mövqeyi ilə mövcud vəziyyət arasındakı boşluqlar aşkar edilir. Sessiyaların nəticəsi olaraq şirkətin inkişaf istiqamətinin vahid vektoru formalaşdırılıb, onun missiyası və baxışı yenidən işlənib və yenilənib.

Şəkil 2

BSC-nin metodologiyasına görə, məqsədlər 4 perspektivə bölünür: “Maliyyə”, “Müştərilər”, “Daxili proseslər”, “Təlim və inkişaf”. Nəticə məqsədlər arasında əlaqəni göstərən strateji xəritədir (xəritənin bir parçası üçün Şəkil 3-ə baxın).

Şəkil 3

Strateji xəritədə hər bir məqsədi ölçmək üçün performans göstəricilərini seçmək və dövr üçün hədəf dəyərləri təyin etmək lazım idi. Həm də hər bir göstərici üçün məlumat toplama tezliyini müəyyənləşdirin.

Beləliklə, korporativ hesab kartı tərtib edildi (cədvəl 2 "İdarəetmə xərclərini azaltmaq" məqsədi üçün göstəricilər nümunəsindən istifadə edərək bir fraqmenti göstərir).

cədvəl 2

Məqsəd "İdarəetmə xərclərini azaltmaq"

Göstəricilərin hədəf dəyərlərinə əlavə olaraq, kritik və icazə verilən sapmaları da müəyyən etmək lazımdır - bu məlumat məqsədlərə nail olmağın monitorinqi prosesində tablosuna tələb olunur.

Məqsədlər struktur bölmələr səviyyəsində parçalandıqdan sonra məqsədlərə çatmaq üçün fəaliyyətləri (təşəbbüsləri) müəyyən etmək lazımdır.

• BSC göstəricilərinin hesablanması sistemini tənzimləmək üçün tədbirlər: məlum oldu ki, bəzi strateji göstəriciləri hesablamaq üçün mühüm göstəricilərdir heç bir məlumat yoxdur və onları toplamaq üçün bir sistem qurmalı və ya mövcud mühasibat sisteminə düzəlişlər etməlisiniz. Məsələn, məhsul vahidinə dolayı xərclərin aid edilməsi metodunu dəyişdirin;
• strateji layihələr: arzu olunan dövlətlə mövcud olan arasındakı boşluqları aradan qaldıracaq məqsədlərə nail olmaq üçün real fəaliyyətlər. Belə bir layihəyə misal olaraq “Korporativ səriştələr xəritəsinin yaradılması”nı göstərmək olar.

Bundan əlavə, strategiyanın hazırlanması zamanı şirkətdə artıq mövcud olan layihələr nəzərdən keçirilib, onların həyata keçirilməsi üçün prioritetlər müəyyən edilib.

Məqsədlərin əldə edilməsini izləmək üçün rəng göstəriciləri olan sözdə "iş panelləri" istifadə olunur (Şəkil 4-ə baxın). Panellər MS Excel və ya digər xüsusi proqramlarda konfiqurasiya edilə bilər.

Şəkil 4

Motivasiya sisteminin göstəriciləri - KPI

KPI top menecerləri 5 göstəricidən ibarətdir: bir ümumi - yüksək səviyyəli məqsəd üçün və dörd fərdi - BSC-nin perspektivləri üçün (top menecerlərin göstəriciləri cədvəlinin bir hissəsi, cədvəl 3-ə baxın).

Cədvəl 3

Top Menecer Motivasiya Göstəriciləri: 5 Vəzifə üçün Nümunə

Sonra, aşağıdakı struktura uyğun olaraq hər bir rəhbər və ya işçi üçün fərdi göstərici kartı formalaşır (məsələn, 5-dən bir göstərici). Fərdi xəritənin tam versiyasına 3-dən 5-ə qədər göstərici daxildir.

Bonus sisteminin qurulması

IN yeni sistem bonuslar göstəriciləri rüblük və illik bölünür.

Həmin strateji göstəricilər illik xarakter alıb ki, onlar üçün rüblük hədəflər müəyyən etmək və onların əldə olunmasına nəzarət etmək mənasızdır. Rüblük göstəricilər daha operativ xarakter daşıyır və onların həm rüb üçün hədəflər qoyması, həm də rüblük nəticələrə əsasən məqsədə nail olmağı təşviq etməsi məntiqlidir. Şəkil 5-də top menecerin illik mükafat fondunun bir ay üzrə bölgüsü prinsipi göstərilir. Məsələn, cari əmək haqqı səviyyəsi ayda 100.000 rubl olan mücərrəd bir mövqe götürüldü.

Şəkil 5

İllik mükafat fondunun bölüşdürülməsi prinsipi
İl üzrə ödənişlərin aylar üzrə bölgüsü
(100.000 rubl əmək haqqı olan bir vəzifə nümunəsində)

Rəy

Keyfiyyət üzrə Direktor Viktoriya Korovkina:

“Ümid edirəm ki, məsləhətçilərin köməyi ilə bizim tərəfimizdən hazırlanmış BSC şirkətimizin icraçı direktoru üçün əlverişli vasitəyə çevriləcək: sistem onun statusunu izləməklə daim “nəbzini tutmağa” imkan verəcək. şirkətin məqsədlərinə nail olmaq.

Mənim üçün BSC-nin faydaları göz qabağındadır: işçilər müəssisənin strategiyasını və məqsədlərini mücərrəd şüarlar şəklində bildikdə, məsələn, “biz bazar seqmentimizdə ən yaxşısı olacağıq” və s. digəri, bütün bunlar konkretləşdirildikdə və rəqəmsallaşdıqda, hər kəs öz fəaliyyətinə təsir göstərdiyi konkret, aydın və başa düşülən məqsədin yerinə yetirilməsi üçün dəqiq nə etməli olduğunu başa düşdükdə.

Bu günə qədər göstəricilərin toplanması üçün sadələşdirilmiş sistem tətbiq edilmişdir - 1C ilə inteqrasiya olmadan.

Məlumatların toplanması Business Studio-da MS Excel cədvəllərindən avtomatik idxal mexanizmi vasitəsilə həyata keçirilir.

BSC-nin işlənib hazırlanması və tətbiqi zamanı qarşıya çıxan problemlər

Aktiv ilkin mərhələ layihə məsləhətçiləri top-menecerlərin müəyyən müqaviməti ilə üzləşdilər ki, bu da onların yüksək işgüzar fəallığı və innovasiyaların hazırlanması və həyata keçirilməsi üçün vaxtın olmaması ilə əlaqədar idi. Buna baxmayaraq, gələcək birgə iş kifayət qədər fəal və konstruktiv şəkildə davam etdi.

Başqa problemlər də var idi:

1. Ayrı-ayrı bölmələrin qarşılıqlı fəaliyyətində gizli konfliktlərin təzahürü.
2. Artıq qəbul edilmiş bir sıra qeyri-kamillik və ya qeyri-dəqiqlik idarəetmə qərarları.
3. İstehsal, marketinq, mühasibat uçotu, maliyyə, kadr və informasiya siyasətlərinin birgə tənzimlənməsi zərurəti, əvvəllər haqqında qərarlar ayrıca qəbul edilmişdir.
4. Top menecerlər arasında inamın olmaması və onların tabeliyində olan bölmələr səviyyəsində yeni idarəetmə texnologiyasının tətbiqindən real faydaları anlamaq.
5. Monitorinq göstəriciləri üçün tələb olunan məlumatların olmaması və ya uyğunsuzluğu.
6. Bəzi strateji göstəricilərin əməliyyat performans göstəriciləri ilə məcburi əvəz edilməsi.

Rəy

Ekspert məsləhətçilər:

“Təklif olunan sistem mahiyyətcə strateji və əməliyyat idarəetmə sistemlərinin məcmusudur. Sistem kifayət qədər sadədir və çətin deyil, bu da şirkətin müəyyən inkişaf səviyyəsi üçün yaxşıdır. Bu inkişaf səviyyəsi bu gün hələ tam miqyaslı sistemlərə ehtiyacı olmayan, lakin strategiyanı fəaliyyətə çevirmək və eyni zamanda əməliyyat səmərəliliyini qorumaq üçün praktik vasitələrə ehtiyacı olan bir çox Rusiya müəssisələrinə uyğundur.

Nəticə

Sonda qeyd etmək lazımdır ki, BSC və KPI sistemi şirkətdə ayrıca mövcud ola bilməz, o, inteqrasiya olunmuş müəssisə idarəetmə sisteminin tərkib hissəsi olmalı və proseslərin idarə edilməsi sistemi, keyfiyyət sistemləri, büdcə və informasiya proqram təminatı ilə məntiqi şəkildə birləşdirilməlidir. .

BSC-dən istifadə səhmdarlar, şirkət rəhbərliyi, top menecerlər komandası, şöbələr və işçilər arasında qarşılıqlı əlaqəni yaxşılaşdırır, birgə fəaliyyətlər strateji təlimatların birgə əldə edilməsinə yönəlmiş "bir istiqamətli". Şirkət rəhbərliyi real vaxt rejimində biznesin vəziyyəti haqqında tam təsəvvürə malikdir, vaxtında məlumat böhran vəziyyətlərinə tez reaksiya verməyə və ya qarşısını almağa imkan verir. mümkün risklər, böyük miqdarda məlumat strukturlaşdırılır və əsas biznes göstəricilərində əks olunur. İşçilər onlara təsir göstərə bilər istehsal nəticələri, məhsuldarlığın və səmərəliliyin artırılması öz işi və ümumi işə öz şəxsi töhfələrini də qiymətləndirə bilərlər. İşçilərin əksəriyyəti KPI-yə əsaslanan mükafat sistemini ədalətli və şəffaf hesab edir, onları məqsədlərinə çatmaq üçün stimullaşdırır.

Bonus formulu:

B \u003d OZP x 0,4 x (K1 x Çəki KI + K2 x Çəki K2 + K3 x Çəki K3 + K4 x Çəki K4 + K5 x Çəki K5),

Harada B - bonus;

OZP - müəyyən bir vəzifə səviyyəsi və ya müəyyən bir vəzifə üçün ümumi işçi xərcləri;

D bonusun payıdır ümumi xərclər;

K1, K2, K3, K4, K5 - hər bir KPI-nin performans nisbəti.

Metodologiya

Giriş 3

1. Terminlər, təriflər və abbreviaturalar 4

1.1. Terminlər və təriflər 4

1.2. İxtisarlar 5

2. BSC-nin tətbiqi nə verir? 6

2.1. SSP 6-nın tətbiqi xüsusiyyətləri

2.2. BSC 7 istifadəsinin üstünlükləri

2.3. SSP 8 tətbiqində çətinliklər

3. BSC 10-un hazırlanması və tətbiqi texnologiyası

3.1. BSC-nin əsas prinsipləri 10

3.2. BSC-nin hazırlanması və həyata keçirilməsi mərhələləri 13

4. Business Studio 16 proqramından istifadə etməklə BSC-nin hazırlanması və strategiyanın həyata keçirilməsinə nəzarət

4.1. SSP 16 məlumat strukturu

4.2. Strateji məqsədlərin müəyyən edilməsi 18

4.3. Səbəb-nəticə əlaqələrinin qurulması 19

4.4. Göstəricilərin və hədəflərin müəyyən edilməsi 20

4.5. Biznes prosesləri ilə əlaqənin müəyyən edilməsi 28

4.6. Strateji fəaliyyətlərin tərifi 29

4.7. Göstəricilərlə işləyərkən kokpitdən istifadə 31

4.8. Məlumatların toplanması, qiymətləndirilməsi və təhlili 33

Biblioqrafiya 42

Əlavə A. Nümunə Strategiya Xəritəsi Hesabatı 43

Əlavə B. Məqsəd 46 Hesabatının Nümunəsi

Əlavə B. Hesabat nümunəsi “Cari göstərici dəyərləri qollar" 47

Əlavə D. Hesabat nümunəsi “Dövr üçün göstərici dəyərləri” 48

Əlavə D. Hesabat nümunəsi “Nəzarət olunan göstəricilərin dəyərləri rəsmi, dövr üçün” 49

Əlavə E. “Vəzifəli şəxs tərəfindən nəzarət edilən göstəricilərin cari dəyərləri” hesabatının nümunəsi 50

Əlavə G. Layihə Hesabatının Nümunəsi 51

Giriş

Bu sənəd Business Studio proqram məhsulundan istifadə edərək balanslaşdırılmış bal kartının qurulmasında istifadə olunan metodoloji prinsiplərin və həllərin təsvirini ehtiva edir.

Bir şirkətin inkişafının effektivliyini idarə etmək üçün bir vasitə kimi balanslaşdırılmış bal kartının istifadəsi ideyası Robert Kaplan və David Norton tərəfindən təklif edilmişdir. Onlar sistemin tarazlığını ("Balanslı") vurğulamaq üçün öz inkişaflarını "Balanslaşdırılmış Hesab Kartı" (BSC) adlandırdılar, bu da bal kartı ("Balans kartı") ilə ölçülə bilər. BSC konsepsiyasının əsas məqsədi şirkət rəhbərliyinin vizyonunu reallığa çevirmək, həmçinin strategiyanı əməliyyatlar və xərc amilləri ilə əlaqələndirməkdir.

Balanslaşdırılmış qiymətləndirmə kartının (bundan sonra BSC) əsas xüsusiyyəti onun müştərilərin ehtiyaclarını ödəməyə yönəlmiş və şirkətin bütün işçilərinin iştirak etdiyi biznes prosesləri ilə sıx əlaqəli olmasıdır. BSC, bir qayda olaraq, çox diqqət mərkəzində olan ənənəvi idarəetmədən fərqli olaraq, şirkət rəhbərliyini adekvat strateji inkişafa yönəldir. maliyyə göstəriciləri.

Bu metodologiya Business Studio sisteminin istifadəçiləri üçün nəzərdə tutulub.

Texnika "Modern Management Technologies" Şirkətlər Qrupu tərəfindən hazırlanmışdır. www.businessstudio.ru.

1. Terminlər, təriflər və abbreviaturalar

   1. Şərtlər və anlayışlar

Görmə təşkilatın arzu olunan, praktiki olaraq əldə edilə bilən gələcəyinə, eləcə də bu gələcəyə necə nail olacağına nəzər salmaqdır.

zaman üfüqü göstəricinin növünü (təxirə salınmış və ya aparıcı) müəyyən edir və fəaliyyətin hansı dövr üçün nəzərdə tutulduğunu göstərir.

Kaskadlı- bu, şirkətin struktur bölmələri üçün BSC-nin tikintisidir (üfüqi və şaquli aspektlərdə). Bu işin nəticəsi müxtəlif təşkilati bölmələr və təşkilat iyerarxiyasının müxtəlif səviyyələri üçün yaradılmış balanslaşdırılmış bal kartlarıdır. Şaquli kaskadlara parçalanma da deyilir.

perspektivlər(komponentlər) şirkətin nəticə əldə etməyə çalışdığı ən əhəmiyyətli sahələrdir. Adətən dörd perspektiv fərqləndirilir: maliyyə, müştərilər (marketinq), daxili proseslər (istehsal), təlim və inkişaf (kadrlar). Siyasətçilərin xüsusi ehtiyaclarından asılı olaraq başqa perspektivlər mövcud ola bilər və ya bəziləri dəyişdirilə bilər. Perspektiv strategiyanın kritik elementidir, çox vaxt kateqoriya və ya sahibin nöqteyi-nəzərini təmsil edir.

indeks hədəf sayğacdır. Göstəricilər strateji hədəfin həyata keçirilməsi istiqamətində irəliləyişin qiymətləndirilməsi vasitəsidir. Bununla belə, o, həm də biznes prosesinin effektivliyini və səmərəliliyini qiymətləndirmək üçün bir vasitədir. Göstəricilər həm proseslərin effektivliyini qiymətləndirməyə, həm də eyni zamanda məqsədə çatma dərəcəsini qiymətləndirməyə xidmət edir.

aparıcı göstəricidir- qısa müddət ərzində zamanla dəyişən göstərici.

Gecikmiş göstərici- korporativ strategiyanın son məqsədlərindən danışan göstərici.

Səbəb-nəticə əlaqələri. Strateji məqsədlər bir-biri ilə səbəb-nəticə əlaqələri ilə əlaqələndirilir ki, bu da əgər-onda münasibətlərinə bənzəyir. Məsələn, əgər bank müştəriyə xidmət müddətini azaldırsa (Məqsəd 1), o zaman ona ehtiyac olacaq daha az heyət(Məqsəd 2), müştərilər vaxtın azaldılmasından (Məqsəd 3) və prestijdən daha çox razı qalacaqlar, bununla da bankın gəlirliliyi artacaq (Məqsəd 4). Bu açıq-aydın səbəb əlaqəsidir. Bu cür əlaqələr müəssisənin strateji xəritəsində təsvir edilmişdir.

Proses (iş prosesi)- təşkilat üçün dəyərli olan verilmiş nəticənin əldə edilməsinə yönəlmiş hərəkətlərin (alt-proseslərin) ardıcıllığı. Təşkilatın biznes proseslərini necə inkişaf etdirməsi və təkmilləşdirməsi təşkilatın yalnız indiki uğurunu deyil, həm də gələcəkdə sağ qalmasını müəyyən edir. BSC strategiyanın uğurlu icrası üçün vacib olan biznes proseslərini vurğulayır.

Balanslaşdırılmış Hesab Kartı (BSC)- bu, təşkilatın həm maliyyə, həm də qeyri-maliyyə fəaliyyətinin bütün aspektlərini əks etdirən optimal seçilmiş göstəricilər toplusunda onun effektivliyinin ölçülməsinə və qiymətləndirilməsinə əsaslanan şirkətin strateji idarəetmə sistemidir. Sistemin adı qısamüddətli və uzunmüddətli məqsədlər, maliyyə və qeyri-maliyyə göstəriciləri, əsas və köməkçi parametrlər, habelə fəaliyyətin xarici və daxili amilləri arasında saxlanılan tarazlığı əks etdirir.

strateji xəritə strategiyanı strateji məqsədlər və onlar arasında səbəb-nəticə əlaqələri toplusu kimi təsvir edən diaqram və ya rəsmdir.

Strateji məqsəd- bu, təşkilatın yaşaması, uğur qazanması üçün ən vacib olan əsas məqsəddir. Strateji məqsədlər, şirkətin rəqabət qabiliyyətinə əhəmiyyətli təsir göstərməsi və həyata keçirilməsinin yüksək mürəkkəbliyi ilə əməliyyat məqsədlərindən fərqlənir.

Strateji fəaliyyətlər (layihələr) strategiyasının həyata keçirilməsini təmin etməlidir. Təşkilatda həyata keçirilən bütün layihələr BSC-də strategiya ilə əlaqələndirilməlidir. Layihələr müəyyən bir müddət ərzində və müəyyən edilmiş büdcə daxilində qarşıya qoyulmuş məqsədlərə nail olmaq məqsədi daşıyır.

Strategiya təşkilatın uzunmüddətli inkişafı üçün plan və ya modeldir. Strategiya, təşkilatın hazırkı vəziyyətindən planlaşdırılan və gözlənilən hədəf vəziyyətinə getməli olduğu bir neçə mərhələdən ibarət bir yoldur.

Göstəricinin hədəf dəyəri- bu, məqsədə çatmaq üçün yönəldilməli olan göstəricinin ədədi dəyəridir.

Hədəfəldə edilməsi planlaşdırılan ölçülə bilən nəticədir. Şirkətin məqsədləri sistemi bütövlükdə şirkətin nəyə nail olmalı olduğunu (strateji məqsədlər) və strategiyanın əməliyyat səviyyəsində necə həyata keçiriləcəyini (əməliyyat məqsədləri və ya performans məqsədləri) göstərir. Balanslaşdırılmış bal kartındakı məqsədlər sistemi strategiya xəritəsindən istifadə etməklə vizuallaşdırılır və seçilmiş strategiyanın vizuallaşdırılmasına və onu ifaçılar səviyyəsinə çatdırmağa xidmət edir.

Məqalədə bir təşkilatın timsalında balanslaşdırılmış bal kartının işlənib hazırlanması təcrübəsi. Şirkətdə BSC-nin tətbiqi təkbaşına həyata keçirilib, layihənin təşəbbüskarı və əlaqələndiricisi maliyyə direktoru olub.

Şirkətlər Qrupu "Autocentre KGS" nəqliyyat vasitələri və ehtiyat hissələrinin satışı üzrə ixtisaslaşıb. Qrupa 3 avtosalon, 15 topdan və pərakəndə satış mağazası, 6 stansiya daxildir Baxım və mərkəzləşdirilmiş anbar. Bəzi məqamlarda artım tempi nəzərəçarpacaq dərəcədə yavaşladı. Qərara alındı ​​ki, ən effektiv strategiya şirkətlər qrupunun “çox brendli” biznesə çevrilməsi olacaq. Sonrakı dəyişikliklər üçün əsas idi balanslaşdırılmış bal kartı(BSC, Balanced Scorecard).

BSC icranı tez bir zamanda izləməyə imkan verir strateji planlar müəssisələr, habelə obyektiv fəaliyyət göstəricilərindən istifadə etməklə onları şöbələrin cari vəzifələri ilə əlaqələndirirlər.

Əvvəlcə rəhbərlik və biznes sahibləri müəyyən etdilər ki, balanslaşdırılmış bal kartının tətbiqi və müvafiq dəyişikliklər onların öz mütəxəssisləri tərəfindən həyata keçiriləcək. Layihənin həyata keçirilməsi üçün yaradılmış qrup üçün fəaliyyət təlimatı David Parmenterin “Əsas Performans Göstəriciləri” kitabında təsvir etdiyi metodologiya idi. Layihənin təşəbbüskarı və əlaqələndiricisi qrupa departament rəhbərlərini, bəzi mərhələlərdə isə holdinqin digər mütəxəssislərini daxil edən maliyyə direktoru olub.

Təşkilat timsalında balanslaşdırılmış bal kartının həyata keçirilməsinin əsas mərhələləri

1. Məqsədlərin, amillərin və göstəricilərin müəyyən edilməsi

Kitabda təsvir olunan metodologiyaya riayət etməklə rəhbərlik ilk növbədə şirkətin missiyasını və strategiyasını, habelə əsas məqsəd(və ya David Parmenterin təsvir etdiyi kimi, "super məqsəd") - EVA artımı (Economic Value Added), yəni biznesin iqtisadi dəyəri.

Balanslaşdırılmış göstərici kartının tətbiqinin növbəti mərhələsində layihə komandası əsas uğur amillərini, məsələn, bütün holdinq strukturlarının vahid inteqrasiya olunmuş idarə edilməsi, kifayət qədər sayda bölmənin (avtomobil satıcıları, mağazalar, xidmətlər) olması kimi müəyyən etmişdir. stansiyalar) iş üçün seçilmiş bütün bölgələrdə, habelə işçilərin vahid motivasiya sistemi. Hər bir belə amil holdinq səviyyəsində strateji (uzunmüddətli) məqsədə uyğundur, məsələn, vahid inteqrasiya olunmuş sistem işçilərin motivasiyası (bax Cədvəl 1).

Cədvəl 1. Korporativ Geniş Kritik Uğur Faktorları və Uzunmüddətli (Strateji) Məqsədlər (Çıxarış)

Daha sonra təşkilatın fəaliyyətinin konkret göstəricilərini müəyyən etmək lazım idi ki, bu göstəricilər daha sonra idarəetmənin müxtəlif səviyyələrində izləniləcək və məqsədlərlə əlaqələndiriləcək.

David Parmenterin metodologiyası üç növ göstəricinin istifadəsini nəzərdə tutur:

• KRI, əsas fəaliyyət göstəriciləri - bütövlükdə holdinqin işlərinin vəziyyətini xarakterizə edir, keçmiş fəaliyyəti əks etdirir;
• KPI, şirkətin fəaliyyətinin ən mühüm aspektləri üçün müəyyən edilmiş əsas fəaliyyət göstəriciləri;
• PI, istehsal rəqəmləri- qrupun müəssisə və bölmələri səviyyəsində müəyyən edilir və rəhbərlərin və işçilərin cari əməliyyat hərəkətlərini müəyyən edir.

Bu göstəricilərin optimal nisbəti "10-80-10" qaydası ilə müəyyən edilir, yəni şirkətdə təxminən 10 KRI, 80-ə qədər son PI və təxminən 10 KPI olmalıdır. Əvvəllər rəhbərlik artıq korporativ miqyasda strateji hədəfləri müəyyən etdiyi üçün onların hər biri üçün bir cüt KRI (Əsas Performans Göstəriciləri) və KPI (Əsas Performans Göstəricisi) seçilmişdir. Yeganə istisna EVA-nın böyüməsi ilə bağlı məqsəd idi - bunun üçün yalnız KRI seçildi, çünki KPI-nin yerinə yetirilməsi qeyri-maliyyə xarakterli olmalıdır.

Göstəriciləri seçərkən, biz ilk növbədə lazımi məlumatların ya İT sistemindən avtomatik olaraq, ya da müştəri və işçi sorğularında iştirak edən şirkətlərdən əldə edilməsi imkanlarına diqqət yetirmişik. BSC komponentlərindən biri (“Maliyyə”) üçün şirkətin KRI və KPI-nin əlaqələndirilməsinin nəticələri Cədvəl 2-də göstərilmişdir.

Cədvəl 2."Maliyyə" bölməsində uzunmüddətli məqsədlər üçün korporativ miqyasda KRI və KPI

Balanslaşdırılmış göstəricilər kartına doğru növbəti addım biznes bölmələrinin məqsədləri üçün qrup miqyasında hədəflərin dəqiqləşdirilməsi və birbaşa olaraq törəmə müəssisələrə və onların bölmələrinə (ehtiyat hissələri və xidmət stansiyaları) aid edilən istehsal göstəricilərinin müəyyən edilməsi olmuşdur. Törəmə avtomobil xidməti şirkəti üçün "Maliyyə" BSC-nin əvvəllər qeyd olunan hissəsinin nümunəsində alqoritmi nəzərdən keçirin.

NOPAT (Vergilərdən Sonra Xalis Əməliyyat Mənfəəti) EVA-nın sürücülərindən biridir. Törəmə müəssisə üçün o, düstur kimi təqdim edilə bilər:

NOPAT=TR-TVC-FC

TR - gəlir (avtomobil xidmətlərinin satışı); TVC - dəyişən xərclər (əmək haqqı və avtomobil mexaniklərinin əmək haqqı fondundan ayırmalar, avtomobillərin təmiri üçün ehtiyat hissələri və s.);

FC - sabit xərclər (binanın və avadanlıqların icarəsi, inzibati işçilərin əmək haqqı, UTII).

Avtotsentr KGS Şirkətlər Qrupunun səhmdarları tərəfindən elan edilmiş maliyyə "super məqsəd"ə qayıdaq - beş il ərzində EVA-nı iki dəfə artırmaq. Bu məqsədin KRI (əsas fəaliyyət göstəricisi tarixi göstəricidir) iqtisadi əlavə dəyərin artım tempi kimi müəyyən edilir. Məsələn, 2012-ci ilin birinci rübündə EVA-nın artım tempi 1,043, yəni 4,3% artıb. Bu dövr üçün hədəf göstərici 4% təşkil edir ki, bu da tələb olunan səviyyəyə çatdığını və hətta keçdiyini göstərir.

Əgər törəmə avtoservis şirkətini təhlil etsək, o zaman onun qarşısına məqsəd qoyulur - xalis mənfəəti artırmaq. Burada kiçik bir qeyd etməyə dəyər: həyata keçirilməsinin ilk mərhələsində bunun üçün maya dəyəri ilə azaldılmış xalis mənfəət göstəricisi nəzərə alındı. kapital. Lakin bir müddət sonra onlar yanaşmanı sadələşdirmək qərarına gəliblər. Çünki törəmə müəssisələrin direktorları çox vaxt onlardan nə tələb olunduğunu başa düşmürdülər. Onlar üçün xalis mənfəət daha başa düşülən bir göstəricidir, ona görə də xalis mənfəət planını sadəcə olaraq artırdılar kapitalın təxmini dəyəri . Bu, avtoservis şirkətlərinin direktorları üçün PI olacaq. Onun dəyəri 1,037 səviyyəsində müəyyən edilib.

Öz növbəsində, uşaq strukturunun məqsədi onun bölmələrinin məqsədi ilə ətraflı təsvir edilmişdir. Bu halda, bu, marjinal mənfəətin artımıdır (PI - "Marjinal mənfəətin artım sürəti"). Göstərici düsturla hesablanır: TRm = TR – TVC (gəlir minus dəyişən xərclər), baxılan şirkətdə isə 1.092 səviyyəsində müəyyən edilmişdir.

Balanslaşdırılmış bal cədvəli daxilində digər fəaliyyət göstəriciləri Cədvəl 3-də göstərilmişdir.

Cədvəl 3 KPI və KRI nümunələri

Maraqlı məqalə? Səhifəni işarələyin, yadda saxlayın, çap edin və həmkarlarınızla paylaşın.

2. Mərkəzləşdirilmiş idarəetmə

Yenilənmiş strategiyanın növbəti komponenti holdinqin fəaliyyət göstərdiyi ərazilərdə kifayət qədər sayda bölmələrin (avtosalonlar, mağazalar, texniki xidmət stansiyaları) təmin edilməsidir. Bu istiqamətin məqsədi beş il ərzində mövcud olan bütün regionlarda avtomobil sahiblərinə xidmət göstərən modul bölmələrin yaradılmasıdır. Onlar konstruktor prinsipinə uyğun formalaşmalıdır, yəni avtosalonlarda avtomobillərin satışından, mağazalarda ehtiyat hissələrinin və ya texniki xidmət stansiyalarında təmirin aparılmasından asılı olmayaraq tez bir zamanda yeni markalara keçə bilən hissələrdən ibarət olmalıdır.

İndi, diqqət yeni strategiya, yaradılması üçün daşınmaz əmlak satın almadan əvvəl idarəetmə yeni nöqtə xidmət onun komponentlərinin - binaların, avadanlıqların, iş yerlərinin bölüşdürülməsinin və s. transformasiya imkanlarını qiymətləndirir. Modul formatların ilkin standartlaşdırılması holdinqə gələcəkdə vaxta və pula qənaət etməyə, düşünülməmiş investisiya qərarlarından qaçmağa imkan verir.

Yeni binaların seçilməsi üçün vahid standartlar idarəetmə şirkətinin köməyi ilə holdinqin idarə edilməsinə keçid strategiyasının yalnız təfərrüatıdır. Mərkəz məsuliyyət daşıyır strateji planlaşdırma , investisiya, maliyyə nəticələrinə nəzarət, eləcə də müxtəlif siyasətlər: marketinq (KGS Autocentre brendinin inkişafı), istehsal (xidmət stansiyaları üçün avadanlıqla təminat, texnoloji standartlar), kadrlar (idarəetmənin motivasiya sistemi), məlumat (İT sistemi əsasında 1C: 8.2 SCP). Əksər taktiki tapşırıqlar üzrə qərar qəbul etmək isə törəmə müəssisələrin idarəçiliyinə keçir.

3. İşçilərin motivasiyası

Təbii ki, balanslaşdırılmış bal kartının yaradılması uzunmüddətli planların həyata keçirilməsinə yönəlmiş kadrların motivasiya sisteminin formalaşdırılmasını nəzərdə tutur. Eyni törəmə avtoservis şirkətinin nümunəsindən istifadə edərək onun qurulması prinsiplərini nəzərdən keçirəcəyik və menecer üçün motivasiya sxemi ilə başlayacağıq. Onun pul mükafatı bir neçə hissədən ibarətdir: əmək haqqı (sabit), həmçinin rüblük mükafat və illik mükafat (dəyişən).

Rəhbərin rüblük mükafatı, ilk növbədə, onun rəhbərlik etdiyi avtoservis şirkətinin xalis mənfəət planının yerinə yetirilməsindən asılıdır. Əgər 100% tamamlanıbsa, menecer bonusun birinci hissəsinə arxalana bilər. Qrupun top-menecerləri tərəfindən ekspertiza ilə müəyyən edilmiş əmsalla (bu halda 0,4) düzəliş edilmiş və 3-ə vurulmuş (rübdə ayların sayı) onun keçən ilki orta aylıq əmək haqqına bərabərdir. Plan yerinə yetirilmədikdə, aşağıdakı düzəliş amillərindən istifadə olunur:

• 70-80% - 0,3;
• 60-70% - 0,25;
• 50-60% - 0,2;
• 50% və ya daha az - mükafat ödənilmir.

Rüb üçün vahid planı keçibsə, direktor əlavə olaraq hər rubldan əlavə 0,2 rubl bonus alır.

Növbəti addım bonus məbləğinin qeyri-maliyyə göstəricilərinə uyğun olaraq planın icra faizi ilə tənzimlənməsidir. Onların hər birinə ekspert vasitəsi ilə çəkilər verilir. Əmsal tamamlanmış göstəricilərin çəkilərinin çəkilərin ümumi miqdarına nisbəti kimi hesablanır (məqalənin əlavə materialına baxın). Əvvəllər hesablanmış mükafatın yarısı alınan dəyərə vurulur. Burada qeyd etmək lazımdır ki, qeyri-maliyyə göstəriciləri ehtiyatla istifadə edilməlidir, çünki onlar şərti olaraq müəyyən edilir və işçilər tərəfindən mənfi qəbul edilə bilər. Buna görə də, əsas maliyyə göstəricisindən istifadə edərək hesablanmış mükafatın yalnız bir hissəsini (Avtotsentr KGS Şirkətlər Qrupunda yarısı) tənzimləmək üçün onlardan istifadə etmək məsləhətdir.

Və nəhayət, faktiki illik xalis mənfəət planlaşdırılandan çox olarsa, rəhbərin yekun mükafatı artıq məbləğin 10% -ni təşkil edəcəkdir. İl üçün qeyri-maliyyə göstəricilərinin yerinə yetirilmə məbləğinə düzəliş rüblük göstəriciyə bənzəyir, yeganə fərq bu halda uğursuzluq dərəcəsinin bütün dörd rüb üçün hesablanmasıdır.

Törəmə müəssisənin rüb üçün xalis mənfəəti (planlaşdırılmış) 1500 min rubl, lakin əslində 1700 min rubl təşkil etmişdir. Törəmə müəssisənin dövr üzrə əlavə göstəricilərinin yerinə yetirilməsi əmsalı 0,75-dir. Aylıq əmək haqqı 50 min rubl olduqda menecerin rüblük mükafatının məbləğini hesablayırıq.

Mükafatın əsas hissəsi: 50 × 0,4 × 3 = 60 min rubl.

Həddindən artıq yerinə yetirilməsi üçün bonusun əlavə hissəsi: (1700 - 1500) × 0,2 = 40 min rubl.

Əlavə göstəricilərin yerinə yetirilməsi əmsalı nəzərə alınmaqla bonusun tənzimlənməsi:

(60 + 40) : 2 + (60 + 40) : 2 × 0,75 = 87,5 min rubl.

İndi işçilər üçün motivasiya sxeminə baxaq və nümunə olaraq Qəbul Nöqtəsi bölməsini götürək. Əsas maliyyə göstəricisi marjinal mənfəət olacaq, çünki şöbənin işçiləri ona birbaşa təsir edə bilər - nə qədər çox avtomobil təmir edilsə, marja bir o qədər yüksəkdir.

Rüb üzrə işçilərə ödənişlərin bonus hissəsi aşağıdakı alqoritmə uyğun olaraq hesablanır. Birincisi, bölmənin il üçün marjası (əvvəlki) müəyyən edilir: xidmətlərin satışından əldə edilən vəsait və birbaşa əmək məsrəfləri (əmək haqqı və avtomobil mexaniklərinin əmək haqqı fondundan ayırmalar) və ehtiyat hissələrinin dəyəri arasındakı fərq. Müvafiq olaraq, bu dəyəri 4-ə bölmək, keçən ilin rüblük marjinal mənfəətini əldə edə bilərsiniz. Tələb olunan şərt- mükafat yalnız hesablaşma dövrünün marjası əvvəlki il üçün orta rüblük dəyərdən çox olduqda ödənilir.

İndi siz “Rüb üçün qəbul məntəqəsinin işçiləri üçün ümumi mükafat fondunu müəyyənləşdirməlisiniz. Bunu etmək üçün işçilərin əmək haqqının rüblük məbləğini plandan artıq olma əmsalına (hesablama rübü üçün marjanın əvvəlki ilin orta rüblük dəyərinə nisbəti) vururuq, ondan işçilərin əmək haqqının məbləğini çıxarırıq. və onu mütəxəssislər tərəfindən müəyyən edilən başqa bir azalma əmsalı ilə tənzimləyin (Avtotsentr KGS Şirkətlər Qrupunda bu 0,8-ə bərabərdir). Beləliklə, artım əmək haqqıəmək məhsuldarlığının daha sürətlə artması üçün süni şəkildə ləngidir.

Qəbul Nöqtəsi bölməsinin əsas rüb üçün marjinal mənfəəti 16 milyon rubl, təxmin edilən rüb üçün isə 24 milyon rubl, əsas ilin rübü üçün bütün işçilərin əmək haqqının (əmək haqqının) sabit hissəsi 300 min rubl təşkil edir. rubl. Bölmənin ümumi bonus fondu olacaq: (300 × 24: 16 - 300) × 0,8 = 120 min rubl.

Bir neçəsini qeyd etməyə dəyər əlavə şərtlər mükafatların hesablanması zamanı nəzərə alınır. Birincisi, bunlara xəstəlik ödənişi və məzuniyyət haqqı daxil deyil. İkincisi, hər bir təmirin işçi üçün eyni dərəcədə faydalı olmasını təmin etmək üçün zəmanət xidməti üzrə marja (aşağı marja fəaliyyəti) mükafatın hesablanması məqsədi ilə kommersiya təmirinə uyğun səviyyəyə uyğunlaşdırılır.

Mükafatın məbləği müəyyən edildikdən sonra o, hesablaşma rübündə faktiki yerinə yetirilən işlərin həcminə mütənasib olaraq işçilər arasında bölüşdürülür (İT sistemində avtomatlaşdırılmış hesablama aparılır). Eyni zamanda, təsdiq edilmiş qeyri-maliyyə göstəricilərini yerinə yetirmədikdə, habelə əmək intizamını pozduqda (işdən çıxma, gecikmə və s.) ayrı-ayrı işçinin əməyinin ödənilməsi azaldıla bilər. Beləliklə, Qəbul məntəqəsi bölməsinin işçiləri üçün aşağıdakı PI-lər müəyyən edilir:

• ilkin sənədlərin icrası üçün müəyyən edilmiş tələblərə riayət edilməsi; avtomobil qəbulunun biznes proseslərinin İT sistemində tam əks olunması;
• təhlükəsizlik tələblərinə uyğunluq.

Digər bölmələr (Mexanika, Texniklər, Zəmanət) üçün motivasiya sxemləri oxşar qaydalara əsasən qurulmuşdur.

Təşkilat timsalında balanslaşdırılmış hesab kartının tətbiqi üçün nəticələr və alqoritm

Təsvir edilən sistem Autocentre KGS Şirkətlər Qrupunun törəmə şirkətlərindən birində sınaqdan keçirilmişdir. Pilot model özünü yaxşı tərəfdən göstərib və holdinqin bütün strukturlarında tətbiq edilib. ISS-nin istifadəsi sayəsində qrup əməliyyat və əməliyyatları uyğunlaşdıra bildi strateji idarəetmə. Bundan əlavə, bu konsepsiya büdcə sistemi ilə uğurla inteqrasiya olunur və biznesin dəyərinin artırılmasına yönəlmiş idarəetmə üsulları ilə yaxşı birləşir. Nəticədə, şirkətin sahibləri və top menecerləri hər bir işçinin işini bütün qrupun məqsədlərinə çatmağa yönəltmək imkanı əldə edirlər.

PARMENTER METODUNUN TƏRƏF EDİLMƏSİ ALQORİTMİ

Addım 1. Biz missiya, vizyon və strategiyanı formalaşdırırıq.

Addım 2 Kritik uğur faktorlarını vurğulayın.

Addım 3 Biz kritik uğur faktorlarına diqqət yetirməklə bütövlükdə qrup üçün strateji (uzunmüddətli) planlar qururuq. Biz əsas strateji hədəfi (“super məqsəd”) müəyyən edirik.

Addım 4 Biz KPI və KRI-nin köməyi ilə qrupun strateji məqsədlərinin yerinə yetirilməsinə nəzarət edirik. “Super məqsəd” indikatorunu vurğulayırıq.

Addım 5 KPI və KRI-nin yerinə yetirilməsi (uğursuzluğu) prinsipi əsasında qrup liderləri üçün motivasiya sxemləri qururuq. Bir qayda olaraq, əsas göstərici maliyyədir (təsvir olunan halda, əlavə iqtisadi dəyər EVA).

Addım 6 Qrupun strateji məqsədlərini onun tərkib müəssisələrinin məqsədləri ilə bağlı ətraflı izah edirik.

Addım 7 Biz istehsal göstəriciləri (PI) vasitəsilə müəssisələrin məqsədlərinə nail olunmasına nəzarət edirik.

Addım 8 Müəssisənin məqsədlərini onun bölmələrinin məqsədləri haqqında ətraflı izah edirik.

Addım 9İstehsal göstəricilərindən istifadə edərək şöbələrin məqsədlərinə nail olunmasına nəzarət edirik.

Addım 10 Müəssisələrin, idarələrin rəhbərləri və işçilər üçün PI-nin yerinə yetirilməsi (uğursuzluğu) prinsipi əsasında motivasiya sxemləri qururuq. Bir qayda olaraq, əsas PI göstəricisi maliyyədir (məsələn, töhfə marjası). Planlaşdırılan qeyri-maliyyə göstəricilərinin yerinə yetirilməsi bonus ödənişlərinin və mükafatların hesablanmasına da təsir göstərir.

Addım 11 Məntiqi bir zəncir yaradırıq. İşçilərin motivasiyası idarələrin, müəssisələrin, qrupların məqsədlərinin yerinə yetirilməsinə yönəldilir ki, bu da onlara strategiyaya və qarşıya qoyulmuş missiyaya əməl etməyə imkan verir.

Aleksandr Zilberman FinExpertiza Consulting-də aparıcı məsləhətçi
“Məsləhətçi” jurnalı, 2012-ci il №17

Balanslaşdırılmış bal kartına əsaslanan şirkəti idarə etmək çox asandır. Faktiki olaraq heç bir mənfi cəhət olmasa da, üstünlükləri çoxdur. Bəli və sistemi tətbiq etmək o qədər də çətin deyil. Ancaq bəzi nüanslar var.

Balanslaşdırılmış bal kartının (BSC) əsas ideyası şirkətin uğurunu sırf maliyyə göstəricilərindən qiymətləndirərkən rəhbərliyin diqqət vektorunu dəyişdirməkdir. Bu konsepsiyaya görə, müəssisənin rəhbərliyi təkcə gəlir və mənfəətə deyil, həm də müştərilərlə münasibətlərə, daxili iş proseslərinin təkmilləşdirilməsinə və s. ilə bağlı digər meyarlara nəzarət etməlidir.

Şirkətin nəticələrini yalnız maliyyə meyarlarına görə qiymətləndirən yüksək səviyyəli menecment uğurun digər komponentlərini gözdən qaçıra bilər. Məsələn, məhsul xəttini genişləndirməkdən imtina tələb etməyəcək əlavə vəsait haqqında texnoloji avadanlıq, modernləşdirmə və s.. Ona görə də qısa müddətdə şirkətin maliyyə göstəriciləri daha yaxşı olacaq.

Bununla belə, gələcəkdə belə bir strategiya uğursuzluqla nəticələnə bilər, çünki məhsulların modernləşdirilməsi və modifikasiyası ilə məşğul olmayan bir şirkət müştəri sədaqətini və bununla da bazar payını itirmək riski daşıyır. Ford beləcə itirdi rəqabət onun əbədi rəqibi General Motors korporasiyasına.

Kadr hazırlığı ilə bağlı vəziyyət oxşardır. Məsələn, konsaltinq firması öz işçilərinin təliminə sərmayə qoymaya bilər və bir müddət belə qənaət maliyyə göstəricilərinə müsbət təsir göstərəcək. Bununla belə, zaman keçdikcə ixtisaslarını artırmayan mütəxəssislər müştərilərə ən yaxşı həllər təklif edə bilməyəcəklər, onlar göstərilən xidmətlərin keyfiyyətinə təsir edəcək, müştərilərin loyallığını azaldacaq və son nəticədə müştərilərə ən yaxşı həllər təklif edə bilməyəcəklər, ən son dəyişiklikləri və tendensiyaları bilməyəcəklər. bəzilərinin itirilməsi.

Çətinlik ondadır ki, kadr hazırlığı, müştərilərlə əlaqələr və daxili proseslərin inkişafı həmişə şirkətin fəaliyyəti ilə birbaşa əlaqələndirilə bilməz. Bu, belə hadisələrin təsirinin mürəkkəb və yalnız uzunmüddətli perspektivdə nəzərə çarpan olması ilə bağlıdır. Ona görə də bu sahələrin inkişafı üçün vəsait qeyri-müntəzəm ayrıla, problemlərin həlli ləngiyə bilər.

BSC-nin əsas ideyası məhz ondan ibarətdir ki, şirkətin strategiyası maliyyə göstəriciləri ilə yanaşı, qeyri-monetar məqsədləri də nəzərə almalıdır. Bunun üçün təşkilatın mütəxəssisləri dörd istiqamət üzrə (maliyyə, müştərilər, proseslər, potensial) 20-yə qədər əsas məqsəd hazırlayır və hər bir məqsəd üçün öz göstəricilərini müəyyənləşdirirlər.

Strategiya xəritələri

Çox vaxt şirkət strategiyaları bir sıra xüsusi məqsədləri ehtiva edir. Şirkət gələcəkdə əldə etməli olduğu beş və ya altı əsas məqsədi müəyyən edə bilər. Bununla belə, məqsədlər bir-biri ilə əlaqəsiz və hətta bir-birinə zidd ola bilər.

Balanslaşdırılmış hesab kartında məqsədlərin qoyulması üçün aydın qaydalar var. Dörd əsas sahə var: maliyyə, müştərilər, daxili proseslər, potensial. Bu sahələrin hər biri üçün bir-biri ilə əlaqəli məqsədlər hazırlanır. İnkişaf etmiş xüsusi kart, müxtəlif məqsədlər arasında əsas əlaqələri göstərir. Gələcəkdə bu, rəhbərliyə ayrı-ayrı sahələrin həyata keçirilməsinin strateji məqsədlərə nail olmağa necə imkan verdiyini aydın başa düşməyə imkan verir.

Maliyyə deyil

BSC məhz ona görə hazırlanmışdır ki, bir çox şirkətlərdə maliyyə göstəricilərinə həddindən artıq diqqət yetirilmişdir. Nəticədə, burada və indi məqbul maliyyə nəticələrinə nail olmaq üçün inkişafı uzunmüddətli perspektivdə vacib olan bir çox proseslər təxirə salındı. Məsələn, bir şirkət nağd inəkdən əldə edilən gəliri maksimuma çatdıraraq yeni texnologiyaların inkişafına sərmayə qoymaya bilər, lakin uzun müddətdə R&D-yə sərmayə qoyan rəqiblərinə uduzacaq.

BSC ideologiyası maliyyə göstəricilərinin şirkət üçün prioritet olduğunu qəbul edir, lakin qeyri-maliyyə məqsədləri üçün hədəf dəyərlərin müəyyənləşdirilməsini təşviq edir. Nəticədə, BSC balanslaşdırılmış inkişafa imkan verir, çünki ayrı-ayrı fəaliyyət sahələri əyilmir. Balanslaşdırılmış göstərici kartından istifadə edən şirkətlər daha yaxşı idarə olunur, daha çox perspektivə malikdir və potensial investorlar baxımından daha şəffafdır.

Hər bir strateji məqsəd üçün məsul bölmələr təyin edilir. Məsələn, logistika şöbəsi “avadanlığın regionlara çatdırılma müddətinin azaldılmasına” cavabdeh olacaq. Bu məqsədə əsaslanaraq, bu bölmə həm maliyyə, həm də qeyri-maliyyə göstəricilərini əks etdirən bir neçə alt məqsəd hazırlayacaqdır. Beləliklə, hər bir şöbənin öz BSC-si ola bilər.

Kaskad adlanan bu proses şirkətin strateji məqsədləri ilə ayrı-ayrı bölmələrin məqsədlərini əlaqələndirməyə imkan verir.

Motivasiya və korreksiya

Balanslaşdırılmış göstəricilər kartı fərdi işçi səviyyəsinə qədər aşağı düşmür. Buna görə də, hər bir işçinin əmək haqqının bütün bölmənin fəaliyyətindən asılılığı tətbiq edilir.

Düzgün motivasiya sisteminin qurulması vəziyyətində mütəxəssis öz şöbəsinin BSC-də onun üçün müəyyən edilmiş göstəricilərə nail olmasını təmin etmək üçün bütün səy və bacarığını ortaya qoyur. Nəticədə, motivasiya ilə şirkətin strateji məqsədlərinin həyata keçirilməsi arasında əlaqə qurulur və işçinin əhəmiyyəti artır, çünki onun fəaliyyətinin bütövlükdə müəssisənin inkişafına təsiri əyani şəkildə göstərilir. O, həmçinin motivasiyanı artırmağa və performansı yaxşılaşdırmağa kömək edir.

Aydın və şəffaf ölçülərlə rəhbərlik təşkilatın fəaliyyətinə nəzarət edə bilər. Hər hansı bir sapma baş verərsə, müəyyən bir göstərici əldə edilmir, sonra səbəblər təhlil edilir və hədəf dəyərlər dərhal düzəldilir. Bu, çevik olmalı və davamlı dəyişiklikləri nəzərə almalı olan həm əməliyyat idarəetmə sistemini, həm də müəssisə strategiyasını yeniləməyə imkan verir.

Balanslaşdırılmış göstəricilər kartı biznesin bir növ “baxış paneli” ilə müqayisə oluna bilər. O, idarə olunan parametrlərin minimum sayı ilə menecer (və ya mülkiyyətçi) müəssisənin və ya onun bölməsinin fəaliyyətində hər hansı əhəmiyyətli sapma haqqında dərhal məlumat alacaq şəkildə hazırlanmışdır.

BSC menecerə əlavə, rahat nəzarət aləti verir. Bunu aşağıdakı misalla izah etmək yerinə düşər. Avtomobilin tablosunda "yağ təzyiqi" işığı yanırsa, bu, nasazlığın dəqiq səbəbi haqqında birmənalı nəticə çıxarmağa imkan vermir. Ancaq digər tərəfdən, mühərrikin və onun əsas komponentlərinin vəziyyətini dərhal ətraflı şəkildə yoxlamaq lazım olduğunu vaxtında aydınlaşdırır.

Model tətbiqi

BSC strategiya və ya planlaşdırma sistemini əvəz etmir. Daha doğrusu, bu, bir-biri ilə əlaqəli olan konkret göstəricilər və onların dəyərlərinə əsaslanaraq, şirkəti sistematik şəkildə idarə etməyə imkan verən idarəetmə üsuludur.

Şirkətin bazardakı mövqeyinin təhlili və müəyyən edilməsindən sonra onun üç-beş il ərzində nail olmalı olduğu əsas məqsədlər hazırlanır. Hər bir məqsəd üçün göstəricilər müəyyən edilir və müəssisə üçün bələdçi kimi xidmət edən xüsusi dəyərlər hazırlanır.

Hədəflər əvvəlcə bütün planlaşdırma dövrü üçün hazırlanır, sonra ayrı-ayrı dövrlər üçün, adətən təqvim ilinə bərabər olan xüsusi meyar üçün müəyyən edilir.

Planlaşdırmanın növbəti mərhələsi hansı strateji fəaliyyətlərin təşkilata balanslaşdırılmış bal cədvəlinə nail olmağa kömək edəcəyini müəyyən edir. Burada meyarların illik dəyərləri strateji tədbirlərin həyata keçirilmə müddətinə uyğun olaraq tənzimlənir.

Hər bir göstərici üzrə məsul şöbələr müəyyən edilmişdir. Bir göstəriciyə nail olmaq üçün bir neçə şöbənin məsuliyyət daşıdığı vəziyyətlər var. Məsələn, regional satış şöbələri birlikdə bütövlükdə təşkilat üçün hədəf dəyər verən öz gəlir planını alırlar.

Sonrakı mərhələlərdə indikatorların kaskadlaşması baş verir, yəni bütün şirkət üzrə illik göstəricilərdən başlayaraq, hər bir şöbə məsuliyyət daşımalı olduğu öz göstəricilərini alır.

Beləliklə, BSC hər bir bölməyə təsir göstərir, müəssisənin strateji məqsədlərini və şöbələrin konkret vəzifələrini əlaqələndirir.

Şirkətin rəhbərliyinin ayrı-ayrı bölmələrin və bütövlükdə müəssisənin nəticələrini tədricən qiymətləndirdiyi və BSC-yə düzəlişlər etdiyi zaman sistemin mühüm elementi də nəzarət sistemi olmalıdır.

əməliyyat planlaşdırması

BSC-nin həyata keçirilməsində vacib bir cəhət bəzi məqsədlərin şirkət üçün strateji olmaması ilə bağlıdır, lakin onun gündəlik fəaliyyəti onlardan asılıdır. Məsələn, bir təşkilat kifayət qədərdirsə aşağı axıcılıq kadrlar, o zaman “kadr dəyişikliyinin X%-dən çox olmamasını təmin etmək” məqsədi strateji məqsəd kimi irəli sürülməyəcək, çünki rəhbərlik mövcud vəziyyətdən razıdır.

Odur ki, bölmələr səviyyəsində strateji boşluğun aradan qaldırılmasına yönəlmiş strateji fəaliyyətlə cari fəaliyyətin həyata keçirilməsini əlaqələndirmək vacibdir. Artıq qeyd edildiyi kimi, müəyyən bir şöbənin əldə etməli olduğu hədəflər bütövlükdə müəssisə üçün hədəflər (yüksək səviyyəli göstəricilər) əsasında müəyyən edilir.

Hər bir yüksək səviyyəli məqsəd üçün onun həyata keçirilməsinə cavabdeh olan şöbələr müəyyən edilir və təşkilatın strateji məqsədlərini həyata keçirmək üçün hansı hədəf dəyərlərə çatmalıdır.

Beləliklə, bir sıra göstəricilər var və şöbələr öz BSC-lərini alırlar.

Sonra bölmənin rəhbəri şirkət üçün strateji əhəmiyyət kəsb edən fəaliyyətləri ayrıca bölmədə vurğulayaraq illik büdcəsini tərtib edir. Şöbə müdiri növbəti ilin büdcəsini tərtib edərkən həm “baza büdcəsi” bölməsində müəyyən edilmiş cari fəaliyyətləri, həm də “layihə büdcəsi”ndə təsvir olunan resursların ayrıca təmin edilməsini tələb edən strateji tədbirlərin həyata keçirilməsini nəzərə alır. . Bu, təşkilatın inkişafı üçün strateji fəaliyyətlərin xüsusi əhəmiyyətini vurğulayır. Eyni zamanda, yalnız hər iki fəaliyyət sahəsinin həyata keçirilməsi şöbəyə qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmağa imkan verəcək.

Sonra departamentlərin büdcələri əsasında il üçün vahid şirkət büdcəsi tərtib edilir. Bu mərhələdə strateji fəaliyyətlərə və hədəflərə düzəlişlər o halda mümkündür ki, məqsədlərə nail olmaq üçün tələb olunan resurslar təşkilatın imkanlarını üstələyir.

Beləliklə, BSC-nin tətbiqi ilə rəhbərlik strategiya və gündəlik fəaliyyəti birləşdirən alət əldə edir.

Göstəricilər və onların ölçülməsi

Sistemin tətbiqi zamanı baş verən əsas səhvlərdən danışaq. BSC şirkətin məqsədlərinin inkişaf etdirildiyi dörd əsas sahəni əhatə edir: maliyyə, müştərilər, proseslər və potensial.

Bəzi məqsədlər üçün göstəricini və onun ölçülməsi mexanizmini müəyyən etmək olduqca sadədir. Məsələn, təşkilat maliyyə nəticələri haqqında məlumatı öz maliyyə hesabatlarından alır.

Bununla belə, bir sıra məqsədlər üçün göstəricilərin baza və hədəf dəyərlərinin qiymətləndirilməsi aydın deyil. Bu halda, meyarın əsasını və hədəf dəyərini müəyyən etməyə imkan verəcək xüsusi tədbirlər həyata keçirmək lazımdır.

Nümunə olaraq bir istehsal şirkəti götürək. Hansı göstəriciləri müəyyən etmək asan olduğunu və hansı hallarda tələb olunduğunu təhlil edək əlavə iş(cədvələ bax).

Cədvəl 1. Göstəricilərin qiymətləndirilməsi

Cədvəldən göründüyü kimi, bir sıra məqsədlər üçün göstəricini və onun necə ölçüləcəyini müəyyən etmək asandır. Bu, ilk növbədə maliyyəyə və daha az dərəcədə “müştərilər” istiqamətinə aiddir. "Proseslər" və "bacarıqlar" sahələrində bunu etmək daha çətindir, çünki bu məqsədləri qiymətləndirmək üçün çox vaxt aydın meyarlar yoxdur.

Məsələn, məqsəd “müştərilərin rəy sistemini təkmilləşdirmək”dir. İki göstərici təklif edildi - "müştərinin əlaqə mərkəzinin operatoru ilə əlaqəni gözlədiyi vaxt" və "hesablanmış dəyər". Müştərilərin şirkətə iddia və istəklərini bildirmək imkanından nə dərəcədə razı qaldıqlarını öyrənmək üçün vaxt sorğusu əsasında müəyyən edilir.

İlk göstəricini qiymətləndirmək üçün xüsusi proqram təminatı quraşdırmaq lazım idi ki, bu da operatorla əlaqə qurmazdan əvvəl müştərinin gözləmə müddətini izləməyə imkan verdi. İkincisini qiymətləndirmək üçün seçmə sorğu keçirildi, bu zaman müştərilərin operatorlarla qarşılıqlı əlaqə keyfiyyəti, problemlərinin həlli sürəti və s.-dən nə dərəcədə razı olduqları məlum oldu.

Göstəricilərin ölçülməsi əlavə məsrəflər tələb etdiyi üçün bir çox şirkətlər daha informativ deyil, ölçülməsi daha asan olan göstəriciləri seçirlər. Bu cür səhvlər SSP-nin effektivliyini əhəmiyyətli dərəcədə azaldır.

Strateji təhlilin olmaması

BSC-nin tətbiqi zamanı təcrübəmizdə yayılmış səhvlərdən biri sistemin hazırlanmasından əvvəl dərin strateji təhlilin olmamasıdır. Yəni şirkətlər strateji təhlil mərhələsini atlamağa və birbaşa nail olmalı olduqları göstəricilərin müəyyənləşdirilməsinə keçməyə çalışırlar. Bu, çox ciddi nəticələrlə doludur.

Məsələn, Rusiya banklarının birində “müştərilər” istiqamətində məqsəd “istehlak kreditləşməsi bazarından pay almaq” idi. Bu, 2003-2004-cü illərdə, istehlak kreditləşməsinin çox sürətlə inkişaf etdiyi və bir çox bankların bu sahədə oynamağı özlərinə borc bildiyi vaxtlarda edilib. Nəticədə bu problemin həlli üçün xeyli vəsait ayrılmış, potensial fərdi müştərilərin rahat və sürətli kreditlərlə təmin olunması üçün əlavə filiallar açılmışdır. Lakin bu istiqamət tezliklə məhdudlaşdırılmalı oldu.

Bankın əsas müştəriləri iri dövlət strukturları olub. Pərakəndə bazarda təcrübə kifayət deyildi. Bundan əlavə, bank fərdi müştərilərə bu sahədə ixtisaslaşan rəqiblərlə eyni cəlbedici şərtləri təklif edə bilməzdi. Və hətta edilən səylərə və xərclənən vəsaitlərə baxmayaraq, istehlak kreditləri bazarının tələb olunan payını tutmaq mümkün olmadı. Ona görə də bu proqramlar ixtisar edilməli, əsas fəaliyyət sahələrinə diqqət yetirilməli idi.

Beləliklə, hər hansı bir göstəricinin müəyyən edilməsi əsas deyil. BSC-ni inkişaf etdirməzdən əvvəl bu lazımdır strateji təhlil, qətiyyəti güclü və zəifliklər, rəqiblərin, təchizatçıların, istehlakçıların və xarici mühitin digər elementlərinin təhlili.

Şirkətin icraya hazır olmaması

Balanslaşdırılmış hesab kartının tətbiqi üçün əsas problemlərdən biri dəyişikliyə qarşı müqavimətdir. BSC inkişaf etdikdən sonra layihə tez-tez bir kənara qoyulur və şirkət köhnə qaydada yaşamağa davam edir. Bu davranış qismən onunla izah olunur ki, aydın göstəricilərin tətbiqi effektiv menecerləri səmərəsiz olanlardan ayıra bilər ki, bu da hamı üçün arzuolunan deyil.

Bundan əlavə, BSC-nin sadəcə rəfdə toz toplaması deyil, idarəetmə vasitəsi kimi xidmət etməsi üçün strategiyanın həyata keçirilməsinə nəzarət etmək, aralıq nəticələri qiymətləndirmək və şirkətin fəaliyyətinə düzəlişlər etmək lazımdır. Bu fəaliyyətlər, xüsusən sistemin yeni tətbiq olunduğu və prosedurların hələ işlənmədiyi mərhələdə vaxt tələb edir. Bu səbəblərə görə, tez-tez BSC-nin icra prosesinin sənədin təsdiqi mərhələsində başa çatdığı vəziyyətlər var.

Belə müqaviməti aradan qaldırmaq üçün əsas elementlərdən biri şirkətin hər hansı bir bölməsində BSC-nin tətbiqi ola bilər. Uğurlu təcrübə digər şöbələrin rəhbərlərinə də göstərəcək ki, onların inkişafa, tətbiqə və nəzarətə sərf edəcəyi vaxt yaxşı keçəcək. Bu, onların sədaqətini və eyni zamanda, BSC-nin uğurla həyata keçirilməsi ehtimalını əhəmiyyətli dərəcədə artıracaqdır.