Kadrlar təşkilatın əsası kimi. Yenilikçi bir təşkilatın kadr idarəetmə sisteminin əsas elementləri Təşkilatın kadrlarının sabitliyinin əsas xüsusiyyəti kadrlardır.

Kadrların sabitliyi onların daimiliyi ilə qarışdırılmamalıdır. Sabitlik daimi peşəkar inkişafı, karyera yüksəlişini, kadrların sistemli yenilənməsini nəzərdə tutur və yaşlı, təcrübəli və gənc, enerjili, bacarıqlı işçilərin optimal birləşməsini təmin edir. Kadrların sabitliyi problemi ilk növbədə sosioloji metodlardan istifadə etməklə öyrənilir.

Ümumiyyətlə, kadr sabitliyi probleminə peşədən və işdən məmnunluq baxımından baxmaq olar.

İşdən məmnunluq işçinin işə münasibətinin, həyata münasibətinin, motivasiyasının və işə dair gözləntilərinin işin spesifik xüsusiyyətlərinə uyğunluğunu əks etdirən psixi vəziyyətidir.

Eyni zamanda, məmnunluğun əsas amilləri peşənin və işin nüfuzu, populyarlığı və cəlbediciliyi hesab edilə bilər.

Peşənin nüfuzu peşənin hamı tərəfindən qəbul edilmiş ictimai əhəmiyyəti, onun nüfuzudur. M.Veberin nəzəriyyəsində prestij statusun tərkib hissələrindən biridir sosial qrup sərvət və güclə birlikdə. Prestij obyektiv şəkildə müəyyən edilə, müəyyən qurulmuş statusa uyğun olaraq verilə və əldə edilə bilər.

Bir peşənin populyarlığı insanların şüuruna əsaslanan və müəyyən bir peşənin seçilməsinə və ondan sonra məmnunluğuna töhfə verən ictimai rəyin təşviqidir.

Peşə və işin cəlbediciliyi peşənin və ya əmək fəaliyyətinin faktiki xüsusiyyətlərinin fərdlərin imkanlarına, arzu olunan və ya ümumi qəbul edilmiş xüsusiyyətlərə uyğunluq dərəcəsidir. Bir peşə populyarlıq, prestij və cəlb edə bilər əmək fəaliyyəti- qazanc, xarakter, məzmun və iş şəraiti.

Bu gün ofislərin 40%-ə qədəri Ümumdünya Səhiyyə Təşkilatının (ÜST) standartlarına cavab vermir. İnsan Ekologiyası və Gigiyenası Elmi-Tədqiqat İnstitutunun məlumatına görə mühit və Əməyin Gigiyenası Elmi-Tədqiqat İnstitutunun məlumatına görə, əksər ofis otaqlarında hava çöldən 4-6 dəfə çirkli və 8-10 dəfə zəhərlidir. Bəzi ofislərdə havada zərərli maddələrin miqdarı icazə verilən maksimum konsentrasiyadan 20 dəfə yüksəkdir.

Bir çox cəhətdən üç əsas problemi həll edən əməyin rasionallaşdırılması sahələri aktual olaraq qalır:

İqtisadi - əmək və maddi ehtiyatlardan ən səmərəli istifadəni, əmək məhsuldarlığının davamlı yüksəlişini təmin etmək;

Psixofizioloji - sağlamlığın qorunmasını təmin edən və insanların fəaliyyətini artıran əlverişli iş şəraiti yaratmaq;

Sosial - əmək prosesində təhsil, əməyin həyati ehtiyaca çevrilməsi.

Bu vəzifələri həyata keçirmək üçün əsas fəaliyyət istiqamətləri:

Əmək bölgüsü və kooperasiya formalarının təkmilləşdirilməsi;

İş yerlərinin təşkili və saxlanmasının təkmilləşdirilməsi;

Əmək üsul və texnikalarının təkmilləşdirilməsi;

İşçilərin ixtisasının və mədəni səviyyəsinin yüksəldilməsi;

İş şəraitinin yaxşılaşdırılması;

əməyin tənzimlənməsi və ödənilməsinin təkmilləşdirilməsi, maddi və mənəvi həvəsləndirmənin forma və üsullarının rasionallaşdırılması;

Əmək intizamının möhkəmləndirilməsi və əməyə tələb olunan münasibətin aşılanması.

Bu fəaliyyət sahələri İSO beynəlxalq standartlar sisteminin yaranması ilə əlaqədar müasir məna kəsb etdi, bunlara aşağıdakılar daxildir:

İdarəetmə prosesinin təşkili və səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi;

Təşkilatın müasir tələblərə uyğunluğunun qiymətləndirilməsi;

Bazar mühitinin vəziyyətini və istehlakçı tələblərini dəyişdirərkən təşkilatın uyğunlaşma imkanlarının qiymətləndirilməsi;

Kadrların peşəkar uyğunluğunun qiymətləndirilməsi;

Təşkilatın sertifikatlaşdırılması;

İstehsal prosesinin təşkili;

İnformasiya iqtisadiyyatı və e-ticarət metodlarını mənimsəmək;

Təşkilati sistemlərin yaradılması üçün proseslərin optimallaşdırılması.

Standart yalnız son məhsulun keyfiyyətinə deyil, həm də istehsal prosesinə, təşkilatın daxili mühitinə və kadrların keyfiyyətinə diqqət yetirir. Kadr dəyişikliyi buna kömək etmir.

Potensial dövriyyə işdən bu və ya digər şəkildə ifadə edilmiş narazılığa aiddir. Ehtimal olunur ki, işdən narazılıq haqqında məlumat əsasında faktiki kadr dəyişikliyini proqnozlaşdırmaq olar. Bu vəziyyəti iki yolla yoxlaya bilərsiniz:

Eyni işçi qruplarında eyni vaxtda müəyyən edilən işdən narazılıq və faktiki kadr dövriyyəsini müqayisə edin;

Müxtəlif dərəcədə iş məmnuniyyəti olan işçilərin zamanla necə davrandığını izləmək.

Potensial dövriyyənin səbəblərini bilmək vacibdir, çünki kadrların idarə edilməsi menecerin təkcə kadrların faktiki dövriyyəsini bildirmək deyil, həm də onu qabaqcadan görmək və qarşısını almaq qabiliyyətinə əsaslanır.

Potensial dövriyyə prosesi bir neçə mərhələdən ibarətdir və faktiki (real) axıcılıqda həyata keçirilir.

Potensialların həyata keçirilməsində çətinliklər əvvəlcə potensialın, sonra isə faktiki axıcılığın yaranmasına səbəb olur. yaradılış zəruri şərtlər mövcud potensialın reallaşdırılması potensial dövriyyənin digər mobillik formalarına çevrilməsinə və hətta kadr sabitliyinə gətirib çıxara bilər. Bu fenomen kadrların hərəkəti proseslərinin elmi idarə edilməsinin əsasını təşkil edir. Lakin bu prosesləri idarə edə bilmək təkcə potensial dövriyyənin deyil, ümumilikdə mobilliyin dərindən öyrənilməsini tələb edir.

Çərçivə hərəkətinin dörd forması var:

Q demoqrafik (məsələn, təbii azalma işçilər - 3-5%;

İctimai hərəkatlarla əlaqəli (işçi universiteti bitirib öz ixtisası üzrə işə gedir);

Texniki tərəqqinin (yeni ixtisasların yaranması və köhnələrin solması) səbəb olduğu;

Kadr dövriyyəsi.

İşçi dövriyyəsinin müxtəlif tərifləri var və bu anlayış çox vaxt işçi dövriyyəsinin digər formaları ilə qarışdırılır. Ən dəqiq tərifi verək.

Kadr dövriyyəsi işçi ilə administrasiya arasında müqavilə öhdəliklərinin pozulması halında işçilərin öz tələbi və ya müdiriyyətin təşəbbüsü ilə plansız olaraq işdən çıxarılması prosesidir.

Ərazi hərəkatları adətən miqrasiya adlanır və işçilər nəinki iş yerlərini dəyişirlər, həm də başqa sosial qrupa köçürlər, sosial mənsubiyyətlərini dəyişirlər ki, bu kadr hərəkəti forması ictimai hərəkatlar adlanır.

Miqrasiya prosesləri kadrların hərəkətinin həm səbəbi, həm də nəticəsi ola bilər. Kadr hərəkətinin formaları ilə onların miflər və ictimai hərəkatlarla qarışdırılması arasında fərqin qoyulmaması kadr dəyişikliyinin onun üçün qeyri-adi keyfiyyətlərə aid edilməsinə gətirib çıxarır: kollektivin yenilənməsi; işçilərin ixtisasının və təhsil səviyyəsinin yüksəldilməsi; yeni, kifayət qədər məskunlaşmış ərazilərin inkişafı və s.

Bu vəsaitin müəllifinin fikri ilə üst-üstə düşən bir sıra alimlərin fikrincə, kadr dəyişikliyi kortəbii hadisədir və müəssisə və ya digər sosial-iqtisadi sistem baxımından arzuolunmazdır.

Hələ 1932-ci ildə N. G. Stremlyanova iddia edirdi: “Tamamilə aydın olmalıdır ki, işçi təcrübəsinin axıcılığı və davamlı yayılması işdə itkilərin əsas, daha doğrusu, ən əsas səbəblərindən biridir. işçi qüvvəsi" Kadrların yerdəyişməsindən itkilər qaimə məsrəflərinin artması və müəssisənin məhsulunun azalmasından ibarətdir. Əsas itkilər muzdlu işçilərin ixtisaslarının azalması ilə bağlıdır. Bunlara kadr dəyişikliyi nəticəsində işdən çıxanların işində fasilə, habelə işdən çıxarılanadək və işə götürüldükdən sonrakı dövrdə işçilərin məhsuldarlığının azalması nəticəsində yaranan itkilər əlavə edilə bilər. Kadr dəyişikliyindən ümumi itkilər cədvəldə verilmişdir. 6.1.

Cədvəl 6.1 Kadr dəyişikliyindən zərərlər

Kadrların sabitliyinin pozulmasının bir sıra iqtisadi və sosial nəticələri var. Bunlar ilk növbədə onunla bağlıdır ki, hətta 100% ştatla təmin olunmaqla belə, bəzi işçilərin (yeni işə götürülən) kifayət qədər ixtisas və iş təcrübəsi yoxdur. Əhəmiyyətli vəsait və vaxt sərf olunan müxtəlif təlim növlərinin (o cümlədən psixoloji) effektivliyi azalır, çünki gözlənilən gəlir əldə edən zaman işçi təşkilatı tərk edir. Qeyd edək ki, bəzi sənaye sahələri üçün bir peşəyə yiyələnmək üçün minimum müddət 3-5 ildir. Bəzi hallarda bu, təlim keçmiş işçinin başqa, bəlkə də rəqabət aparan təşkilatlara getməsi deməkdir. Müəyyən dərəcədə bir peşəyə, ixtisasa və ya vəzifəyə yiyələnmə müddətini yüksək səviyyəli mütəxəssislərin və peşə müsabiqələrinin qaliblərinin şəxsi və peşəkar keyfiyyətlərini öyrənməklə qiymətləndirmək olar. Kadr dövriyyəsinin və dövriyyəsinin artması kollektivin sosial-psixoloji ab-havasına, ənənələrinin qorunub saxlanmasına və yüksəldilməsinə də təsir edir. İldə 20% kadr dəyişikliyi o deməkdir ki, 5 il ərzində bütün 100% dəyişə bilər.

Kadr dəyişikliyi və dövriyyə səviyyəsini hesablamaq üçün müvafiq düsturlardan istifadə olunur.

Kadr dəyişikliyi dərəcəsi:

TK = (Y/N)x 100%,

burada Y - əsassız səbəblərə görə il ərzində işdən çıxarılan işçilərin sayı;

N- orta sayı işçilər. Tam dövriyyə dərəcəsi:

PS = 100/TK, burada TK kadr dəyişikliyi nisbətidir, %. Axının intensivliyi əmsalı:

NTK = TK (qruplar) / TK (ümumi),

burada TK (qrup) qrupun kadr dövriyyəsi nisbətidir, %.

TC (ümumi) - təşkilatda kadr dəyişikliyi dərəcəsi, %.

Verilmiş əmsallardan istifadə təcrübəsinə əsaslanaraq qeyd edirik ki:

Kadrların hərəkəti prosesi çoxşaxəlidir və hərtərəfli öyrənilməsi və qiymətləndirilməsi tələb olunur;

Kadr dəyişikliyi və sabitlik homojen qruplarda və onların göstəriciləri bir-biri ilə və ümumi orta göstəricilərlə müqayisə edilməlidir. Komandaların kadr tərkibi sabit əsas və ən mobil işçi qruplarına malikdir.

Bir çox müəllifin fikrincə, ən məlumatlandırıcı, kadrların hərəkəti prosesinin həm kəmiyyət, həm də keyfiyyət aspektlərini əks etdirən bir insanın müəyyən bir müəssisədəki iş təcrübəsi haqqında məlumatlara əsaslanan göstəricilərdir.

Rəhbərlik bütün vəzifələrin prestijli, perspektivli, yaxşı iş şəraiti və s. olmasını təmin etməkdə maraqlı deyilsə və ya buna nail ola bilmirsə və əmək funksiyalarının yerinə yetirilməsi üçün ən azı minimum ixtisas tələb olunursa, kadr dəyişikliyi və onun vurduğu zərər təşkilat qaçılmazdır..

Kadr çatışmazlığı problemi ən kəskin vəzifələrdədir. İş təcrübəsi olmayan kadrlar xüsusi təlim tələb edir. Bu şərtlərdə kadr dəyişikliyi əsl fəlakətə çevrilə bilər: yeni işçilər onlara yatırılan vəsaitləri işlətməyə vaxt tapmadan şirkəti tərk edirlər. Lakin mütəxəssislərin fikrincə, kadr dəyişikliyindən yaranan itkilər azaldıla bilər, ancaq bu, nəzarət altına alınarsa.

Funksional müxtəlifliyin çox olmadığı vəzifələrdə və işlərdə yeni gələnlər üçün başlanğıc maaşları aşağıdır və karyera bölmə daxilində məhduddur. İşçilər, əsasən tələbələr və gənc mütəxəssislər ixtisas almış və ya universiteti bitirmiş, tez-tez öz ixtisasları üzrə işləmək üçün işdən çıxırlar. Bu vəzifələr üzrə dövriyyə nisbəti normal fenomen, axı, məsələn, məlumat bazasına məlumat daxil etməyi öz çağırışı hesab edən belə insanlar yoxdur. Lakin bu, şirkət üçün işi asanlaşdırmır. İşçi üç aya yaxın təlim keçir. Ona yatırılan pulu geri almaq üçün o, ən azı yeddi ay şirkətdə işləməlidir. Bundan əlavə, böyük həcmdə sənədləri vaxtında emal etmək və yeni gələnləri öyrətmək zərurəti ilə əlaqədar təcrübəli şöbə əməkdaşlarının üzərinə ikiqat yük düşür.

Bu problemləri həll etmək üçün aşağıdakı üsullardan istifadə olunur.

Menecerlər təşkilatın əsas fəaliyyəti ilə bağlı sənədləri öyrənməkdə işçiləri maraqlandırmağa çalışırlar; çox yönlü olmaq istəklərinə görə maaşları artırılır.

Mentorlara maaş bonusları verilir.

Karyera yüksəlişi imkanları nəzərdən keçirilir.

Digər şöbələrdəki vakant vəzifələr üçün daxili ehtiyatdan olan namizədlər, yəni bu şöbənin əməkdaşları həmişə prioritet hesab olunur.

Şirkət, universitetlərlə razılaşaraq, stajçılar - yuxarı kurs tələbələri işə götürür; onlarla tərəflərin və tələbələrin öhdəliklərini nəzərdə tutan müqavilə bağlayır

təlim və təcrübə keçdikdən sonra müəyyən müddət şirkətdə işləməlidir.

Bəzi təşkilatlarda işçi daha perspektivli bir vəzifəyə müraciət etməzdən əvvəl işçilərdən şirkət tərəfindən tələb olunan vəzifədə bir il işləmək tələb olunur.

Əmək haqqının az olmasına baxmayaraq, işçini şirkətdə saxlaya bilən başqa bir amil yaxşı psixoloji iqlimdir: işçilərin vacib işləri gördükləri və şirkət üçün dəyərli olduqları hissi hər bir mütəxəssis üçün böyük əhəmiyyət kəsb edir.

İşçilərin və top menecerlərin bir-biri ilə birbaşa əlaqə saxlamaq bacarığı vacibdir (məsələn, bir şirkət hər rüb səhər yeməyi təşkil edir. ən yaxşı işçilər müştəri xidmətinə cavabdeh olan icraçı vitse-prezidenti olan müştəri dəstəyi mərkəzi; şirkətin idarə heyətinin yerindən kənar iclasları da müştəri dəstəyi mərkəzində keçirilir).

Kadrların sabitliyi üçün təşkilatın və onun bölmələrinin rəhbərlərinin konsolidasiyası və saxlanılması vacibdir.

Mütəxəssislər xəbərdarlıq edir ki, kadr sabitliyinin artırılması üçün müəyyən proqramların həyata keçirilməsi xərclərini, yəni bu proqramların həyata keçirilməsi ilə bağlı qurumun çəkəcəyi xərcləri nəzərə almaq lazımdır. Bundan əlavə, təşkilatın fəaliyyətinin spesifik şərtlərini, imkanlarını, biznesin inkişaf mərhələsini, bölgəni və s. nəzərə alınmaqla nəzərdən keçirilən üsulları bacarıqla tətbiq etmək vacibdir.

Sayt materiallarının istifadəsi haqqında müqavilə

Sizdən xahiş edirik ki, saytda dərc olunan əsərlərdən yalnız şəxsi məqsədlər üçün istifadə edəsiniz. Materialların başqa saytlarda dərc edilməsi qadağandır.
Bu iş (və bütün digərləri) tamamilə pulsuz yükləmək üçün mövcuddur. Onun müəllifinə və sayt komandasına zehni olaraq təşəkkür edə bilərsiniz.

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

Oxşar sənədlər

Kadrların işə qəbulunun mahiyyəti, işə qəbul sisteminin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi meyarları, kadrların seçilməsi və seçilməsi. Kadrların axtarışı və seçilməsi müəssisə tərəfindən həyata keçirilən kadr siyasətinin bir forması, kadr idarəetmə sisteminin elementi kimi. İşə qəbul prosesinin təkmilləşdirilməsi.

kurs işi, 11/15/2013 əlavə edildi


Vektor-Lizinq ASC-nin timsalında kadrların idarə edilməsi sisteminin konsepsiyası və mahiyyəti, onun əsas elementləri, prinsipləri və formalaşdırılması üsulları. İşə qəbul sisteminin optimallaşdırılması üzrə tədbirlərin hazırlanması. Müəssisədə kadrların motivasiya sisteminin formalaşdırılması.

kurs işi, 09/07/2013 əlavə edildi


Təşkilatda kadr idarəetmə sisteminin aspektləri. Kadrların idarə edilməsi üsulları. Təşkilatda kadrların planlaşdırılması. Müəssisə resursu kimi kadrların xüsusiyyətləri. Kadrların işinə təsir edən amillər. İdarəetmə sisteminin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi.

kurs işi, 01/02/2009 əlavə edildi


Kadrların işə götürülməsinin mahiyyəti. Kadr seçimi və seçmə sisteminin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi meyarları. StroyKomplekt MMC müəssisəsində işə qəbul prosesinin təkmilləşdirilməsi. İşə qəbul mənbələrinin müqayisəsi. Təşkilatların əmək yarmarkalarında iştirakı.

kurs işi, 25/06/2015 əlavə edildi


Müəyyən kadr seçimi texnologiyalarının mövcudluğu, o cümlədən iki müxtəlif növlər fəaliyyət: kadrların işə qəbulu və seçilməsi. oxuyur psixoloji aspektləri kadrların seçilməsi və işə qəbulu. Kadr seçimi prosesinin təşkili. İşə qəbul mənbələri.

test, 22/06/2010 əlavə edildi


Bir təşkilatda insan resurslarının əhəmiyyəti. Təşkilatda kadrların işə qəbulu, qiymətləndirilməsi, seçilməsi və qəbulu xüsusiyyətləri. Technoplaza MMC-nin kadrların idarə edilməsi sistemində kadrların biznes qiymətləndirilməsinin təşkili. Kadrların cəlb edilməsi üsulu kimi müsabiqənin tətbiqi.

dissertasiya, 01/11/2017 əlavə edildi


Təşkilatın fəaliyyəti: konsepsiya və məqsədlər. Təşkilati kadrların idarə edilməsi. Təşkilatın kadr idarəetmə sistemindəki dəyişikliklər: mahiyyəti və metodları. Kadrların idarə edilməsinin səmərəliliyinin artırılması yolları. Kadrların sertifikatlaşdırılması.

kurs işi, 03/03/2002 əlavə edildi

Masklin qulağının arxasını qaşıdı.
- Amma ümumilikdə hər şey yaxşı gedir. – Qara kuba yaxınlaşdı.
- Bunun nə demək olduğunu bilirsən? Hər şeyin yaxşı getdiyini düşünəndə
əslində bu heç də belə deyil. Sadəcə bu barədə hələ bilmirsən.
Bunun kimi. Hm... Oqonyok nəhayət ki, simpatik bir ifadə ala bildi.
- Hamı deyir ki, mən hər şeyi çox şəxsən qəbul edirəm. Məncə söz
“çox” burada yersizdir. Hm...

Terry Pratchett. Qazanlar və ya Nomların Yeni Macəraları

Bazara uğurla daxil olan bütün təşkilatlar sabitləşmə mərhələsinə çatmır. Paradoks odur ki, müştərilər çox olsa belə, təşkilat bazarın tələblərinə uyğun inkişaf edə bilmədikdə ölə bilər. Buna görə də, bəzi təşkilatlar heç vaxt sabitləşmə mərhələsinə - arzu olunan təhlükəsiz sığınacaq mərhələsinə "yaşamırlar". Görünür, bu xüsusi dövr şirkət üçün ən sakit dövrdür - müştərilər var, işçilər var, nəyi və necə edəcəyi aydındır (texnologiyalar işlənib). Yalnız sakit işləmək qalır, lakin sabitləşmə mərhələsində təşkilatın məhv ola biləcəyi həll yolları olmadan bir sıra problemlər gözləyir.

Bu problemlər nədir?

Bu mərhələdə idarəetmə işçilərinin işinin əsas vəzifəsi yalnız əldə edilmiş gəlirlilik səviyyəsini qorumaq və istehsal xərclərini artırmamaq deyil, həm də xammal, texnologiya və xüsusən də kadr xərclərini, xüsusən də belə bir vəziyyətdə mütləq şəkildə azaltmaqdır. şiddətli rəqabət. Davamlılığı qorumaq üçün hər hansı bir təşkilat yeni bazar seqmentləri axtarmalı, istehsalı diversifikasiya etməli və öz fəaliyyət sahəsinə yeni müəssisələri daxil etməlidir. Böyüyən təşkilat özünün təşkilati strukturunu möhkəmləndirməli və onu hərtərəfli iqtisadiyyatın yeni şəraitində mümkün qədər səmərəli etməlidir. Bütün bunlar kadr xidmətinin fəaliyyətini xüsusi şəkildə müəyyən edir.

Bu vəziyyətdə ilk növbədə hansı problemlər həll edilməlidir?

İstehsalın optimallaşdırılması və kadr xərclərinin azaldılması üçün fəaliyyəti təhlil etmək, itki mənbələrini müəyyən etmək və işi mümkün qədər səmərəli təşkil etmək lazımdır. Yeni fəaliyyət seçimləri müəyyən edilməlidir normativ sənədlər və normal iş normasına çevrilir. Sabitləşmə vəziyyətində təşkilatlar ən azı tələsik işlərə və ekstremal qərarlara malik olmalıdırlar. Bazar məlumdur, istehlakçı var, sifarişlərin zəmanətli həcmi - sakit və səmərəli işləmək qalır. Tədricən, kiçik təkmilləşdirmələr və işin rasionallaşdırılmasını tətbiq etməklə, onun intensivliyini artıra bilərsiniz və mükafatlandırma sistemindən istifadə edərək, işçilərin motivasiyasını da artıra bilərsiniz.

Hər kəsin fəaliyyətinin effektivliyini qiymətləndirmək və məhsuldarlıq və keyfiyyət artımı üçün ehtiyatları müəyyən etmək üçün təşkilat mütəmadi olaraq qiymətləndirmə prosedurlarını - kadrların və iş yerlərinin sertifikatlaşdırılmasını həyata keçirməlidir. Əldə edilən məlumatlar əsasında iş bölgüsü sistemləri, əməliyyat texnologiyaları, ödəniş formaları və həvəsləndirmələr təkmilləşdirilə bilər.

Kadrlardan daha səmərəli istifadə etmək üçün kadrların idarə edilməsi karyera planlaması, formalaşması sistemi üzərində düşünməlidir kadr ehtiyatı, kadrların hazırlanması və yüksəldilməsinin təşkili. Məhz sabitlik şəraitində işçilər karyera planlarını və əmək haqqı artımı planlarını ağlabatan və məqbul hesab etməyə başlayırlar. real alətlər həyatınızı planlaşdırmaq. Təşəkkül və intensiv böyümə mərhələsində bu cür kadr alətləri əsassız və çox uzaq görünür.

Fəsildə qiymətləndirmə və sertifikatlaşdırma, ehtiyatın formalaşdırılması və karyera planlaması, kadr hazırlığı və münaqişələrin idarə edilməsi ilə bağlı məsələləri nəzərdən keçirəcəyik. 10, təşkilatın səmərəliliyinin qorunması məsələlərinə həsr edilmişdir.

Ancaq qarşılaşılan ən əhəmiyyətli problem idarə heyəti sabitləşmə mərhələsində, - performans oriyentasiyası arasında seçim(təşkilatın mövcud texnologiya və həcmdə fəaliyyətinin saxlanılması) və inkişaf(təşkilatı növbəti dəyişikliyə hazırlamaq, təşkilat tapa bilmədikdə qaçılmaz olan böhranın qarşısını almaq Yeni Məhsul, fəaliyyət istiqamətini dəyişdirin).

Beləliklə, həm təşkilatın rəhbərliyi, həm də kadrların idarə edilməsi təşkilat üçün indi nəyin uyğun olduğuna qərar verməlidir: mümkün qədər əldə edilənlərin "istismarına" diqqət yetirmək və ya dəyişikliklərə başlamaq, yeni məhsul hazırlamaq, yeni bazar, təşkilatın özü gələcəyə doğru və bununla da qaçılmaz yaxınlaşan böhran mərhələsinin qarşısını alır. Bununla belə, HR meneceri nəzərə almalıdır ki, sabitliyə və təbii prosesə can atmaq insan təbiətidir. Bu səbəbdən strateji qəbul etdikdən sonra belə idarəetmə qərarı- yeni mərhələyə hazırlaşmaq, yeni məhsul yaratmaq, fəaliyyət və təşkilati strukturu dəyişmək - yenidən təşkilə kadrlar daxil edilməlidir; innovativ fəaliyyət. Dəyişiklik prosesi yalnız dəyişikliyə qarşı müqaviməti aradan qaldırmaqla başlaya bilər.

Dəyişikliyə qarşı Müqavimətin aradan qaldırılması

Dəyişikliklərin hazırlanması problemi ilə maraqlanan HR menecerinin anlaması lazım olan ilk şey təşkilatın dəyişikliyə yönəlmə səviyyəsi, dəyişkənlik dərəcəsidir. Bunu həm təşkilatın xüsusiyyətləri, həm də işçi heyəti sübut edə bilər.

Dəyişikliyə hazır olmaq şirkətin aşağıdakı təşkilati xüsusiyyətləri ilə sübut olunur::

• çeviklik təşkilati strukturu - kiçik, asan idarə olunan strukturların (məsələn, layihə qruplarının) olması, bürokratik qayda və prosedurların minimuma endirilməsi, idarəetmə strukturunun operativ tapşırıqlara uyğunluğu - lazımsız idarəetmə əlaqələrinin aradan qaldırılması;
• innovasiya prinsiplərini özündə əks etdirir korporativ mədəniyyət, - davamlı təkmilləşdirməyə və uzunmüddətli dəyişiklik prosesinə diqqət yetirmək, inkişaf prosesinin təbiiliyini və davamlılığını dərk etmək, oriyentasiya, rəhbərlik və işçilərin yeni bir şey axtarmağa meylli olması, təşkilatın üzvlərinin ideyalarına diqqətli münasibəti, mövcudluğu təşkilatda dəyişiklik prosesini qiymətləndirmək üçün xüsusi göstəricilər, rəqiblərin nəticələri ilə müqayisə;
• kadr siyasətinin müddəalarında təsbit edilmiş dəyişikliyə yönəldilməsi, - davamlı kadr hazırlığı, biznesə yaradıcı yanaşma, nəticələrə marağı artıran çevik əmək haqqı sistemi, yaxşı nəticələr üçün tələblər istehsal fəaliyyəti(kəmiyyət, keyfiyyət, yaradıcılıq, yeni şeylərə hazırlıq, iş üsullarının müxtəlifliyi), tabeliyində olanların təliminə xətt rəhbərlərinin töhfəsinin qiymətləndirilməsi, yeni bacarıqların mənimsənilməsi və problemlərin müəyyənləşdirilməsi üçün mükafatlar və mükafatlar sistemi, təcrübənin qiymətləndirilməsi və geniş dünyagörüşü.

Dəyişmək qabiliyyəti sübut olunur aşağıdakı xüsusiyyətlər kadr:

• şüurun analitikliyi- müəyyən obyektlərin əlaqələrini, determinantlarını və xassələrini vurğulamaq üçün vəziyyəti bütövlükdə və fərdi aspektlərdə nəzərdən keçirmək bacarığı;
• dialoji şüur ​​- hadisələrin inkişafının bir neçə variantını, problemlərin həlli yollarını görmək və həll yolları üçün bir neçə variantın mümkünlüyünü qəbul etmək bacarığı.

Təşkilatın işçilərini dəyişməyə dəvət edərkən, onların yeniliyə niyə razı ola biləcəyini və hansı motivləri rəhbər tutacaqlarını düşünmək vacibdir. Dəyişikliyin aşağıdakı hərəkətverici qüvvələri müəyyən edilə bilər:

müqavilə fəlsəfəsi - bir qrup səhmdarla bir qrup işçi arasında (rəhbərlər vasitəsilə) müəyyən haqq müqabilində əməyin mübadiləsi haqqında müqavilənin bağlanması;

ümumi tale fəlsəfəsi- işçilər, istehlakçılar və səhmdarlar arasında qarşılıqlı asılılığın mövcudluğuna və işçilərin və istehlakçıların maraqlarının səhmdarların maraqları qədər vacib olduğuna inam.

Əldə edilə bilən dəyişikliyin dərəcəsi əsasən zamandan və dəyişikliyə mane olan çağırışlara müqavimət göstərmək qabiliyyətindən asılıdır. Zaman dəyişiklik üçün vacib bir mənbədir, çox qısa müddətdə bir təşkilatı əhəmiyyətli dərəcədə dəyişdirmək mümkün deyil. Dəyişiklik strategiyasının seçilməsi üçün maddi, maliyyə və insan resurslarının mövcudluğu da mühüm parametrdir.

Dəyişikliyin dörd əsas səviyyəsini ayırd etmək olar:

1) bilikdə dəyişiklik- minimal vaxt tələb edir və minimum xərclər, təlim proqramını aparmaq və materialları, məsələn, təlimatları yaymaq kifayətdir. Bununla belə, problem ondadır ki, demək olar ki, hər kəs bunu necə edəcəyini bilə bilər, lakin təşkilatda heç kim bunu düzgün etməyəcək, çünki onlar bunu əhəmiyyətsiz, çox çətin, səmərəsiz və s. hesab edə bilərlər;

2) fərdi parametrlərdə dəyişiklik(hər kəsin nəyə və necə etməsinə münasibəti) daha uzun vaxt və daha çox xərc tələb edir, ona görə də insanın dəyişiklik ehtiyacını qəbul etməsi üçün şərait yaratmaq lazımdır. Məsələn, hər kəs siqaret çəkməyin zərərli olduğunu bilir, lakin bir insanın siqareti atması üçün o, məsələn, çoxlu stress keçirməlidir - xəstələnməlidir, həyatı üçün qorxmalıdır;

3) fərdi davranışda dəyişiklik- həm də təmin edilməlidir Böyük vaxt və resurslar. Bu mərhələdə ən vacibi odur ki, insan yeni davranışla bağlı müsbət təcrübə qazanmalıdır. Siqaret çəkənlə nümunəni davam etdirərək, bir insanın, məsələn, xəstəlik təhlükəsi altında, yalnız pis vərdişdən qurtulmaq ehtiyacını dərk etməməsi, həm də kiçik də olsa, ilk nəticəni alması vacibdir. Məsələn, ən azı bir neçə gün siqaret çəkmədən yaşaya bildim. Bunsuz kiçik bir qələbə olsa belə, siqareti atmağı özü üçün qeyri-mümkün hesab edəcək, yaxınlaşan təhlükə ilə tədricən barışacaq və əvvəlki davranışına qayıdacaq.

4) qrup davranışında dəyişiklik- ən çətini təşkilati davranış, maksimum vaxt və əhəmiyyətli resurslar tələb edir. Təşkilatda tez-tez bir vəziyyət yaranır ki, təlim proqramını başa vurmuş və yeni baxışlardan ilhamlanan, ən yaxşı təcrübələrlə zənginləşdirilmiş işçilər bir müddətdən sonra həmkarları ilə ümumi fikirləri itirirlər, rədd edilməyə başlayırlar və ya təbii ki, onları tərk etmirlər. onların yenilikləri. Qrup üzvlərindən həmişə orta səviyyəyə yaxın davranış tələb edir; yalnız lider və ya “axmaq” deviant davranışa yol verə bilər. Ən çox böyük problem- yeni kollektiv davranış tərzinin yaradılması. Belə bir vəziyyətdə, yeniyə qarşı müqaviməti aradan qaldırmaq üçün variantlardan biri eyni zamanda bütün bölməni, məsələn, təşkilatın özündə məşq etmək ola bilər.

Dəyişikliklərin edilməsi xərclərini qiymətləndirsək, sistemi dəyişdirməkdənsə, onu mövcud vəziyyətdə saxlamaq (hətta çox əlverişsiz) həmişə daha ucuzdur. Dəyişikliklərin xərcləri çox böyük kapitalın birdəfəlik sərmayəsini tələb etdiyindən (avadanlıq, təlim, texnologiyanın alınması, dizayn və digər şeylər, onsuz təşkilat effektiv fəaliyyət göstərə bilməz), dəyişikliklər sabitləşmə zamanı dəqiq hazırlanmalıdır. mərhələ.

Dəyişikliklərin uğurlu olması üçün onun hazırlanması və həyata keçirilməsi prosesi necə qurulmalıdır?

• Keçmişi yekunlaşdırmaq və tərifləmək. Məsələnin mahiyyətini, obyektiv faktları, iştirakçıların ümid və arzularını, habelə onlara nail olmaq yollarını əks etdirən, müəyyən dövr üçün qısa və mütləq ağlabatan tarix. Dinləyicilər üçün əhəmiyyətli olan dəyərlər təqdim edilməlidir, lakin geridə qalan dəyərləri nəinki qəbul etməmək, hətta tərifləmək də vacibdir.
• Dəyişikliklərin əsaslandırılması. Yeniliyi izah edən əsaslandırılmış səbəb.
• Keçmiş və gələcək arasında davamlılıq yaratmaq. Bütün əhəmiyyətli dəyişikliklər aktiv müqavimətlə qarşılaşır, buna görə də dəyişiklikləri motivasiya etmək və keçmişin bəzi dəyərlərinin qorunub saxlanacağını və yeni formada mövcud olmağa davam edəcəyini bildirmək lazımdır.

HR meneceri təşkilati olaraq dəyişiklikləri təmin etməli və tədricən yeni iş üsullarının tətbiqi prosesini nəzərdən keçirməlidir. Bunu etmək üçün o:

• komandanın, qrupların rəhbərlərini - komanda üçün nüfuzlu şəxsləri müəyyən etmək, onları transformasiya prosesinə ya hədəf layihə qruplarına, ya da ekspert qrupuna daxil etmək;
• strategiya və dəyişiklik planı hazırlamaq üçün hədəf və layihə qruplarını formalaşdırmaq və təşkilatın müxtəlif departamentlərindən və biznes sahələrindən olan nümayəndələri daxil etmək;

• qrup rəhbərlərinin və təşkilatda yüksək statusa malik şəxslərin, habelə rəsmi və qeyri-rəsmi rəhbərlərin daxil olduğu ekspert qrupu yaratmaq;
• layihənin və onun inkişafının müzakirəsi üçün layihənin və ekspert qruplarının mütəmadi görüşlərini təşkil etmək;
• layihəni təşkilatın əməkdaşlarına təqdim etmək.

Dəyişikliklərin həyata keçirilməsi üçün psixoloji dəstəyə xüsusi diqqət yetirilməlidir. Bunun üçün kadrlar şöbəsi aşağıdakıları etməlidir:

• dəyişiklik ehtiyacına diqqəti cəlb etmək;
• təşkilatın işçilərindən konkret təkliflərin qəbulu prosesini təşkil etmək və belə təkliflər verən fəal işçilərə dəstək olmaq;
• qeyri-rəsmi yaratmaq informasiya şəbəkəsi davam edən dəyişikliklər haqqında məlumatların yayılması;
• məlumat və materialların təqdim edilməsi üsullarını hazırlayarkən şəxsi heyətin xüsusiyyətlərini və auditoriyanın şəxsi xüsusiyyətlərini nəzərə almaq;
• heyətdən yaranan məhsuldar etirazları nəzərə almağa çalışın, yaranan çətinlikləri nəzərə alaraq dəyişiklik proqramını uyğunlaşdırın.

Optimal dəyişiklik prosesini qurmaq üçün dəyişikliyi qəbul etməyin fərdi yollarını nəzərdən keçirmək vacibdir (hər bir mexanizm üçün xarakterikdir). Aşağıdakıları ayırd etmək olar dəyişiklikləri qəbul etmək üçün fərdi mexanizmlər:

• identifikasiya- insanlar xarici motivləri rəhbər tutaraq təklif olunan dəyişiklikləri qəbul edirlər; bu halda kadr xidməti üçün edilən dəyişikliklərə görə həvəsləndirmə (ödəniş) sisteminin işlənib hazırlanması vacibdir;
• assimilyasiya- insanlar ümumi məqsədləri və dəyişiklik prinsiplərini konkret şəxsi məqsədlərə çevirdikdə, kadrlar şöbəsinin hər kəsə xas olan əsas daxili motivlərin növünə - ünsiyyət ehtiyacına, əldə etmək üçün oriyentasiyaya diqqət yetirərək motivasiya sistemini inkişaf etdirməsi mümkün olur. status, özünü həyata keçirmə.

Aralıq mexanizm - aprobasiyaİnsan dəyişikliklərə öz münasibətini formalaşdırmaq və qəbul etmə üsulunu müəyyən etmək üçün öz təcrübəsi ilə sınaqdan keçirir. Bu mərhələdə HR xidməti üçün dəstəyi (işçi üçün əhəmiyyətli olan sosial qrup və şəxsdən) və effektiv davranışın gücləndirilməsini (qiymətləndirmə, həvəsləndirmə və ya motivasiya sistemlərini inkişaf etdirmək üçün) təşkil etmək lazımdır.

B) təşkilatda sosial-demoqrafik qruplar üzrə işçilərin müəyyən edilməsi;

C) ixtisaslaşdırılmış xidmətlərdə birləşmiş işçilər toplusu.

1. 
   ^ Təşkilatın onun üçün ən uyğun işçiləri seçdiyi namizədlər ehtiyatının yaradılması:

B) kadrların uyğunlaşdırılması;

C) kadrların sertifikatlaşdırılması.

1. 
   Qərar verməyi sevməyən (və əvvəllər qəbul edilənləri asanlıqla dəyişdirən) praktiki olaraq komandanın işinə qarışmayan lider aşağıdakı liderlik tərzinə aiddir:

1. 
   ^ Yeni fiziki və psixoloji stressə və iş şəraitinə uyğunlaşma uyğunlaşmanın bir növüdür:

B) psixofiziki;

C) sosial-psixoloji.

1. 
   Neçə işçiniz olmasını planlaşdırırsınız? kadr xidməti 1500 nəfərlik heyəti olan təşkilat.

1. 
   Xarici işə götürmə mənbəyinin çatışmazlıqları var:

B) şəxsi münasibətlərin yığılması təhlükəsi;

1. 
   ^ İşçinin fəaliyyətə və təşkilata təqdim edilməsi və ətraf mühitin tələblərinə uyğun olaraq öz davranışının dəyişdirilməsi prosesi:

B) kadrların uyğunlaşdırılması;

C) kadrların işə qəbulu və seçilməsi.

1. 
   ^ Güc, nizam-intizam və cəzalara əsaslanan kadr idarəetmə üsulları aşağıdakı metodlara aiddir:

B) inzibati;

C) iqtisadi.

1. 
   ^ Daxili mənbə işə qəbulun mənfi cəhətləri var:

B) naməlum şəxsə görə yüksək risk dərəcəsi;

C) ümumi işçi qüvvəsi çatışmazlığı qalır.

1. 
   ^ Kadrlardan səmərəli istifadəyə aşağıdakılar daxildir:

B) karyera və peşəkar yüksəlişin idarə edilməsi üçün bir-biri ilə əlaqəli fəaliyyətlər sistemi;

C) iş və işçilərin kəmiyyət balansına nail olmaq.

1. 
   ^ Kadrları işə götürərkən əsas vəzifə:

B) işçilərə olan tələbatın ödənilməsi;

C) işçilərin əmək potensialının ən səmərəli reallaşdırılması üçün şəraitin təmin edilməsi.

1. 
   ^ Kadrların keyfiyyət xüsusiyyətlərinin vəzifə və ya iş yerinin tələblərinə uyğunluğunu müəyyən etmək üçün nəzərdə tutulmuş kadr fəaliyyəti:

B) kadrların uyğunlaşdırılması;

C) kadrların işə qəbulu və seçilməsi.

1. 
   ^ İşə götürərkən qadağandır:

B) namizədlərin şəxsi məlumatlarını başqa təşkilatlara ötürmək;

C) sınaq müddəti təyin etmək.

1. 
   ^ İnsan resurslarının idarə edilməsi funksiyalarına aşağıdakılar daxildir:

B) resursların bölüşdürülməsi;

C) istehsal və satış planının işlənib hazırlanması.

1. 
   ^ Tabeliyində olanlara qərar qəbul etmə prosesinə təsir etməyə imkan verən və təşviq edən lider aşağıdakı liderlik üslubuna aiddir:

1. 
   ^ Müdirdən başqa təşkilatın bütün işçiləri aşağıdakılardır:

B) tabeliyində olanlar;

C) ifaçılar.

1. 
   Kadr marketinqinə aşağıdakılar daxildir:

B) namizədlərin keyfiyyətlərinin və onların ehtiyaclarının araşdırılması;

C) idarəetmə ilə işçi heyəti arasında münasibətlərin tənzimlənməsi.

1. 
   ^ İşdənkənar təlimin üstünlüklərinə aşağıdakılar daxildir:

1. 
   ^ Funksiyaları yerinə yetirən işçilər ümumi idarəetmə müraciət edin:

B) menecerlər;

C) mütəxəssislər.

1. 
   Liderlik tərzi belədir:

B) sosial qarşılıqlı fəaliyyətdə fərdlərin və qrupların maraqlarının toqquşması;

İLƏ) ümumi xüsusiyyətlər menecerlər və tabeliyində olanlar arasında qarşılıqlı əlaqənin baş vermə yolları.

1. 
   ^ Təşkilatın işçi heyətinin sabitliyinin əsas xüsusiyyəti:

B) kadrların dövriyyəsi;

C) kadr dövriyyəsi.

1. 
   Təşkilatın kadr idarəçiliyi fəlsəfəsinin xüsusiyyətləri: yüksək rəqabət, işçilər üçün aşağı zəmanətlər, nəticələrə görə əmək haqqı, işçilərin fərdiliyini təşviq etmək - bunlara xasdır:

B) Rusiya;

C) Amerika.

1. 
   ^ Təşkilat böhran vəziyyətində olduqda və tabeliyində olanlar tamamilə liderin mərhəmətində olduqda, aşağıdakı liderlik üslubundan istifadə etmək daha effektivdir:

1. 
   ^ İş yerində təlimin üstünlüklərinə aşağıdakılar daxildir:

B) iqtisadi cəhətdən daha sərfəli ola bilər;

C) bahalı təlim avadanlıqlarından istifadə oluna bilər.

1. 
   ^ Karyera üçün başlanğıc şərtlər arasında:

B) idarəetmə fəaliyyətində qeyri-rəsmi təcrübənin olması;

C) təşkilatın imici.

1. 
   Tabeliyində olanların əsas hüquq və vəzifələri aşağıdakılarla müəyyən edilir:

B) əmək müqaviləsi;

C) Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsi.

1. 
   ^ Kadrların idarə edilməsinin sosial və psixoloji üsullarına aşağıdakılar daxildir:

B) normal psixoloji ab-havanın yaradılması;

C) texniki-iqtisadi təhlil.

1. 
   ^ Keyfiyyətli kadr ehtiyaclarının müəyyən edilməsi aşağıdakılara olan ehtiyacın müəyyən edilməsi deməkdir:

B) ixtisaslar;

C) rəqəmlər.

1. 
   ^ İnsan Resurslarının İdarə Edilməsi Yapon fəlsəfəsi aşağıdakılara əsaslanır:

B) şirkətin mənfəətinə və şəxsi gəlirin ondan asılılığına aydın şəkildə diqqət yetirməklə rəqabət ənənələri və işçilərin fərdi həvəsləndirilməsi;

C) böyüklərə hörmət, kollektivçilik, ümumbəşəri razılıq, nəzakət və atalıq ənənələri.

1. 
   ^ Kadrlar ehtiyatından xaric edilmə səbəblərinə aşağıdakılar daxil deyil:

B) sertifikatlaşdırma zamanı mənfi qiymətləndirmə;

C) 50 yaşdan yuxarı.

Seçim 2

1. 
   İşsizlər bunlardır:

B) işə düzəlmək istəyən və işə başlamağa hazır olan əmək qabiliyyətli vətəndaşlar;

C) işi və gəliri olmayan, məşğulluq xidmətində qeydiyyatda olan və işə başlamağa hazır olan əmək qabiliyyətli vətəndaşlar.

^ 2. Əmək resursları hesab olunur:

A) əhalinin bir hissəsi fiziki inkişaf, iş üçün zəruri olan əqli qabiliyyətlər və biliklər;

B) əmək fəaliyyəti ilə məşğul olmaq istəyən və edə bilən bütün vətəndaşlar;

C) işə cəlb olunmayan bütün əmək qabiliyyətli vətəndaşlar.

^ 3. Məşğulluq:

A) əmək qabiliyyətli əhalinin daimi fəaliyyəti ilə bağlı vəziyyəti əmək funksiyaları;

B) vətəndaşların şəxsi və sosial tələbatlarının ödənilməsi ilə bağlı qanuni fəaliyyəti, bir qayda olaraq, onlara gəlir gətirir;

C) uyğun olaraq müəssisə və təşkilatlarda çalışan vətəndaşların fəaliyyəti əmək müqavilələri(müqavilələr).

^ 4. Altında kadr siyasəti müəssisələr başa düşür:

A) müəssisənin kadrlarında təşkilati mədəniyyətə uyğun gələn keyfiyyətlərin formalaşdırılması prosesi;

B) kadrlarla işdə strateji davranış xətti, fundamental prinsiplər toplusu;

C) müəssisənin kadr təminatının uzunmüddətli planı.

^ 5. Kadr seçimi:

A) vakant vəzifələrə namizədlərin sosial, psixoloji və tibbi müayinədən keçirilməsi qaydası;

B) potensial işçilərin peşəkar məlumatlandırılması və məsləhətləşməsi üçün tədbirlər kompleksi;

C) ərizəçilər siyahısından ən uyğun olan şəxsi və ya şəxsləri müəyyən etmək üçün tədbirlər və tədbirlər boş yer iş və sonrakı işə qəbul.

^ 6. Peşəkar uyğunlaşma:

A) qiymətləndirmə peşəkar bilik, konkret iş növü, iş yeri ilə bağlı bacarıq və bacarıqlar;

B) işçinin peşəkar inkişafına, onun sosial və peşə keyfiyyətlərinin formalaşmasına və inkişafına kömək edən tədbirlər sistemi;

C) giriş brifinqi, vəzifə təlimatları, işin şərtləri və məzmunu, ixtisasartırma və yenidən hazırlıq sistemi ilə tanışlıq.

^ 7. Karyera rəhbərliyi aşağıdakı kimi başa düşülür:

A) peşələr, onların xüsusiyyətləri, tələbləri, peşə hazırlığı sistemi haqqında dolğun və doğru məlumat;

B) insanların peşə qruplarına peşə uyğunluğunun diaqnostikası ilə məşğul olan məsləhət mərkəzlərinin fəaliyyəti;

C) insana həm istehsalın tələbatına, həm də onun qabiliyyət və psixofizioloji xüsusiyyətlərinə ən yaxşı cavab verən peşə seçməkdə köməklik etmək.

^ 8. İşçinin qiymətləndirməsi:

A) xarakterizə edən göstəricilər sistemi Şəxsi keyfiyyətlər, işçinin fəaliyyəti və fəaliyyətinin nəticələri;

B) təşkilatın fəaliyyət göstəricilərinə əmək töhfələrinə uyğun olaraq işçiləri maddi və mənəvi həvəsləndirmə sistemi;

C) işçinin şəxsi keyfiyyətlərinin və fəaliyyətinin nəticələrinin tələblərə uyğunluq dərəcəsinin müəyyən edilməsi qaydası iş təsvirləri, istehsalın təşkili və s.

^ 9. Karxana anlayışı aşağıdakılarla xarakterizə olunur:

A) işçinin istənilən yolla karyera yüksəlişi, uğur, şöhrət əldə etmək istəyi;

B) uğurlu təbliğat ictimai, rəsmi, elmi və ya istehsalat fəaliyyəti sahəsində şöhrət, şöhrət qazanma və s.;

C) işçinin əmək fəaliyyətinə başladığı andan dayandırılmasına qədər olan rəsmi və ixtisas hərəkətlərinin məcmusu.

^ 10. İdarəetmə kadrlarının ehtiyatı dedikdə:

A) rəsmi zərurət yarandıqda bir-birinin dəyişdirilməsini təmin edən idarəetmə işçiləri qrupu;

B) yüksəliş üçün seçilmiş işçilər qrupu rəhbər vəzifələr(böyük miqdarda məsuliyyətlə);

C) müxtəlif müəssisə və təşkilatların vakant rəhbər vəzifələrini tutmağa dəvət oluna bilən işçilərinin siyahısı.

^ 11. İşdən məmnunluq faktorlarına aşağıdakılar daxildir:

A) prestij, populyarlıq, cəlbedicilik;

B) əməyin xarakteri və məzmunu;

C) potensial və faktiki kadr dövriyyəsi.

^ 12. Kadrların təşkilatdaxili hərəkəti hansı formalarda həyata keçirilir? :

A) ictimai hərəkatlar, karyera yüksəlişi;

B) texniki tərəqqi ilə bağlı təbii tənəzzül, kadr dövriyyəsi, ictimai hərəkətlər, hərəkət;

^ 13. Peşə hazırlığı:

A) peşəyə yiyələnmək və ya vəzifə tutmaq üçün zəruri olan peşəkar bilik, bacarıq və vərdişlərin əldə edilməsi məqsədi ilə təlim növü;

B) iş yerinə tez uyğunlaşmaq üçün göstərişlər və fəaliyyətlər toplusu;

C) seçilmiş fəaliyyət sahəsində davamlı peşəkar inkişaf sistemi.

^ 14. Peşənin nüfuzu:

A) ümumi qəbul edilir sosial əhəmiyyəti peşə, onun təsiri, səlahiyyəti;

B) insanların müəyyən bir peşə seçmək istəyinin xüsusiyyətləri, bu seçimin tezliyi;

C) peşə və onun əhəmiyyəti haqqında geniş məlumat.

^ 15. Mütəxəssislərin fikrincə, işçilərin ümumi sayında kadrların idarə edilməsi xidməti işçilərinin payı təşkil edir :

A) 0,3 - 0,5%;

B) 1,0 - 1,5%;

C) 1,9 - 2,3%.

^ 16. Kadr dövriyyəsi:

A) müəssisənin il ərzində işdən çıxarılan işçilərinin sayının işçilərin ümumi sayına nisbəti;

B) müəyyən edilmiş ixtisas və mənəvi-psixoloji tələblərə cavab verən işçiləri azad etmək üçün istifadə olunan kadr siyasəti vasitəsi;

C) işçi ilə müdiriyyət arasında müqavilə öhdəlikləri pozulduqda işçilərin onların tələbi və ya müdiriyyətin təşəbbüsü ilə plansız olaraq işdən çıxarılması prosesi.

^ 17. İşə qəbul zamanı tələb olunan sənədlərin siyahısını nə tənzimləyir?

A) təşkilat, müəssisə rəhbərinin əmri ilə;

B) Əmək Məcəlləsi Rusiya Federasiyası;

C) Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsi, Daxili Əmək Qaydaları.

^ 18. İşdən məmnunluq:

A) işçinin işə münasibətinin, motivasiyasının və işə dair gözləntilərinin onun spesifik xüsusiyyətlərinə uyğunluğunu əks etdirən psixi vəziyyəti;

B) işçinin əməyinin nəticələrinə, yüksək fəallığına və məhsuldarlığına maraq göstərmişdir;

C) komanda üzvləri ilə iş arasındakı əlaqənin xüsusiyyətləri.

^ 19. Kadrların idarə edilməsi üsulları:

B) inzibati, iqtisadi, sosial-psixoloji;

C) planlaşdırma, işə götürmə, seçim, işə qəbul, uyğunlaşma, inkişaf, buraxılış.

^ 20. İşə qəbul zamanı qadağandır:

A) sınaq müddəti təyin etmək;

B) tibbi müayinənin nəticələrinə dair sənədləri tələb etmək;

C) namizədlərin şəxsi məlumatlarını kompüterə daxil etmək.

^ 21. Kadrların idarə edilməsinin məqsədi:

A) bazar şəraitində müəssisənin rəqabət qabiliyyətinin artırılması;

B) rəqabət qabiliyyətini təmin edən kadr keyfiyyətinə nail olmaq və strateji inkişaf müəssisələr;

C) müəssisənin işçi qüvvəsinə olan tələbatının ödənilməsi.

^ 22. Kadrların idarə edilməsi üzrə təşkilatın sənədlərinə aşağıdakılar daxildir:

A) işçilərin əmək şəraitinin təmin edilməsi məsələlərinə dair təşkilatın daxil olan və gedən yazışmaları;

B) təşkilat rəhbərinin əmr və göstərişləri, standartlar və texnoloji reqlamentlər;

İLƏ) ştat cədvəli, daxili əmək qaydaları, struktur bölmələr haqqında əsasnamələr.

^ 23. Uyğun iş sayır:

A) sağlamlıq vəziyyəti, hazırlıq, yararlılıq, əvvəlki iş və nəqliyyat əlçatanlığı nəzərə alınmaqla iş;

B) işçinin istəklərinə cavab verən və onun inkişafına töhfə verən iş;

C) yaxşı maaşlı, maraqlı və sosial əhəmiyyətli iş.

^ 24. Kadrların inkişafına aşağıdakılar daxildir:

A) sosial və kadr planlaması;

B) işçilərin uyğunlaşması, karyera planlaması və idarə edilməsi;

C) təlim, yenidənhazırlanma və ixtisasartırma.

^ 25. Yenidənhazırlanma ehtiyacı aşağıdakı səbəblərdən yaranır:

A) karyera və peşəkar yüksəliş üçün peşəkar biliklərin genişləndirilməsi və dərinləşdirilməsi ehtiyacı;

B) işçilərin azad edilməsi və yeni peşələrə yiyələnmə ehtiyacı;

C) kadr ehtiyatının formalaşdırılması zərurəti.

^ 26. Sertifikatlaşdırılmış işçilər şəhadətnamə ilə nə qədər müddət ərzində tanış olmalıdırlar?

A) sertifikatlaşdırmadan iki ay əvvəl;

B) sertifikatlaşdırmadan iki həftə əvvəl;

C) sertifikatlaşdırma günü.

^ 27. Kadrların irəli çəkilməsi, aşağı salınması, yerdəyişməsi və işdən azad edilməsi:

A) tənzimlənən akt əmək qanunvericiliyi RF;

B) tamamilə rəhbərliyin nəzarətindədir;

C) qanunvericilik normalarına əsaslanan proses, əməyin keyfiyyətinin təhlili və kadrlara təsirin psixoloji aspektləri.

1. 
   ^ Kadrların idarə edilməsi sisteminin məqsədi:

B) müəssisənin işçi qüvvəsinə olan tələbatının ödənilməsi;

C) bazar şəraitində müəssisənin rəqabət qabiliyyətinin artırılması.

1. 
   ^ Fırlanma:

B) işçilərin axtarışı, seçilməsi və işə götürülməsi işləri də daxil olmaqla, müəssisənin kadrların idarə edilməsi fəaliyyətinin tərkib hissələrindən biri;

C) kadrların hazırlanması, yenidən hazırlanması və ixtisasının artırılması.

29. Kadrlara olan tələblərin planlaşdırılmasında aşağıdakılar nəzərə alınır:

A) yalnız əlavə vəzifələrin tətbiqi;

B) əlavə vəzifələrin tətbiqi və verilən vakant yerlərin doldurulması;

C) komandanın tərkibindəki bütün dəyişikliklər.

30. Peşəkar uyğunlaşma:

A) yalnız təlim keçməmiş işçi tərəfindən tələb olunur;

B) hər bir yeni işə qəbul olunan işçi üçün zəruri element;

C) əvvəllər başqa şəraitdə işləmiş işçi tərəfindən tələb olunur.

5. İşçinin yaşından və cinsindən asılı olaraq. Yaş tərkibi öyrənilərkən aşağıdakı qruplaşmalar tövsiyə olunur: 16-17, 18-19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55- 59, 60— 64, 65 yaş və yuxarı. Müvafiq nisbət yaş qrupları işçilərin ümumi sayında kadrların yaş strukturu şəklində təqdim edilir. Təşkilatın işçilərinin cins və yaş strukturu, yaşa əlavə olaraq, işçilərin cinsini də nəzərə alır.

6. Təhsil səviyyəsinə görə ali, natamam ali, orta ixtisas və orta ümumi təhsilli işçilər fərqləndirilir.

Yuxarıda göstərilənlərə əlavə olaraq, təşkilatın işçi heyətinin strukturu digər kateqoriyalarda nəzərdən keçirilə bilər.

Kadrların idarə edilməsi texnologiyasının inkişafı. Kadrların idarə edilməsi texnologiyalarına aşağıdakılar daxildir: işə qəbulun təşkili, seçilməsi, kadrların qəbulu, onun biznesin qiymətləndirilməsi, karyera rəhbərliyi və uyğunlaşma, təlim, idarəetmə biznes karyerası və karyera və peşəkar yüksəliş, motivasiya və işin təşkili, münaqişələrin və stressin idarə edilməsi, təşkilatın sosial inkişafının təmin edilməsi, işçilərin azad edilməsi, həmkarlar ittifaqları və məşğulluq xidmətləri ilə qarşılıqlı əlaqə.

Kadrların idarə edilməsinin əsas prinsipləri - menecerlərin və mütəxəssislərin kadrların idarə edilməsi prosesində əməl etməli olduğu qaydalar, əsas müddəalar və normalar bunlardır:

Elmi yanaşma, demokratik mərkəzçilik, planlaşdırma, idarəetmə birliyi;

Komandanlıq və kollegiallıq vəhdəti, mərkəzləşdirmə və mərkəzsizləşdirmə; xətti, funksional və hədəf idarəetmə;

Qərarların icrasına nəzarət.

Kadrların idarə edilməsinin bütün prinsipləri əməkdaşlıq şəraitində, hərtərəfli və operativ şəkildə həyata keçirilir.

Müəssisə kadrlarının idarə edilməsi üsulları üç qrupa bölünür:

İnzibati: kadrların idarə edilməsi strukturunun formalaşdırılması; menecerlər və mütəxəssislər arasında şaquli və üfüqi əlaqələrin qurulması, kadrların işə götürülməsi və seçilməsi və s.;

İqtisadi: maddi stimullar və maddi subsidiyaların yaradılması; iqtisadi norma və standartların müəyyən edilməsi və s.;

Sosial və psixoloji: komanda işçilərinin sosial və psixoloji təhlili; işçilərin mənəvi həvəsləndirilməsi və s.

Kadrların davranışının tənzimlənməsi aşağıdakı qurumlardan istifadə etməklə həyata keçirilir:

Sərt təsisatlar təşkilatın rəhbər orqanları tərəfindən müvafiq qaydada qəbul edilmiş nizamnamə, habelə daxili sənədlərdir;

Təşkilati idarəetmə strukturunun inkişafı;

Kadrların yerləşdirilməsi;

Peşə təhsilinin təşkili;

Müəssisə kadrlarının qiymətləndirilməsi;

Müəssisədə münaqişələrin idarə edilməsi. Gəlin bu funksiyalara daha yaxından nəzər salaq.

Kadr siyasətinin formalaşdırılması

Kadrların idarə edilməsi şirkətləri və əmək bazarının formalaşması şərtlərini nəzərə alan kadr siyasətinin hazırlanması ilə başlayır. Kadr siyasəti Təşkilat texniki və investisiya ilə sıx bağlı olmalıdır. Əks halda kapital qoyuluşlarından ya səmərəsiz istifadə qaçılmazdır (mənimsəməyə qadir kadrlar yoxdur) yeni texnologiya) və ya itki insan resursları(bacarıqlı və ixtisaslı insanlar təşkilatda öz ehtiyaclarına cavab verən iş tapmırlar).

Kadr planlaması

Kadr planlaması bir elementdir ümumi sistem müəssisənin planlaşdırılması, onun çərçivəsində onun təmin edilməsi vəzifələri işçi qüvvəsi tələb olunan nömrə və keyfiyyət, eləcə də sosial münasibətlərin yaxşılaşdırılması.

Kadr planlaması müəyyən etməyə imkan verir: neçə işçi, hansı ixtisas, nə vaxt və harada lazım olacaq; müəyyən kateqoriyalı işçilərə hansı tələblər tətbiq edilir; lazımi kadrları necə cəlb etmək və lazımsızları azaltmaq; kadrlardan öz potensialına uyğun necə istifadə etmək; bu potensialın inkişafını necə təmin etmək və işçilərin ixtisasını artırmaq; ədalətli əmək haqqını necə təmin etmək və onu həll etmək sosial problemlər; fəaliyyətlər hansı xərcləri tələb edəcək?

Kadrların işə qəbulu və seçilməsi

Kadrların işə qəbulu və seçilməsi prosesi doldurulmalı olan vakant yerlər olduqda həyata keçirilir.

Bu proses adətən bir neçə mərhələdən ibarətdir:

Vakant iş yerinə və vakansiyaya namizədə tələblərin müəyyən edilməsi;

Namizədlərin seçilməsi;

Yeni işçinin şəxsi xüsusiyyətlərinə və bacarıqlarına əsasən vəzifələrin, vəzifə funksiyalarının və konkret tapşırıqların yenidən bölüşdürülməsi;

Təklif olunan əmək potensialının təkrar istehsalı mexanizmi işçinin rəqabət qabiliyyətini təmin edən komponentləri müəyyən etməyə, inkişaf etdirməyə və artırmağa imkan verir. Bu ona inam verir sabah, və təşkilat - məqsədlərinə nail olmaq.

İdarəetmədə motivasiyanın funksiyaları

İdarəetmə strukturunun səmərəli fəaliyyət göstərməsi əsasən orada müəyyən vəzifələri yerinə yetirən insanların marağından asılıdır.

Motivasiya aktivləşdirməyə yönəlmiş fəaliyyətdir əmək kollektivi və təşkilatda çalışan hər kəsi və onları planlarda tərtib edilmiş məqsədlərə nail olmaq üçün səmərəli işləməyə təşviq edir.

Liderlərin təcrübəsi müasir biznes göstərir ki, onlar insanları təşkilatın effektiv inkişafının əsas mənbəyi kimi tanıdıqları halda uğur qazanırlar. Eyni zamanda, planlarını həyata keçirməmək ən çox işçilərin dəstəyinin olmaması ilə əlaqələndirilir. Çox vaxt rəhbərlik ətraflı strategiya hazırlayır və səbəbləri bütün işçilərə çatdırır, lakin hər bir işçi üçün onları təfərrüatlandırmır. Yüksək səviyyəli rəhbərlərin korporativ planları və missiya bəyanatları çox vaxt boş ritorika olaraq qalır. İfaçılar alırlar əmək haqqı qısamüddətli məqsədlərə nail olmaq və əməliyyat planlarını həyata keçirmək üçün.

Təşkilatlarda çalışan insanların potensialının və intellektual resurslarının lazımi səviyyədə qiymətləndirilməməsi idarəetmənin əhəmiyyətli çatışmazlığıdır Rusiya müəssisələri. Rusiya müəssisələrinin əksəriyyəti üçün insan potensialı bu gün əsas və yeganə rəqabət üstünlüyüdür.

Motivasiya prosesinə aşağıdakılar daxildir:

Qarşılanmayan ehtiyacların müəyyən edilməsi və ya qiymətləndirilməsi;

Ehtiyacların ödənilməsinə yönəlmiş məqsədlərin formalaşdırılması;

Ehtiyacları ödəmək üçün lazım olan tədbirlərin müəyyən edilməsi.

Motivasiya prosesi insanın fərdi ehtiyacına (fizioloji və ya psixoloji) əsaslanır, onun təmin edilməsi müəyyən davranış və ya hərəkətlərlə əldə edilir. Buna görə də, motivasiya həm də şəxsi məqsədlərə və ya təşkilati məqsədlərə nail olmaq üçün özünü və başqalarını hərəkətə həvəsləndirmə prosesi kimi müəyyən edilir. Bu proses insanın qarşılanmayan ehtiyacları dərk etməsi ilə onların ödənilməsi arasında bir neçə mərhələni əhatə edir.

Motivasiya hərəkətlərinə iqtisadi və mənəvi stimullaşdırma, əməyin məzmununun zənginləşdirilməsi və işçilərin yaradıcı potensialının təzahürü və özünü inkişaf etdirməsi üçün şərait yaradılması daxildir. Bu funksiyanı yerinə yetirən menecerlər işçi qüvvəsi üzvlərinin səmərəli işləməsi amillərinə daim təsir göstərməlidirlər.

Müasir menecerlər aşağıdakı amillərə çox diqqət yetirirlər:

İş məzmununun müxtəlifliyi;

İşçilərin peşəkar ixtisaslarının artırılması və genişləndirilməsi;

İşdən və onun nəticələrindən məmnunluq;

Artan məsuliyyət;

Təşəbbüs üçün şərtlər;

Özünə nəzarətin həyata keçirilməsi.

Geri | |