Biznes fəaliyyətinin makro-mühitinin strateji təhlili. Xarici makromühitin strateji təhlili Makromühitin strateji təhlili üsulları

İqtisadi və riyazi metodlar və modellər

UDC 65.012.123

ONU. Abuşova, S.B. Suloeva

MÜASİR STRATEJİ TƏHLİLİN ÜSULLARI VƏ MODELLƏRİ

E.E. Abuşova, S.B. Suloeva MÜASİR STRATEJİ TƏHLİLİN ÜSULLARI VƏ MODELLƏRİ

Əsas təriflər nəzərdən keçirilir və müasir strateji təhlil sistemində istifadə oluna bilən metod və modellər təklif olunur.

ƏTRAF MÜHIT ANALİZİ; MAKRO MÜHİT; MİKRO MÜHİT; DAXİLİ MÜHIT; STRATEJİ QƏRARLAR; PORTER MODELİ.

Bu məqalədə əsas təriflər nəzərdən keçirilir və müasir strateji təhlil sistemində istifadə oluna bilən metod və modellər təklif olunur.

ƏTRAF MÜHITİN TƏHLİLİ; MAKRO MÜHİT; MİKRO MÜHİT; DAXİLİ MÜHIT; STRATEJİ QƏRAR; PORTER MODELİ.

Bugünkü bazar şəraitində dinamik olaraq dəyişən mühit, sərt rəqabət və bazar münasibətləri subyektlərinin iqtisadi hərəkətlərinin gözlənilməzliyi, yalnız cari problemlərin həlli müəssisə üçün səmərəsiz olur. ilə bağlı məsələlər getdikcə aktuallaşır strateji inkişaf müəssisələr və strateji idarəetmə qərarlarının qəbulu. üçün düzgün seçim və strateji idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi, effektiv müəssisə strategiyasının işlənib hazırlanması və ətraf mühit amillərinin mənfi təsirinin bərabərləşdirilməsi üçün kifayət qədər “doğru zamanda düzgün məlumat” olmalıdır. Bu baxımdan, strateji təhlilin aparılması indi sadəcə zərurətə çevrilir.

Müəssisənin fəaliyyətinə təsir edən xarici və daxili mühitin amillərini hərtərəfli qiymətləndirmək, əsas uğur amillərini müəyyən etmək və effektiv metodları qəbul etmək üçün strateji təhlilin hansı metod və modellərlə aparılmasına üstünlük verilir.

idarəetmə qərarları strategiya seçimi haqqında - bu məsələlərin həlli və bu məqalədə özümüzdən soruşun.

Müasir metodların nəzərdən keçirilməsi. Strateji ekoloji təhlil firmanın missiyasını, məqsədlərini müəyyən etmək və strategiyanın işlənib hazırlanması üçün əsas verən strateji idarəetmənin ilkin prosesidir. Ətraf mühitin təhlili onun üç komponentinin öyrənilməsini nəzərdə tutur: makromühit, mikromühit və təşkilatın daxili mühiti. Makro və mikromühitin təhlili xarici mühitin imkan və təhdidlərini müəyyən etməyə yönəldilmişdir. Təhlilin nəticəsi tərifdir əsas amillər uğur.

Əsas müvəffəqiyyət amilləri (KSF) sənayedəki bütün müəssisələr üçün ümumi olan idarə olunan dəyişənlərdir, onların həyata keçirilməsi müəssisənin sənayedəki rəqabət mövqeyini yaxşılaşdırmağa imkan verir. Əsas uğur amillərinə məhsulun istehlakçı xüsusiyyətləri, təcrübə və bilik, rəqabət imkanları, bazarda uğur, eləcə də müəssisənin konkret fəaliyyət sahələri, buna imkan verir

rəqiblərlə uğurla rəqabət aparır və uğur qazanır. Strateji təhlil prosesində əvvəlcə bu sənayenin KFU müəyyən edilir, bundan sonra bu fəaliyyət sahəsində uğur qazanmaq üçün onlardan ən vaciblərini mənimsəmək üçün tədbirlər hazırlanır.

Daxili mühitin təhlili həmin imkanları, şirkətin öz məqsədlərinə çatmaq prosesində rəqabətdə güvənə biləcəyi potensialı, eləcə də təşkilatın zəif tərəflərini üzə çıxarır. Nəticədə, şirkətin əsas biznes imkanları və ya əsas səlahiyyətləri müəyyən edilməlidir.

Bacarıq - sənayedəki bütün və ya əksər müəssisələrin malik olduğu, orada iştirak etmək və ya yaşamaq üçün zəruri olan xüsusiyyətlər. Bacarıqlara bacarıqlar, texnologiya, nou-hau və s.

Əsas səriştə - rəqabət üstünlüyünün əsas səbəbi olan unikal və ya ən azı nadir, nüsxəsi çətin olan müəyyən bir müəssisəyə xas olan əsas xüsusiyyətlər. Fiziki aktivlərdən fərqli olaraq, əsas səlahiyyətlər istifadə edildikdə və ya paylaşıldıqda məhv edilmir, əksinə inkişaf etdirilir.

Əsas səlahiyyətləri sayəsində şirkət müştərilərin rəqiblərin məhsullarından daha çox dəyər verdiyi məhsullar istehsal etmək qabiliyyətinə malikdir. Bu, daha yaxşı bilik, məlumatlara sahib olmaq, rəqiblərin bacarıqlarını üstələyən bacarıqların mövcudluğu, istifadə etməklə əldə edilir. ən son texnologiyalar, arasında müvafiq əlaqələrin olması struktur bölmələri, şəbəkələri şirkət tərəfindən yaradılmış və nüfuz qazanmışdır.

Strateji təhlil strateji alternativlərin axtarışı və seçilməsi prosedurunda ifadə olunur. Mövcud olan fikirlərə görə, strateji təhlil hər bir prosesdə gələcəkdə rol oynaya biləcək ən sabit qanunauyğunluqları və meylləri tapmaq və onların əsasında istehsal göstəricilərini proqnozlaşdırmaq məqsədi daşıyır. iqtisadi fəaliyyət. Strateji təhlilin ən vacib vəzifələri əsaslandırmadır

strateji planlar, onların gözlənilən icrasının qiymətləndirilməsi, habelə strateji idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün məlumatların verilməsi.

Fəaliyyətin təhlili nəticəsində müəssisə hansı mövqedə olduğunu, habelə strateji məqsədlərin nə dərəcədə əldə oluna biləcəyini öyrənməlidir. Çünki danışırıq O strateji hədəflər, diqqət mərkəzindədir xarici şərtlər fəaliyyət, yəni ilk növbədə xarici mühitin cəlbediciliyinin, rəqiblərin və istehlakçıların davranışının təhlili aparılır.

Kənar baxış bütövlükdə təşkilat səviyyəsində aparılmalıdır. Bu cür diaqnostikanın ən yüksək korporativ səviyyədə aparılması işin təkrarlanmasının qarşısını almaqla yanaşı, həm də təşkilatın bütün səviyyələrində strateji qərarların xarici dünyaya eyni baxış əsasında qəbul edilməsinə kömək edir.

Daxili strateji təhlil şirkətin resursları üzərində nəzarətin həyata keçirildiyi və onlardan səmərəli istifadəyə dair qərarların real qəbul edildiyi səviyyədə aparılmalıdır.

Mövcud vəziyyətin diaqnostikasının əsas məqsədi gələcək üçün planlaşdırma zamanı nəzərə alınmalı olan məhdudiyyətləri və imkanları müəyyən etməkdir. Bu məqsədlə keçmiş vəziyyətin təhlili az əhəmiyyət kəsb edir. Cari an və planlaşdırma üfüqünün göstərdiyi dövr ərzində mümkün dəyişikliklər haqqında məlumat lazımdır. Vəziyyətin rəqabət münasibətləri kontekstində qiymətləndirilməsi də vacibdir.

Xarici mühit təşkilatın mövqeyinə, perspektivlərinə və səmərəliliyinə fəal təsir göstərən xarici subyektlər və amillər məcmusudur. Müəssisənin xarici mühiti adətən makro və mikro mühitə bölünür.

Makromühitə sosial-demoqrafik, texnoloji, iqtisadi və siyasi amillər daxildir. Bu amillərin təbiəti elədir ki, şirkətlər onlara təsir edə bilmirlər. Makro mühitin hər tərəfini təhlil etməyə ehtiyac yoxdur.

Üstəlik, bunu tam şəkildə etmək mümkün deyil. Buna görə də, in həqiqi həyat təşkilatların maraq dairəsi “mənalı xarici makro mühitə” qədər daralır. Mənalı makro mühit analitik məqsədlər baxımından ümumi mühitin sərhədlərini müəyyən edir. Onlar əsaslanır əsas aspektləri müəyyən bir təşkilata əhəmiyyətli təsir göstərən. Ona görə də makromühit dedikdə biz onun mühüm hissəsini nəzərdə tuturuq.

Mikromühit birbaşa şirkəti əhatə edən mühitdir, yəni təşkilatın qarşılıqlı əlaqədə olduğu və ya özünün təsir etdiyi sahələrdir. Mikromühit rəqibləri, təchizatçıları, şirkətin müştərilərini, habelə təşkilatların uğurlu fəaliyyəti üçün zəruri olan resursları ehtiva edir.

Müəssisənin daxili mühiti - şirkətin mövqeyinə və perspektivlərinə təsir edən təşkilatın və daxili aktorların xüsusiyyətləri toplusu.

Makro mühitin inkişafını təhlil etmək və proqnozlaşdırmaq üçün biz PEST (STEP) - təhlilindən istifadə etməyi tövsiyə edirik, onun məqsədi dörd əsas sahədə makro mühitdəki dəyişiklikləri izləmək (monitorinq etmək) olan P - Siyasi (siyasi və hüquqi), E - İqtisadi (iqtisadi), S - Sosial-mədəni (sosial-mədəni), T - Müəssisənin nəzarəti altında olmayan, lakin strateji qərarların nəticələrinə təsir edən texnoloji qüvvələr (texnoloji) və müəyyən edən meyllər, hadisələr.

Makro mühiti təhlil edərkən diqqətli olmaq lazımdır, çünki makro mühit öz təbiətinə görə çox mürəkkəb bir hadisədir. Onda dəyişikliklərin baş vermə sürəti daim artır və dəyişikliklər təlatümlü və çox vaxt gözlənilməzdir. Buna görə də, makro mühiti təhlil edərkən tövsiyə edirik:

Təhlilin məhdudiyyətlərini və qeyri-dəqiqliklərini nəzərə almaq;

Mütəmadi olaraq təhlil aparmaq;

Məlumat mənbələrini daim yeniləmək və təhlil üsullarını təkmilləşdirmək;

Məlumatı digər məlumatlarla birlikdə istifadə edin.

Mikromühitin təhlili üçün ən çox Porterin beş faktorlu modeli və ya resurs modeli istifadə olunur.

Eyni zamanda nəzərə almaq lazımdır ki, resurs modeli Porter modelindən daha mürəkkəbdir, lakin o, təhlilin daha dolğun təsəvvürünü əldə etməyə, sənaye və bazarlar daxilində rəqabətin mahiyyətini başa düşməyə, bazarlardakı rəqabəti qiymətləndirməyə imkan verir. digər sənayelərdə fəaliyyət göstərən rəqiblərin yaratdığı təhlükə, yeni sənayelər və bazarlar üçün potensialınızı qiymətləndirin.

Porter modelinin çatışmazlıqlarına aşağıdakılar daxildir:

Qarşılıqlı təsirdə daxili və xarici təhlil nəzərə alınmır;

Şirkətlərin rəqabət qabiliyyətli və qeyri-kooperativ olduğu güman edilir;

Firmanın resursları əldə etdiyi bazarlardan daha çox əmtəə və xidmət bazarlarına diqqət yetirilir;

Şirkətlərin öz fəaliyyətləri nəticəsində öz səriştələrini gücləndirməklə və yenilərini yaratmaqla öz rəqabət mühitini dəyişə bildikləri qəbul edilmir;

Nəzərə alınan təşkilatın sənayesindən və bazarından kənarda fəaliyyət göstərən firmaların oxşar əsas səlahiyyətlərə malik olduqları təqdirdə əhəmiyyətli rəqabət təhlükəsi yarada biləcəyini nəzərə almır. fərqləndirici xüsusiyyətlər;

Nəzərə alınmır ki, mövcud səriştələrin gücləndirilməsi və yeni səlahiyyətlərin yaradılması şirkətə öz səlahiyyətlərindən kənarda rəqabətqabiliyyətli olmağa imkan verə bilər. mövcud bazarlar;

Beş amilin sənayedəki bütün rəqiblərə eyni təsir göstərdiyi güman edilir. Əslində, amillərin gücü müxtəlif firmalar üçün fərqlidir. Model, məsələn, təchizatçıların imkanları böyükdürsə, bu vəziyyətin sənayedəki bütün firmalar üçün doğru olacağını nəzərdə tutur. Əslində, təchizatçı imkanları sənayedəki şirkətlər üçün fərqli ola bilər. Böyük firmalar kiçik firmalara nisbətən daha az təchizatçı riskinə məruz qalacaqlar. Tanınmış firmalar ticarət nişanları daha az tanınmış brendləri olan firmalara nisbətən alıcılar və onu əvəz edən məhsullar daha az təsirlənəcək;

Əmtəə və resurs bazarları qeyri-adekvat təsvir edilmişdir. Alıcılıq gücü və təchizatçı gücü firmaların satdıqları bazarlara aiddir

mallarını alır və resursları alır. Bununla belə, hər iki bazar növü üçün şərtlər Porter modelinin nəzərdə tutduğundan bir qədər mürəkkəbdir.

M. Porterə uyğun olaraq dəyər zəncirindən istifadə edərək daxili təhlil aparmağınızı tövsiyə edirik. Dəyər zənciri, məhsulun istehlak dəyərini artırmağa və eyni zamanda öz xərclərini azaltmağa çalışan təşkilatın əsas və köməkçi fəaliyyətlərinin vahid sistemidir. ən yaxşı təşkilat müəssisədəki bütün proseslər və daxili fəaliyyətlər. Bundan əlavə, dəyər zənciri də firmadan kənarda baş verən proseslərə diqqət yetirir, yəni hər bir firma dəyər (dəyər) yaradan ümumi fəaliyyət zənciri kontekstində nəzərdən keçirilir.

1. İstehsal və təsərrüfat fəaliyyətinin təhlili.

2. Müəssisənin əmlak kompleksinin təhlili

3. Maliyyə təhlili müəssisə fəaliyyəti.

Bundan əlavə, müəssisənin daxili mühitini təhlil edərkən aşağıdakı üsullardan istifadə edilə bilər:

situasiya təhlili;

Stolüstü tədqiqat (işlə mühasibat sənədləri, statistik və digər şirkətdaxili məlumatlar);

Xüsusi metodlardan istifadə etməklə müəssisə işçilərinin müşahidələri və sorğuları (diaqnostik müsahibələr);

Metodlar komanda işi(“beyin fırtınası”, konfranslar və s.);

Ekspert qiymətləndirmələri;

Riyazi metodlar (trend təhlili, faktor təhlili, orta göstəricilərin hesablanması, xüsusi əmsalların hesablanması).

Ətraf mühitin öyrənilməsi üçün istifadə olunan və strateji təhlil üçün tövsiyə edilən əsas metodlardan biri SWOT təhlilidir. SWOT təhlilinin nəticələrinin informasiya dəyəri ilk növbədə analitiklərin qiymətləndirilən meyarlara düzgün qiymətləndirmələr vermək bacarığından və planlaşdırma qrupunun yaradıcılığından asılıdır.

Rəqabətli mövqeləri qiymətləndirmək üçün strateji qrupların xəritələrini tərtib etməyi tövsiyə edirik. Strateji rəqiblər qrupu müəyyən bir sənayedə rəqabət aparan firmaların məcmusudur ümumi xüsusiyyətlər. Belə xüsusiyyətlər oxşar rəqabət strategiyaları, eyni bazar mövqeləri, oxşar məhsullar, paylama kanalları, xidmət və marketinqin digər elementləri ola bilər.

Makro və mikromühitin strateji amillərinin təhlili üzrə işin nəticələrini ümumiləşdirmək üçün “Xarici strateji amillərin təhlilinin xülasəsi” (External Strategic Factors Analysis Summary – EFAS) xüsusi formasından istifadə etmək tövsiyə olunur. Bu forma təkcə təhdid və imkanları aşkarlamağa deyil, həm də onların davranış strategiyasında müəyyən edilmiş təhlükə və imkanların hər birinin nəzərə alınmasının təşkili üçün əhəmiyyəti baxımından qiymətləndirməyə imkan verir.

Beləliklə, problemin həlli nəticəsində təşkilatın məqsəd və vəzifələrinin həyata keçirilməsi üçün kritik əhəmiyyət kəsb edən biznesin sahələri və onun xarici mühiti müəyyən edilir. Bundan əlavə, alınan məlumatlar əsasında müəssisənin əsas uğur amilləri və əsas səlahiyyətləri müəyyən edilir, çünki onlara uyğun olaraq gələcəkdə strategiya seçimi baş verir.

Yuxarıda göstərilənlərin hamısı güclü və güclü tərəflər haqqında kifayət qədər aydın bir fikir əldə etməyə imkan verir zəifliklər müəssisənin fəaliyyəti haqqında, xarici mühitin imkanları və təhlükələri haqqında. Bununla yanaşı, müəssisənin fəaliyyətinin təhlili haqqında tam təsəvvür əldə etmək, habelə strategiyanın gələcək inkişafı üçün yalnız müəyyən edilmiş "simptomları" deyil, həm də onların mənbələrini və mənbələrini müəyyən etmək lazımdır. spesifik səbəblər. Bunun üçün "İşikava" diaqramından "niyə-analiz" və "necə-analiz" ilə birlikdə istifadə etməyi məsləhət görürük.

Səmərəli istifadə üçün bu alət biz həm strategiyanın hazırlanmasında iştirak edən menecerlərin, həm də strateji sahə üzrə mütəxəssislərin daxil olacağı işçi qrupunun yaradılmasını təklif edirik. idarəetmə uçotu müddətində qarşılıqlı məlumat mübadiləsi üçün beyin fırtınası". Balıq skeletinə bənzəyən bir diaqramla işləmək aşağıdakılara qədər qaynar: həll ediləcək problem sağda, budaqların uclarında isə -

təşkilatın üzləşdiyi xüsusi nəticələr. Solda, səbəblərin əsas qrupları və daha da irəli - tədqiq olunan problemlərə səbəb olan səbəblərin özləri fərqlənir (şək. 1). Effektin görünüşünə səbəb olan səbəbləri müəyyən etmək üçün "niyə - təhlil" texnikasından istifadə edirik. Onun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, hər mərhələdə “niyə?” sualını qaldırmaq lazımdır. səbəblərin əlaqəsi aydınlaşana qədər hər bir amilə. “Niyə-analiz” kimi, planlaşdırılmış vəziyyətə nail olmaq sualına müvafiq cavab almaq üçün “necə-analiz” həyata keçirilir ki, bu da fəaliyyət üçün konkret tövsiyəyə çevrilə bilər. Sonra bütün problemlər arasında həlli işlənmiş strategiyanın əsasını təşkil edə bilən əsasları seçilir.

Təklif olunan aləti tətbiq edərkən, hansı məlumatın lazım olduğunu formalaşdırmaq mümkün deyil, çünki hər bir halda fərqli problemlər, onların səbəbləri və müvafiq olaraq müxtəlif tövsiyələr olacaqdır. Bununla belə, fikrimizcə, müəssisənin fəaliyyət mühitinin strateji təhlilinin aparılması zamanı əldə edilən məlumatlar bu alətlər toplusundan istifadə etmək üçün kifayət edəcəkdir.

Bundan əlavə, biz klassik Porter modelini tələb və təklif arasındakı əlaqəni əks etdirmək üçün uzun müddətdə firmaya təsir edən maksimum parametrləri təsvir etmək üçün dəyişdirilmiş yeddi rəqabət qüvvəsi modelinə dəyişdirməyi təklif edirik (Şəkil 2).

Sxemin elementləri bunlardır:

1. Birbaşa rəqiblərə (və ya rəqabətin mərkəzi halqasına) qarşı mübarizə, xarakteri intensivliyi, spesifik formaları ilə müəyyən edilir. rəqabət və rəqiblərin qarşılıqlı asılılıq dərəcəsi.

2. Tələbin parametrləri. Tələb bir sıra üstünlüklər və ehtiyaclar olan alıcılar tərəfindən xarakterizə olunur. Bir firma xidmət edə bildiyi təqdirdə tələbdə rəqabət üstünlüyü əldə edir ən böyük pay mütləq bazar potensialı.

3. İstehsal amilləri - əmək resursları(sayı, ixtisas və qiymət iş qüvvəsi), fiziki resurslar (torpağın, meşə ehtiyatlarının və s. kəmiyyəti, keyfiyyəti, mövcudluğu və dəyəri və s.), iqlim resursları, coğrafi mövqe, maliyyə resursları, bilik resursu (elmi, texniki və bazar məlumatlarının cəmi), infrastruktur (növü, mövcud keyfiyyəti). infrastruktur və ondan istifadə haqqı).

4. Texnologiyalar və istehsal vasitələri. texnoloji dəyişiklik- rəqabətin yeddi qüvvəsindən ən dinamiki, çünki zaman keçdikcə daha təkmil texnologiya hazırda üstünlük təşkil edən texnologiyanı əvəz edir və bu, mövcudluğunu təsdiqləmək üçün əsasdır. həyat dövrü törəmə ehtiyacların yaranması, böyüməsi, tədricən doyması və texnologiyaların dəyişməsi nəticəsində onun azalması səbəbindən mallar və rəqabət üstünlüyü.

Nəticə Nəticə

düyü. 1. İşikava diaqramı

İstehlakçıların olmaması təhlükəsi

Mənfi təsir təhlükəsi

Təsir qrupları

Texnologiya və istehsal vasitələri

Yeni texnologiyaların təhlükəsi

Biznes sahəsində rəqiblər

Birbaşa rəqiblər arasında rəqabət

Əvəzedici məhsulların yaranması təhlükəsi;

tamamlayıcı malların olmaması təhlükəsi

Əlaqədar və dəstəkləyici SP-lər

düyü. 2. Yeddi rəqabət qüvvəsinin modeli

5. Potensial rəqiblər və onların strategiyaları. Bu, firmanın azaltmağa çalışmalı olduğu və giriş maneələri yaratmaqla özünü qorumalı olduğu bir təhlükədir.

6. Təsir qrupları (GV) - təşkilata həm fəaliyyətin genişləndirilməsi, həm də onun dəyişdirilməsi istiqamətində təzyiq göstərə bilən, hətta onu tərk etməyə məcbur edə bilən auditoriyalarla əlaqə qurur.

7. Əlaqəli və dəstəkləyici biznes zonaları (ZX) - firmaların dəyər zəncirinin formalaşması prosesində bir-biri ilə qarşılıqlı əlaqədə ola biləcəyi zonalar, həmçinin bir-birini tamamlayan məhsullarla məşğul olan zonalar.

8. Təsadüfi hadisələr - şirkət rəhbərliyinin proqnozlaşdıra və idarə edə bilmədiyi proseslər. Bunlar təbii dəyişikliklər, fors-major hallar,

rolu insan amili, tələb və təklifdə gözlənilməz dəyişikliklər və s.

Belə bir sxem, fikrimizcə, ən məqbuldur, çünki həm qısa müddətdə, həm də fəaliyyət göstərən bütün amilləri nəzərə alır. uzun müddətli və ümumi qəbul edilmiş rəqabət qaydalarına uyğundur. Qısa müddətdə, birbaşa rəqiblər arasında təchizat sahəsində rəqabətə düşür, çünki dəstəkləyici və əlaqəli sənayelərin rolu məhsulların və əvəzedicilərin markalarının təsiri təhlükəsi ilə azalır; istehsal amillərinin rolu tədarükçüləri itirmək və ya tədarük olunan resursların qiymətlərini artırmaq təhlükəsinə endirilir; təşkilatın tələbata təsiri yalnız qiymət siyasətinə, texnologiyaya və istehsal vasitələrinə qədər azalır, hökumətin və GW-nin rolu sabit qalır; potensial rəqiblərə qarşı mübarizə

tami yalnız SZH-yə giriş maneələrinin yaradılmasına gəlir. Beləliklə, rəqabətli mübarizə modeli Porterin sənaye rəqabətinin sadə sxeminə endirilir. Ölkələr arasında rəqabəti nəzərə alsaq, o zaman biz makroiqtisadi səviyyəyə çatırıq ki, burada hökumətin rolu həlledici deyil, yalnız təsir edir, çünki ölkələr arasında rəqabət ilk növbədə onların iqtisadi inkişafından asılıdır. Texnologiya və istehsal vasitələrinin rolunu təsadüfi amillərə aid etmək olar, çünki onları ölkə deyil, onun daxilində fəaliyyət göstərən subyektlər yaradır. Digər determinantların xüsusiyyətləri kimi (tələb, istehsal amilləri, əlaqəli və dəstəkləyici sənayelər, rəqiblər və onların strategiyaları) ümumiləşdirilmiş makroiqtisadi dəyişənlər nəzərə alınır. Müəssisə üçün rəqabətin yeddi qüvvəsinin sxemini nəzərə alaraq, tədqiqatçı rəqabət nəzəriyyələrinin qurulmasında əsas çətinliyi, xüsusən də uzunmüddətli perspektivdə başa düşür - bütün komponentlərin sıx əlaqəsi və qarşılıqlı asılılığı. Yeddi qüvvənin sxemi bir sistemdir, onun komponentləri çoxsaylı əlaqələrdə olan, qismən müəyyən edilmiş və qismən stoxastikdir.

Strategiya seçimi olduqca mürəkkəb bir qərardır, bütün müəssisənin gələcək işi əsasən ondan asılıdır. Ona görə də strateji təhlil nəticəsində biz aydın, obyektiv, vaxtında olan və nəinki strateji alternativ seçmək, həm də gələcəkdə onu düzəltmək imkanı verən informasiya əldə etməliyik. Biz təkcə mövcud vasitələrdən, modellərdən və metodlardan deyil, həm də onların birləşmələrindən istifadə etməyi təklif edirik. Beləliklə, biz "matris dəsti" adlandıracağımız istifadə üçün bir sıra alətlər tövsiyə edirik.

"Matrix dəstindən" istifadə alqoritmi Şəkildə göstərilmişdir. 3.

Şirkətin fəaliyyətinin strateji təhlili zamanı əldə edilən məlumatlara əsasən biz ənənəvi BCG matrisini tərtib edirik. Bunun üçün bazarın böyümə sürəti (GRTav), eləcə də hər birinin nisbi bazar payı (RSH) haqqında məlumat tələb olunur strateji zona ev sahibi-

vovanie (SZH). Rahatlıq üçün hər bir SZH-ni bir dairə kimi təsvir edirik, diametri, məsələn, gəlirlə mütənasib olacaqdır. Siz şirkətin mövqeyi haqqında kifayət qədər tam təsəvvür əldə etməyə imkan verəcək səpələnmə diaqramı alacaqsınız.

İkinci mərhələdə, biz bir tərəfdən ənənəvi modelin əsas üstünlüklərini, o cümlədən vizual qavrayışın sadəliyini və tanış terminologiyanı qoruyub saxlamağa, digər tərəfdən isə kəmiyyət məlumatlarından istifadə etməyə imkan verən dəyişdirilmiş BCG matrisini qururuq. tamamilə həmişə mövcud olan, dəqiq, etibarlı və minimal olan tikintisi.

Hər bir məhsul qrupunun xarakterik bir xüsusiyyəti olaraq (dəyişdirilmiş matrisin üfüqi oxu) K parametri təklif olunur - " xüsusi çəkisi SZH müəssisənin ümumi satışlarında "baza dövründə (ən tipik dövr 1 ildir).

Məhsul qrupunun ikinci xarakteristikası olaraq (matrisanın şaquli oxu) T parametri təklif olunur - xətti və ya hər hansı bir xətt boyunca baza dövründə "müəssisənin satış həcmində dəyişiklik sürətində SZH-nin payı". digər tendensiya.

Növbəti addım dəyişiklik meylini müəyyən etməkdir nisbi pay bazar. Bu, nəzərdən keçirilən SBA-ların daha dəqiq strategiya seçimi üçün BCG matrisi boyunca hansı istiqamətdə “hərəkət etdiyini” qiymətləndirmək üçün lazımdır. Bu addımı iki hissəyə bölməyi və müxtəlif amillərə diqqət yetirən iki matris qurmağı təklif edirik. Beləliklə, Böyümə/Böyümə matrisi bazar və tələbata diqqət yetirir, dəyər xəritəsində isə alıcıların və rəqiblərin təhlilinə daha çox diqqət yetirilir. Bundan əlavə, "Growth/Growth" matrisi ODR-də indiki dövrdə, dəyər xəritəsini isə gələcəkdə dəyişmə tendensiyasını müəyyən etməyə imkan verir.

Artım/Böyümə matrisi bütövlükdə bazarda müşahidə olunan artım meyllərini şirkətin artım dinamikası, şirkətin müəyyən məhsulunun və ya müəyyən SBA-nın istehsalındakı artımla müqayisə edir.

STRATEJİ TƏHLİL ÜÇÜN MƏLUMAT BAZASI

I. Ənənəvi WSO matriası

II. Dəyişdirilmiş matria BSO

SNF, - >7)

[k,™) (kq ]

III.I. Matria "Böyümə / Böyümə -

1dr - DRsch / No) əgər

III, II. dəyər xəritəsi

VI Kompleks matris BCv

Məqsədlər, vəzifələr

Strateji alternativin seçilməsi

SZH y * 3 * qazılmış ODR

V. Seziumun əks olunması, tapşırıqlar

Cari proqnoz

SZH SNF ODR

IV. Proqnoz ttdeniy......

düyü. 3. Matris dəstindən istifadə alqoritmi

Matris qurmaq üçün bazarın böyümə sürəti, gəlirin artım sürəti (K parametri dəyişdirilmiş BCG matrisini qurarkən hesablanır), SZH sahəsinin ölçüsü (bu da BCG qurarkən hesablanmışdır) haqqında məlumat tələb olunur. matrislər). Nəticə bir şəkildir, təhlil edərək aşağıdakı nəticələrə gələ bilərik:

Əgər bir iş zamanı bazardan daha sürətli bir sürətlə böyüdü Son illərdə, diaqonal xəttin altında sağda yerləşən dairə olacaq;

Əgər biznes bazarla eyni sürətlə inkişaf etsəydi, onda dairənin mərkəzi diaqonalda olardı;

Əgər biznes bütövlükdə bazardan daha yavaş böyüyərsə, onda dairələr diaqonaldan yuxarı solda yerləşəcəkdir.

burada 1dr r bazar payının dəyişmə indeksidir,

bazar təsirinin nəzərə alınması; GRTg - z-ci SZH üzrə bazar artım tempi.

İndeksin dəyəri 1-dən böyükdürsə, SBA bazar payını artırır, indeks 1-dən azdırsa, SBA bazar payını itirir, indeks 1-dirsə, SBA bazar payını saxlayır.

Artıq qeyd edildiyi kimi, gələcəkdə SDR-də dəyişiklik tendensiyasını proqnozlaşdırmaq üçün biz aqressiv strategiyadan istifadə edərək bazar payını və ya əldə edilmiş bazar payını artırmağa dəyər olub olmadığını müəyyən etməyə kömək edən bir üsul hazırladıq. bu məhsul dayandırmalı və yalnız dəyişdirilmiş məhsulların istehsalı ilə genişlənməlidir. Başqa sözlə, bazar payımız “layiqdir”, yoxsa payımız çox azdır?

Birincisi, məlumatlara əsaslanaraq "ədalətli" bazar payını müəyyən etmək üçün dəyər xəritəsi qurulur rəqabət üstünlüyü qiymətlə hər z-ci SBA (^CP), hər z-ci SBA-nın rəqabət üstünlüyü haqqında məlumat

keyfiyyətinə görə). Sonuncu ola bilər

müştəri məmnuniyyəti indeksinin (1y k) dəyərlərinə əsasən tapıldı. Bununla birlikdə, strateji təhlil mərhələsində istifadə olunan oxşar göstəricidən fərqli olaraq, indeks, birincisi, bütövlükdə müəssisə üçün deyil, hər bir z-ci SBA üçün şərh edilməlidir, ikincisi, qiymətləndirmə amillərini seçərkən vurğu edilməlidir. keyfiyyət üzrə.

Matrisanı qurmaq üçün seçilən qiymət və keyfiyyət meyarlarıdır, çünki onlar məhsul alarkən əsasdır. Buna görə də ədalətli bazar payını müəyyən etmək üçün biz alıcıların rəyinə baxmalıyıq ki, qiymətləndirmə obyektiv olsun və bu məhsulun alınmasına təsir edən hər şeyi əks etdirsin.

Hər bir SZH üçün ayrıca dəyər xəritəsi qurulur. Bütün əsas rəqiblər nəzərə alınmalıdır. Bütün rəqabət aparan müəssisələrin qiymət (Pc) və keyfiyyət (QC) göstəriciləri on ballıq şkala ilə qiymətləndirilir. Bundan əlavə, bütün firmaların SZH qrafikinin koordinat torunda təsvir edilmişdir (Şəkil 4). Şəkildəki diaqonal xətt qiymət və keyfiyyət arasındakı uyğunluq xəttidir.

Seçəcəyimiz yer istehlakçının gəliri ilə məhdudlaşacaq, qrafikdə bu, malın qiymətinin qiymətləndirilməsinə uyğundur. Baxdığımız alıcı mütləq ucuz aşağı keyfiyyətli və ya həddindən artıq baha qiymətə mal almayacaq. Buna görə də, nişdən kənarda qalan bütün məhsullar rəqib hesab edilmir, çünki istehlakçımız onsuz da onları almayacaq. Şəkildə bunlar B və 0 mallarıdır.

Bundan əlavə, niş texnologiya xətti ilə məhdudlaşdırıla bilər, çünki keyfiyyətin əsası istehsal texnologiyası ilə müəyyən edilir və şirkətlərimizin oxşar məhsulları üçün demək olar ki, eynidir. Firmalarla çox yüksək texnologiya istehlakçılarımızın gəlirinə uyğun gəlməyən məhsulları baha qiymətə satmaq.

Amma bu modeldə məhsulun çox olması şərti var yüksək keyfiyyət ucuz ola bilər və buna görə də keyfiyyətlə bağlı heç bir məhdudiyyət yoxdur və bütün rəqiblər maksimum müştəri məmnuniyyəti və minimum qiymətlər üçün çalışırlar. Onlar yuxarı sol küncdəki bəzi ideal sahəni vurmağa meyllidirlər.

Keyfiyyət (OK)

Yainim tknmvgsh 1

7 6 5 4-də 1 2 3 4 5 6 / 10 9

düyü. 4. Dəyər xəritəsi

Diaqonala paralel gedən eyni xəttə düşən bütün mallar eyni dərəcədə rəqabətlidir.

"Ədalətli" bazar payını müəyyən etmək üçün x oxunu 10-dan 1-ə qədər tərs qaydada nömrələyək:

Oş \u003d 11 - Ots,

DRsp IC = DGg

DR£ DRReal

burada Оц, məhsulun qiymətinin dəyişdirilmiş smetasıdır

1-ci müəssisənin SZH;

Ots; - müəssisənin SZH məhsulunun qiymətinin qiymətləndirilməsi.

Hər bir nöqtənin mövqeyi (П,) absis və ordinat oxlarının cəmi kimi müəyyən edilir:

P \u003d Ok, + ots, \u003d Ok, + (11 - Ots,), (3)

burada P, müəssisənin SZH-nin mövqeyidir; Ok, - məhsulun keyfiyyətinin qiymətləndirilməsi SZH, ci müəssisə.

Düsturdan istifadə edərək hər bir SZH-nin "ədalətli" bazar payını müəyyən edək

burada DR^pr ci müəssisə olan SZH-nin "ədalətli" bazar payıdır.

burada IdPr müştərilərin və rəqiblərin təsirini nəzərə alaraq bazar payının dəyişmə indeksidir; DR™r - "ədalətli" bazar payı £th

SZH müəssisələri; DRreal - real pay

müəssisənin z-ci SZH bazarı.

İndeksin dəyəri 1-dən çox olarsa, şirkət uğur qazanacaq və bazar payını artıracaq. Əksinə, əgər göstərici 1-dən azdırsa, məqsədyönlü tədbirlər olmadan bu SBA-nın bazar payı azalmağa meylli olacaq.

Növbəti addım inkişaf meyllərini proqnozlaşdırmaqdır. Başqa sözlə, müəyyən edilmiş tendensiyalar və vəziyyətin təhlili əsasında müəssisənin onlara yönəlmiş səyləri olmadan SBA-nın mövcud vəziyyətinin necə dəyişəcəyini qiymətləndirmək lazımdır. Bazar artım templərində dəyişiklik proqnozu (OKTau) artıq strateji təhlil zamanı əldə edilmişdir.

Strateji təhlilin analitik modeli

Strateji təhlilin mərhələsi İnformasiyanın təqdimat formaları İstifadə olunan alətlər

Makro mühit haqqında məlumatların toplanması, uçotu və təhlili Qrafiklər, cədvəllər STER-analiz

Mikromühit haqqında məlumatların toplanması, uçotu və təhlili Qrafiklər, cədvəllər Resurs modeli, beş rəqabət qüvvəsinin modeli, yeddi rəqabət qüvvəsinin təkmilləşdirilmiş modeli, “matris dəsti”

Daxili mühit haqqında məlumatların toplanması, qeydə alınması və təhlili Qrafiklər, cədvəllər Dəyər zənciri, situasiya təhlili, stolüstü araşdırma və s.

Təhlil məlumatlarının ümumiləşdirilməsi və hərtərəfli təqdimatı Müəssisə mühitinin profili, dəyişdirilmiş profil, strateji qrupların xəritəsi, EBAZ forması, imkanlar və təhdidlərin matrisləri SWOT təhlili, müqayisə, strateji qrupların xəritəsi

Əvvəlki addımda müəyyən edilmiş hadisələrin səbəblərinin müəyyən edilməsi İşikava diaqramı İşikava diaqramının tərtibi

müəssisə fəaliyyəti. Həmçinin, SZH-nin bu gün (1DRg) və gələcək üçün (ICRg) bazar payının dəyişmə tendensiyası müəyyən edilmişdir. Daha sonra proqnoza əsasən

BSO matrisində SZH-nin "dəyişməsini" qrafik olaraq təsvir edirik.

Tapşırıqlarda kəmiyyətlə ifadə olunan, adətən məqsəd qoyma mərhələsində əldə edilən məqsədlər haqqında məlumat hər bir SBA üçün “nə əldə etmək istədiyimizi” vizuallaşdırmaq üçün SSR matrisində əks olunur.

Yuxarıda göstərilənlərin hamısını bir kompleks SSR matrisində birləşdirərək, hər bir SBA üçün strateji alternativlərin ilkin seçilməsi üçün əldə edilmiş məlumatları menecerlərə təqdim edirik.

Təklif olunan strateji təhlil metodlarından istifadə ilkin strategiyaları seçməyə imkan verəcək.

Nəticə olaraq, yuxarıda göstərilənlərin hamısını ümumiləşdirərək, biz cədvəl şəklində strateji təhlilin analitik modelini təklif edirik ki, bu da mövcud və ya təkmilləşdirilmiş modellərin strateji təhlilin hansı mərhələlərində olduğunu tənzimləyən informasiya təqdimatının mümkün formaları və alətlər toplusunu əhatə edir. istifadə edilməsi tövsiyə olunur.

Beləliklə, biz nəzərdən keçirdik və strateji təhlil sistemində istifadə etməyi təklif etdik müxtəlif üsullar həm mövcud, həm də bizim tərəfimizdən təkmilləşdirilmiş və işlənib hazırlanmış, müəssisələrin fəaliyyəti üçün müasir şəraitin tələblərinə cavab verən, strateji idarəetmənin konkret vəzifələrinin həllinə yönəlmiş, müəssisəni xarici və daxili şəraitdəki dəyişikliklərə uyğunlaşdırmaq qabiliyyətini təmin edən modellər. mühit.

BİBLİOQRAFİYA

1. Aaker D. Strateji bazarın idarə edilməsi: Per. ingilis dilindən. / red. S.G. Bozhuk. 7-ci nəşr. Sankt-Peterburq: Piter, 2007. 496 s.

2. Boqdanova T.A. Firmanın iqtisadi strategiyası: dərslik. müavinət. Sankt-Peterburq: SPbSPU Press, 2006. 130 s.

3. Bowman K. Strategiya praktikada. Sankt-Peterburq: Piter, 2003. 251 s.

4. Vixanski O.S. Strateji idarəetmə: dərslik. 2-ci nəşr. M.: İqtisadçı, 2004. 296 s.

5. Strateji menecment üzrə MBA kursu: per. ingilis dilindən. / red. L. Faeya, R. Randell. Moskva: Alpina Business Books, 2004. 608 s.

6. Campbell D., Stonehouse J., Houston B. Strategic management: dərslik: Per. ingilis dilindən. M.: Prospekt, 2003. 336 s.

7. Markova V. D., Kuznetsova S. A. Strateji idarəetmə. Moskva: İnfra-M; Novosibirsk: Sibir müqaviləsi, 2006. 288 s.

8. Strategiya. Effektiv strategiyanı necə yaratmaq və istifadə etmək olar / R. Koh. 2-ci nəşr. Sankt-Peterburq: Piter, 2003. 320 s.

9. Thompson A., Strickland A. Strateji idarəetmə: təhlil üçün konsepsiyalar və vəziyyətlər: Per. ingilis dilindən. 12-ci nəşr. M .: Red. ev "Williams", 2007. 928 a

10. Xorin A.N., Kərimov V.E. Strateji təhlil: dərslik. müavinət. M.: Eksmo, 2006. 288 s.

1. Aaker D. Strategicheskoe rynochnoe upravlenie: per. s ingilis. Qırmızı altında. S.G. Bozhuk. 7-ci nəşr. SPb.: Piter, 2007. 496 s. (rus)

2. Boqdanova T.A. İqtisadiyyat strategiyası möhkəm: uçeb. posobie. SPb.: İzd-vo SPbGPU, 2006. 130 s. (rus)

3. Bowmen K. Praktika üzrə strategiyalar. SPb.: Piter, 2003. 251 s. (rus)

4. Vixanskii O.S. Strategiya yüksəlişi: uçebnik. 2-ci nəşr. M.: İqtisadçı”, 2004. 296 s. (rus)

5. Strateji idarəetmə üçün Kurs MVA: per. s ingilis. Qırmızı altında. L. Faeia, R. Rendella. M.: Al "pina Biznes Buks, 2004. 608 s. (rus)

6. Kempbel D., Stounkhaus Dzh., Kh "iuston B.

Strategicheskii idarəetmə: uçebnik: per. s ingilis. M.: Prospekt, 2003. 336 s. (rus)

7. Markova V.D., Kuznetsova S.A. strateji idarəetmə. Moskva: İnfra-M; Novosibirsk: Sibirskoe soglashenie, 2006. 288 s. (rus)

8. Strategiya. Kak sozdavat "i ispol" zovat "effektivnuiu strategiiu. R. Kokh. 2-ci izd. СПб.: Питер, 2003. 320 s. (rus)

9. Tompson A., Striklend A. Strategicheskii Management: kontseptsii i situatsii dlia analiza: per. s ingilis. 12-ci nəşr. M.: İzd. dom «Vil» iams», 2007. 928 s. (rus)

10. Xorin A.N., Kərimov V.E. Strategiya təhlili: uçeb. posobie. M.: Eksmo, 2006. 288 s. (rus)

ABUSHOVA Ekaterina Evgenievna - Sankt-Peterburq Dövlət Politexnik Universitetinin Maşınqayırma üzrə iqtisadiyyat və idarəetmə kafedrasının dosenti, iqtisad elmləri namizədi, dosent.

195251, küç. Politexniçeskaya, 29, Sankt-Peterburq, Rusiya. E-poçt: [email protected]

ABUSHOVA Ekaterina E. - St. Sankt-Peterburq Dövlət Politexnik Universiteti.

195251 Politexnik küç. 29.St. Peterburq. Rusiya. E-poçt: [email protected]

SULOEVA Svetlana Borisovna - Sankt-Peterburq Dövlət Politexnik Universitetinin Maşınqayırma üzrə iqtisadiyyat və idarəetmə kafedrasının professoru, iqtisad elmləri doktoru, professor.

195251, küç. Politexniçeskaya, 29, Sankt-Peterburq, Rusiya. E-poçt: [email protected]

SULOEVA Svetlana B. - St. Sankt-Peterburq Dövlət Politexnik Universiteti.

195251 Politexnik küç. 29.St. Peterburq. Rusiya. E-poçt: [email protected]

© Sankt-Peterburq Dövlət Politexnik Universiteti, 2014

Xarici mühitin təhlilinin nəzəri əsasları

Xarici mühitdən asılı olmayaraq heç bir təşkilat təcrid olunmuş vəziyyətdə fəaliyyət göstərə bilməz. kimi təşkilat açıq sistem yalnız xarici mühitə münasibətdə yaşaya bilir.

Xarici mühit - bunlar təşkilatdan kənarda olan və məharətlə istifadə etməklə təşkilatın fəaliyyətinə, sağ qalmasına və böyüməsinə kömək edən amillərdir.

Strategiyanın inkişafı məntiqi olaraq ondan başlayır xarici təhlil, şirkət rəhbərliyinin daimi nəzarəti çərçivəsindən kənarda olan və onun strategiyasına təsir edə bilən amillərin təhlili.

Xarici analiz SWOT analizinin bir hissəsidir.

SWOT təhlili- bu ingilis anlayışlarının abbreviaturasıdır (güclü tərəflər - güc, zəif tərəflər - zəiflik, imkanlar - imkanlar və təhdidlər - təhdidlər). Bu, şirkətin güclü və zəif tərəflərinin təhlili, onun imkanlarının və potensial təhlükələrinin qiymətləndirilməsidir.

Xarici mühitin təhlilinin əsas məqsədi strategiyanın işlənib hazırlanması zamanı hazırda mövcud olan və gələcəkdə müəssisə üçün yarana biləcək imkan və təhlükələrin müəyyən edilməsi və səmərəli istifadə edilməsidir.

İmkanlar təşkilatın səmərəliliyini artırmaq üçün istifadə edilə bilən xarici mühitdəki müsbət tendensiyalar və hadisələrdir.

Məsələn, vergilərin azaldılması, əhalinin və müəssisələrin gəlirlərinin artması, faiz dərəcələrinin aşağı salınması, rəqiblərin zəifləməsi, inteqrasiyanın inkişafı, gömrük maneələrinin aşağı salınması və s.

Təhdidlər xarici mühitin onun rəqabət mövqeyini zəiflədə bilən və ya müvafiq reaksiya olmadıqda biznesin tam məhvinə səbəb olan mənfi tendensiya və hadisələrdir.

Təhdidlərə, məsələn, əhalinin alıcılıq qabiliyyətinin azalması, bazarda rəqabətin artması, əlverişsiz demoqrafik dəyişikliklər, sərtləşmə daxildir. dövlət tənzimlənməsi və s.

Xarici təhlilin son nəticəsi alternativ strateji həllərin formalaşdırılması, onların qiymətləndirilməsi və imkanlardan istifadəyə və xarici mühitdən gələn təhlükələrdən qorunmağa yönəlmiş strategiyanın yekun seçimidir.

Xarici mühit (işgüzar mühit) iki hissədən ibarətdir.

makro mühit;

Mikromühit.

makro mühit təşkilata dolayı təsir göstərən uzaq mühitdir.

Buraya, məsələn, iqtisadiyyatın vəziyyəti, elmi-texniki tərəqqi, sosial-mədəni və siyasi dəyişikliklər, təbiət hadisələri, qrup maraqları və təşkilata təsir edən digər ölkələrdəki hadisələr.

Mikromühit- bu, birbaşa (birbaşa) təsirə malik olan və ya təşkilatın əsas fəaliyyətindən birbaşa təsirlənən sənaye və ya təşkilatın bilavasitə mühitidir.

Buraya təchizatçılar, müştərilər, rəqiblər, vasitəçilər, səhmdarlar, kreditorlar, həmkarlar ittifaqları və dövlət qurumları kimi bütün əlaqə auditoriyaları daxildir.

Alimlər xarici mühitin dörd əsas növünü ayırd edirlər:

1. Sürətli dəyişmə ilə xarakterizə olunan dəyişən mühit. Bunlar texniki yeniliklər, iqtisadi dəyişikliklər (inflyasiyanın dəyişməsi), qanunvericilikdəki dəyişikliklər, rəqiblərin siyasətindəki yeniliklər və s. ola bilər. İdarəetmə üçün böyük çətinliklər yaradan belə qeyri-sabit mühit Rusiya bazarına xasdır.

2. Şiddətli rəqabətin yaratdığı düşmən mühit, istehlakçılar və bazarlar uğrunda mübarizə. Belə bir mühit, məsələn, ABŞ, Qərbi Avropa və Yaponiyada avtomobil sənayesinə xasdır.

3. Müxtəlif mühit qlobal biznesə xasdır. Qlobal biznesin tipik nümunəsi, müxtəlif mədəniyyətlərə və istehlakçıların qastronomik zövqlərinə malik bir çox ölkələrdə fəaliyyət göstərən (və buna görə də müxtəlif dillərdə danışan çoxsaylı müştərilərə xidmət göstərməklə əlaqəli olan) McDonald's-dır. Bu müxtəlif mühit şirkətin fəaliyyətinə, onun istehlakçılara təsir siyasətinə təsir göstərir.

4. Texniki cəhətdən çətin mühit. Belə bir mühitdə mürəkkəb informasiya və yüksək ixtisaslı xidmət personalı tələb edən elektronika, kompüter texnologiyası, telekommunikasiya inkişaf edir. Texniki cəhətdən mürəkkəb bir mühitdə müəssisələrin strateji idarə edilməsi innovasiyaya yönəldilməlidir, çünki bu halda məhsullar tez köhnəlir.

IN praktik fəaliyyətlərətraf mühit amillərindəki dəyişikliklərə cavab vermək üçün müxtəlif üsullardan istifadə olunur. Onların arasında ən çox yayılmışdır aşağıdakı yanaşmalar:

- “yanğınla mübarizə” və ya reaktiv idarəetmə tərzi. Dəyişiklikdən sonra bu idarəetmə yanaşması hələ də çoxlarında yaygındır Rusiya müəssisələri;

Xarici amillər dəyişdikdə kommersiya riskinin mümkün azaldılması vasitəsi kimi fəaliyyət sahələrinin genişləndirilməsi və ya kapital istehsalının şaxələndirilməsi;

Mükəmməllik təşkilati strukturuçevikliyini artırmaq üçün idarəetmə. Bu halda, müəssisə yekun nəticələrin əldə edilməsinə yönəlmiş mənfəət mərkəzləri, strateji biznes bölmələri və digər çevik strukturlar yarada bilər;

Strateji idarəetmə.

Makro mühitin təhlili (PEST analizi)

makro mühit müəssisənin qısamüddətli fəaliyyətinə birbaşa aidiyyatı olmayan, lakin onun uzunmüddətli qərarlarına təsir edə bilən ümumi amilləri əhatə edir.

Makro mühitin strateji amilləri onun inkişaf istiqamətləridir ki, birincisi, həyata keçirilmə ehtimalı yüksəkdir, ikincisi, müəssisənin fəaliyyətinə təsir etmək ehtimalı yüksəkdir.

Makromühitdə baş verən dəyişikliklər mikro mühitin elementlərinə təsir edərək müəssisənin bazardakı strateji mövqeyinə təsir göstərir. Buna görə də, makro-mühit təhlilinin məqsədi müəssisənin strategiyasının potensial effektivliyinə təsir göstərə bilən, onun nəzarətindən kənar tendensiyaları/hadisələri izləmək (monitorinq) və təhlil etməkdir.

Makromühitin mümkün amillərinin sayı kifayət qədər böyük olduğundan, makro mühiti təhlil edərkən dörd əsas sahəni nəzərə almaq tövsiyə olunur ki, onların təhlili PEST-analiz adlanır (ingilis dilində siyasi-hüquqi sözlərinin ilk hərflərinə uyğun olaraq). (siyasi və hüquqi), iqtisadi (iqtisadi), sosial-mədəni (sosial-mədəni), texnoloji ( texnoloji amillər)).

PEST Analizinin Məqsədi - Dörd əsas istiqamət üzrə makromühitdə dəyişikliklərin izlənilməsi (monitorinqi) (cədvəl 1) və müəssisənin nəzarətində olmayan, lakin qəbul edilmiş strateji qərarların nəticələrinə təsir edən tendensiyaların, hadisələrin müəyyən edilməsi.

Baxmayaraq ki, təbii ki, makro mühitin digər spesifik amilləri də müəssisənin fəaliyyətinə təsir göstərə bilər. Beləliklə, təbii mühit kənd təsərrüfatı müəssisələrinin, tikinti sənayesi müəssisələrinin fəaliyyətinə təsir göstərir.

Cədvəl 1- PEST analizi

PEST-analizinin aşağıdakı mərhələləri var:

1. Həyata keçirilmə ehtimalı və müəssisənin fəaliyyətinə təsiri yüksək olan xarici strateji amillərin siyahısı hazırlanır.

2. Hər bir hadisənin müəyyən müəssisə üçün əhəmiyyəti (həyata keçirilmə ehtimalı) ona birdən (ən vacib) sıfıra (əhəmiyyətsiz) qədər müəyyən çəki verməklə qiymətləndirilir. Çəkilərin cəmi birinə bərabər olmalıdır ki, bu da normallaşdırma ilə təmin edilir.

3. Hər bir faktor-hadisin müəssisənin strategiyasına təsir dərəcəsinin 5 ballıq şkala ilə qiymətləndirilməsi verilir:

- "beş" - güclü təsir, ciddi təhlükə;

- "vahid" - təsirin olmaması, təhlükə.

4. Çəkili qiymətləndirmələr amilin çəkisini onun təsir gücünə vurmaqla müəyyən edilir və verilmiş müəssisə üzrə ümumi və çəkili qiymətləndirmələr hesablanır.

Ümumi qiymətləndirmə müəssisənin cari və proqnozlaşdırılan ekoloji amillərə cavab verməyə hazır olma dərəcəsini göstərir.

Makro mühitin təhlili makro mühit amillərinin müəssisənin fəaliyyətinə təsirinin sonrakı qiymətləndirilməsi üçün onun öyrənilməsi yolu ilə toplanmış məlumatların toplanması və şərh edilməsi prosesidir.

Müəssisə birbaşa və ya dolayısı ilə makromühit amillərindən təsirlənir: iqtisadi, siyasi, hüquqi, demoqrafik, sosial, təbii, texnoloji və mədəni. Müəssisə ətraf mühit amillərini idarə edə bilməməsinə baxmayaraq, onların təsirini modelləşdirmək və onlara uyğunlaşmaq qabiliyyətinə malikdir.

Makromühit amillərinin təsirini qiymətləndirərkən aşağıdakıları nəzərə almaq lazımdır:

• ətraf mühit amillərinin qarşılıqlı əlaqəsi - bir amilin dəyişməsinin digərlərinə təsir etdiyi güc səviyyəsi. Bir ekoloji faktorun dəyişməsi digərlərinin dəyişməsinə səbəb ola bilər;
• xarici mühitin mürəkkəbliyi - sənayenin cavab verməli olduğu amillərin sayı, habelə hər bir amilin dispersiya səviyyəsi;
• xarici mühitin hərəkətliliyi - Dəyişikliklərin baş vermə sürəti. Xarici mühitin hərəkətliliyi bəziləri üçün daha yüksək ola bilər ticarət müəssisələri və başqaları üçün aşağıda. Yüksək mobil mühitdə təşkilat və ya şöbə effektiv qərarlar qəbul etmək üçün daha müxtəlif məlumatlara etibar etməlidir;
• ekoloji qeyri-müəyyənlik - sənayenin sahib olduğu ətraf mühit haqqında məlumatın miqdarı ilə bu məlumatın düzgünlüyünə inam arasındakı nisbət.

Xarici mühit nə qədər qeyri-müəyyən olarsa, effektiv qərarlar qəbul etmək bir o qədər çətindir.

Xarici marketinq mühitinin qiymətləndirilməsinin ən geniş yayılmış üsullarından biri PEST analizi, makromühitin əsas amillərini (siyasi, hüquqi, iqtisadi, sosial-mədəni və texnoloji) öyrənmək və onların müəssisənin cari və gələcək fəaliyyətinin nəticələrinə təsirini müəyyən etmək məqsədilə həyata keçirilir (Şəkil 9.1).

düyü. 9.1.

Siyasi amillər orqanların niyyətləri haqqında məlumat əldə etmək üçün xarici mühit öyrənilir dövlət hakimiyyəti cəmiyyətin inkişafı və dövlətin öz siyasətini həyata keçirmək niyyətində olduğu vasitələrlə bağlı.

İqtisadi qüvvələr başa düşmək üçün təhlil edilir iqtisadi vəziyyət, inflyasiyanın səviyyəsinin, bazar şəraitinin müəyyən edilməsi və s.

oxuyur sosial amillər xarici mühit insanların işə münasibəti və həyat keyfiyyəti, insanların hərəkətliliyi, istehlak aktivliyi və s. kimi sosial hadisələrin biznesə təsir dərəcəsini qiymətləndirmək üçün həyata keçirilir.

Təhlil texnoloji amillər elm və texnikanın inkişafı ilə bağlı imkanları qabaqcadan görməyə, texnoloji perspektivli məhsulun istehsalına və satışına vaxtında uyğunlaşmağa, istifadə olunan texnologiyadan imtina anını proqnozlaşdırmağa imkan verir.

PEST-analizinin aşağıdakı mərhələləri var:

• 1) həyata keçirmək və müəssisənin fəaliyyətinə təsir etmək ehtimalı yüksək olan xarici amillərin siyahısının hazırlanması;
• 2) hər bir hadisənin müəyyən bir müəssisə üçün əhəmiyyətinin (həyata keçirilmə ehtimalının) ona birdən (ən vacib) sıfıra (əhəmiyyətsiz) qədər müəyyən çəki verməklə qiymətləndirilməsi. Bu halda çəkilərin cəmi birə bərabər olmalıdır;
• 3) hər bir faktor-hadisənin müəssisənin strategiyasına təsir dərəcəsinin beş ballıq şkala üzrə qiymətləndirilməsi: 5 - güclü təsir, ciddi təhlükə; 1 - təsir, təhlükə yoxdur;
• 4) amilin çəkisini onun təsir gücünə vurmaqla ölçülmüş qiymətləndirmələrin müəyyən edilməsi və müəssisənin cari və proqnozlaşdırılan ətraf mühit amillərinə reaksiya verməyə hazır olma dərəcəsini göstərən müəyyən bir müəssisə üzrə ümumi ölçülmüş qiymətləndirmənin hesablanması.

PEST analizinə əlavə olaraq, ətraf mühit amillərini qiymətləndirmək üçün başqa üsullar da mövcuddur.

Beləliklə, məsələn, üçün makro mühitin sənaye müəssisələrinə təsirinin qiymətləndirilməsi N aşağıdakı üsuldan istifadə edə bilərsiniz:

• amilləri və onların faktiki əhəmiyyətini müəyyən etmək;
• təsirin xarakterini ekspert yolu ilə müəyyən etmək (+, -);
• bütün əmsalların cəminin 1-ə bərabər olmasını nəzərə almaqla hər bir amilin beş ballıq şkala üzrə təsir dərəcəsini və əhəmiyyət əmsalını ekspert vasitələri ilə qiymətləndirmək (Cədvəl 9.2) )TO

Cədvəl 9.2

Makromühit amillərinin təsirinin qiymətləndirilməsi

Makromühit amillərinin ticarətə təsirinin inteqral qiymətləndirilməsi (IO) düsturla müəyyən edilə bilər

harada L, B y C - qol vurmaqətraf Mühit faktorları; a, p, y - təsirin əhəmiyyəti əmsalları.

Bundan istifadə edərək xarici mühiti də qiymətləndirə bilərsiniz profillər , bunun üçün amillərin siyahısı, onların əhəmiyyətinin dərəcəsi və sənayeyə təsir istiqaməti müəyyən edilir (Şəkil 9.2).

düyü. 9.2.

Nəticələr cədvəldə göstərilən formada təqdim olunur. 9.3. Sonra ətraf mühitin profili müəyyən edilir, bu, konkret vəziyyət nəzərə alınmaqla düzəldilir və amilin təşkilat üçün əhəmiyyət dərəcəsini göstərən inteqral qiymətləndirmə hesablanır:

Harada A - sənaye üçün əhəmiyyəti; IN - ; İLƏ - təsir istiqaməti.

Cədvəl 93

Ətraf mühit profili

Xarici mühitin tərtib edilmiş profili əsasında müəssisələrə hansı amillərin daha çox və hansının daha az təsir etdiyi barədə nəticə çıxarmaq olar.

IN nəzəri aspektətraf mühit amilləri ayrıca nəzərdən keçirilir, lakin praktikada onların müəssisəyə kompleks təsirini öyrənmək məna kəsb edir, məsələn, indeks faktoru modelindən istifadə edərək adambaşına düşən dövriyyəni müəyyən edə və ətraf mühit amillərinin bu göstəriciyə təsirini müəyyən edə bilərsiniz.

Adambaşına düşən ticarət dövriyyəsi (PQ; V rubl) faktiki və ya müqayisəli qiymətlərlə düsturla hesablanır

Harada PQ- ümumi dövriyyə, rub.; S- orta illik əhali, adam.

Ən vacib tədqiqat obyektlərindən biri sosial-iqtisadi mühitdir, çünki bazarda tələb və təklif orada baş verən hadisələrdən asılıdır. Ümumi dövlət iqtisadiyyat alıcıların maliyyə imkanlarını müəyyən edir.

Aşağıdakı makroiqtisadi göstəricilər təhlil edilir:

• ümumi daxili məhsul/regional məhsul - yalnız öz istehsal amillərindən istifadə etməklə ölkə/region daxilində istehsal olunan məhsullar təbii və maya dəyəri ilə hesablanır. Zəncir və əsas artım templəri də müəyyən edilir;
• məşğulluq dərəcəsi - əmək bazarında təklifin təhlükəsizliyini xarakterizə edir;
• əhalinin gəlirləri - müəyyən müddət ərzində sahiblikdə olan malların pul (əmək haqqı, təqaüd, təqaüd və s.) və natural (şəxsi təsərrüfatdan əldə olunan gəlirlər, müavinətlər) hissəsinin cəminə daxil olması. Təhlil zamanı nominal (pul vahidlərində), real (istehlak qiymətləri indeksinə uyğunlaşdırılmış) gəlirlər, habelə ümumi gəlirin ÜDM-ə nisbəti nəzərə alınır. Gəlirlərin ev təsərrüfatları arasında bölgüsünü aşkar etmək üçün əhali qruplarının 10%-i üçün orta gəlir göstəriciləri hesablanır, daha sonra ən zəngin 10%-in və ən yoxsul 10%-in orta gəlirlərinin nisbəti hesablanır. desil əmsalı gəlirlə. Eynilə, desil əmsalı uyğun olaraq hesablanır əmək haqqı. adambaşına düşən gəlir əhalinin alıcılıq qabiliyyətini xarakterizə edən göstəricidir. Satınalmaların strukturunda baş verən dəyişikliklər Engel qanununa uyğundur ki, bu qanunda şəxsi büdcədən ərzaq məhsullarının alınmasına sərf olunan vəsaitin məbləği əks olunur;
• əhalinin istehlak xərcləri - əmanətlər, vergilər və digər icbari ödənişlər istisna olmaqla, ərzaq, qeyri-ərzaq məhsulları və xidmətlərin alınmasından ibarətdir;
• inflyasiya nisbəti , g.u. qiymət indeksi və ya faiz dəyişməsi ilə səciyyələnən müəyyən vaxt ərzində orta qiymət səviyyəsinin nisbi dəyişməsi. İstehlak mallarının/xidmətlərinin, istehlak xidmətlərinin, ərzaq məhsullarının qiymət indekslərinin müəyyən edilməsi zamanı; qeyri-ərzaq məhsulları, bunun daxilində qiymət indekslərini müəyyən etmək mümkündür fərdi mallar və öz sürətinə xidmət edir.

Cədvəldə. 9.4-də əsas makroiqtisadi göstəricilərin hesablanması alqoritmi göstərilir.

Makroiqtisadi göstəricilərin hesablanması alqoritmi

Cədvəl 9.4

Ətraf mühit faktorlarının təşkilata, məsələn pərakəndə satıcıya təsiri də istifadə etməklə müəyyən edilə bilər N.V texnikası . mərhəmətli , buna uyğun olaraq qiymətləndirmə aşağıdakı mərhələlərdə həyata keçirilir.

• 1. Ticarət təşkilatının inkişaf istiqaməti müəyyən edilir. Portfel təhlili metodları bazarın cəlbediciliyinin və təhdidlərin (xarici amillərin), rəqabət mövqeyinin və təşkilatın daxili imkanlarının qiymətləndirilməsi daxil olmaqla, inkişaf istiqamətini seçmək üçün alətlər kimi istifadə olunur. daxili amillər).
• 2. Qiymətləndirmə obyektləri müəyyən edilir ki, bunlar regional bazarlar ola bilər. Hər bir region üçün xarici və daxili amillər bir sıra göstəricilərlə xarakterizə olunur.
• 3. Regional ticarətə təsir edən xarici amillər müəyyən edilir. Regional bazarın cəlbediciliyi və inkişaf imkanları bu bazar makromühitin iqtisadi, siyasi və sosial amilləri ilə müəyyən edilir.
• 4. Ətraf mühit amillərini xarakterizə edən göstəricilər müəyyən edilir: dövriyyə pərakəndə, əhalinin pul gəlirləri, pərakəndə ticarət dövriyyəsinin müqayisəli qiymətlərlə artımı, investisiya mühitinin reytinqi.
• 5. İki göstəricidən ibarət olan reytinq şkalası müəyyən edilir: investisiya potensialı, investisiya riski səviyyəsi.

• resurs və xammal (əsas növlərin balans ehtiyatlarının orta çəkili təbii sərvətlər);
• istehsal (regionda əhalinin iqtisadi fəaliyyətinin məcmu nəticəsi);
• istehlakçı (region əhalisinin ümumi alıcılıq qabiliyyəti);
• infrastruktur (regonun iqtisadi və coğrafi mövqeyi və onun infrastrukturu);
• intellektual (əhalinin təhsil səviyyəsi);
• institusional (bazar iqtisadiyyatının aparıcı institutlarının inkişaf dərəcəsi);
• innovativ (elmi-texniki tərəqqinin nailiyyətlərinin regionda tətbiqi səviyyəsi).

Bənzər bir şəkildə, hər bir bölgənin inteqral reytinqinin dəyəri ilə hesablanır investisiya risklərinin səviyyəsi, o cümlədən aşağıdakı risk növləri:

• iqtisadi (meyillər iqtisadi inkişaf bölgə);
• siyasi (son parlament seçkilərinin nəticələrinə görə əhalinin siyasi simpatiyasının qütbləşməsi);
• sosial (sosial gərginlik səviyyəsi);
• ətraf mühit (ətraf mühitin çirklənmə səviyyəsi, o cümlədən radiasiya);
• cinayətkar (cinayətlərin ağırlığı nəzərə alınmaqla regionda cinayətin səviyyəsi).

Bundan əlavə, bazarda rəqabətin səviyyəsi və strukturu kimi amilləri nəzərə almaq lazımdır.

Rəqabət səviyyəsi və ya pərakəndə bazarın doyma dərəcəsi aşağıdakı göstəricilərdən istifadə etməklə ölçülə bilər:

• pərakəndə satış obyektinə düşən əhalinin sayı;
• orta satış həcmi:
  • - pərakəndə satış mağazasına,
  • - pərakəndə mağaza kateqoriyası,
  • - adambaşına və ya hər evə,
  • - kvadrat metr pərakəndə satış sahəsi;
• pərakəndə mağaza işçisinə düşən orta satış;
• adambaşına düşən pərakəndə satış sahəsinin orta sayı.

Rəqabət səviyyəsini xarakterizə edən bir göstərici olaraq istifadə edirik əhalinin təhlükəsizliyi göstəricisi pərakəndə satış sahəsi. Əhalinin pərakəndə ticarət sahəsi ilə təminatı nə qədər yüksək olarsa, pərakəndə ticarət təşkilatlarının təmərküzləşmə səviyyəsi və müvafiq olaraq rəqabət də bir o qədər yüksək olar.

6. Göstəricilər qiymətləndirilir. Xarici mühitin sadalanan göstəriciləri müxtəlif ölçü vahidlərinə malikdir, buna görə də formal, kəmiyyət qiymətləndirməsi əldə etmək üçün hər bir göstərici beş ballıq şkala ilə qiymətləndirilməlidir. Eyni zamanda, bazarın cəlbediciliyini səciyyələndirən amillər müsbət, təhlükə yaradan amillər isə mənfi işarə ilə qiymətləndirilir.

Regional bazarların cəlbediciliyini müəyyən edən amillər müsbətdir, müvafiq olaraq, bal nə qədər yüksək olarsa, bu bazarda bir o qədər çox imkanlar olur. Təhdidlərin və ya məhdudiyyətlərin müəyyənediciləri əks istiqamətdə hərəkət edir, yəni. amilin təsiri nə qədər yüksəkdirsə, bazar o qədər az cəlbedici olur. Müvafiq olaraq, bu amillər müsbət amillərdən güclü olarsa, cəlbediciliyi sıfıra endirə bilər.

Makro mühitin amillərini qiymətləndirmək üçün onu müəyyən edən göstəricilərin mütləq qiymətlərini müqayisə etmək, bütün müqayisə obyektləri (bazarlar, regionlar və s.) üçün maksimum və minimum dəyərləri müəyyən etmək lazımdır. göstəricilərdən.

Balların maksimum sayı göstəricinin maksimum dəyərinə təyin edilir. Qalan ballar düsturla hesablanır

Harada və p - regionun göstəricisinin qiymətləndirilməsi n N n - region göstəricisinin dəyəri P; Lmax - bütün bölgələr üçün göstəricinin maksimum dəyəri; iV min - bütün bölgələr üçün göstəricinin minimum dəyəri.

Cədvəldə. 9.5 Bazar imkanlarının qiymətləndirilməsinin hesablanması sxemi təqdim olunur.

Cədvəl 9.5

Cəlbediciliyi müəyyən edən xarici amillərin qiymətləndirilməsi

pərakəndə satış bazarları və mümkün məhdudiyyətlər və ya mövcud təhlükələr

Təşkilatın əsas səlahiyyətlərinin müəyyən edilməsi və onların qiymətləndirilməsi

Təşkilatın strateji portfelinin təhlili

Ədəbiyyat: (bəziləri elektron formada, 2,3,4 dəqiq)

1. R. Kaplan, D. Norton. strategiya yönümlü təşkilat. M. QSC "Olimp-Biznes", 2004

2. İşləyən strategiyalar. BCG yanaşması, 2-ci nəşr. Mann, İvanov və Ferber, 2007

3. K. Fleischer strateji və rəqabət təhlili, Moskva, BINOM, 2005

4. Qrant. Müasir Strateji Təhlil, Peter, 2008

5. Göl. Strateji Planlaşdırma Seminarı, 2006

______________________________________________________________________________________________

Biznes mühitinin təhlili ilkin prosesdir strateji planlaşdırma, burada təşkilat strateji qərarlar qəbul etmək üçün lazım olan məlumatları toplayır və emal edir. Üstəlik, bu cür məlumat olmadan təşkilat strateji inkişaf hədəflərini təyin edə bilməz.

Biznes mühitinin təhlilinin 3 əsas komponenti

1. Makro mühitin təhlili

2. Təşkilatın yaxın mühitinin təhlili

3. Şirkətin daxili potensialının təhlili

İlk 2 element xarici mühitlə bağlıdır. Onların əsas vəzifəsi şirkətin gələcəkdə hansı imkanları və hansı strateji problemləri gözləyə biləcəyini müəyyən etməkdir.

Makro mühitin təhlili təşkilatın təsir edə bilmədiyi əsas ətraf mühit amillərinin təhlilini əhatə edir.

Makro mühitin təhlili imkanlarını dəqiq müəyyən etmək lazımdır. Makromühitin təhlili ətraf mühit amillərinin gələcək vəziyyətinin dəqiq proqnozlaşdırılmasına yönəldilmir.

Makro mühitin strateji təhlili imkan verir :

1. Təşkilata cari və potensial dəyişiklikləri başa düşməyə və onların inkişaf istiqamətlərini qiymətləndirməyə kömək edin, həmçinin cari və ya gələcək hadisələrin müəssisənin fəaliyyətinə necə təsir göstərə biləcəyini qiymətləndirin. Üstəlik, bu təhlil imkan verir risk dərəcəsini qiymətləndirin müəyyən qərarların qəbul edilməsində.

2. Vacib təmin etməyə imkan verir məlumat və ya əsas strateji qərarların qəbulu üçün ilkin şərtlər.

3. Xarici mühit amillərinin müntəzəm təhlili formalaşmağa imkan verir strateji təfəkkür liderlər və iqtisadçılar.

Əsas vəzifə artıq baş vermiş və ya baş verə biləcək ən əhəmiyyətli dəyişiklikləri müəyyən etmək, onların təşkilata təsir dərəcəsini qiymətləndirmək və əlverişli dəyişikliklərdən istifadə etmək və ya xarici mühitdəki mənfi dəyişikliklərə qarşı çıxmaq üçün həllər hazırlamaqdır.

zamanı makro mühitin təhlili kimiləri nəzərə almalıdır Aspektlər Necə:

1. Artıqlıq təşkilat üçün mövcuddur məlumatçoxlu ekoloji amillərin vəziyyəti haqqında, baxmayaraq ki, bu amillərin əksəriyyəti strategiyanın hazırlanması prosesində birbaşa nəzərə alına bilməz.

2. Kifayət qədər faydalı məlumat yoxdur, bu, gələcək dəyişiklikləri proqnozlaşdırmağa imkan verir, çünki mövcud materialların əksəriyyəti qiymətləndirmə və qərar qəbul etmək üçün yararsızdır

3. Alınan məlumat heterojen, müxtəlif vaxtlarda əldə edilmiş, müxtəlif dərəcədə etibarlılıq, ümumiləşdirmə və spesifikasiya ilə xarakterizə olunur ki, bu da onun istifadəsini əhəmiyyətli dərəcədə çətinləşdirir. Misal: biz bahalı paltar satırıq. Siz hətta aylıq tələbin necə dəyişdiyini öyrənə bilərsiniz. Amma bizdə konkretlik çatışmır. Deyək ki, hətta geyim bazarında araşdırmalar tapdıq. Amma paltarlarımız bahadır. Tədqiqat üçün pul ödəməsək, daha tez-tez məlumatın köhnəldiyini görərik.

Xaricdə makro mühitin təhlilinə əhəmiyyətli bir məbləğ verilir. 50-ci illərin sonundan. təhlil alətləri hazırlanır və bir çox ölkələr makro mühitin strateji təhlilinin ən azı bəzi elementlərindən istifadə edirlər.

Əsas kimi makromühitin strateji təhlili üsulları istifadə olunur:

1. PEST analizi . Təşkilatın cari və ya gələcək fəaliyyətinin nəticələrinə görə makro mühitin fərdi amillərinin müəyyən edilməsi və qiymətləndirilməsindən ibarətdir. Ətraf mühit amillərinin 4 blokda qruplaşdırılmasını nəzərdə tutur.

McKinsey 7C modeli müəssisənin daxili mühitini təhlil etmək üçün bir vasitədir. Burada mikromühitin 7 əsas elementi qiymətləndirilir. Onları 2 qrupa bölmək olar: sərt və yumşaq.

Sərt elementlər:

1. Strategiya şirkətin inkişafı üçün uzunmüddətli plandır.
2. Təşkilatın strukturu təşkilatın şöbələri və hər birinin məsuliyyət sahəsi arasında qarşılıqlı əlaqədir.
3. İdarəetmə sistemi - idarəetmə qərarlarının necə qəbul edilməsi.

Yumşaq elementlər:

1. Təşkilatda münasibət tərzi - mühüm qərarların qəbulunda rəhbərliyin rolu.
2. Bacarıqların cəmi heyətin bütün səlahiyyətləridir.
3. İşçilərin tərkibi - şirkətdə neçə nəfər işləyir.
4. Dəyər sistemi - korporativ mədəniyyət.

Fəaliyyət alqoritmi:

1. Hər bir elementi təsvir edin. Ətraflı, dürüst və susuz.
2. Elementlərin ortaya çıxan təsvirlərini bir-biri ilə müqayisə edin. Hər hansı bir ziddiyyət varsa təhlil edin. Bu yanaşma mövcud biznes proseslərində darboğazları tapmağa kömək edir.
3. Mükəmməl 7C modelini elə hazırlayın ki, bütün elementlər bir-biri ilə ahəngdar birləşsin.
4. Yeni iş modelinə gəldikdə dəyişiklik üçün plan yazın.

Plan hazır olduqda və razılaşdırıldıqda dəyişikliklərin həyata keçirilməsinə başlamaq lazımdır. Bunun uzun bir proses olduğunu və bir çox işçinin neqativliklə yeniliklərlə qarşılaşa biləcəyini başa düşmək vacibdir. Tabeliyində olanlar başa düşməlidirlər ki, yeni iş şəraiti hakimiyyətin şıltaqlığı deyil, əksinə zəruri şərtlərşirkətin inkişafı üçün. Eyni zamanda, lider şəxsi nümunəsi ilə bunu sübut etməli və özündən başlamalı, özü üçün tələbləri dəyişdirməli və onlara cavab verməlidir.

PEST analizi

PEST təhlili 4 qrup amil əsasında müəssisənin xarici mühitini qiymətləndirmək üçün bir vasitədir:

1. Siyasi amillər ( P). Siyasi mühitin şirkətin fəaliyyətinə necə təsir etdiyini qiymətləndirin? Nə qədər sabitdir? Böyük dəyişikliklər mümkündürmü?
2. İqtisadi amillər ( E). Şirkətin yerləşdiyi bazarın iqtisadiyyatının vəziyyəti necədir?
3. sosial-mədəni ( S). Şirkətin demoqrafik vəziyyəti, mentaliteti, təhsil səviyyəsi, bazar üstünlüklərindəki dəyişikliklər.
4. texnoloji amillər ( T). Texnoloji tərəqqi hansı səviyyədədir? Texnologiyanın inkişafı birbaşa bazarın vəziyyətinə təsir göstərir.

Bu yanaşmanın faydalı olması üçün amillərin uzunmüddətli perspektivdə qiymətləndirilməsi lazımdır. Məhz bu gələcəyə baxış şirkətə etibarlı strategiya formalaşdırmağa kömək edir.

PEST analizinin nəticələri SWOT təhlili üçün istifadə etmək üçün əlverişlidir.

SWOT təhlili

SWOT təhlili strateji planlaşdırma üçün universal vasitədir. O, şirkətin daxili və xarici mühiti haqqında məlumatların sistemləşdirilməsi və seqmentləşdirilməsinə əsaslanır. Obyekt həm də konkret məhsul və ya xidmət ola bilər.

Təhlil zamanı şirkət 4 amil qrupu mövqeyindən qiymətləndirilir:

1. güclü tərəflər ( S). Şirkəti rəqiblərdən fərqləndirən və qazanmağa kömək edən xüsusiyyətlər.
2. Zəif tərəflər ( W). Şirkəti yavaşlatan şey böyüməyə mane olur.
3. İmkanlar ( O). Gələcəkdə böyümə üçün istifadə edilməli olan əlverişli ekoloji amillər.
4. Təhdidlər ( T). Mənfi amillər inkişafa mane ola biləcək və gələcək qazancın qarşısını ala biləcək xarici mühit.

Bu yanaşma təşkilatın inkişafının bütün imkanlarını və risklərini əyani olaraq qiymətləndirməyə imkan verir. Biznes prosesləri ilə tanış olan şirkət işçilərini təhlilə cəlb edin. Onların təcrübəsi ümumi mənzərəni mümkün qədər dolğun və informativ edəcəkdir.

Adizes modeli

Bütün şirkətlər canlı orqanizmlər kimidir və eyni həyat dövrü mərhələlərindən keçir. Müəssisənin hazırkı mərhələsini başa düşmək onun idarə edilməsi və inkişafı strategiyasının formalaşmasına kömək edir.

Adizes həyat dövrü modeli 10 mərhələyə bölünür. Onun nəzəriyyəsinə görə, şirkət həyat dövrünün hər mərhələsində problemlər yaşayacaq. Problemlər 2 növə bölünür:

1. Normal. Həyat dövrünün hazırkı mərhələsi üçün təbiidir. Bunun həlli şirkətin böyüməsinə və növbəti inkişaf səviyyəsinə keçməsinə kömək edir.
2. Anormal. Bu mərhələdə baş verməməli olan bir şey. Dərhal və təcili müdaxilə tələb edin. Çünki onlar əyləcə və səmərəliliyin azalmasına səbəb ola bilər.

Adizes konseptində şirkətin yaşı şirkətin real yaşına uyğun gəlmir. İdarəetməyə düzgün yanaşma ilə “Sabitlik” mərhələsi əbədi davam edə bilər.

Məqalədə biz strateji analiz vasitələrinin yalnız bir hissəsini təhlil etdik. Hər şeyi bir anda istifadə etməyə çalışmayın. Ən başa düşülən və istifadəsi rahat olandan başlayın. Həqiqi nəticələri görmək üçün başladığınız işi bitirin. Eyni zamanda, ən azı ildə bir dəfə təhlilə qayıtmağı və strategiyaya yenidən baxmağı unutmayın.