ev-qazanc-Xarici şirkətlərdə motivasiya. İşçilərin motivasiyası üzrə xarici təcrübə

Xarici şirkətlərdə motivasiya. İşçilərin motivasiyası üzrə xarici təcrübə

İşçilərlə şirkət arasında münasibətləri müəyyən edən motivasiya sistemi olmadan kadrların effektiv idarə edilməsi mümkün deyil. Yerli liderlər sabit tarif dərəcələrinə və əmək haqqına əsaslanan layiqli əmək haqqını məhsuldar iş üçün yeganə stimul hesab edirlər. Lakin kadrların motivasiyası üzrə xarici təcrübə belə birtərəfli, sadələşdirilmiş yanaşmanı təkzib edir. Təbii ki, Qərbi Avropa ölkələrinin və ya Yaponiyanın təcrübələrini kor-koranə kopyalamaq ən yaxşı həll yolu deyil, lakin motivasiya və mükafat sisteminin müəyyən elementləri Rusiyada da kifayət qədər tətbiq olunur.

Kadrların motivasiya sistemi ölçmə və bacarıqlı qiymətləndirməyə əsaslanır əmək göstəriciləri. Əməyin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi üsulları haqqında öyrənə bilərsiniz.

Yerli və xarici yanaşmalar arasındakı fərqlər

Rusiya işəgötürənləri ən çox əmək haqqı səviyyəsi ilə işçinin iş prosesində iştirak səviyyəsi arasında bərabər işarə qoyurlar. Təbii ki, “məsələnin qiyməti” birinci yerdədir, ideya üçün işləməyə hazır olan bir neçə könüllü və həvəskar var. Amma fikri o qədər sadələşdirmək ki, işçi yalnız maaşa görə işə gəlir. Görünən sadə hiylə: işçilərə idman zalına abunə ödəyin və ya kurslar təşkil edin xarici dil ofisdə - motivasiyanı gücləndirmək və komanda sədaqətini artırmaq üçün əla işləyir.

Xarici şirkətlərdə motivasiya üsulları və üsulları Rusiya ilə müqayisədə daha müxtəlifdir. Qərb yanaşması maliyyə, maddi və qeyri-maddi həvəsləndirmələri birləşdirir. Təcrübə göstərir ki, işçilərin vəzifələrə münasibəti işəgötürənin işçilərə münasibətinin güzgü görüntüsüdür. “Sevimli” işçi daha səmərəli işləyir və heyətin işləmək bacarığı uğurlu biznesin açarıdır.

Kadr motivasiyasının ən parlaq modelləri Yaponiya, Almaniya, Böyük Britaniya, Fransa və İsveç şirkətləri tərəfindən işlənib hazırlanır və uğurla həyata keçirilir. Hansı motivasiya sisteminin ən təsirli olduğunu, xarici liderlərin nəyə diqqət yetirdiyini və Rusiya reallıqlarında ən yaxşı təcrübələri necə tətbiq edəcəyini anlayaq.

İşçilərin motivasiyasının Yapon modeli

Yaponiyada əmək məhsuldarlığının artımı yaşayış səviyyəsinin və əmək haqqının artımını üstələyir. Bununla belə, Yapon təcrübəsi yalnız yüksək inkişaf etmiş vətəndaş məsuliyyəti və özünüdərk hissi olan, ümumi maraqların fərdi ehtiyaclardan üstün olduğu və ümumi rifah naminə şəxsi qurbanlar verməyə açıq şəkildə hazır olduğu cəmiyyətdə tətbiq oluna bilər.

“Birincisi, imperatora (ölkəyə), ikincisi, işəgötürənə, üçüncüsü, ailənizə xidmət edirsiniz. Və yalnız bundan sonra özünüz haqqında düşünə bilərsiniz.

Bu, feodalizm dövründən qorunub saxlanılan və müasir Yaponiyada korporativ motivasiya sistemləri üçün əsas kimi xidmət edən Yapon motivasiyasının əsas prinsipinin qısa ifadəsidir.

Çıxan Günəş Ölkəsində işçinin əsas keyfiyyəti şirkətə sədaqətdir ki, bu da çox vaxt fədakarlıqla həmsərhəddir və öz ehtiyaclarına məhəl qoymur. Necə göstərilir?

  • Yaponlar özlərini vacib bir əlaqə hesab edirlər vahid sistem və götürün şəxsi məsuliyyət işlədikləri şirkətin taleyi üçün.
  • Yaponlar üçün "peşə", "iş", "müəssisə" anlayışları eynidir. Peşə ilə bağlı suala cavab olaraq yaponlar, məsələn, peşədən daha çox şirkətin adını çəkirlər. "Mən mühəndis işləyirəm" - "Mən Kubota üçün işləyirəm".
  • Yapon sistemi buraxılmış iş günlərinin minimum sayı ilə xarakterizə olunur. Yüksək məsuliyyət ona gətirib çıxarır ki, işçi xəstə olsa belə, o, istirahət günü istəməyib, xəstəlik məzuniyyətinə getmir, işləməyə davam edir.
  • Yaponlar üçün işdən artıq vaxt normadır. Əvvəlcədən razılaşmadan və etiraz etmədən işə gecikirlər. Bu, əlbəttə ki, sevincə səbəb olmayacaq, amma patrondan şikayət etmək və hər şeyi həll etmək üçün bir səbəb olmayacaq: "Bu, lazımdır."
  • Yapon işçisi üçün tam məzuniyyət almaq şirkətə qarşı sədaqətsizlik deməkdir. Buna görə yaponlar qalanın yalnız bir hissəsini götürürlər.

Yapon insanı bütün şirkətlə eyniləşdirəndə bu, təkcə feodal sistemin əks-sədası deyil, həm də motivasiya və kadrların idarə edilməsinə müasir yanaşmanın nəticəsidir.

Ömürlük iş və staj bonusları

Psixoloqlar özünü identifikasiya ilə iş təcrübəsi arasında əlaqə qurublar: insan şirkətdə nə qədər uzun müddət işləyirsə, işçinin korporativ “orqanizm”lə eyniləşdirməsi bir o qədər dərinləşir. Yapon təşviq sistemi bu əmlakdan istifadə edir və işi “bağlayır” və iş stajına zəmanət verir. Bu motivasiya üsulu işçinin başqa şirkətə keçmə ehtimalını minimuma endirir.

Yapon korporasiyalarının rəhbərlərinin əməl etdiyi motivasiyanın əsas prinsipi: təcrübə nə qədər çox olsa, vəzifə və əmək haqqı da bir o qədər yüksəkdir. Bu o deməkdir ki karyera birbaşa şirkət üçün iş müddətindən asılıdır. İşçinin peşəkar bacarıqları, ixtisasları, şəxsi keyfiyyətləri vacibdir, lakin müvafiq təcrübə olmadan şirkətdə şaquli hərəkət mümkün deyil. Üstəlik, yeni bir iş yerinə keçid keçmiş ləyaqətləri "boşa çıxarır" və əldə etmək liderlik mövqeyi yalnız işçiyə "sahibi" ola bilər.

Yaponiyanın motivasiya sistemindəki həvəsləndirmə növlərinə əmək haqqının artımından əlavə aşağıdakılar daxildir:

  • ən azı altı ayda bir dəfə ödənilən mükafatlar və bonuslar;
  • ofisə və ofisə gediş-gəliş xərclərinin ödənilməsi;
  • işçinin və onun ailəsinin tibbi sığortası;
  • mənzil üçün qismən ödəniş;
  • daşınmaz əmlakın alınması üçün kreditlər;
  • Yaponiya, eləcə də Avropa və ABŞ universitetlərində təhsil;
  • əsas iş yerini tərk etmədən təkmilləşdirmə.

korporativ ünsiyyət

Yaponiyada bir işçini şirkətlə eyniləşdirməyə yönəlmiş aktiv ünsiyyət sistemi qurulmuşdur. Sistemin "üç balinaları": rəsmi ünsiyyət, korporativ mərasimlər və tək iş yeri.

Vahid iş yeri dedikdə, idarə və ya bölmənin bütün işçilərinin, o cümlədən menecerin eyni otaqda işləməsi nəzərdə tutulur. Üstəlik, masalar elə qurulub ki, həmkarlar üz-üzə işləsinlər.

Yapon motivasiya sistemi bütövlükdə komandanın qurulmasına, müsbət münasibətin gücləndirilməsinə və işçinin şirkətlə əlaqəsinin gücləndirilməsinə yönəlib.

İşçinin şirkətə sədaqətinin azaldığını vaxtında fərq etmək üçün avtomatlaşdırılmış üsullar kömək edəcəkdir.

İşçilərin motivasiyasının Amerika modeli

Amerika şirkətlərində motivasiyaya yanaşma işçilərin fəallığının həvəsləndirilməsinə əsaslanır. Amerika motivasiya modelinin uğuru amerikalıların diqqətini şəxsi uğura yönəltməsi və yüksək rifah səviyyəsinə nail olması ilə bağlıdır.

Daxil olan şirkətlər müxtəlif ölkələr ah bütün dünyada ABŞ-ın təcrübəsini biznesin aparılması üçün əsas götürün, burada işçilərin həvəsləndirilməsi effektiv icrası məsuliyyətlər. Amerika praktikasından "HR" terminləri Rusiyaya "miqrasiya etdi" (dan İngilis dili insan resursları - insan resursları) və “korporativ etika”. 1960-cı illərdə ABŞ-da insan resurslarının idarə edilməsinin əsasları hazırlanmışdır; sistemləri maddi stimullar və işçilərin qeyri-maddi motivasiyası; işçilərin sədaqətini artırmaq üsulları.

Çevik əmək haqqı sisteminə əlavə olaraq, Amerika şirkətləri işçiləri həvəsləndirmək üçün qeyri-maddi üsullardan istifadə etməklə xarakterizə olunur. Şirkətin işçiləri, bir qayda olaraq, aşağıdakı imkanlara malikdir:

  • işəgötürən tərəfindən ödənilən tibbi sığorta;
  • təkmilləşdirmə kursları;
  • pulsuz nahar;
  • korporativ tətillər;
  • birgə səfərlər.

Amerika şirkətləri qeyri-standart işçi həvəsləndirmə sistemləri axtarır. Məsələn, IBM və AT&T korporasiyaları “ailə motivasiyası” yolunu seçiblər. Orta yaşşirkətin işçilərinin əksəriyyətinin yaşı qırxdan aşağıdır. Bunlar böyüyən uşaqları olan ailə adamlarıdır. Buna görə də, administrasiya çevik cədvəl üzrə işləməyə imkan verir, dayə və ev işçiləri seçməyə kömək edir, korporativ körpələr evi və uşaq bağçaları təşkil edir, ailə tətilləri təşkil edir.

  • Maddi stimul

ABŞ-da kadrların motivasiya sistemi əmək haqqı sisteminə əsaslanır. Çox vaxt Amerika işəgötürənləri əmək haqqını hissə-bonus sxeminə əsasən alırlar: saatlıq əmək haqqı və bonusların müxtəlif modifikasiyası. ABŞ-da ən çox yayılmış bonus variantları Scanlon sistemi və Rucker sistemi altında işçilərin mənfəət bölgüsü sxemləridir.

Scanlon sistemi odur ki, istehsal həcminin maya dəyəri plana uyğun olaraq əmək haqqının payını nəzərə alır və əgər əmək haqqının payı faktiki olaraq az olarsa, o zaman qənaətin məbləği şirkət (25%) və işçilər arasında bölüşdürülür ( 75%). İşçilər üçün nəzərdə tutulan məbləğin bir hissəsi ehtiyat fonduna göndərilir, qalan vəsait isə töhfədən asılı olaraq kollektiv arasında bölüşdürülür. istehsal prosesi. Sistemin ixtiraçısı Cozef Skanlon hesab edirdi ki, işçilər düzgün stimullaşdırılarsa, rəhbərlik fəaliyyətini yaxşılaşdırmaq yolları haqqında çoxlu faydalı məlumatlar alacaq.

Ruker sistemi işçilər əmək haqqının bir dolları baxımından “xalis” məhsulun həcmini artırdıqları üçün mükafat alırlar.

  • peşəkar təşviq

Kadrları Amerika üsulu ilə həvəsləndirməyin başqa bir yolu, mənimsənilən peşələrin sayına və bacarıq səviyyəsinə uyğun olaraq maaşların ödənilməsidir. Hər bir yeni ixtisas üçün işçiyə bal verilir. Əmək haqqı artımı almaq üçün işçi müəyyən sayda xal qazanmalıdır. Kvalifikasiyaya əsaslanan əmək haqqı fondunun üstünlükləri:

  • şirkət daxilində işçilərin mobilliyi;
  • ixtisar işçiləröz ixtisaslı kadrları hesabına;
  • orta səviyyəli idarəetmənin olmaması;
  • işin keyfiyyətinin və əmək məhsuldarlığının yüksəldilməsi;
  • məhsul vahidinə sərf olunan material və insan resurslarına qənaət.

İşçilərin motivasiyasının fransız modeli

Fransada işçilərin motivasiyası buna əsaslanır strateji planlaşdırma, azad rəqabət və sadiq vergi.

Yaponlardan fərqli olaraq fransızlar iş vaxtından artıq işləməyi bəyənmirlər. Hətta Fransada standart iş həftəsi əksər Avropa İttifaqı ölkələrindən beş saat qısadır və cəmi 35 saatdır.

Fransızlar üçün işəgötürəndən əlavə "bonuslar" üstünlük deyil, normadır. Beşinci Respublikada işçilər üçün ən yaxşı qeyri-maddi stimul çevik cədvəl və ya uzaq iş ofisdə olma ehtiyacını aradan qaldırır.

Bir çox başqa ölkələrdə olduğu kimi, fransızlar şirkət hesabına korporativ tibbi sığorta, ipoteka ödənişlərində köməklik, yemək kimi “imtiyazlar” müqabilində şirkətə lütf göstərməyə hazırdırlar. Təkmilləşdirmə kursları üçün ödəniş etməklə, əksinə, bir fransız işçisinin razılığını qazanmaq mümkün deyil.

Fransada əmək haqqı sisteminə iki sahə daxildir: əmək haqqının indeksləşdirilməsi və əmək haqqının fərdiləşdirilməsi.

Əmək haqqının indeksləşdirilməsi bahalaşmadan asılı olaraq - kollektiv müqavilələrdə təsbit olunmuş və həmkarlar ittifaqları tərəfindən ciddi nəzarət edilən fransız işəgötürənlərinin vəzifəsi.

Əmək haqqının fərdiləşdirilməsi - bu, təhsil, ixtisas, iş keyfiyyəti, işçinin hərəkətlilik səviyyəsi nəzərə alınmaqla ödənişlərin hesablanmasıdır. Fərdiləşdirilmiş əmək haqqı üç sxem üzrə hesablanır:

  1. Əmək haqqının miqdarı işlədiyi vaxtdan, şirkətin həyatında iştirakından və ən əsası, işçinin işinin səmərəliliyindən asılı olmayaraq işçinin özünün işinin səmərəliliyindən asılı olduqda, rəsmi maaşların "çəngəl"idir. onun həmkarları.
  2. Sabit əmək haqqı üstəgəl bonus, məbləği əmək məhsuldarlığından asılı olaraq dəyişir.
  3. Fərdiləşdirmənin digər formalarından istifadə: mənfəətdə iştirak, müəssisədə səhmlərin alınması, satış nəticələrinə görə mükafatların ödənilməsi.

Məhsuldarlığın və əməyin keyfiyyətinin artırılmasını stimullaşdıran qismən fransız motivasiya sxeminin üstünlüyü əmək haqqının “özünü tənzimləməsidir”. Bütün işçilər xəbərdardır maliyyə vəziyyətişirkətlər və qazancın hansı hissəsinə arxalana biləcəklərini bilirlər Yaxşı iş.

İşçilərin motivasiyasının Britaniya modeli

Böyük Britaniyada əməyin motivasiyası modeli iki əmək haqqı sistemini nəzərdə tutur: pul və kapital. Hər iki sxem işçilərin əmək haqqının müəssisənin ümumi mənfəətindən asılılığını nəzərdə tutur. "Dəyişən" bir sxem də var. maaş, bu da şirkətin gəlirinə mütənasib olaraq dəyişir. Britaniyalı işçilər və işəgötürənlər arasında bağlanan kollektiv müqavilələrdə işçiləri şirkətin mənfəətinin bir hissəsini ödəməyə məcbur edən bir qayda var.

Fərdi şirkətlər, işçilər şirkətin səhmlərinin bir hissəsini geri aldıqda və mənfəətin və ya gəlirin bir hissəsini səhmlər üzrə faiz şəklində əldə etdikdə, işçilərin səhmdar iştirakını tətbiq edirlər. Əmək payı iştirak edən işçinin ümumi gəliri əmək haqqı (rəsmi maaş), əməyin səmərəliliyindən asılı olaraq mükafat və qoyulmuş kapitaldan asılı olaraq şirkətin mənfəətinin bir hissəsindən ibarətdir.

Mənfəətin bölüşdürülməsi təşviqi modelinin tətbiqi Böyük Britaniyada iş yerlərinin sayını 13% artırmağa kömək etdi. Üstəlik, şirkətin mənfəətinin bir hissəsindən işçilərin gəliri əmək haqqının üç faizindən on faizinə qədərdir və əmək haqqına fərqli yanaşma olan şirkətlərdə analoji vəzifələrdən dörd faiz aşağıdır.

Kadrların şirkətin qazancındakı payı istənilən rütbəli işçiləri öz fəaliyyətini yaxşılaşdırmağa, iş proseslərinə səmimi maraq göstərməyə və komandada mehriban və əlverişli atmosfer yaratmağa mükəmməl həvəsləndirir.

İşçilərin motivasiyasının Alman modeli

Almaniyada işçilərin motivasiya sxemi işçinin öz maraqları olan, cəmiyyət qarşısında şəxsi məsuliyyət daşıyan azad insan olduğuna dair dünyagörüşü inamına əsaslanır. Almanlar üçün iqtisadi azadlıq anlayışı ictimai maraqların nəzərə alınmasını və fərdin bazar sistemində yerini müəyyənləşdirməyi ehtiva edir.

Müasir Alman iqtisadi modeli hər bir almanın azad bazara “uyğunlaşa” və sağ qala bilməyəcəyi fikrinə əsaslanır. Buna görə də dövlət sosial bazar iqtisadiyyatı yaradır, onun məqsədi ölkənin bütün sakinləri üçün bərabər yaşayış şəraiti yaratmaqdır.

Korporativ motivasiya sistemlərinin birləşməsi və dövlət sistemi sosial ədalət işçinin daimi gəlirsiz qalmaq qorxusu olmadan peşəkar sahədə daha sərbəst həyata keçməsinə imkan verən kompromislərə gətirib çıxarır.

Tədqiqatçılar əməyin həvəsləndirilməsinin alman modelini və dövlət sosial təminatlarının mövcudluğunu iqtisadi nəzəriyyələri təcəssüm etdirməyin harmonik, optimal yolunun əla nümunəsi hesab edirlər.

İşçilərin motivasiyasının Hollandiya modeli

Hollandiyada maddi motivasiyanın əsasını müavinətlər və təzminatlar təşkil edir. Məsələn, bir işçinin həkimə baş çəkməsi və ya banka getməsi lazımdırsa, işəgötürən şəxsi məsələlərini həll etmək üçün bir neçə saat iş vaxtı verəcək - və bu müddət üçün tam ödəyəcək. Və əgər işçi üç aydan çox xəstəlik məzuniyyətində qalsa, o, kompensasiya almaq hüququna malikdir. əlavə günödənişli məzuniyyət üçün.

İşçilərin motivasiyasının İsveç modeli

Sorğulara görə, dostluq, tərəfdaşlıq və mehriban həmkarlar İsveçdə insanlar üçün əsas prioritetlərdir. İkincisi maraqlı işdir. Lakin isveçlilər maaşları yeddinci yerə köçürdülər.

İsveçdə həmkarlar ittifaqları layiqli əmək haqqı məsələsinə ciddi yanaşır. Kollektivin yenidən müzakirəsi zamanı əmək müqavilələri Həmkarlar ittifaqları iki prinsipə əsaslanan həmrəylik əmək haqqı siyasətini irəli sürür: oxşar vəzifələr üçün əmək haqqının bərabərliyi və maksimum və minimum əmək haqqı arasında fərqin azaldılması.

Həmrəylik mükafatlandırma sistemi bir sıra hədəf vəzifələri həll etmək üçün hazırlanmışdır:

  • Avadanlıqların yenilənməsini və texnoloji nou-hauların istehsalda tətbiqini stimullaşdırmaq.
  • Aztəminatlı əhaliyə sosial dəstək göstərin.
  • Sağlam bazar rəqabəti ruhunu qoruyun.
  • Bərabər işə bərabər əmək haqqı prinsipinə əməl edin. Bu prinsip o deməkdir ki, eyni ixtisasa malik müxtəlif firmalarda oxşar vəzifələrdə çalışan işçilər işlədikləri müəssisənin gəlirliliyindən asılı olmayaraq eyni əmək haqqı alırlar. Rəsmi əmək haqqının məbləği sahəvi kollektiv müqavilə ilə müəyyən edilir və şirkətin mənfəətinin həcmindən asılı deyildir.

İsveçdə həmkarlar ittifaqlarının fəaliyyəti aşağı gəlirli şirkətlərin sahiblərinə işçilərin maaşlarını aşağı qiymətləndirməyə imkan vermir. İşəgötürənlər əmək haqqını sahələr səviyyəsində kollektiv əmək müqavilələrində müəyyən edilmiş səviyyədə ödəməyə borcludurlar. İsveç həmkarlar ittifaqlarının həmrəylik maaşları ilə bağlı sərt mövqeyi biznesin gəlirliliyini artırmağa kömək edir. Axı müflis olmamaq üçün müəssisə sahibləri istehsalı modernləşdirməyə məcbur olurlar.

Yüksək maaşlı və az maaş alan mütəxəssislər arasında fərqin daraldılması prinsipi əmək haqqının bir pilləli artırılması sistemi formasında həyata keçirilir. Bu, minimum əmək haqqının artırılması və maksimum əmək haqqının aşağı salınması ilə orta əmək haqqının artırılmasına kömək edir. Kollektiv əmək müqavilələrini yenidən müzakirə edərkən həmkarlar ittifaqları az maaş alan işçilərin əmək haqlarının artımının sürətləndirilməsi ilə bağlı bənd daxil etməyə çalışırlar. Belə siyasət iqtisadiyyatın bütün sahələrində yüksək ixtisaslı mütəxəssislərin yetişdirilməsinə yönəlib.

* * *

Mədəniyyətin və mentalitetin xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq xarici motivasiya təcrübəsini mənimsəmək lazımdır. Başqalarının fikirlərini düşünmədən köçürmək istədiyiniz nəticəni verməyəcək. Yadda saxlamaq lazımdır ki, motivasiyanın qeyri-maddi üsulları yalnız işçilərin maddi ehtiyaclarını ödədikdə işləyir.

Motivasiya birbaşa performansla bağlıdır. İndi o, üzərində oynayır mühüm rol hər bir menecerin həyatında əvvəlkindən daha çox. İşçilər əvvəlkindən daha çox işəgötürənlərinə qarşı tələbkardırlar. Onlar təşkilatda nə baş verdiyini bilmək, onun həyatında iştirak etmək istəyir, onlarla məsləhətləşmək istəyirlər. Bundan əlavə, işdən həzz almaq və təbii ki, məmnunluq əldə etmək üçün gördükləri hər şeyin real dəyəri olduğunu hiss etməlidirlər. İnsanlar bir işdən məmnun olduqda, onu yaxşı görürlər. Əgər işçilər kifayət qədər həvəsləndirilmirsə, bu, özünü müxtəlif yollarla göstərə bilər: işdən çıxmaların sayı artır, işçilər şəxsi telefon danışıqlarına və şəxsi problemlərinin həllinə daha çox vaxt sərf edir, fasilələrdə uzanırlar. Eyni zamanda bürokratiya gündəlik fəaliyyətin bir hissəsinə çevrilir. Bundan əlavə, maraq və diqqətsizlikdən işin keyfiyyəti aşağı düşür, onun tempi aşağı düşür, işçilərdə məsuliyyəti öz üzərinə götürmək həvəsi olmur.

Ümumiyyətlə, belə nəticəyə gəlmək olar ki, bütün aspektlərdə işin nəticələri motivasiya ilə sıx bağlıdır. “Kifayət qədər həvəsləndirilmiş işçilər, onlardan tələb olunanları etməyə hazır və bacaran və tapşırıqların yerinə yetirildiyi və iş nəticələrinin ardıcıl olaraq yaxşılaşdırılması üçün məhsuldar insanlardır. Motivasiya üçün şərait yaratmaq “insanların hər dəfə işindən həzz alması” deməkdir ki, neqativ hisslərə səbəb olan faktorlar daha az olsun, müsbət olan amillər daha çox olsun.

Bir işçinin fəaliyyətinin səmərəliliyi ilə xaricdə aldığı əmək haqqının miqdarının uyğunlaşdırılması problemlərini həll etmək üçün Performans üçün Ödəniş (PFP) və ya “performans haqqı” sistemindən geniş istifadə olunur. PFP, işçinin aldığı mükafatın fəaliyyətlərin icrasında fərdi və qrup fərqlərindən asılı olduğu hər hansı bir mükafatlandırma metodunun istifadəsinə aiddir. Bu, çevik əmək haqqı sistemində, dəyişən əmək haqqı sistemində, “yağlı pişik” sistemində konkret şəkildə ifadə olunur.

Çevik ödəniş sxemlərinin bir çox növləri var. Bunlara daxildir:

  • 1. Komissiya. Bu, ən sadə və eyni zamanda ən qədim PFP sxemidir. Onun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, işçi (ilk növbədə bu, satış agentlərinə aiddir) ondan mal alarkən müştərilərin ona ödədiyi məbləğlərin müəyyən faizini alır. Komissiyalar əsas əmək haqqı ilə birlikdə və ya ondan asılı olmayaraq tam məbləğdə istifadə edilə bilər əmək haqqı işçi. Komissiyalar ən “birbaşa” PFP sxemi olsa da, onların populyarlığının zirvəsi, şübhəsiz ki, keçmişdədir (məsələn, böyük reklam şirkətləri ABŞ-da onlardan yalnız Walt Disney Co. istifadə edir.)
  • 2. Qarşıya qoyulmuş məqsədlərin yerinə yetirilməsi üçün nağd ödənişlər. Bu, PFP planlarının ən çox yayılmış növüdür (bəzi hesabatlara görə, PFP-dən istifadə edən şirkətlərin 61%-i bu növ mükafatlardan istifadə edir). Bu cür ödənişlər (onları mükafat adlandırmaq məqsədəuyğun olardı) bir qayda olaraq, işçi əvvəlcədən müəyyən edilmiş müəyyən meyarlara cavab verdikdə həyata keçirilir. Onların arasında ola bilər iqtisadi göstəricilər, keyfiyyət göstəriciləri, işçinin digər şəxslər tərəfindən qiymətləndirilməsi. Hər bir şirkət təyin edir öz məqsədləri bu cür və bəzən olduqca qeyri-adi olurlar. Beləliklə, məsələn, tamamilə gözlənilmədən United Airlines Inc-də tətbiq olunan yenilik. 2000-ci ildən başlayaraq şirkət rəhbərlərinin aldıqları mükafatın məbləği qismən UAI-nin sıravi işçilərinin işdən məmnunluğundan asılı olacaq. Bu məmnunluq müstəqil audit şirkəti tərəfindən ölçüləcək. Hazırda hətta müəllimlərə tələbələrinin göstəricilərinə görə maaş vermək üçün AXCP sxemlərinin tətbiqindən danışılır.
  • 3. İşçinin dəyərinin tanınması kimi xüsusi fərdi mükafatlar. Birincisi, bu, şirkətin hazırda təcili ehtiyac duyduğu bacarıqları mənimsəmələri üçün işçilərə ödənilən xüsusi bonuslar ola bilər (sözdə qaynar bacarıqlar). İkincisi, bu, müəyyən müddət ərzində təşkilatda işləmiş işçilər tərəfindən alınan şirkətə sadiqlik üçün bonuslar ola bilər. Bu cür bonuslar, getməsi şirkət üçün çox arzuolunmaz olan mütəxəssislərə də ödənilə bilər. Üçüncüsü, bu, şirkətin "ulduzlarına" verilən mükafatlar ola bilər.
  • 4. Mənfəət bölgüsü proqramları. Bu sxemə görə işçilər şirkətin qazancının müəyyən faizini alırlar. Belə sxemlər iki şəkildə istifadə edilə bilər. Bir tərəfdən, bu proqramlar fərdi mükafatlar kimi tətbiq oluna bilər, bu halda işçi öz işini yaxşı yerinə yetirirsə, qazancın əvvəlcədən müəyyən edilmiş faizini alır. Digər tərəfdən, şirkət bütün işçilər üçün (və ya bir vahid üçün) mənfəətin bölüşdürülməsi sxemi qura bilər: bu halda, bu, əla əməyi mükafatlandırmağın bir yolu deyil, şirkət işçilərini psixoloji cəhətdən birləşdirən bir üsuldur.
  • 5. Səhmlər və onları almaq üçün opsionlar. Bu sxemlə işçi rəsmi olaraq "canlı" pul şəklində heç bir ödəniş almır. Bunun əvəzinə şirkətin direktorlar şurası işçiyə mülkiyyətdə müəyyən sayda səhm vermək və ya sadəcə ona müəyyən ölçülü səhmlər paketini almaq hüququ vermək qərarına gəlir.

Bu cür üsulların effektiv tətbiqi üçün Ukrayna müəssisələri ilk növbədə bazardakı vəziyyəti təhlil etmək lazımdır. Mütəxəssislərin orta bazar əmək haqqı haqqında məcburi biliklərə əlavə olaraq, şirkət hazırda təcili ehtiyac duyulan bacarıqlara sahib işçiləri ayrıca həvəsləndirməlidir. İkincisi, mühüm rolu tədbirlərin səmərəliliyi oynayır ki, bu da həm ödənişlərdə gecikmələrin olmaması, həm də mövcud PFP planlarının müntəzəm auditi və zəruri hallarda onlara yenidən baxılması deməkdir. Üçüncüsü, həyata keçirilən proqramların uzunmüddətli xarakter daşımasını təmin etmək lazımdır. İşçilər hiss etməlidirlər ki, PFP motivasiyanı artırmaq üçün birdəfəlik deyil, insan resurslarına uzunmüddətli investisiyadır. Dördüncüsü, menecerlərə səlahiyyət verilməlidir. Bəzi şirkətlərdə (məsələn, MCI) idarəetmə sistemi yüksək dərəcədə qeyri-mərkəzləşdirilmişdir və menecerlər öz ixtiyarında olan pul hovuzunu əldə edirlər, sonra onları müstəqil olaraq işçiləri arasında bölüşdürürlər. Və nəhayət, təcrübə. PFP sisteminin tətbiqinə yaradıcı yanaşmanın əsas nümunəsi Xerox işçilərinin istifadə etdiyi riskə görə ödəniş sxemidir. informasiya texnologiyaları. İşlərinə görə mükafat almaq üçün maaşlarının müəyyən faizindən imtina edirlər, amma səmərəli iş imtina etdikləri məbləğdən ən azı iki dəfə çox məbləğ alırlar.

PFP ilə bağlı yaranan əsas çətinliklərdən biri işçilərin mükafatlandırılmasının əsasən menecerin subyektiv rəyi ilə müəyyən edilməsidir, o, işlərini yaxşı yerinə yetirən tabeliyində olanlar arasında əhəmiyyətli fərqləri müəyyən etmək və təsvir etməkdə çətinlik çəkir. Bunun öhdəsindən gəlmək üçün müəssisə yalnız şəxsi bəyənmə və bəyənməmələrə əsaslanmadan müstəqil qiymətləndirmə metodlarından istifadə etməlidir. Bundan əlavə, PFP, bəzi tədqiqatçıların fikrincə, işçilər arasında lazımsız rəqabət yaradaraq, komanda işinə düzəlməz zərbə vurur.

İş seçərkən və bu barədə təəssürat yaratarkən qeyri-maliyyə mükafatları çox vaxt həlledici olur. Qeyri-maddi, daha doğrusu, qeyri-maliyyə mükafatları, şirkətlərin işçilərini yaxşı işə görə mükafatlandırmaq və onların motivasiyasını və şirkətə bağlılığını artırmaq üçün istifadə etdikləri, birbaşa mükafatlandırma ilə əlaqəli olmayan bütün üsullara aiddir.

Müxtəlif qeyri-maddi mükafatların böyük çeşidi var:

  • 1) iş qrafiki ilə bağlı müavinətlər. İlk növbədə, bunlar işçinin qeyri-iş vaxtının (tətil və məzuniyyət günləri, müvəqqəti əlillik müddəti, nahar fasilələri və istirahət) ödənilməsi ilə bağlı tədbirlərdir. Bu cür müavinətlərin ekstremal halı analıq məzuniyyətinin ödənilməsidir. Bundan əlavə, bu, işçi üçün çevik iş qrafikinin təmin edilməsidir. Və nəhayət, son vaxtlar “bank” sistemi çox populyardır. qeyri-iş günləri". İşçiyə ildə müəyyən sayda günlər verilir ki, o, işləməyə bilər (adətən bu rəqəm məzuniyyət stavkasının və məqbul sayda istirahət günlərinin cəmidir) və o, qeyri-iş günlərindən istifadə etmək imkanı əldə edir. öz mülahizəsinə.
  • 2) maddi qeyri-maliyyə mükafatları. Bu bloka şirkətin istifadə etdiyi bütün maddi həvəsləndirmələr daxildir. İlk növbədə bunlar şirkətin öz işçilərinə etdiyi müxtəlif hədiyyələrdir. Bunlar kiçik suvenirlər, işçinin şirkət üçün əhəmiyyətinin simvolu kimi daha böyük hədiyyələr ola bilər, ailə hədiyyələri(məsələn, Amerika şirkətlərində Pasxa üçün vetçina və ya Milad üçün hinduşka), ad günləri, teatr biletləri, uşağın doğulması münasibətilə hədiyyələr. Bundan əlavə, bura həm tibbi sığortanın ödənişi, həm də güzəştli proqram üzrə kreditlər və şirkət məhsullarının alışında endirimlər daxildir.
  • 3) birbaşa işlə bağlı olmayan müxtəlif korporativ hadisələr. Bunlar əlamətdar hadisələrə (şirkətin yubileyi, yeni məhsul modelinin buraxılması və s.) həsr olunmuş şirkətdaxili bayramlardır. Bundan əlavə, işçilərin ailələrini dəvət etmək hüququ olan müxtəlif tədbirlər, şirkət tərəfindən şəhər xaricinə və görməli yerlərə səyahətlər təşkil edilir. Ödənişli mərkəzləşdirilmiş nahar və şənliklər iş günü bitdikdən sonra bəzi firmalar tərəfindən tətbiq edilən a la bufet eyni kateqoriyaya aid edilə bilər.
  • 4) "mükafat-qiymətləndirmə". Qeyri-maddi mükafatların bu kateqoriyası, bəzi ekspertlərin fikrincə, ən əhəmiyyətlidir. Əvvəla, bunlar işçilərə işlərinə görə təriflərdir. Təbii ki, bir çox şirkətlər (xüsusən də böyük şirkətlər) şifahi təriflə məhdudlaşmır. Mediada yazılanları saymasaq kütləvi informasiya vasitələri və görkəmli yerlərdə fotoşəkillər çəkərək, işçilərin əməyini başqa üsullarla xatırlamağa çalışırlar. Məsələn, Walt Disney Co. aşağıdakı təcrübə tətbiq olunur: Disneyland Parkın əsas küçəsində kafenin pəncərələri ən dəyərli işçilərə həsr olunub və Southwest Airlines şirkət işçilərinin şərəfinə xüsusi təyyarə buraxıb (onların adları aerobusun içərisində əbədiləşdirilib). Nəticədə Walt Disney Co-nun uğuru. hamıya məlumdur ki, Southwest Airlines oxşar şirkətlər arasında ən aşağı işçi dövriyyəsinə malikdir.
  • 5) işçinin statusunun dəyişməsi ilə bağlı mükafat. Bu bloka təkcə yüksəliş deyil, həm də şirkətin hesabına işçinin təlimi daxildir (bunun ardınca tez-tez irəliləyiş olur); bir işçinin məruzəçi və ya mühazirəçi kimi dəvət edilməsi (bu cür mükafat onun yüksək qiymətləndirilməsini göstərir. peşəkar keyfiyyətlər və ona özünü yeni vəzifədə sınamaq imkanı verir), daha maraqlı və ya maliyyə baxımından daha sərfəli layihədə iştirak etmək təklifi (layihə tipli təşkilatlar üçün), həmçinin öz layihələrini həyata keçirmək üçün şirkətin avadanlıqlarından istifadə etmək imkanı verir. .
  • 6) iş yerindəki dəyişikliklə bağlı əmək haqqı. Bu bloka işçinin iş yerinin texniki təchizatının və onun erqonomikasının dəyişməsinə səbəb olan bütün tədbirlər (iş yerinin köçürülməsi, ayrıca ofisin ayrılması, katibin işə götürülməsi, əlavə ofis avadanlığı ilə təmin edilməsi), eləcə də işçinin iş şəraitinin təmin edilməsi daxildir. şirkət avtomobili olan işçi.
  • 7) tətillər və tətillər. Onların işçinin şəxsi həyatına uyğun olması vacibdir. Həm tətilin müddəti, həm də tarixləri motivasiya edə bilər. Tətilin müddəti şirkətdə iş stajı ilə arta bilər. İşgüzar səfər tətillə birləşdirilə bilər (beləliklə, şirkət işçinin özünün gedə bilmədiyi yerə biletləri ödəyir).
  • 8) işin özünün keyfiyyəti və şərtləri. Yersiz insanı motivasiya etməyə çalışmaq həmişə çətindir. Layihələr və ya xüsusi tapşırıqlar üçün işçi qrupları təşkil etməklə işçilərə yeni bacarıqlar inkişaf etdirmək və yeni biliklər əldə etmək imkanı vermək, həmçinin “düzən dəyişikliyi” vermək lazımdır.
  • 9) avadanlıq. noutbuk, peycer, mobil telefon və s., bu da şəxsi məqsədlər üçün istifadə edilə bilər - bütün bunlar çox güclü həvəsləndirici amillərdir.

Son onilliklərdə demək olar ki, bütün şirkətlər səlahiyyətlərin verilməsini (“səlahiyyətləndirmə”) qəbul ediblər. Bu, vəzifələrin, məsuliyyətlərin və qərar qəbul etmə səlahiyyətlərinin bir hissəsinin daha aşağı səviyyəyə ötürüldüyü bir proses kimi başa düşülür. təşkilati strukturu. Praktikada bu o deməkdir ki, daha yüksək səviyyəli nümayəndə problemin həlli üçün məsuliyyəti və onu həll etmək səlahiyyətini daha çox hansısa işçiyə (və ya işçilər qrupuna) verir. aşağı səviyyə. Səlahiyyətlərin verilməsinə gəldikdə, onun həcmi (həyata keçirmənin həyata keçirildiyi məsələlərin dairəsi) və tamlıq (müəyyən funksiyaları yerinə yetirmək hüququnun icraçıya keçmə dərəcəsi) göstəricilərindən istifadə olunur.

Səlahiyyətlərin verilməsinin ən sadə nümunəsi, menecerin şöbəyə həvalə edilmiş işin həcmini şöbənin işçiləri arasında bölüşdürməsidir. Bundan əlavə, işçilərin müəyyən vəziyyətlərdə rəhbərlərlə məsləhətləşmədən hərəkət etmək və qərarlar qəbul etmək (o cümlədən maliyyə) hüququ əldə etdiyi bir vəziyyət yarana bilər. Hər bir işçinin fəaliyyətinin ciddi şəkildə tənzimləndiyi istehsalda belə, nümayəndə heyətindən istifadə edilə bilər: işçilərə keyfiyyəti yaxşılaşdırmaq üçün istehsal sistemini təkmilləşdirmək üçün menecerlərin funksiyaları təyin olunduğu son vaxtlar geniş yayılmış “keyfiyyət dairələri”. məhsulların.

Səlahiyyətlərin verilməsi zərurəti məsələsi çoxdan həll olunub Qərb şirkətləri. Birincisi, bu, işçilərin motivasiyasını artırmaq üçün güclü bir stimuldur: bir tərəfdən, şirkətin onlara diqqət yetirdiyini və onların səlahiyyətlərinə güvəndiyini hiss edir, digər tərəfdən isə səlahiyyətlərinin əhatəsini genişləndirərək ehtiyaclarını ödəyir. əvvəlki rəsmi statuslarını saxlamaqla. İkincisi, bu təsirli üsul işçilərin öz bacarıqlarını təkcə əsas fəaliyyətlərində deyil, reallaşdırmaqla potensiallarının artırılması. Üçüncüsü, bugünkü dinamik şəraitdə təşkilati strukturun səmərəli fəaliyyət göstərməsi üçün səlahiyyətlərin verilməsi zəruridir. Rəhbər bölməyə həvalə edilmiş bütün vəzifələrin yerinə yetirilməsinə fiziki cəhətdən nəzarət edə bilmir və buna görə də həlledici rol müstəqil fəaliyyət bacarıqlarına yiyələnməli olan tabeliyində olanlara verilir. Belə bir vəziyyətdə menecer tabeliyində olan bölmədə baş verən proseslərin koordinatoru kimi çıxış edir.

Bununla belə, səlahiyyətlərin verilməsindən səmərəli istifadə üçün müxtəlif maneələr mövcuddur. Bunlara təşkilatın ənənələri, menecerin ifaçıların keyfiyyətlərinə inamsızlığı, rəhbərin özünün iş yükünün az olması, menecerlər tərəfindən dəqiq fəaliyyət planının olmaması daxildir. Eyni zamanda, bazarın qeyri-sabitliyi bu maneələri dəf etməyi zəruri edir.

Ümumiyyətlə, əmək haqqı sistemi həm işçi, həm də korporasiya üçün ədalətli olmalıdır, lakin pulun ödənilmə üsulu ən çox şeyi verir. fərqli nəticələr işçilərin məmnunluğu və işə münasibəti baxımından. İstifadəyə dair əsas nümunə inteqrasiya olunmuş sistem iş motivasiyası işçilər IBM-in təcrübəsidir. IBM Kompensasiya Siyasəti aşağıdakıları hədəfləyir:

1. İşçilərə təhlükəsizlik hissini təmin etməlidir. IBM istəyir ki, onların diqqəti korporasiyanın nümayəndələri kimi həyata keçirdikləri məqsədlərə yönəlsin. Onlar əsas ehtiyaclar - yemək, geyim, evin və ailənin saxlanması üçün lazım olan minimum puldan narahat deyillər. Bütün bu qayğılar işlərinin öhdəsindən uğurla gəlmək şərti ilə maaşla aradan qaldırılır. Mən qətiyyən iddia etmirəm ki, hər bir işçiyə deyirlər ki, “büdcənizi bizə verin, biz sizə uyğun maaşa zəmanət verək”. Bununla belə, o, hansı gəlirə zəmanət verildiyini bilir və büdcəsini buna bağlaya bilər. Bəzi şirkətlər satış işçilərini minimum səviyyədə saxlayırlar. IBM bu yanaşmaya yaddır.

IBM-in kompensasiya siyasəti səyahət və səyahət kompensasiyası, eləcə də başqa heç bir şirkətin təklif edə bilməyəcəyi səxavətli əlavə fayda sistemi ilə əlavə dəyər qazanır. İşçi gəlirin əhəmiyyətli hissəsini zəmanətli qazanc, sığorta, ödənişli məzuniyyət, pensiya fonduna ayırmalar və digər müavinətlər şəklində alırsa, şirkət bu işçini mümkün olmayan bir şəkildə "idarə etmək" hüququna malikdir. o, yalnız komissiya aldı və ya öz təhlükəsi və riski ilə hərəkət etdi. Deməli, zəmanətə gəldikdə, həm işəgötürən, həm də işçi üçün müsbət və mənfi cəhətləri var.

  • 2. Ödəniş sistemi işçinin təhlükəsizliyini təmin etməklə yanaşı, güclü stimullara malik olmalı və davranışı həvəsləndirmə vasitəsi olmalıdır. Bəziləri əsas əmək haqqı, əlavə müavinətlər və xərclərin ödənilməsindən kifayət qədər razıdırlar. IBM onları işə götürməkdən yayınır və sabit gəlir və cari xərclərin ödənilməsindən daha çox şey istəyən və yaranan imkanlara müsbət cavab verməyə hazır olan satış və marketinq işçiləri tapır. Bu, təkcə təzahürü təşviq etməyən stimullar tələb edir işgüzar keyfiyyətlər və yüksək məhsuldarlıq, həm də uğurlu olarsa, daha yüksək gəlir əldə etməyə imkan verir. Başqa sözlə, IBM əla iş və yüksək nailiyyətlərə görə mükafat verməyə hazırdır. Həvəsləndirmə sistemi bütün korporativ həvəsləndirmə proqramının uğurunu müəyyən edən vasitədir.
  • 3. Əmək haqqı və komissiyalardan əlavə, IBM korporasiyanın ən layiqli işçilərinin həyatını mükafat və mükafatlarla şirinləşdirməkdən məmnundur. Bu, həmişə əvvəlcədən elan edilmir; mükafat alan üçün sürpriz kimi gəlir. Bunlar işçinin yüksək performansının və ya hansısa xüsusi nailiyyətinin tanınması üçün bonuslar, hədiyyələr və ya pulsuz səyahət ola bilər.

“İxtisasların ödənilməsi” sistemi yüksək ixtisaslı işçiləri, eləcə də orta səviyyəli menecerləri və ustaları əhatə edir: hər bir yeni ixtisasın inkişafı ilə ifaçı əmək haqqını artırır, əldə edilmiş bilik isə müəyyən dərəcədə işdə istifadə edilməlidir. Sistemin mexanizminə “ixtisas vahidi” anlayışı daxildir ki, bu da yeni bir iş görmək üçün zəruri olan bilik, bacarıq və bacarıqların məcmusunu xarakterizə edir. əlavə iş və başqa bir bonus əldə edin.

İşin nəticələri müəyyən edilərkən əsas diqqət işçinin hansı keyfiyyətlərinin nəticəyə təsir etdiyinə verilir. Amerika korporasiyaları adətən qiymətləndirmə sistemlərinin birləşməsindən istifadə edirlər. Xüsusilə, idarəetmə sahəsində çalışan işçilərin fəaliyyətinin məzmununu qiymətləndirmək üçün amil müqayisəsi sistemindən istifadə olunur. Eyni zamanda, işin həcmi və təsir dairəsi, işçiyə olan tələblər və yerinə yetirilən funksiyanın mürəkkəbliyi nəzərə alınır. Bütün mövqelər üçün ümumi olan, lakin müxtəlif dərəcədə onlara xas olan xüsusiyyətlər aydınlaşdırılır. Qiymətləndirmə işin mürəkkəbliyi və əhəmiyyəti ilə düz mütənasibdir. Hər bir fəaliyyətin "dəyəri" bütövlükdə şirkətin son nəticəsinə verdiyi töhfə ilə qiymətləndirilir. Ümumi xüsusiyyətlər bütün mövqelərin müqayisəsi üçün əsas təşkil edir və müəyyən bir mövqenin digər vəzifələrə münasibətdə qiymətləndirildiyi amillər və sub-amillər kimi çıxış edir. Amerikalı mütəxəssislərin fikrincə, bu, diapazonu müəyyən etməyə imkan verir peşəkar bilik və bacarıqlar işçi üçün zəruridir müəyyən bir vəzifəni doldurmaq. McKinsey konsaltinq şirkəti aşağıdakı amilləri (alt faktorları) müəyyən etmişdir:

  • təsir dairəsi - vəzifənin şirkətin fəaliyyətinin nəticələrinə təsiri (tabeliyində olan işçilərin sayı, maddi və maddi resurslar, şirkətin gəlirlərinin artması);
  • vəzifələrə daxil olan vəzifələrin yerinə yetirilməsinin mürəkkəbliyi (planlaşdırma, problem həll etmək və yaradıcı fəaliyyət, qərar qəbul etmək);
  • tələblər - işi yerinə yetirmək üçün lazım olan bilik və bacarıqların miqdarı (xüsusi və ümumi texniki bilik və bacarıq, inandırmaq və danışıqlar aparmaq bacarığı, idarəetmə sənəti).

Faktorlar və subfaktorlar ballarla qiymətləndirilir, xalın “qiyməti” isə əmək haqqı səviyyəsindən asılıdır: aşağı səviyyələr üçün - iki bal, daha yüksək səviyyələr üçün - üç. Bütün alt faktorlar üzrə balların cəmi nəzərdən keçirilən hər bir vəzifənin müqayisəli qiymətləndirilməsini müəyyən edir.

Təkcə fərdi əməkhaqqından deyil, həm də vaxta görə əməkhaqqından imtina etmək meyli getdikcə aktivləşir. Eyni zamanda, maddi həvəsləndirmə sistemi diplomda göstərilənlərə deyil, işçinin faktiki ixtisaslarına diqqət yetirir. Belə ki, General Motorsun Qərbi Avropa müəssisələrində saatlıq əmək haqqı yoxdur. İşçilər iş yerində sərf olunan adam-saat sayına görə deyil, ixtisaslarına görə sabit əmək haqqı alırlar. Faktiki ixtisas dedikdə, işçinin nəinki öz vəzifələrini yerinə yetirmək qabiliyyəti başa düşülür iş öhdəlikləri həm də qərarda iştirak edir istehsal problemlərişirkətinizin işinin hər hansı aspektini başa düşmək.

Motivasiya kadrların idarə edilməsi üçün məcburi vasitədir. İşçilərlə şirkət arasında münasibətləri müəyyən edən əsas məqamlardan biridir. Rusiyada ümumiyyətlə qəbul edilir ki, əməyin ən yaxşı mükafatı puldur. Lakin ən yaxşı Qərb təcrübəsi göstərir ki, bu yanaşma yeganə düzgün yanaşma deyil.

Bu günə qədər, heyətin necə həvəsləndiriləcəyinə dair çoxlu motivasiya nəzəriyyələri mövcuddur. Rusiyada və Qərbdə əcnəbi alimlər tərəfindən yaradılmış əmək motivasiyasına dair bu nəzəriyyə və yanaşmaların tətbiqi öz nüanslarına malikdir.

Qərbdə kadrların motivasiyası problemi Rusiyaya nisbətən daha geniş başa düşülür. Bizdə ümumiyyətlə belə qəbul edilir ki, insan sırf pul xatirinə işləyir. Əlbəttə ki, maaş məsələsi birinci yerdə olmalıdır, çünki ideya üçün yalnız çox nadir həvəskarlar çalışır. Amma şirkət öz işçisinə korporativ xarici dil kurslarında iştirak etmək və ya hovuza abunə olmaq imkanı təmin edərsə, təbii ki, işçi bu təklifdən böyük məmnuniyyətlə yararlanacaq və onun sədaqəti artacaq.

Maliyyə tərəfinə əlavə olaraq, xaricdə motivasiyanın qeyri-maddi üsulları mühüm rol oynayır. Qərbin HR menecerləri çoxdan belə qənaətə gəliblər ki, işçilər şirkətin əsas dəyəridir, onlara baxımlı olmaq və əzizləmək lazımdır, çünki şirkətin uğuru komandanın iş qabiliyyətindən asılıdır.

Xarici dildə motivasiya necə görünür və xaricdə ən çox nəyə diqqət yetirirlər?

Amerika üslubunda zəncəfil çörək

Amerika Birləşmiş Ştatları - İdeoloqlar müasir üsullar Biznes. Onlar “HR” və “daxili korporativ mədəniyyət” kimi anlayışların yaradıcılarıdır. 20-ci əsrin 60-cı illərində ABŞ insan resursları ilə işləməyin əsas prinsiplərini, maddi və qeyri-maddi motivasiya sistemlərini, işçilərin sədaqətini artırmaq yollarını inkişaf etdirdi.

Demək olar ki, bütün Amerika şirkətləri, əmək haqqı sistemindən əlavə, işçilərini şirkətin hesabına tibbi sığorta, təkmil təlim proqramları, korporativ nahar və s. Məsələn, IBM və AT&T şirkətləri ölkədə demoqrafik vəziyyətin dəyişməsinə cavab olaraq qondarma proqram hazırlamış və uğurla həyata keçirmişlər. ailə proqramları. Bu şirkətlərdə çalışanların çoxu yaşı 40-dan aşağı olan insanlardır, çoxunun azyaşlı uşaqları var. Korporativ rəhbərlik bu işçilərə çevik iş qrafiki ilə işləmək imkanı verir, dayə, korporativ uşaq bağçaları və körpələr evi seçimində köməklik göstərir, həmçinin körpələri olan işçilər üçün bayramlar təşkil edir.

Amerikalılar da işçilərinin bacarıqlarının artırılmasına böyük diqqət yetirirlər. Yuxarıda göstərilən korporasiyaların hər birində bütün növ təlimlərin dəyəri ildə təxminən 800 milyon dollar təşkil edir. Amerikalıların fikrincə, təlim fərdi əmək gəlirlərini artırmağa və şirkət mənfəətini artırmağa kömək edir.

Bəs ən böyük Amerika korporasiyası Walt Disney Co-da istifadə olunan təcrübə nədir: Disneyland Parkın əsas küçəsində kafenin pəncərələri ən dəyərli işçilərə həsr olunub.

Fransızlar haqqında bir az

Söhbət o deyil ki, fransızlar işləməyi sevmirlər - onlar sadəcə çox işləməməyə üstünlük verirlər. Bunu əksər fransız şirkətlərində təsdiqlənmiş 35 saatlıq iş həftəsi sübut edir. Bu, bir çox Aİ ölkələrində iş həftəsinin 40 saat olmasına baxmayaraq.

Fransızlar şirkət tərəfindən öz adamlarına əlavə diqqəti adi bir şey kimi qəbul edirlər.

Fransız sakinlərinin demək olar ki, 69% -i ən yaxşı qeyri-maddi motivasiya kimi sürüşmə və ya çevik iş qrafiki hesab edir.

Fransızlar şirkətin hesabına tibbi-sosial sığortanı, eləcə də kreditlərin qaytarılmasında yardımı heç də az əhəmiyyət kəsb etmir. Fransada korporativ iaşə də geniş yayılıb.

Yeri gəlmişkən, əlavə təhsil və işəgötürənin hesabına peşəkar inkişaf, fransızlar heç də maraqlı deyillər, baxmayaraq ki, bir çox şirkət çoxsaylı təlim proqramları təqdim etməyə çalışır. Renault və Peugeot avtomobil şirkətləri bununla məşhurdur.

Yapon sabitliyi

“Birincisi, imperatora və ölkəyə xidmət et, ikincisi, öz şirkətinə, üçüncüsü, ailənə, sonra özünə diqqət yetirə bilərsən” Yapon cəmiyyətinin psixologiyasının bu əsas prinsipi feodalizm dövründən gəlir. Bu mesaj müasirdə əks olunur korporativ mədəniyyət Doğan Günəş ölkəsi.

Yaponiyada insan ömürlük iş tapır. Şirkətə qəbul edildikdən sonra yaponlar rəsmi təqaüdə çıxana qədər orada qalırlar. Mütəxəssisin işlədiyi firma praktiki olaraq ikinci ailəyə çevrilir. Nəticə etibarı ilə işçilərin qeyri-maddi motivasiyası “ata-oğul” psixoloji sxeminə əsasən həyata keçirilir, burada şirkət ata, işçi isə oğuldur.

Şirkət kredit almağı asanlaşdırır və tez-tez işçilərinə faizsiz kreditlər verir. İşçinin və övladlarının bahalı təhsil alması halında bütün xərcləri də şirkət öz üzərinə götürür. Bir çox yapon şirkətləri işçilərinin ailə şənliklərini - toy və yubileylərini maliyyələşdirir, həmçinin idman tədbirləri təşkil edir. Bəzi müəssisələr işçilərini mənzillə təmin edirlər.

Maraqlıdır ki, bəzi Yapon korporasiyalarında işçilər arasında nikah xoş qarşılanır. Beləliklə, korporasiya mütəxəssisi öz iş yerinə daha da möhkəm bağlayır - bu halda iş praktiki olaraq evə çevrilir.

İş üçün yüksək motivasiya, karyera və geniş imkanlar təmin edin peşəkar artım. Artımlar kiçik ola bilər, lakin onların müntəzəmliyi işçilər üçün böyük motivasiyadır.

Hollandiya - fayda, isveçlilər - mehriban komanda

Hollandiyada işçilərin marağını və əmək fəaliyyətini müəyyən edən əsas rol müavinət və kompensasiyalara verilir.

Bir işçinin həkimə müraciət etməsi lazımdırsa, şirkət işçisinə iki ödənişli saat verir - bu müddət ərzində o, xəstəxanaya təhlükəsiz gedə bilər. Və əgər tabeliyində olan şəxs üç ay işdə olmamışdırsa - məsələn, xəstəlik səbəbindən - o, əlavə bir ödənişli istirahət günü alır.

Lakin İsveçdə dostluq, tərəfdaşlıq və komanda işi əsas dəyərlərdir. İsveçlilər üçün prioritetlər sıralamasında ikinci yerdə maraqlı iş yer alır və yalnız yeddinci yerdə əmək haqqının miqdarıdır. Bu günə qədər çoxları isveç şirkətləri işçilərinə evdən işləməyə icazə verin.

Sovet İttifaqına qayıtmaq?

SSRİ-də nahar üçün ödənişlər geniş yayılmışdı, istirahət evlərinə və sanatoriyalara pulsuz vauçer kimi güzəştlər standart idi. Hazırda bir çox rus şirkətləri öz işçilərinə demək olar ki, əhəmiyyət vermir, əvəzolunmaz mütəxəssislərin olmadığına inanaraq onları saxlamağa çalışmırlar. rus şirkətləri motivasiya kimi tez-tez qorxudan istifadə edirlər - əmək haqqının azaldılması, işdən çıxarılması ilə işçiləri qorxudurlar. Xaricdə bu, qəbuledilməzdir.

Təbii ki, Rusiya qərbli həmkarlarının təcrübəsini rəhbər tutmalıdır, lakin heç bir halda onu köçürmək olmaz, çünki xarici təcrübənin bizim şəraitə mexaniki şəkildə ötürülməsi heç bir effekt verməyəcək. Bununla belə, unutmaq olmaz ki, şirkət işçiləri üçün qeyri-maddi stimullar yalnız işçilərin maliyyə ehtiyacları ödənildikdə istifadə edilə bilər və edilməlidir.

  • Motivasiya, həvəsləndirmə və mükafatlandırma

Açar sözlər:

1 -1

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

haqqında yerləşdirilib http://www.allbest.ru/

Giriş

1. Nəzəri hissə

1.1 Motivasiyanın əsas anlayışları və onların əlaqəsi

1.2 Motivasiya nəzəriyyələri

2. Əmək motivasiyasının daxili təcrübəsi

3. Xarici təcrübəəmək motivasiyası

Nəticə

İstifadə olunan mənbələrin siyahısı

Giriş

Motivasiya (latınca “hərəkət etmək” sözündən) hərəkətə təkan, insanın davranışını idarə edən, onun istiqamətini, təşkilatını, fəaliyyətini və sabitliyini, insanın öz ehtiyaclarını aktiv şəkildə ödəmək qabiliyyətini təyin edən fizioloji və psixoloji planın dinamik prosesidir.

Bizə nəyəsə nail olmağımıza kömək edən hərəkətverici qüvvə, motivasiya çoxdan adi bir anlayış kateqoriyasından kənara çıxıb. Qədim dövrlərdən bəri motivasiyanın köməyi ilə bəşəriyyətin tərəqqisi irəliləyir, insanlar məşqçilər, natiqlər, kitablar və məqalələr vasitəsilə hər hansı bir hərəkəti yerinə yetirməyə həvəsləndirilir və həvəsləndirməkdə davam edir.

Nəyəsə nail olmaq üçün mütləq bu hərəkətverici qüvvəyə malik olmalıyıq. Axı, yalnız çox güclü istək irəli aparır, sizi hərəkətə gətirir və tapşırıqları yerinə yetirir. Həvəsləndirici amillərin meydana çıxması üçün düzgün zəmin lazımdır və ən əsası motivasiyanın nə olduğunu dəqiq bilməliyik.

Bu işin məqsədi motivasiya anlayışını, onun nəzəriyyələrini və komponentlərini, məqsəd və vəzifələrini, habelə müasir yanaşmalar yerli və xarici müəssisələrdə əməyin motivasiyasına.

1. Nəzəri hissə

1.1 Motivasiyanın əsas anlayışları və onların əlaqəsi Egorshin A.P. Kadrların idarə edilməsi: Universitetlər üçün dərslik. - 4-cü nəşr, Rev. - N. Novqorod: NIMB, 2003. s. 456-473.

Motivasiya- məqsədlərə çatmaq üçün insanı fəaliyyətə həvəsləndirmə prosesi. Motivasiyanın insan davranışına təsiri bir çox amillərdən asılıdır, o, çox fərdi və motivlərin təsiri altında dəyişə bilər rəy insan fəaliyyəti ilə.

haqqında yerləşdirilib http://www.allbest.ru/

Şəkil 1- Motivasiya anlayışlarının əlaqəsi.

motiv- insanın müəyyən hərəkətlərinə, onun daxili və xarici hərəkətverici qüvvələrinə səbəb olan budur. Motiv insanın ehtiyaclarını ödəmək üçün nəyi və necə edəcəyini müəyyən edir. Motivlər şüurlu olur və insan onlara təsir edə bilər, hərəkətlərini gücləndirə və ya susdura bilər, bəzi hallarda isə onları hərəkətverici qüvvələrindən kənarlaşdıra bilər.

Motivasiya prosesini dörd əsas mərhələyə bölmək olar.

ehtiyacın yaranması;

strategiyanın hazırlanması və ehtiyacların ödənilməsi yollarının tapılması;

fəaliyyət taktikasının müəyyən edilməsi və tədbirlərin mərhələli həyata keçirilməsi;

ehtiyacların ödənilməsi və maddi və ya mənəvi mükafatların alınması.

Ehtiyaclar- bu orqanizmin, şəxsiyyətin və sosial qrupun həyatını və inkişafını qorumaq üçün obyektiv zəruri olan bir şeyə ehtiyacdır. Obyektdən asılı olaraq maddi və mənəvi ehtiyaclar fərqləndirilir.

Maddi (bioloji) ehtiyaclar- bunlar orqanizmi normal həyati vəziyyətdə saxlamaq üçün zəruri olan ehtiyaclardır.

Mənəvi (sosial) ehtiyaclar- bunlar təhsil, səhiyyə ehtiyacları, milli mənsubiyyət və sosial qrup, özünü ifadə etmə və karyera planlaması və s. Ehtiyaclar dinamik inkişafdadır və həm fərd, həm də bütövlükdə cəmiyyət üçün artmağa meyllidir.

Tələblərin ödənilməsində stimulların böyük əhəmiyyəti var.

Stimul(latınca stimuldan - arenada heyvanları və qladiatorları bıçaqlamaq, onları döyüşməyə məcbur etmək üçün istifadə olunan sivri çubuq) - bu hərəkətə stimuldur. Dörd əsas həvəsləndirmə növü var.

məcburiyyət. Demokratik cəmiyyətdə müəssisələr inzibati məcburetmə üsullarından istifadə edirlər: irad, töhmət, başqa vəzifəyə keçirmə, şiddətli töhmət, məzuniyyətin təxirə salınması, işdən azad edilməsi;

maddi həvəsləndirmələr - maddi formada olan həvəsləndirmələr: əmək haqqı və tarif dərəcələri, nəticələrə görə mükafatlar, gəlirdən və ya mənfəətdən mükafatlar, kompensasiyalar, çeklər, kreditlər, mənzil tikintisi üçün kreditlər və s.;

mənəvi həvəsləndirmə - insanın mənəvi və mənəvi ehtiyaclarını ödəməyə yönəlmiş həvəsləndirmələr: təşəkkürlər, diplomlar, fəxri lövhələr, fəxri adlar, dərəcə, diplomlar, mətbuatda dərc olunan məqalələr, hökumət mükafatları və s.;

özünütəsdiq - insanın daxili hərəkətverici qüvvələri, onu birbaşa xarici təşviq olmadan məqsədlərinə çatmağa sövq edir.

motivasiya işinin mənalı olması lazımdır

1.2 Motivasiya nəzəriyyələri

Motivasiya nəzəriyyəsi 20-ci əsrdə fəal şəkildə inkişaf etdirilməyə başladı, baxmayaraq ki, bir çox motivlər, stimullar və ehtiyaclar qədim zamanlardan məlumdur. Hal-hazırda motivasiyanın bir neçə fərqli nəzəriyyəsi var ki, onları təxminən üç qrupa bölmək olar:

ilkin;

prosessual.

Motivasiyanın ilkin nəzəriyyələri insanların davranışlarının tarixi təcrübəsinin təhlili və məcburiyyət, maddi və mənəvi həvəsləndirmə üçün sadə stimullardan istifadə əsasında formalaşmışdır. Ən məşhur və hələ də geniş istifadə olunan “kök və çubuq” siyasətidir. “Çubuq” ən çox padşahın, padşahın və ya şahzadənin göstərişlərinə əməl etmədiyinə görə ölüm cəzası və ya ölkədən qovulmaq qorxusu idi, “yerkökü” isə hökmdarla sərvət və ya qohumluq idi. Bu motivasiya nəzəriyyəsi dünya xalqlarının nağıl və əfsanələrində geniş istifadə olunur. “Kök və çubuq” siyasəti məqsədə çatmaq üçün motivlərin və stimulların sadəliyi ilə valeh edir. Məqsədin aydın şəkildə müəyyən edildiyi və uzunmüddətli və əhəmiyyətli sayda iştirakçı ilə mürəkkəb layihələr üçün uyğun olma ehtimalı olmayan ekstremal vəziyyətlərdə üstünlük verilir.

X nəzəriyyəsi« Y» Və "Z» motivlərdən və stimullardan istifadə rahatlığı ilə cəlb edir, insanın işə münasibətinə əsaslanır. “X” nəzəriyyəsi əvvəlcə F.Teylor tərəfindən işlənib hazırlanmış, sonra isə ona “Y” nəzəriyyəsini əlavə edən D.Makqreqor tərəfindən işlənib hazırlanmış və əlavə edilmişdir. “Z” nəzəriyyəsi çox sonralar, 80-ci illərdə təklif edilmişdir. V.Ouçi (insan davranışı və motivasiya modeli). "X", "Y" və "Z" tamamilə fərqli motivasiya modelləridir fərqli səviyyə ehtiyacları var və buna uyğun olaraq menecer işə müxtəlif stimullar tətbiq etməlidir. Gəlin bu nəzəriyyələrə daha yaxından nəzər salaq Bəzən bu nəzəriyyələr təşkilatları xarakterizə etmək üçün istifadə olunur. Lakin bu cür təşkilatlar təmiz formada mövcud deyil və ya kiçik qruplar üçün xarakterikdir. .

IN "X" nəzəriyyəsi pis rus və asiyalı işçinin xüsusiyyətləri qul psixologiyasının yaratdıqları ilə asanlıqla birləşdirilir. Ona görə də məcburiyyətdən əsas, maddi həvəsləndirmələrdən isə köməkçi vasitə kimi istifadə olunması təbiidir. İstənilən cəmiyyətdə geridə qalmış insanlar var, fərq yalnız onların ölkənin əmək qabiliyyətli əhalisinə nisbətindədir.

Nəzəriyyə Y"X" nəzəriyyəsinin antipodudur və tamamilə fərqli bir qrup insana yönəlib. Y nəzəriyyəsi modeli cəmiyyətin mütərəqqi, yaradıcı fəal hissəsini əks etdirir. “Y” nəzəriyyəsi üzrə işə həvəsləndirmələr aşağıdakı ardıcıllıqla təşkil edilir: özünü təsdiqləmə, mənəvi və maddi həvəsləndirmə, məcbur etmə.

Nəzəriyyə« Z» təsvir edir yaxşı işçi bir qrupda işləməyə üstünlük verən və uzun müddət üçün sabit biznes məqsədləri olan. Bir çox cəhətdən bu, böyük Yapon işçilərinə uyğundur sənaye şirkətləri. Bununla belə, "Z" nəzəriyyəsi ilə təsvir olunan işçilər, demək olar ki, bütün ölkələrdə böyük sabit müəssisələrdə mövcuddur. Bu nəzəriyyənin tətbiqinin effektivliyi komandada belə insanların nisbəti ilə müəyyən edilir. "Z" nəzəriyyəsi ilə təsvir olunan işçilər üçün əmək həvəsləndirmələri aşağıdakı ardıcıllıqla təsirli olur: maddi həvəsləndirmə, mənəvi həvəsləndirmə, özünü təsdiqləmə, məcbur etmə.

Beləliklə, "X", "Y və Z" nəzəriyyələri ilə təsvir olunan işçilər müxtəlif qruplar insanlar və müxtəlif davranış motivlərinə və işləmək üçün həvəsləndirmələrə üstünlük verirlər. Müəssisədə bütün növ insanlar təmsil olunur və bu və ya digər motivasiya konsepsiyasının tətbiqi qrupda müəyyən bir növ işçilərin nisbəti ilə müəyyən edilir.

Motivasiyanın ən məşhur mənalı nəzəriyyələri bunlardır: Maslowun ehtiyaclar nəzəriyyəsi; Alderferin varlıq, əlaqə və böyümə nəzəriyyəsi; McClellandın qazanılmış ehtiyaclar nəzəriyyəsi; Herzberqin iki amil nəzəriyyəsi.

Maslowun ehtiyaclar nəzəriyyəsi.

Abraham Maslow motivasiya və psixologiya sahəsində aparıcı alimlərdən biridir. Maslowun ehtiyaclar nəzəriyyəsi ən məşhur motivasiya nəzəriyyələrindən biridir. Müəyyən ehtiyacların insanın fəaliyyət motivasiyasına necə təsir göstərə biləcəyini və insana ehtiyaclarını ödəmək imkanını necə təmin edə biləcəyini göstərir.

Maslou nəzəriyyəsinə görə ehtiyacların beş qrupu var (Maslowun ehtiyaclar piramidası).

Fizioloji Ehtiyaclar- qida, su, hava, sığınacaq və s. - insanın yaşaması, orqanizmi həyati vəziyyətdə saxlaması üçün təmin etməli olduğu ehtiyaclar. Əsasən bu qrupun ehtiyaclarını ödəmək zərurəti ilə işləyən insanlar işin məzmunu ilə az maraqlanır, onlar əsas diqqəti əmək haqqına, eləcə də iş şəraitinə, iş yerinin rahatlığına, yorğunluqdan yayınma qabiliyyətinə və s. Belə insanları idarə etmək üçün gərəkdir ki, minimum əmək haqqı sağ qalmasını təmin etsin, iş şəraiti həyatı çox da ağırlaşdırmasın.

Təhlükəsizliyə Ehtiyac insanların sabit və təhlükəsiz vəziyyətdə olmaq arzusu və istəyi ilə əlaqələndirilir: yaxşı mənzil sahibi olmaq, qorxudan, ağrıdan, xəstəlikdən və digər əzablardan qorunmaq. Bu cür ehtiyacların ən vacib olduğu insanlar stressdən, nizam-intizamdan, aydın qaydalardan, formal strukturlardan qaçmağa meyllidirlər. Belə insanları idarə etmək üçün etibarlı sistem yaradılmalıdır. sosial sığorta, fəaliyyətlərini tənzimləmək üçün ədalətli qaydalar tətbiq etməli, yaşayış minimumundan yuxarı ödəniş etməli, onları risk və dəyişikliklə bağlı riskli qərar və hərəkətlərə cəlb etməməlidir.

Sosial qrupa aid olmaq ehtiyacı.İnsan birgə aksiyalarda iştirak etməyə can atır, dostluq, məhəbbət istəyir, müəyyən insanlar qrupunun üzvü olmaq, ictimai tədbirlərdə iştirak etmək və s. Əməyin təşkilinin briqada forması, işdən kənara çıxan qrup fəaliyyətləri, habelə işçilərə işdə həmkarları tərəfindən qiymətləndirildiklərini xatırlatmaq yaxşı nəticə verir.

Tanınma və hörmət ehtiyacları- insanların səriştəli, güclü, bacarıqlı, özünə inamlı olmaq istəyini əks etdirən, həmçinin başqalarının onları tanıdığını və buna görə hörmət etdiyini görmək ehtiyacları qrupu. Belə şəxsləri idarə edərkən mənəvi həvəsləndirmənin müxtəlif formalarından, xidmətlərinin tanınması ifadələrindən (ad və rütbələrin verilməsi, mətbuatda işıqlandırılması və rəhbərliyin ictimaiyyət qarşısında çıxışlarında xidmətlərinin qeyd edilməsi, müxtəlif növ fəxri təltiflərin təqdim edilməsi) istifadə etmək lazımdır. .

Özünü ifadə etmə ehtiyacları- insanın biznesdə, idarəetmədə, siyasətdə və s. sahələrdə özünütəsdiq üçün bilik, bacarıq və bacarıqlarından maksimum istifadə etmək istəyində ifadə olunan ehtiyaclar qrupu. Bu ehtiyaclar fərdi xarakter daşıyır, sözün geniş mənasında insanın yaradıcılıq ehtiyaclarıdır. Belə insanları idarə edərkən, onlara öz qabiliyyətlərini maksimum dərəcədə artırmağa imkan verən orijinal tapşırıqlar verməyə, problemlərin həlli vasitələrini seçməkdə daha çox sərbəstlik verməyə, onları ixtiraçılıq və yaradıcılıq tələb edən işə cəlb etməyə çalışmaq lazımdır.

Alderferin varlıq, əlaqə və böyümə nəzəriyyəsi.

K.Alderfer hesab edir ki, insan ehtiyacları ayrı-ayrı qruplarda birləşdirilə bilər və yalnız üç belə ehtiyac qrupu mövcuddur: mövcudluq, əlaqə və böyümə ehtiyacları.

Mövcud Ehtiyaclar Maslowun ehtiyaclarının iki qrupu daxildir: təhlükəsizlik və fizioloji.

Ünsiyyət ehtiyacı insanın sosial mahiyyətini, insanın ailə üzvü olmaq, həmkarları, dostları, düşmənləri, rəisləri və tabeliyində olanlar olmaq istəyini əks etdirir. Buna görə də, bu qrup tamamilə sosial qrupa aid olmaq ehtiyaclarına, tanınma və hörmətə aid edilə bilər ki, bu da insanın ətrafındakı dünyada müəyyən bir mövqe tutmaq istəyi ilə əlaqələndirilir, həmçinin Maslowun təhlükəsizlik ehtiyaclarının o hissəsidir. qrup təhlükəsizliyi ilə bağlıdır.

Artım Ehtiyacları Maslow piramidasının özünüifadə ehtiyaclarına bənzəyir və həmçinin özünə inamı inkişaf etdirmək, özünü təkmilləşdirmək istəyi ilə əlaqəli olan tanınma və özünü təsdiqləmə qrupunun ehtiyaclarını da əhatə edir.

Bu üç qrup ehtiyaclar iyerarxik olaraq düzülür. Alderfer hesab edir ki, hərəkət hər iki istiqamətdə gedir: aşağı səviyyənin ehtiyacı təmin edilmədikdə yuxarı və daha yüksək səviyyənin ehtiyacı təmin edilmədikdə aşağı. Eyni zamanda, yuxarı səviyyənin ehtiyacından narazılıq halında, daha aşağı səviyyənin ehtiyacının təsir dərəcəsi yüksəlir ki, bu da insanın diqqətini bu səviyyəyə çevirir. Alderferin nəzəriyyəsinə görə, ehtiyaclar iyerarxiyası daha spesifik ehtiyaclardan daha az spesifik olanlara yüksəlişi əks etdirir. O hesab edir ki, hər dəfə ehtiyac yuxarı səviyyədə ödənilməyəndə, aşağı səviyyədə daha spesifik ehtiyaca keçid baş verir ki, bu da yuxarıdan aşağıya tərs hərəkəti müəyyən edir.

McClellandın qazanılmış ehtiyaclar nəzəriyyəsi.

David McClelland nəzəriyyəsi nailiyyət, iştirakçılıq və hökmranlıq ehtiyaclarının insan davranışına təsirinin öyrənilməsi və təsviri ilə əlaqələndirilir. Bu ehtiyaclar, əgər insanda kifayət qədər güclüdürsə, onun davranışına müsbət təsir edir, onu bu ehtiyacların ödənilməsinə səbəb olan səylər və hərəkətlər etməyə məcbur edir.

Nailiyyət üçün ehtiyac Bu, insanın öz məqsədlərinə əvvəlkindən daha səmərəli şəkildə çatmaq istəyində təzahür edir. Bu ehtiyacın səviyyəsini tənzimləmək üçün məqsədyönlü təlimlərin keçirilməsi və işin təşkili vacibdir.

İştirak Ehtiyacı başqaları ilə mehriban münasibət qurmaq istəyi şəklində özünü göstərir. Bu cür insanların işinin uğurlu təşkili üçün onların hərəkətlərinə başqalarının reaksiyası haqqında mütəmadi olaraq məlumat almağa imkan verən şərait yaratmaq, habelə onlara kifayət qədər geniş diapazonlu insanlarla aktiv qarşılıqlı əlaqə yaratmaq imkanı yaratmaq lazımdır. Xalq.

Dominantlıq ehtiyacı əldə edilir, öyrənmə, həyat təcrübəsi əsasında inkişaf edir və insanın öz mühitində baş verən insanları, resursları və prosesləri idarə etməyə çalışması ilə bağlıdır. Motivasiyası yüksək olan şəxsləri bir-birini istisna edən iki qrupa bölmək olar. Birinci qrup hakimiyyət naminə hakimiyyətə can atan insanlardan ibarətdir, onlar üçün təşkilatın maraqları çox vaxt arxa plana keçir, hətta mənasını itirir.

İkinci qrupa o şəxslər daxildir ki, qrup problemlərinin həllinə nail olmaq üçün güc əldə etməyə can atırlar, onlar məqsəd qoymaqla, komandanın qarşısına məqsəd qoymaqla və məqsədlərə çatmaq prosesində iştirak etməklə öz gücə olan ehtiyaclarını ödəyirlər.

McClelland hesab edir ki, menecerin uğuru üçün nəzərdə tutulan üç ehtiyacdan ikinci növ hökmranlıq üçün inkişaf etmiş ehtiyac ən mühümdür.

Herzberqin iki amil nəzəriyyəsi.

50-ci illərin ikinci yarısında. Frederik Herzberg həmkarları ilə birlikdə inkişaf etdirdi yeni model ehtiyaclara əsaslanan motivasiya. Onun rəhbərlik etdiyi tədqiqatçılar qrupu 200 mühəndis və ofis işçisi arasında sorğu keçirib. Herzberqin tapıntılarına görə, alınan cavabları onun “iş mühiti amilləri” və “motivasiya edən amillər” adlandırdığı iki geniş kateqoriyaya bölmək olar (Cədvəl 1).

Cədvəl 1 - İş şəraitinin amilləri

İş şəraitinin amilləri işin aparıldığı mühitlə, motivasiya isə işin mahiyyəti və mahiyyəti ilə əlaqələndirilir. Herzberqin fikrincə, iş şəraiti amillərinin olmaması və ya qeyri-kafi təzahürü zamanı insanda işdən narazılıq yaranır. Lakin, əgər onlar kifayətdirsə, o zaman öz-özünə iş məmnuniyyətinə səbəb olmur və insanı heç bir işə sövq edə bilməz. Bunun əksinə olaraq, motivasiyanın olmaması və ya qeyri-adekvat olması işdən narazılığa səbəb olmur. Lakin onların mövcudluğu tam məmnunluq doğurur və işçiləri performansını yaxşılaşdırmağa həvəsləndirir.

Motivasiyanın proses nəzəriyyələri

Motivasiyanın proses nəzəriyyələri bir insanın müxtəlif məqsədlərə çatmaq üçün səylərini necə bölüşdürdüyünü və müəyyən bir davranış növünü necə seçdiyini təhlil edir. Proses nəzəriyyələri ehtiyacların mövcudluğu ilə mübahisə etmir, lakin insanların davranışının təkcə onlar tərəfindən müəyyən olunmadığına inanır. Fərdin davranışı həm də onun müəyyən bir vəziyyətlə bağlı qavrayış və gözləntilərinin, seçdiyi davranış növünün mümkün nəticələrinin funksiyasıdır. Motivasiyanın üç əsas prosessual nəzəriyyəsi var: V. Vroomun gözlənti nəzəriyyəsi, Adamsın ədalət nəzəriyyəsi və Porter-Laulerin nəzəriyyəsi.

Gözləntilər nəzəriyyəsi.

Viktor Vroomun nəzəriyyəsi buna əsaslanır aktiv ehtiyac insanı müəyyən məqsədə çatmağa həvəsləndirmək üçün yeganə zəruri şərt deyil. İnsan həm də ümid etməlidir ki, seçdiyi davranış növü əslində arzulananın məmnunluğuna və ya əldə olunmasına gətirib çıxaracaq (şək. 2).

haqqında yerləşdirilib http://www.allbest.ru/

Şəkil 2 - Vroom Motivasiya Modeli.

Gözləntilər, müəyyən bir hadisənin baş vermə ehtimalının müəyyən bir şəxs tərəfindən qiymətləndirilməsi kimi düşünülə bilər. İşə motivasiyanı təhlil edərkən gözləmə nəzəriyyəsi aşağıdakı amillərin əhəmiyyətini vurğulayır: əmək xərcləri - nəticələr; nəticələr - mükafat və valentlik (mükafatdan məmnunluq).

Nəticələr üçün gözləntilər (3-R) - sərf olunan səy və əldə edilən nəticələr arasındakı nisbət. İnsanlar xərcləmələr arasında birbaşa əlaqə olduğunu hiss edərlərsə səylər və əldə edilmiş nəticələr yoxdur, onda motivasiya zəifləyəcək.

Nəticələr üçün gözləntilər - mükafatlar (R-B) əldə edilən nəticələrin səviyyəsinə cavab olaraq müəyyən bir mükafat və ya təşviq gözləntiləridir.

Valentlik (mükafat dəyəri) müəyyən bir mükafatın alınmasından yaranan nisbi məmnunluq və ya narazılığın qəbul edilən dərəcəsidir. Valentlik aşağı olarsa, yəni. bir insan üçün alınan mükafatın dəyəri çox böyük deyil, onda motivasiya əmək fəaliyyəti zəifləyəcək.

Bu amillərdən hər hansı birinin dəyəri kiçik olarsa, motivasiya zəif, əməyin nəticələri isə aşağı olar. Bu amillərin nisbəti aşağıdakı düsturla ifadə edilə bilər:

Effektiv motivasiya üçün menecer əldə edilmiş nəticələrlə mükafat arasında dəqiq əlaqə qurmalıdır, bu o deməkdir ki, yalnız səmərəli iş üçün mükafat vermək lazımdır. Menecerlər tabeliyində olanlar üçün yüksək, lakin realist performans gözləntiləri təyin etməli və onlara səy göstərsələr, onlara nail ola biləcəklərini aşılamalıdırlar.

Adamsın ədalət nəzəriyyəsi.

Nəzəriyyə bildirir ki, insanlar subyektiv olaraq alınan mükafatların sərf olunan səyə nisbətini təyin edir və sonra bunu oxşar işi görən digər insanların mükafatları ilə əlaqələndirirlər. Əgər insan həmkarının eyni iş üçün daha böyük mükafat aldığını düşünürsə, o zaman psixoloji gərginlik yaşayır. Nəticədə ədaləti bərpa etmək üçün bu işçini motivasiya etmək, gərginliyi aradan qaldırmaq və balanssızlığı düzəltmək lazımdır. Ədalət nəzəriyyəsinin banisi General Electric şirkətində mühüm tədqiqatlar aparmış amerikalı alim S.Adamsdır.

İnsanlar ya sərf etdikləri zəhmətin səviyyəsini dəyişdirməklə, ya da aldıqları mükafatın səviyyəsini dəyişməyə cəhd etməklə ədalət hissini bərpa edə bilərlər. Beləliklə, başqalarına nisbətən daha az maaş aldıqlarını düşünən işçilər ya daha az intensiv işləyə, ya da daha yüksək maaş axtara bilərlər. Artıq maaş aldıqlarını hiss edən işçilər iş intensivliyini eyni səviyyədə saxlamağa və ya hətta artırmağa meylli olacaqlar.

Beləliklə, insanlar ədalətli əmək haqqı alana qədər işin intensivliyini azaldacaqlar. Əgər əməkhaqqında fərq fərqli fəaliyyətlə bağlıdırsa, o zaman daha az alan işçilərə izah etmək lazımdır ki, onların fəaliyyəti həmkarlarının səviyyəsinə çatdıqda, onlar da eyni artırılmış mükafatı alacaqlar.

Porter-Lawler nəzəriyyəsi.

Lyman Porter və Edward Lawler, gözləntilər nəzəriyyəsi və bərabərlik nəzəriyyəsinin elementlərini özündə birləşdirən hərtərəfli motivasiya prosesi nəzəriyyəsini inkişaf etdirdilər. Onların modelində beş dəyişən görünür: sərf olunan səy, qavrayış, əldə edilən nəticələr, mükafat, məmnunluq dərəcəsi. Bu modelə görə, əldə edilən nəticələr işçinin göstərdiyi səylərdən asılıdır. , onun qabiliyyəti və xarakteri, eləcə də öz rolunu dərk etməsi. Xərclənmiş səy səviyyəsi mükafatın dəyəri və müəyyən bir səy səviyyəsinin əslində dəqiq müəyyən edilmiş mükafat səviyyəsinə səbəb olacağına inam dərəcəsi ilə müəyyən ediləcək. Model mükafat və nəticələr arasında əlaqə qurur, yəni. insan öz ehtiyaclarını əldə etdiyi nəticələrə görə mükafatlandırma yolu ilə ödəyir. Porter və Lovlerin ən mühüm tapıntılarından biri performansın məmnuniyyətə səbəb olmasıdır.

Porter-Lawler nəzəriyyəsi motivasiyanın başa düşülməsinə böyük töhfə vermişdir. O göstərdi ki, motivasiya səbəb-nəticə əlaqələri zəncirində sadə element deyil. Bu həm də səylər, qabiliyyətlər, nəticələr, mükafatlar, məmnunluq və qavrayış kimi anlayışların bir-biri ilə əlaqəli vahid motivasiya nəzəriyyəsi çərçivəsində birləşdirilməsinin nə qədər vacib olduğunu göstərir.

2. Əmək motivasiyasının daxili təcrübəsi

Transmilli korporasiya (TMK) bir neçə ölkədə istehsal bölmələrinə sahib olan korporasiyadır (şirkət).

Transmilli korporasiyalar bir kolleksiyadır hüquqi şəxslərəsas şirkət və maddi aktivlərini tam və ya qismən birləşdirən törəmə müəssisələr kimi fəaliyyət göstərən. TMK-lara kommersiya və qeyri-kommersiya təşkilatları, o cümlədən xaricilər, ictimai və dini qurumlar. Onsuz da sovet dövründə beynəlxalq və ya transmilli korporasiyalar var idi. ABŞ, Hollandiya, Böyük Britaniya, Fransa, Almaniya, Avstriya, həmçinin bir sıra MDB ölkələrindəki törəmə və assosiasiyaları və filialları ilə İnqosstrax Rusiya TNK-ya nümunə ola bilər. Bu korporasiyaya əsaslanan əmək motivasiyasının yerli təcrübəsini nəzərdən keçirin.

İnqosstrax Sığorta Şirkəti 1947-ci ildən beynəlxalq və daxili bazarlarda fəaliyyət göstərir. Bu müddət ərzində SSRİ Maliyyə Nazirliyinin tərkibinə daxil olan təvazökar rəhbərlikdən olan şirkət genişmiqyaslı şirkətə çevrildi. regional şəbəkə. Bu gün ən böyüyüdür Sığorta Şirkəti federal səviyyə.

Bütün tarixi boyu daxili bazarın lideri olaraq qalan korporasiya mütəxəssislərin hazırlanmasına və işinə yüksək keyfiyyətli yanaşma sayəsində müştəri münasibətləri sahəsində uğur qazanıb.

Agent məktəbi.

Uğurlu sığorta agenti insanlarla necə ünsiyyət qurmağı bilir, geniş dünyagörüşünə malikdir, sığorta məhsullarını mükəmməl bilir və müştəri ehtiyaclarını müstəqil proqnozlaşdıra bilir. Xüsusi ödənişsiz təlim proqramı (təlim müddəti - 7 gün) sizə sığorta işində peşəkar olmağa və uğur qazanmağa kömək edəcək.

Mütəxəssislərin hazırlanmasına innovativ yanaşma sayəsində “İnqosstrax” yeni gələnlərin əksəriyyəti üçün effektiv başlanğıc təmin edir. Avropa şirkətlərində, təhsili başa vurduqdan sonra tələbələrin yalnız 30% -i sığorta agenti olursa, İnqosstraxda - 60%.

Aspirant agentlər namizəd agentlər üçün nəzərdə tutulmuş təlim proqramının bir hissəsi olan təcrübə keçə bilərlər.

Təcrübəli agentlər üçün əlavə olaraq müxtəlif pulsuz təlimlər verilir:

"Vaxtın idarə edilməsi" - agentlər nail olmaq üçün vaxtlarını təşkil etməyin ən yaxşı yollarını öyrənirlər maksimum səmərəlilik işdə.

"SPIN-texnologies" uzun illərin araşdırmalarına əsaslanan satış üsuludur.

Əlavə təşviq proqramları.

Ingosstrakh sığorta agentinin kateqoriyasından asılı olaraq bir neçə növ proqram təqdim edir (Cədvəl 2).

Cədvəl 2 - Əlavə həvəsləndirici proqramlar

Proqramlar

əmlak sığortası və könüllü avtonəqliyyat sığortası üçün güzəştli şərtlər

mobil telefon hesabı

benzin kartı (yanacaqdoldurma məntəqələrində ödənişlər üçün)

Agent üçün könüllü tibbi sığorta siyasəti

Agent ailəsinin 1 üzvü üçün könüllü tibbi sığorta polisi

Rusiya sığorta biznesinin lideri kimi “İnqosstrax” öz vəzifələrindən birini Rusiyada sığorta təhsili standartlarının formalaşmasını təşviq etmək, həmçinin gənc mütəxəssislərin nailiyyətlərini dəstəkləmək və həvəsləndirməkdə görür.

3. Əmək motivasiyasının xarici təcrübəsi

20-ci əsrin 60-cı illərinin ortalarından etibarən Yapon möcüzəsi konsepsiyası iqtisadiyyata daxil oldu - nisbətən qısa müddət ərzində Yaponiya iqtisadiyyatında baş verən ildırım sürətli dəyişikliklər.

Yaponiya iqtisadi transformasiyada üç prinsip sayəsində uğur qazanıb: ömürlük işə qəbul, əmək haqqı və yüksəlişlərin müəyyən edilməsində staj sistemi və şirkətdaxili həmkarlar ittifaqları. Hesab olunur ki, bu prinsiplər sayəsində Yaponiya daha yüksək əmək məhsuldarlığına malikdir, müxtəlif tətillərdə, etirazlarda, dayanmalarda daha az vaxt itirir, yeni texnologiyalara daha asan tətbiq edə bilir, məhsulun keyfiyyətinə daha çox nəzarət etmək qabiliyyətinə malikdir və ümumiyyətlə daha çox və daha sürətli istehsal edir. xaricdəki rəqiblərindən daha yüksək keyfiyyətli mallar.

Yaponiyanın TNC - Toshiba-nın timsalında əmək motivasiyasının xarici təcrübəsini nəzərdən keçirək.Toshiba-nın rəsmi internet saytından məlumatdan istifadə edilmişdir: http://www.toshiba.com.ru/.

Toshiba Korporasiyası 1875-ci ildə Yaponiyada cənab Hisaşige Tanaka tərəfindən təsis edilmişdir. Əvvəlcə Tanaka Mühəndislik İşləri adlanırdı.

Uzun sürən birləşmə və transformasiya prosesindən sonra - 1978-ci ildə şirkət indiki adını - Toshiba-nı aldı. Və bundan az sonra, 1985-ci ildə şirkət dünyanın ilk portativ kompüterini yaratdı.

126 illik tarixi ərzində şirkət transmilli korporasiyaya çevrilmiş və dünyanın ən böyük elektronika və elektrotexnika istehsalçılarından birinə çevrilmişdir.

Toshiba indi çoxşaxəli istehsalçı və ən son elektron və təchizatçıdır Elektrik cihazları və avadanlıqlar, aparatlar, rabitə və informasiya ötürülməsi sistemləri, İnternetdən istifadəyə əsaslanan həllər və xidmətlər, elektron komponentlər və materiallar, elektrik stansiyaları və enerji təchizatı sistemləri, sənaye və sosial infrastruktur sistemləri, habelə məişət texnikası.

Ortamüddətli inkişaf planına uyğun olaraq, Toshiba Korporasiyası sürətli və dayanıqlılığı ilə səciyyələnən yüksək gəlirli şirkətlər qrupu kimi universal tanınmağa nail olmağa sadiqdir. iqtisadi artım onların bölmələri.

İnsan hüquqlarına hörmət edən, diversifikasiya və yaradıcılığa dəyər verən təşkilatların inkişafını dəstəkləmək məqsədilə Toshiba Qrupu bütün işçiləri üçün insan hüquqları üzrə təlimlər keçirir.

Beləliklə, şirkətin əsas prinsipləri bunlardır:

insan hüquqlarına hörmət;

diversifikasiya və fəal iştirak;

dəstək müxtəlif üslublar iş;

ədalətli qiymətləndirmə və münasibət;

kadr potensialının inkişafı;

əməyin mühafizəsi və təhlükəsizliyi.

Bu prinsiplər dəyərlər müxtəlifliyinə hörmət, fərdilik, fərdin şəxsi həyatına qarışmamaq, irqi, dini, cinsi, milli, fiziki, yaş fərqləri və ya cinsi oriyentasiya əsasında ayrı-seçkiliyə yol verilməməsi, habelə bu cür davranışlara qarşı dözümsüzlüyü tələb edir. fiziki zorakılıq, cinsi qısnama, öz xidməti mövqeyindən istifadə etmə və digər şəxslərin heysiyyətinə və fərdiliyinə məhəl qoymayan bu kimi hərəkətlər.

Kadrların idarə edilməsi siyasəti.

1973-cü ildə Toshiba İnsan Resursları Siyasətini qəbul etdi. Bu siyasətin əsas müddəaları bunlardır:

İnsan resursları ən qiymətli sərvətdir. Şirkət işçilərə öz potensiallarını reallaşdırmaq imkanı verir, həmçinin onların fəaliyyətini maksimum dərəcədə artırmaq üçün onların bacarıqlarının inkişafını təşviq edir;

İnsan resurslarının istifadəsi və təkmilləşdirilməsi. Şirkət düzgün işçini lazımi yerə qoymağa çalışır ən yaxşı istifadə onların imkanları.

Harada işləyiriksə, həmişə ictimaiyyəti xatırlayırıq əxlaq normaları. Hörmət şirkətin əsas prinsipidir, ona görə də şirkət cəmiyyətin heç bir hissəsinə (məsələn, cins, irq, yaş, milli, din və fiziki xüsusiyyətlərə görə) münasibətdə heç bir ayrı-seçkiliyə yol vermir.

Həmkarlar ittifaqı ilə əlaqə.

Toshiba işçilərin maraqlarını təmsil edən həmkarlar ittifaqı ilə yaxşı münasibət saxlayır. Həmkarlar ittifaqının rəhbərliyi və nümayəndələri vaxtaşırı danışıqlar aparır, işçilərin iş şəraiti və digər məsələləri müzakirə edirlər.

Hər altı aydan bir keçirilən Toshiba Qrupu Əmək Təşkilatı konfranslarında şirkət Toshiba həmkarlar ittifaqı birliyinin və Yaponiyadakı Toshiba Qrupunun sıx bağlı olduğu Qrup Həmkarlar İttifaqı Assosiasiyasının nümayəndələri ilə qrupun biznes siyasətini müzakirə edir.

Xaricdə fəaliyyət göstərən Toshiba şirkətləri qanunlara uyğun olaraq öz həmkarlar ittifaqları və ya işçi nümayəndələri ilə müzakirələr aparırlar qaydalar işlədikləri ölkələr.

Şirkət həmkarlar ittifaqlarında birləşmək azadlığını və müqavilələr üzrə danışıqlar aparmaq hüququnu dəstəkləyir kollektiv müqavilə BMT Qlobal Sazişində iştirak etməklə həmkarlar ittifaqları və işəgötürənlər arasında. Bundan əlavə, Toshiba Həmkarlar İttifaqı ilə müqaviləyə uyğun olaraq, həmkarlar ittifaqı təşkilatı birləşmək azadlığı, kollektiv danışıqlar aparmaq hüququ və digər hüquqlara malikdir.

İşçilərin şəxsi məlumatlarının qorunması.

Şirkət işçilərin şəxsi məlumatlarını yalnız onlardan bu cür məlumatlardan istifadə etmək üçün əvvəlcədən icazə aldıqdan sonra alır və istifadə edir. İnzibati şöbə və İnsan Resursları işçilərin şəxsi məlumatlarının istifadəsinə ciddi nəzarətin təmin edilməsində aparıcı rol oynayır.

Bundan əlavə, iş axtaranların şəxsi məlumatları qorunan və istifadəsinə icazənin alındığı məqsədlər üçün ciddi şəkildə istifadə edilən məlumatların saxlanma müddətinə tabedir.

İş saatları və iş vaxtından artıq olduqda görüləcək tədbirlər.

Hər bir müəssisə, hər bir işçinin adi iş gününün sonunda iş yerini tərk etməli olduğu bir gün təyin edir.

Sənaye Təhlükəsizliyi və Sağlamlıq Qanununa uyğun olaraq, Toshiba əlavə tibbi müayinələr keçirməklə iş vaxtından artıq işləyən işçilərin sağlamlığına nəzarət edir.

Beləliklə, belə nəticəyə gəlmək olar ki, korporasiya zəngin və hərtərəfli inkişaf etmiş insan kapitalı toplayaraq öz işçilərinə hərtərəfli qayğı göstərir.

Nəticə

Müasir bir müəssisənin işçilərinin fəaliyyətinin motivasiyası idarəetmənin ən vacib funksiyalarından biridir.

Həvəsləndirmənin müxtəlif forma və üsullarından istifadə şirkət rəhbərliyinə səmərəli fəaliyyət üçün kadrların səmərəli motivasiyasını formalaşdırmağa imkan verəcək ki, bu da öz növbəsində müəssisənin fəaliyyətinə deyil, həm də inkişafına kömək edəcəkdir. Buna görə də iqtisadi fəaliyyət müəssisədə maliyyə və idarəetmə işinin düzgün təşkilindən xeyli dərəcədə asılıdır.

Hər hansı bir şirkətin uğuru müəssisənin idarə edilməsi sahəsində işlərin real vəziyyətinin nə qədər tam və dəqiq təhlil edildiyindən asılıdır. İqtisadi islahatlar elə iqtisadi şəraitin yaradılmasını nəzərdə tutur ki, işçilər öz təşəbbüslərini göstərmək üçün real imkan əldə etsinlər və bu şərait onlarda işə maraq oyatsın.

Bu gün hər bir insanın müəssisənin və cəmiyyətin mənafeyi naminə yüksək keyfiyyətli və yaradıcı işə maraq göstərməsi problemlərinin həlli zərurəti daha da kəskinləşir.

Biblioqrafiya

Egorshin A.P. Kadrların idarə edilməsi: Universitetlər üçün dərslik. - 4-cü nəşr, Rev. - N. Novqorod: NIMB, 2003. - 720 s.;

Shapiro S.A. Kadrların motivasiyası və stimullaşdırılması. - M.: GrossMedia, 2005. - 224 s.;

http://www.newtomorrow.ru/motivation.phpToshiba-nın rəsmi saytı: http://www.toshiba.com.ru/İnqosstraxın rəsmi saytı: http://www.ingos.ru/ru/

Allbest.ru saytında yerləşdirilib

...

Oxşar Sənədlər

    Motivasiyanın, ehtiyacların və stimullaşdırmanın mahiyyətinin müəyyən edilməsi. Müqayisəli təhlil müxtəlif ölkələrin müəssisələrində istifadə olunan motivasiya sistemləri. Fərqli xüsusiyyətlər işçilərin motivasiyasının ilkin, məzmun və proses nəzəriyyələri.

    kurs işi, 01/02/2012 əlavə edildi

    Əməyin motivasiyasının orijinal, mənalı və prosessual nəzəriyyələrinin mahiyyəti və məzmunu. ümumi xüsusiyyətlər"Kurort" MMC-nin fəaliyyəti. Klassik nəzəriyyələr əsasında tədqiq olunan müəssisənin motivasiya sisteminin təkmilləşdirilməsi üzrə tövsiyələr.

    kurs işi, 06/18/2015 əlavə edildi

    Motivasiya anlayışı, müəssisənin idarə edilməsində onun əsas funksiyası. Məzmun və proses nəzəriyyələrinin təhlili. Maddi ehtiyaclar motivasiyanın əsası kimi. İşçilərin həvəsləndirilməsi formaları və onun motivasiyasının eksperimental öyrənilməsi üsulları.

    dissertasiya, 27/07/2010 əlavə edildi

    kurs işi, 24/03/2015 əlavə edildi

    Əmək motivasiyası anlayışı və kadrların həvəsləndirilməsi üsullarının xüsusiyyətləri. Motivasiyanın məzmun və proses nəzəriyyələrinin mahiyyəti. Kadr siyasəti müəssisələr və əmək haqqının təşkili. Əmək motivasiyasının yaxşılaşdırılması üçün təkliflərin hazırlanması.

    dissertasiya, 25/05/2012 əlavə edildi

    Tədqiqat obyekti kimi motivasiyanın xüsusiyyətləri. Motivasiya nəzəriyyələrinin inkişaf tarixi. Sistem yanaşması işçilərin motivasiyası üçün. "Magistral" MMC-nin əmək motivasiyası sisteminin təhlili. Motivasiya sisteminin təkmilləşdirilməsi üçün tövsiyələrin və tədbirlərin hazırlanması.

    dissertasiya, 30/04/2011 əlavə edildi

    Müəssisədə əməyin motivasiyası sisteminin formalaşdırılması prinsipləri və tələbləri. Yerli müəssisələrdə motivasiya sisteminin komponentləri. "İntercontinental" MMC-də işçilərin motivasiyasını yaxşılaşdırma yolları. İşçilər üçün maddi həvəsləndirmə.

    dissertasiya, 21/04/2015 əlavə edildi

    Motivasiyanın komponentləri: ehtiyac, motiv, insanın motivasiya strukturu və motivasiya. Motivasiya prosesinin mərhələləri. Motivasiya nəzəriyyələrinin yaranması. Motivasiyanın substantiv və prosessual nəzəriyyələrinin yaradıcıları və mahiyyəti.

    kurs işi, 01/19/2016 əlavə edildi

    nəzarət işi, 03/14/2010 əlavə edildi

    Motivasiya anlayışı və vəzifələri. Motivasiya prosesinin mərhələləri. Motivasiya nəzəriyyələrinin təhlili - məzmun (Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg) və prosesin (gözləntilər, ədalət, məqsəd qoyma, iştirakçı idarəetmə, Porter-Lawler).

NİKOLAY DRYAXLOV Fəlsəfə elmləri doktoru, professor,
rus-alman təhsil proqramının direktoru
Sahibkarlıq, Biznes və İdarəetmə MDU
EVGENI KUPRIANOV"Ələddin R. D." şirkətində HR məsləhətçisi

  • Müasir idarəetmədə motivasiya aspektləri getdikcə daha çox əhəmiyyət kəsb edir.
  • İşçiləri həvəsləndirmək üçün şirkətlər həm maliyyə, həm də qeyri-maliyyə mükafatlandırma üsullarından istifadə edirlər.
  • Əhəmiyyətli rol maddi həvəsləndirmə ilə əlaqəli olmayan motivasiya üsullarına verilir.

    • Motivasiya və stimullaşdırma probleminin ölkəmizdə öz tarixi var. SSRİ dövründə, məşhur NOT-dan başlayaraq, bu sahədə daim eksperimentlər aparılırdı və qabaqcıl komandaların təcrübəsi bütün ölkədə yayılmağa çalışırdı. Qərb və Amerika klassikləri daim təhlil edilirdi - Maslow, Herzberg, Argyris, McGregor və s. 70-ci illərin sonu və 80-ci illərin əvvəllərində. Keçən əsrdə insan münasibətləri sisteminin, insan amilinin təhlilinə, xüsusən General Motors, IBM, Yapon "keyfiyyət dairələri"nin təcrübəsinə çox diqqət yetirildi. 80-ci illərin ikinci yarısında - 90-cı illərin əvvəllərində. ESOP konsepsiyasının təhlili ilə bağlı məqalələrin diqqətini çəkdi - İşçi Stok Sahiblik Planı. Bununla belə, son 10-12 ildə əməyin həvəsləndirilməsi və stimullaşdırılması nəzəriyyəsi və praktikasında demək olar ki, tam sakitlik yaranıb. Daxili əmək sosiologiyası və xüsusən də bir vaxtlar çiçəklənən sənaye sosiologiyası demək olar ki, puç olub.

    İndi Rusiya iqtisadiyyatında iqtisadi artım və nisbi sabitləşmə prosesləri ilə yanaşı, bu sahədə də ciddi dəyişiklik baş verib. Dövlət, özəl, korporativ müəssisələr praktikada hiss edirdilər ki, əməyin həvəsləndirilməsi və stimullaşdırılmasının yeni müasir formalarını tapmaq üçün “qlobal qızdırma səyləri”nə inteqrasiya olmadan bazar münasibətlərinin inkişafı və uğuru mümkün deyil. Eyni zamanda, Qərbi Avropanın bir çox ölkələrində və ABŞ-da şirkətlərin və firmaların kadr idarəçiliyinin motivasiya aspektləri böyük əhəmiyyət kəsb edir və bu motivasiya üsulları və təcrübəsi Rusiya torpağına uğurla ötürülə bilər.

    Əmək motivasiyasının yeni formalarını axtarın
    Qərbi Avropa ölkələrində

    Bu məsələ ilə bağlı Avropa araşdırmalarına misal olaraq Tapani Alkulanın Finlandiyada apardığı əmək motivasiyası ilə bağlı araşdırmanı göstərmək olar. O qeyd edir ki, işçilər üçün işlədikləri təşkilat vaxtlarının əhəmiyyətli hissəsini keçirdikləri yerdir və buna görə də insanların işləmək istədikləri mühit və iş haqqında gözləntiləri maraqlıdır. Müəllif bu cür gözləntilərin bütün kainatını "iş oriyentasiyası" adlandırır. Bu problemin iki aspekti var.

    I. Kəmiyyət aspekti - həyatda hansı yeri iş tutur və ya "işin mərkəziliyi" ("iş mərkəzi"). Alcula onu müəyyən edən bir neçə dominant müəyyən edir:

    b. Ailə vəziyyəti. Ailə nə qədər əhəmiyyətlidirsə (əgər varsa), işə bir o qədər az diqqət yetirilir və əksinə.

    V. Cinsi aspekt. Genderin təsiri təkcə ailə daxilində deyil, həm də daha ümumi mənada ailə vəziyyətindən asılı olmayaraq cinsi qadın və ya kişi özünüdərkinin, özünü identifikasiyasının göstəricisi kimi ənənəvi gender rollarının göstəricisi kimi şərh edilə bilər.

    O, iş və istirahət arasındakı əlaqə problemini də nəzərdən keçirir. Burada biz İsveç və Finlandiyadan olan məlumatlardan istifadə edirik ki, bu da hər iki ölkədə işin həyatda əhəmiyyətinin azalmağa meylli olduğunu göstərir. İsveçdə bu, asudə vaxtın rolunun artmasına, Finlandiyada isə güclü protestant etikasına görə ailənin rolunun artmasına səbəb olur.

    II. Keyfiyyət aspekti. Burada “mükafat üçün iş” anlayışından istifadə edilir və hansı mükafatın üstünlük təşkil etdiyi sualı ortaya çıxır. Bu problemi inkişaf etdirmək üçün Alcula qısaca keçmişə müraciət edir. Qədim yunanlar üçün, onun fikrincə, iş alçaldıcı bir şey deyildi, çünki o, təbii idi və fayda, gözəllik və xoşbəxtlik gətirdi; lakin afinalı üçün işi özlüyündə bir məqsəd hesab etmək fikri mənasız olardı.

    Alcula aşağıdakı maraqlı müqayisə aparır: o, "iş zəhməti" indeksini aşağıdakı düsturla hesablayır:

    burada w iş günlərinin sayı, c günlərin ümumi sayıdır. Heyvanlarda bu göstərici təxminən 1, Kalahari səhrasının sakinləri üçün 0,11 - 0,31, standart Avropa ailəsində (iki böyük - iki uşaq) - 0,36-dır.

    İşdən gözləntilərin üç əsas növü var - instrumental, dəyərli və sosial. Instrumental dedikdə, Alkula ilk növbədə müxtəlif növ maddi həvəsləndirmələri başa düşür, məsələn, normal yaşayış şəraitinin təmin edilməsi; dəyər altında - ümumi olaraq mənəvi məmnunluq kimi təsvir edilə bilən müxtəlif növ istəklər və sosial altında - cəmiyyətdə müəyyən bir funksiyanı yerinə yetirmək arzusu.

    Maraqlı bir araşdırma aparıldı və respondentlərə iki sual verildi. Sorğunun birinci hissəsində respondentlərdən ideal işlərinin keyfiyyət xüsusiyyətlərini adlandırmaq istənilib. Aşağıdakılar adlanır: başqalarından müstəqillik; müxtəliflik; nəticəni görmək bacarığı; cəmiyyətə fayda vermək imkanı; həmkarları ilə yaxşı münasibətlər; yüksək qazanc; iş rahatlığı; yaradıcılıq imkanı; stress olmaması; böyümə ehtimalı; əsərin məzmunu özlüyündə bir son kimi. Məlum oldu ki, qadınlar üçün kişilərdən daha çox işin faydaları və sosial aspektləri, "ağlar" ilə müqayisədə "boz yaxalar" üçün - yüksək qazanc və iş rahatlığı.

    İkinci suala: “Ən az görmək istədiyiniz işin xüsusiyyətlərini adlandırın” sualına aşağıdakı cavablar alındı: monotonluq; pis, qeyri-sağlam iş şəraiti; stress, narahat iş saatları; azadlığın olmaması; komandada pis münasibətlər; sevmədiyiniz iş; işin nəticəsini görə bilməmək; aşağı qazanc; karyera yüksəlişinin qeyri-mümkünlüyü; cəmiyyət üçün faydasız iş; yaradıcılığın olmaması. Nəhayət, 1%-dən az hissəsi istənilən işin onlara yaraşacağını bildirib.

    İndi isə kadrların motivasiyasının konkret üsullarına keçək.

    ABŞ və Qərbi Avropada PFP sistemi

    İşçinin fəaliyyətinin səmərəliliyinə və onun aldığı əmək haqqının məbləğinə uyğunluq problemlərini həll etmək üçün "İşin nəticəsi üçün ödəniş" sistemindən - "məsuliyyətə görə haqq" (bundan sonra - rahatlıq üçün - PFP) istifadə olunur. PFP, işçinin aldığı mükafatın fəaliyyətlərin icrasında fərdi və qrup fərqlərindən asılı olduğu hər hansı bir mükafatlandırma metodunun istifadəsinə aiddir. Bu, çevik əmək haqqı sistemində, dəyişən əmək haqqı sistemində, “yağlı pişik” sistemində konkret şəkildə ifadə olunur. 1999-cu ildə əldə edilmiş məlumatlara görə. 23-cü İllik Hewitt Associates Maaş Artım Sorğusu, əvvəlki altı il ərzində şirkətlərin PFP proqramlarına göndərdiyi vəsaitlərin faizi 50% artıb.

    Bir çox növləri var çevik ödəniş sxemləri. Əsas olanları qeyd edəcəyik.

    1. Komissiya. Bu, bəlkə də ən sadə və eyni zamanda ən qədim PFP sxemidir. Onun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, işçi (ilk növbədə bu, satış agentlərinə aiddir) ondan mal alarkən müştərilərin ona ödədiyi məbləğlərin müəyyən faizini alır. Komissiyalar əsas əmək haqqı ilə birlikdə və ya ondan asılı olmayaraq işçinin bütün əmək haqqını təşkil etməklə istifadə edilə bilər. Komissiyalar ən "birbaşa" PFP sxemi olsa da, onların populyarlığının zirvəsi, şübhəsiz ki, keçmişdə olmuşdur (məsələn, ABŞ-ın əsas reklam şirkətlərində yalnız Walt Disney Co.)

    2. Qarşıya qoyulmuş məqsədlərin yerinə yetirilməsi üçün nağd ödənişlər. Bu, PFP planlarının ən çox yayılmış növüdür (bəzi hesabatlara görə, PFP-dən istifadə edən şirkətlərin 61%-i bu növ mükafatlardan istifadə edir). Bu cür ödənişlər (onları mükafat adlandırmaq məqsədəuyğun olardı) bir qayda olaraq, işçi əvvəlcədən müəyyən edilmiş müəyyən meyarlara cavab verdikdə həyata keçirilir. Bunlar arasında iqtisadi göstəricilər, keyfiyyət göstəriciləri, işçinin digər şəxslər tərəfindən qiymətləndirilməsi ola bilər. Hər bir şirkət bu cür məqsədləri müəyyən edir və bəzən onlar olduqca qeyri-adi olur. Beləliklə, məsələn, tamamilə gözlənilmədən şirkətdə yenilik tətbiq olundu United Airlines Inc.. 2000-ci ildən başlayaraq şirkət rəhbərlərinin aldıqları mükafatın məbləği qismən adi işçilərin işindən məmnunluğundan asılı olacaq. UAI. Bu məmnunluq müstəqil audit şirkəti tərəfindən ölçüləcək. Hazırda hətta müəllimlərə tələbələrinin göstəricilərinə görə maaş vermək üçün AXCP sxemlərinin tətbiqindən danışılır.

    3. İşçinin dəyərinin tanınması kimi xüsusi fərdi mükafatlar. Birincisi, bu, şirkətin hazırda təcili ehtiyac duyduğu bacarıqları mənimsəmələri üçün işçilərə ödənilən xüsusi bonuslar ola bilər (sözdə qaynar bacarıqlar). İkincisi, bu, müəyyən müddət ərzində təşkilatda işləmiş işçilər tərəfindən alınan şirkətə sadiqlik üçün bonuslar ola bilər. Bu cür bonuslar, getməsi şirkət üçün çox arzuolunmaz olan mütəxəssislərə də ödənilə bilər. Üçüncüsü, bu, şirkətin "ulduzlarına" verilən mükafatlar ola bilər.

    4. Mənfəət bölgüsü proqramları. Bu sxemə görə işçilər şirkətin qazancının müəyyən faizini alırlar. Belə sxemlər iki şəkildə istifadə edilə bilər. Bir tərəfdən, bu proqramlar fərdi mükafatlar kimi tətbiq oluna bilər, bu halda işçi öz işini yaxşı yerinə yetirirsə, qazancın əvvəlcədən müəyyən edilmiş faizini alır. Digər tərəfdən, şirkət bütün işçilər üçün (və ya bir vahid üçün) mənfəətin bölüşdürülməsi sxemi qura bilər: bu halda, bu, əla əməyi mükafatlandırmağın bir yolu deyil, şirkət işçilərini psixoloji cəhətdən birləşdirən bir üsuldur.

    5. Səhmlər və onları almaq üçün opsionlar. Belə bir sxemlə işçi rəsmi olaraq "canlı" pul şəklində heç bir ödəniş almır. Bunun əvəzinə şirkətin direktorlar şurası işçiyə mülkiyyətdə müəyyən sayda səhm vermək və ya sadəcə ona müəyyən ölçülü səhmlər paketini almaq hüququ vermək qərarına gəlir.

    AXCP-nin üstünlükləri göz qabağındadır. İşçinin aldığı mükafatın fəaliyyətinin səmərəliliyi ilə sıx əlaqəsi həm işçiyə, həm də şirkətə dividendlər gətirir. Bəzi məlumatlara görə, tipik bir PFP proqramı təşkilat məhsuldarlığını 5 - 49%, işçilərin gəlirlərini isə 3 - 29% artırır. İşçi yaxşı çıxış edərsə, daha çox pul qazanmaq imkanı əldə edir, həmçinin fəaliyyətini qiymətləndirmək üçün meyarlar əldə edir. Şirkət isə motivasiyalı işçilər əldə edir: insanlar daha çox qazanmaq üçün daha çox iş görməyə çalışır, rəqabət apara bilməyənləri isə uyğun fəlsəfəyə malik yeni işçilər əvəz edir.

    Bu cür metodları effektiv tətbiq etmək üçün şirkətin əməl etməli olduğu bir neçə məqamı qeyd etmək lazımdır. Birincisi, bu təşkilat mədəniyyətinin qiymətləndirilməsi PRP istifadə edərək. İkincisi, bazar vəziyyətinin təhlili. Mütəxəssislərin orta bazar əmək haqqı haqqında məcburi biliklərə əlavə olaraq, şirkət hazırda təcili ehtiyac duyulan bacarıqlara sahib işçiləri ayrıca həvəsləndirməlidir. Üçüncüsü, bu operativ hərəkət, bu, həm ödənişlərdə gecikmələrin olmaması, həm də mövcud PFP planlarının müntəzəm auditi və zəruri hallarda onlara yenidən baxılması deməkdir. Dördüncü, uzunmüddətli proqramlar həyata keçirilir. İşçilər hiss etməlidirlər ki, PFP motivasiyanı artırmaq üçün birdəfəlik deyil, insan resurslarına uzunmüddətli investisiyadır. Beşinci, "ulduz" mükafatı, yəni. şirkətin işinin səmərəliliyi risk altında olan işçilər. Altıncıda, menecerləri gücləndirmək. Bəzi şirkətlər (məsələn MCI) idarəetmə sistemi yüksək dərəcədə qeyri-mərkəzləşdirilmişdir və menecerlər öz ixtiyarında olan pul hovuzunu alır və sonra müstəqil olaraq işçiləri arasında bölüşdürürlər. Və nəhayət təcrübə. PFP sisteminin tətbiqinə yaradıcı yanaşmanın bariz nümunəsi şirkət işçilərinin istifadə etdiyi “riskə qarşı ödəniş” sxemidir. Xerox informasiya texnologiyaları ilə məşğul olur. Əməyinə görə mükafat almaq üçün əmək haqqının müəyyən faizindən imtina edirlər, amma səmərəli işləyirlərsə, imtina etdiklərinin ən azı iki qatını alırlar.

    Təbii ki, AXCP-nin tənqid olunduğu məqamlar da var. Lakin bu tənqidin böyük əksəriyyəti sistemə deyil, onun istifadə olunduğu uğursuz yollara yönəlib. Tez-tez sual doğuran odur ki, bir işçinin mükafatlandırılması əsasən menecerin subyektiv rəyi ilə müəyyən edilir, o, işini yaxşı görən tabeliyində olanlar arasında əhəmiyyətli fərqləri müəyyənləşdirmək və təsvir etməkdə çətinlik çəkir. Bu, AXCP ilə bağlı qarşıya çıxan əsas çətinliklərdən biridir. Bunun öhdəsindən gəlmək üçün şirkət yalnız şəxsi bəyənmə və bəyənməmələrə əsaslanmayan müstəqil qiymətləndirmə metodlarından istifadə etməlidir. İkinci tənqid məqamı ondan ibarətdir ki, bəzi tədqiqatçıların fikrincə, PFP komanda işinə düzəlməz zərbə vurur, işçilər arasında lazımsız rəqabət yaradır (baxmayaraq ki, bu gün “komanda mükafatlarından” getdikcə daha çox istifadə olunur). AXCP başqa əsaslarla da tənqid olunur. Eyni zamanda, bu sistem işçilərin yüksək motivasiyası, onlardan gəlirin artması və nəticədə bütün şirkətin mənfəətinin artması şəklində təşkilata böyük dividendlər gətirir.

    Qeyri-maliyyə mükafatları

    Söhbət iş yeri seçərkən və bu barədə təəssürat yaradanda çox vaxt həlledici rol oynayan işçilərin əmək haqqının ödənilməsi yollarından gedir. Çox sayda şirkət indi çox şey ödəyə bilər. Başqa bir sual budur ki, bu yüksək maaş digər - qeyri-maddi (qeyri-maliyyə) mükafat kateqoriyaları tərəfindən dəstəklənəcəkmi? Və çox vaxt bu sual həlledici olur. Qeyri-maddi, daha doğrusu, qeyri-maliyyə mükafatları, şirkətlərin işçilərini yaxşı işə görə mükafatlandırmaq və onların motivasiyasını və şirkətə bağlılığını artırmaq üçün istifadə etdikləri, birbaşa mükafatlandırma ilə əlaqəli olmayan bütün üsullara aiddir.

    Müxtəlif qeyri-maddi mükafatların böyük bir çeşidi var. Artıq qeyd edilmişdir ki, hər bir firma öz PFP proqramlarını tərtib edə bilər, lakin bu, daha çox qeyri-maliyyə mükafatlarına aiddir. Buna görə də, qeyri-maliyyə mükafatlarının ümumi qəbul edilmiş təsnifatı yoxdur və transfer sistemləri ən çox yayılmışdır.

    Birincisi, planlaşdırma faydaları. İlk növbədə, bunlar işçinin qeyri-iş vaxtının (tətil və məzuniyyət günləri, müvəqqəti əlillik müddəti, nahar fasilələri və istirahət) ödənilməsi ilə bağlı tədbirlərdir. Bu cür müavinətlərin ekstremal halı analıq məzuniyyətinin ödənilməsidir. Bundan əlavə, bu, işçi üçün çevik iş qrafikinin təmin edilməsidir. Və nəhayət, son vaxtlar “qeyri-iş günləri bankı” sistemi çox populyardır. İşçiyə ildə müəyyən sayda gün verilir ki, işləməyə bilər (adətən bu rəqəm məzuniyyət müavinətinin və məqbul sayda istirahət günlərinin cəmidir) və o, öz istəyi ilə qeyri-iş günlərindən istifadə etmək imkanı əldə edir. .

    İkincisi, maddi qeyri-maliyyə mükafatları. Bu bloka şirkətin istifadə etdiyi bütün maddi həvəsləndirmələr daxildir. İlk növbədə bunlar şirkətin öz işçilərinə etdiyi müxtəlif hədiyyələrdir. Bunlar kiçik suvenirlər, işçinin şirkət üçün əhəmiyyətinin simvolu kimi daha böyük hədiyyələr, ailə hədiyyələri (məsələn, Amerika şirkətlərində Pasxa üçün vetçina və ya Milad üçün hinduşka), ad günü hədiyyələri, teatr biletləri, bayram münasibətilə hədiyyələr ola bilər. bir uşağın doğulması. Bundan əlavə, bura həm də işçilər üçün müxtəlif maliyyə “indulgensiyaları” daxildir. Bu, ilk növbədə tibbi sığorta üçün ödənişlər, həmçinin güzəştli proqram üzrə kreditlər və şirkətin məhsullarının alınmasına endirimlərdir.

    üçüncü, müxtəlif korporativ tədbirlər bilavasitə işlə bağlı olmayan. Bunlar əlamətdar hadisələrə (şirkətin yubileyi, yeni məhsul modelinin buraxılması və s.) həsr olunmuş şirkətdaxili bayramlardır. Bundan əlavə, işçilərin ailələrini dəvət etmək hüququ olan müxtəlif tədbirlər ( Yeni il, Müstəqillik Günü), şirkət tərəfindən şəhər xaricinə və görməli yerlərə səyahətlər. Eyni kateqoriyaya biz ödənişli mərkəzləşdirilmiş naharları və bəzi firmalar tərəfindən iş gününün bitməsindən sonra a la bufet tərəfindən tətbiq edilən partiyaları daxil edərdik.

    Dördüncü, adlandıracağımız mükafat növü "mükafatlar-təşəkkürlər". Qeyri-maddi mükafatların bu kateqoriyası, fikrimizcə, ən əhəmiyyətlidir. Əvvəla, bunlar işçilərə işlərinə görə elementar təriflərdir. Təbii ki, bir çox şirkətlər (xüsusən də böyük şirkətlər) şifahi təriflə məhdudlaşmır. Onlar mətbuatda adı çəkilmək, görkəmli yerlərdə çəkilişlər aparmaqla yanaşı, başqa yollarla da əməkdaşlarının əməyini yadda saxlamağa çalışırlar. Məsələn, Walt Disney Co. aşağıdakı təcrübə tətbiq olunur: Disneyland Parkın əsas küçəsində kafenin pəncərələri ən dəyərli işçilərə həsr olunub və Southwest Airlines şirkət işçilərinin şərəfinə xüsusi təyyarə buraxıb (onların adları aerobusun içərisində əbədiləşdirilib). Nəticədə Walt Disney Co-nun uğuru. hamıya məlumdur ki, Southwest Airlines oxşar şirkətlər arasında ən aşağı işçi dövriyyəsinə malikdir.

    Beşinci, işçinin statusunun dəyişməsi ilə bağlı mükafat. Bu bloka təkcə yüksəliş deyil, həm də şirkətin hesabına işçinin təlimi daxildir (bunun ardınca tez-tez irəliləyiş olur); bir işçinin məruzəçi və ya mühazirəçi kimi dəvəti (bu mükafat növü onun peşəkar keyfiyyətlərinin yüksək qiymətləndirilməsini göstərir və ona yeni bir vəzifədə əlini sınamaq imkanı verir), daha maraqlı və ya maliyyə cəhətdən sərfəli layihədə iştirak etmək təklifi ( layihə tipli təşkilatlar üçün), həmçinin öz layihələrini həyata keçirmək üçün şirkətin avadanlıqlarından istifadə etmək imkanı.

    Altıncıda, iş dəyişikliyi ilə bağlı mükafat. Bu bloka işçinin iş yerinin texniki təchizatının və onun erqonomikasının dəyişməsinə səbəb olan bütün tədbirlər (iş yerinin köçürülməsi, ayrıca ofisin ayrılması, katibin işə götürülməsi, əlavə ofis avadanlığı ilə təmin edilməsi), eləcə də işçinin iş şəraitinin təmin edilməsi daxildir. şirkət avtomobili olan işçi.

    Son zamanlar qeyri-maliyyə mükafatlarının sistemli istifadəsinə dair aydın tendensiya müşahidə olunur. Bir çox cəhətdən (xüsusilə böyük şirkətlərdə) bu, həmkarlar ittifaqlarının təzyiqi altında baş verir, bir çox cəhətdən - ixtisaslı işçiləri saxlamaq və yeni ifaçıları cəlb etmək üçün obyektiv ehtiyac olduğu üçün. Bu tendensiya “xidmət paketi” sisteminin yaranmasına səbəb olmuşdur. Bundan istifadə edərkən işçi bir sıra müxtəlif mükafatlar arasından hazırda ən çox maraqlandığı şeyi seçmək imkanı əldə edir.

    Səlahiyyətlərin verilməsi

    Son onilliklərdə demək olar ki, bütün şirkətlər səlahiyyətlərin verilməsini (“səlahiyyətləndirmə”) qəbul ediblər. Bu, vəzifələrin, məsuliyyətlərin və qərar qəbul etmə səlahiyyətlərinin bir hissəsinin təşkilati strukturun aşağı səviyyəsinə ötürüldüyü bir proses kimi başa düşülür. Praktikada bu o deməkdir ki, daha yüksək səviyyənin nümayəndəsi problemin həlli üçün məsuliyyəti və onu həll etmək səlahiyyətini aşağı səviyyəli bəzi işçiyə (və ya işçilər qrupuna) verir. Səlahiyyətlərin verilməsinə gəldikdə, onun həcmi (həyata keçirmənin həyata keçirildiyi məsələlərin dairəsi) və tamlıq (müəyyən funksiyaları yerinə yetirmək hüququnun icraçıya keçmə dərəcəsi) göstəricilərindən istifadə olunur.

    Səlahiyyətlərin verilməsinin ən sadə nümunəsi, menecerin şöbəyə həvalə edilmiş işin həcmini şöbənin işçiləri arasında bölüşdürməsidir. Bundan əlavə, işçilərin müəyyən vəziyyətlərdə rəhbərlərlə məsləhətləşmədən hərəkət etmək və qərarlar qəbul etmək (o cümlədən maliyyə) hüququ əldə etdiyi bir vəziyyət yarana bilər. Hər bir işçinin fəaliyyətinin ciddi şəkildə tənzimləndiyi istehsalda belə, nümayəndə heyətindən istifadə edilə bilər: bu yaxınlarda geniş yayılmış "keyfiyyət dairələri", işçilərin keyfiyyətini yaxşılaşdırmaq üçün istehsal sistemini təkmilləşdirmək üçün menecerlərin funksiyaları təyin olunur. məhsullar.

    Qərb şirkətlərində səlahiyyətlərin verilməsi zərurəti məsələsi çoxdan həll olunub. Birincisi, bu, işçilərin motivasiyasını artırmaq üçün güclü bir stimuldur: bir tərəfdən, şirkətin onlara diqqət yetirdiyini və onların səlahiyyətlərinə güvəndiyini hiss edir, digər tərəfdən isə səlahiyyətlərinin əhatəsini genişləndirərək ehtiyaclarını ödəyir. əvvəlki rəsmi statuslarını saxlamaqla. İkincisi, bu, təkcə əsas fəaliyyətlərində deyil, işçilərin bacarıqlarını reallaşdırmaqla onların potensialını artırmaq üçün effektiv üsuldur. Üçüncüsü, bugünkü dinamik şəraitdə təşkilati strukturun səmərəli fəaliyyət göstərməsi üçün səlahiyyətlərin verilməsi zəruridir. Rəhbər bölməyə həvalə edilmiş bütün vəzifələrin yerinə yetirilməsinə fiziki cəhətdən nəzarət edə bilmir və buna görə də həlledici rol müstəqil fəaliyyət bacarıqlarına yiyələnməli olan tabeliyində olanlara verilir. Belə bir vəziyyətdə menecer tabeliyində olan bölmədə baş verən proseslərin koordinatoru kimi çıxış edir.

    Bununla belə, səlahiyyətlərin verilməsinin effektiv tətbiqi qarşısında müxtəlif maneələr dayanır. Bunlara təşkilatın ənənələri, menecerin ifaçıların keyfiyyətlərinə inamsızlığı, rəhbərin özünün iş yükünün az olması, menecerlər tərəfindən dəqiq fəaliyyət planının olmaması daxildir. Eyni zamanda, bazarın qeyri-sabitliyi bu maneələri dəf etməyi zəruri edir.

    Oxşar yazılar: