Multikultural komandaların effektivliyini artırmaq yollarına dair empirik tədqiqatların icmalı. Çoxmillətli komandalar

Oxşar abstraktlar:

Münaqişənin baş verməsinin xarakteri və nəticələri. Mübahisəçilər arasında stressin inkişafı, mənəviyyatın azalması, birləşmə və komandada rabitə şəbəkələrinin məhv edilməsi. Anlaşmazlıqları həll etmək üçün kompromisdən istifadə etmək və səmərəli iş təşkilatlar.

Qazaxıstan Respublikasının Təhsil, Mədəniyyət və Səhiyyə Nazirliyi Rudnı Sənaye İnstitutunun EUPİ şöbəsi Hesabatın mövzusu: “Münaqişə prosesi.

Təşkilat mədəniyyətinin əlamətləri və xüsusiyyətləri, onun subyektiv elementləri: inanclar, dəyərlər, rituallar, tabular, obrazlar və miflər. Təşkilatla bağlı mədəniyyətin funksiyaları, rəhbərliklə qarşılıqlı əlaqə. Milli mədəniyyətlərin müəyyən edilməsi üçün parametrlər.

Rusiyanın biznes mədəniyyəti Qərb və Şərq mədəniyyətləri arasında yerləşir. Bu mədəniyyətlərin qütb xüsusiyyətlərini bilmək mədəniyyətlərarası ünsiyyət vəziyyətlərini idarə etməyə imkan verir. Stereotiplərə keçərək tipik xüsusiyyətləri müəyyən edək.

Mədəniyyətlərarası fərqlərin modelləri: Kluckhop və Strodtbeck-in dəyər oriyentasiyası sxemi, Hofstede mədəni irsinin öyrənilməsi sistemi və ənənələrin oxşarlığına əsaslanaraq ölkə qruplarının müəyyən edilməsi. Çoxmillətli şirkətdə təşkilati təhsilin uyğunlaşdırılması.

“Korporativ mədəniyyət” anlayışının yaranma tarixi. Mədəniyyətlərarası ünsiyyət və onun müxtəlif aspektləri. Beynəlxalq biznes sahəsində korporativ idarəetmə və korporativ mədəniyyət, onların qəbul edən ölkənin milli mədəniyyəti ilə qarşılıqlı təsiri.

Biz Qərb və Şərq mədəniyyətlərinin xüsusiyyətlərini birləşdiririk. Bu mədəniyyətlərin hansı prinsipləri rus reallığında təkrarlana bilər?

Təşkilat mədəniyyəti anlayışının xüsusiyyətləri. G. Hofstede metoduna görə Rusiya-İtaliya müəssisəsinin təşkilinin korporativ mədəniyyət amillərinin təsirinin müqayisəli təhlili. K. Cameron və R. Quinnə görə korporativ mədəniyyətin tipologiyası.

Təşkilati mədəniyyətlərin müxtəlifliyi. Sənədlər və prosedurlar əsasında təşkilatın fəaliyyətinin bütün aspektlərinin tənzimlənməsi. Təşkilatın adının seçilməsi. İşçilərin daxili və xarici iş tərzi və şəxsiyyətlərarası münasibətləri və rəsmi atributları.

İddialı bir insanın parlaq xarici davranışı və şəxsiyyət xüsusiyyətləri onun əsas peşəkar üstünlüklərinə kölgə salır. Buna görə də o, çox vaxt mənfi keyfiyyətləri üstünlük təşkil edən bir insan kimi qəbul edilir.

Müəssisənin təşkilati mədəniyyətinin mahiyyətini müəyyən etmək üçün müxtəlif yanaşmalar. Təşkilat mədəniyyətinin səviyyələri və komponentləri. Hər hansı bir təşkilat mədəniyyətinə xas olan məzmun xüsusiyyətləri. Təşkilat mədəniyyətinin tipologiyasına əsas yanaşmalar.

Bir təşkilatda davranış tənzimləyicisi kimi təşkilati mədəniyyətin öyrənilməsi. Təşkilat mədəniyyətinin mahiyyəti, strukturu və gücü, onu saxlamaq üsulları. Təşkilat mədəniyyətinin formalaşdırılması və həyata keçirilməsi. Təşkilati mədəniyyət normativ tənzimləyici kimi.

Korporativ mədəniyyətin formalaşması problemləri, effektiv və səmərəsiz korporativ mədəniyyətlərin tipologiyası və təsviri. Daxili korporativ davranışın əsas göstəriciləri. Tələbələrin motivasiyası, təlimi və işçilərin peşəkar inkişafı sistemi.

Təşkilat mədəniyyəti təşkilatın səmərəliliyini, müəssisədəki əhəmiyyətini, formalaşma üsullarını və milli mədəniyyətlə əlaqəsini əhəmiyyətli dərəcədə artıra bilən mühüm amil kimi. Təşkilat mədəniyyətinin növləri və komponentləri, inkişaf mərhələləri.

Təşkilatın reputasiyası və onun komponentləri: imic, birinci şəxsin nüfuzu, şirkətin şöhrəti, təşkilati mədəniyyətin olması, ictimai rəyin formalaşması. Bir təşkilatda kommunikativ davranış. Münaqişələr və onların təşkilatın inkişafındakı rolu.

Təşkilat mədəniyyətinin əsas aspekti. Təşkilat mədəniyyətinin modelləri. Müasir rus təşkilati mədəniyyəti: mənşəyi və məzmunu. Korporativ mədəniyyət. Təşkilati mədəniyyətlərin tipologiyası. İnqilabdan əvvəlki təşkilat mədəniyyəti.

Yapon korporasiyalarında biznesin idarə edilməsinin əsas üsulları, formalaşmasının təhlili biznes mədəniyyəti. Amerika şirkətlərində təşkilati və korporativ mədəniyyətin formalaşmasının əsas xüsusiyyətləri, biznesdə korporativ etikanın tətbiqinin zəruriliyi.

Şirkətlərdə daxili kommunikasiya problemi heç bir qayda üçün istisna deyil. Hansı daha yaxşıdır, təşkilat daxilində öz kommunikasiya siyasəti modelinizi hazırlamaq, yoxsa xarici siyasətdən nümunə götürmək?

Oxşar əsərlər:

• Tezis >>

  Andreas Kammel "Mədəniyyət problemləri" idarəetmə çoxmillətli müəssisələr", №1. 1995 İ.A. Xrabrova, Korporativ nəzarət: inteqrasiya məsələləri; M.: Nəşr olunur...

• Tezis >>

  Bölmələr; Əsas bölmələri qısaca təsvir edək müəssisələr. Nəzarət korporativ hesablamaların işə salınması və texniki dəstəyi... və onların ana dilində yaxşı kök salmır çoxmillətli müvafiq hazırlığı olmayan komanda. Əgər...

• Tezis >>

  Törəmələri ilə…………………………………………………………74 3.2. Nəzarətən böyük transmilli korporasiyaların riskləri……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. çoxmillətli müəssisələr və sosial siyasət. Universal olaraq...

• Xülasə >>

  İspaniyada kreditlə mallar. İnkişaf idarəetmə beynəlxalq biznes. Nəzarət beynəlxalq biznes... və s əsas funksiyalar. Çoxmillətli korporasiyalar. Onlar sahibdirlər və fəaliyyət göstərirlər müəssisələr digər ölkələrdə. Yüz...

• Xülasə >>

  Satış komandası işi müəssisələr, A nəzarət marketinq - sistemin ən vacib elementi idarəetmə müəssisə. Mənşəyin başlanğıcı ilə... budur müəssisələr dərhal gedin çoxmillətli bazar. Beynəlxalq Marketinq Direktorları...

• kitab >>

  Dövlətlər, birbaşa sifarişlər müəssisələr və təşkilatlar, istehlakçı tələbi. Müstəqillik müəssisələr planlaşdırma sahəsində... çoxmillətli, bölmə və konqlomerat. Daha əvvəl deyildiyi kimi, quruluşu və sistemləri olsa da idarəetmə bir-birini tamamlayır...

• Dərslik >>

  L., 1925, s. 66 49 Arxangelski N. Təşkilat idarəetmə müəssisə//Şirkət. 1923. № 1, səh. 26 50 Punski J. ... Hentze J., Kammel A. Mədəniyyət problemləri idarəetmə çoxmillətli müəssisələr//Nəzəriyyə və praktika problemləri idarəetmə. 1995. № 1, səh. ...

• Xülasə >>

  Əməliyyatlarını həyata keçirdikləri ölkələr çoxmillətli müəssisələr, müəyyən hüquqi, siyasi və iqtisadi... -alıcı və keçmiş sahibinə davam etmək təklif olunur. nəzarət müəssisə yerli menecerlər hazırlanarkən. Bunda...

• Xülasə >>

  Philips N.V. Necə çoxmillətliçox uzun müddətdir korporativ struktur..., fərdi idarəetməni ( nəzarət mərkəzləşdirilməmiş strukturlar, optimal... marketinq imkanlarını təklif edir. Oynaq şirkət General Motors tərəfindən yaradılmışdır...

• Tezis >>

  Federasiyalar indiki və gələcək nəsillərin maraqlarına uyğundur çoxmillətli Xalq Rusiya Federasiyası. Maliyyələşdirmə mənbələri... rayon, əmlaklar istismara verilmişdir nəzarət; dövlət müəssisələr Kostroma vilayəti - ilə əlaqədar...

Multikultural qrupların effektivliyi üçün amillərin müəyyən edilməsi və bu amillərə təsir strategiyalarının tapılması sahəsində aparılan empirik işlərin əksəriyyəti 2000-ci illərin əvvəllərindən bu günə qədər olan dövrə aiddir. Bu səbəbdən bu əsərlərin əksəriyyəti bir-biri ilə əlaqəlidir və üst-üstə düşən fikirlərdən ibarətdir.

Beləliklə, E. Ochieng, A. Price (2009) multikultural komandaların effektivliyini artırmaq üçün ən uğurlu strategiyaların axtarışına həsr olunmuş işi normativ və müsbət komponentlərin birləşməsinin tipik nümunəsidir. Bu sahədəki empirik işlərin çoxunda olduğu kimi, nümunə tədqiqatı tikinti sənayesində çalışan multikultural qruplar, bu halda Keniyada fəaliyyət göstərən və Britaniya menecerlərini işə götürən çoxmillətli şirkətlər idi.

Bu iş çərçivəsində multikultural komandanın effektivliyini müəyyən edən 8 əsas amil müəyyən edilmişdir:

• · Liderlik tərzi
• · Komandanın arxitekturası və üzvlərinin seçimi
• · Mədəniyyətlərarası komandanın inkişafının idarə edilməsi
• · Mədəniyyətlərarası ünsiyyət
• · Mədəniyyətlərarası kollektivizm
• · Mədəniyyətlərarası etimad
• · Mədəniyyətlərarası idarəetmə
• Mədəniyyətlərarası qeyri-müəyyənlik səviyyəsi

Liderlik üslublarına gəldikdə, iş bu sənaye üçün ən xarakterik olan üç üslubu müəyyənləşdirir - avtoritar, səlahiyyət verən və ruhlandırıcı. Üstəlik, son ikisi həm Avropada, həm də Keniyada ən çox üstünlük verilən hesab olunur, lakin planda nəzərdə tutulandan fərqli istiqamətdə inkişaf edən layihələr istisna olmaqla. “İşlərin planlaşdırıldığı kimi getmədiyi” hallarda avtoritar idarəetmə tərzi ən təsirli olur.

Komanda memarlığı sahəsində fərdin multikultural komandaya daxil olması üçün ən vacib üç amil “peşəkar keyfiyyətlər”, “bir komanda şəklində işləmək bacarığı” və “digər komanda üzvləri arasında hörmət” idi. Baxmayaraq ki, Britaniyada işçi qəbulu zamanı son iki amilə, Keniyada isə birinciyə daha çox önəm verilir, ümumilikdə hər iki yanaşma oxşar və effektivdir.

Mədəniyyətlərarası komandanın və ya “komanda quruculuğunun” inkişafının idarə edilməsi, şübhəsiz ki, onun sonrakı uğurlu işi üçün də mühüm amildir. Bu cür tədbirlərin keçirilməsi koordinasiya xərclərini əhəmiyyətli dərəcədə azalda bilər ki, bu da adətən komandaların effektivliyinin azaldılmasına əhəmiyyətli töhfə verir, həmçinin müsbət iş mühiti yarada bilər.

Mədəniyyətlərarası kommunikasiyaların inkişafı da öz rolunu oynayır mühüm rol uğurlu komanda işinin təşkilində. Komanda daxilində ünsiyyətin inkişafına ən mühüm töhfə rəhbərliyin komandanın məqsədlərini, habelə davranış qaydalarını və komandadakı rolların bütün digər üzvlərinə bölüşdürülməsini tanımaq və effektiv şəkildə çatdırmaq bacarığıdır. Bu halda, müxtəlif mədəni qrupların nümayəndələrinin üstünlük verdiyi ünsiyyət kanallarını və daha sonra daha ətraflı müzakirə ediləcək dilin “kontekstuallığı”nın rolunu nəzərə almaq lazımdır.

Mədəniyyətlərarası kollektivizm, D.Tomasın əvvəllər qeyd etdiyimiz əsərindən fərqli olaraq, bu halda ayrı-ayrı mədəni qrupların işçilərinə xas olan mülkiyyət kimi deyil, multikultural kollektivin formalaşdırılması prosesində inkişaf etdirilən uğurlu komanda işi bacarıqları kimi qəbul edilir. Beləliklə, mədəniyyətlərarası kollektivizmə nail olmaq başqa bir şeydir zəruri şərtlər mədəniyyətlərarası kollektivlərin uğurlu işi.

Mədəniyyətlərarası etimad ünsiyyəti tamamlayan amil kimi mədəniyyətlərarası komandalar daxilində biliklərin uğurlu ötürülməsi üçün zəruridir. İstər menecerlər və işçilər, istərsə də işçilər arasında qarşılıqlı etimad multikultural kollektiv tərəfindən qarşıya qoyulan məqsədlərin uğurla həyata keçirilməsi prosesində əldə edilir və eyni zamanda, qarşıya qoyulan məqsədlərin daha da uğurla həyata keçirilməsinə kömək edir.

E. Ochieng, A. Price tərəfindən təqdim olunan son iki məqam, mədəniyyətlərarası idarəetmə və mədəniyyətlərarası qeyri-müəyyənlik müəyyən dərəcədə yuxarıda göstərilən altı amili birləşdirən amillərdir. Beləliklə, uğurlu mədəniyyətlərarası idarəetmə komandaların formalaşdırılması, onların daxilində kommunikasiyaların qurulması, ən effektiv liderlik üslubunun seçilməsi, qarşılıqlı inam və mədəniyyətin formalaşdırılması sahələrində uğurlu işin nəticəsidir. komanda işi. Öz növbəsində, mədəniyyətlərarası qeyri-müəyyənlik multikultural komandaların formalaşması və işləməsi prosesində qarşılaşdıqları problemlərin əksəriyyətinin kollektiv xarakteristikasıdır: rabitə maneələri, qrup üzvləri arasında ümumi məqsədlər və normalar, fərqli güc məsafələri və digər unikal mədəni xüsusiyyətlər haqqında fərqli qavrayışlar. Müəlliflərin fikrincə, mədəniyyətlərarası qeyri-müəyyənliyin aradan qaldırılması müxtəlif ölkələrin nümayəndələrinin mədəni xüsusiyyətlərinə dair maksimum məlumatların toplanması və komandanın idarə olunması prosesində daha sonra bu xüsusiyyətlərin nəzərə alınması ilə asanlaşdırılır.

Kirkman (2011) multikultural qrupları “təcrübə icmaları” – məqsədlərinə çatmaq üçün davamlı olaraq müxtəlif üzvlərin təcrübələrinin birləşdirilməsi və məlumat mübadiləsindən istifadə edən çoxmillətli komandalar kimi konseptuallaşdırır. Kirkman araşdırması empirik olaraq dördü müəyyən etdi əsas amillər belə icmaların effektivliyini müəyyən edən.

1. İşçilərin kollektiv motivasiyasının yüksək səviyyəsi

Kollektiv motivasiya bu halda kollektiv anlayışa aiddir və

təşkilati məqsədlər kontekstində işçilərin öz vəzifələrini müsbət qiymətləndirməsi. Kollektiv motivasiya dörd kateqoriyadan ibarətdir: “səmərəlilik” - işçilərin birgə səylərinin effektiv ola biləcəyi barədə kollektiv məlumatlandırılması, “əhəmiyyətlilik” - işçilərin yerinə yetirdikləri tapşırıqların və gördüyü hərəkətlərin əhəmiyyətini hiss etmə dərəcəsi, “muxtariyyət” - işçilərin qərarların qəbulunda öz azadlığını hiss etmə dərəcəsi və "təsir" - işçilərin ümumi nəticələrə şəxsi töhfələrini hiss etmə dərəcəsi. Kirkmanın fikrincə, belə kollektiv qeyri-maddi motivasiya çoxmillətli komandalarda daha yaxşı rol oynayır. böyük rolənənəvi homojen milli işçi qruplarına nisbətən, çünki birincilər üçün biliklərin sərbəst ötürülməsi, yaradıcılıq, təcrübənin birləşdirilməsi kimi amillər daha əhəmiyyətlidir, bunun nəticəsində rolu qeyri-maddi motivasiya daha əhəmiyyətli olmağa başlayır. multikultural komandanın səmərəliliyi

2. İlhamverici və cəmiyyət yönümlü liderlik tərzi

Bu amil birinci ilə sıx bağlıdır. Kirklandın nöqteyi-nəzərindən cəmiyyəti və onun üzvlərini inkişaf etdirmək üçün hər cür səy göstərən ruhlandırıcı lider multikultural qruplar üçün ən uğurlu seçimdir, çünki məhz bu tip lider bütün sahələrdə işçilərin kollektiv motivasiyasının maksimum səviyyəsinə nail olmağa kömək edir. komponentlər. Xüsusilə, menecer işçilərə öz peşəkar məqsədlərini və layihə öhdəliklərini müəyyənləşdirməyə kömək etməklə, onların muxtariyyət və əhəmiyyət hissini artırır. Şəxslərarası əlaqələr qurmaqla menecer işçilərin bütün komandanın ümumi effektivliyi haqqında təsəvvürlərini yaxşılaşdırmağa kömək edir. Belə tədbirlər kompleksi əlverişli iş mühitinin yaradılmasına və motivasiya səviyyəsinin artmasına səbəb olur.

3. Çoxmillətli komandanın “əsas” statusu

Bu kontekstdə “əsas” kimi icma anlayışı onun bu icmanı yaradan əsas təşkilatlar üçün əhəmiyyətinin xarakterik xüsusiyyətidir. Əgər icmanın işi əsas təşkilatların ümumi işinə bilavasitə təsir edirsə, onların əsas fəaliyyətləri ilə bağlıdırsa və bu təşkilatların ən yüksək idarəetmə səviyyələrinin nümayəndələrini əhatə edirsə, belə bir icma “əsas” hesab edilə bilər. Müəlliflər “əsas” icmaların daha yüksək effektivliyini iki səbəblə izah edirlər: birincisi, belə icmalar ənənəvi olaraq daha yaxşı resurs bazasına, daha yaxşı inkişaf etmiş arxitekturaya və “nüvə olmayanlara” nisbətən daha yaxşı iştirakçı seçiminə malikdir. Bu səbəbdən onlar adətən daha yaxşı nəticələr göstərirlər. Daha yüksək nəticələrin digər səbəbi, özünü "əsas"ın bir hissəsi kimi tanıyan, yüksək səviyyəli rəhbərliklə əlaqə saxlamaq və böyük şirkətlərin gələcəyini yaratmaqda iştirak etmək imkanı olan işçilərin kollektiv motivasiyasının daha yüksək səviyyəsidir.

4. Komanda üzvlərinin tapşırıqlarının yüksək qarşılıqlı asılılığı

Ayrı-ayrı komanda üzvlərinin tapşırıqları arasında yüksək dərəcədə qarşılıqlı əlaqənin ümumi nəticələrə müsbət təsiri onunla izah olunur ki, bir-biri ilə əlaqəli tapşırıqlar olduqda işçilər birlikdə daha fəal işləməli olurlar ki, bu da öz növbəsində biliklərin sərbəst mübadiləsinə səbəb olur. , təcrübə, beyin fırtınası, daha yüksək yaradıcılıq və nəticədə daha effektiv qərarlar. Bundan əlavə, daimi komanda işi nəticəsində kollektiv motivasiyanı artırmaq da mümkündür. Yüksək tapşırıq asılılığı bütün əvvəlki amillərin təsirini gücləndirə bilər, beləliklə, kollektiv öyrənməni sürətləndirən və nəticədə komandanın fəaliyyətini yaxşılaşdıran bir növ inteqrasiyaedici parametr kimi çıxış edir.

H.Thamhain (2009) işində, R&D sahəsində multikultural komandalar haqqında məlumatların empirik tədqiqi zamanı məlum olmuşdur ki, layihənin ümumi uğuruna ən mühüm töhfə bu kimi göstəricilər tərəfindən verilir. :

• · yüksək nəticələr əldə etməyə həvəsləndirən iş mühiti
• · layihə iştirakçıları üçün özünü həyata keçirmək imkanı
• · komandadaxili münaqişələri tez və effektiv həll etmək bacarığı
• · Ümumi məqsədlər və onlara nail olmaq üçün strategiya bütün layihə iştirakçıları üçün aydındır

Beləliklə, layihə qruplarının fəaliyyətini təsvir etmək üçün istifadə edilən standart dəyişənlər, məsələn, üzvlərin şəxsi bacarıqları, əmək haqqı, layihənin görünməsi və layihənin ölçüsü multikultural qruplara gəldikdə ikinci dərəcəli əhəmiyyət kəsb edir. Qeyri-maddi həvəsləndirmələrin maddi həvəslərdən üstünlüyünün spesifikliyi belə qrupların işinin tərkib hissəsidir.

Artıq qeyd edildiyi kimi, multikultural komandanın effektivliyinin determinantları sahəsində görülən işlərin çoxu sıx əlaqələrlə xarakterizə olunur, buna görə də növbəti iş Brett, Behfar və Kern (2009) müvafiq olaraq E. Ochieng, A. Price və H. Thamhainin əvvəlki iki əsəri, eləcə də Oertig və Buergi (2006) işi kontekstində nəzərdən keçirmək faydalıdır.

Brett, Behfar və Kern (2009) menecerlərin multikultural layihə komandalarını idarə edərkən qarşılaşdıqları əsas problemlər kimi aşağıdakıları qeyd edirlər:

· Rabitə

Brett, Behfar, and Kern (2009) tərəfindən hazırlanmış məqalə multikultural inkişaf qruplarının işinə yönəlmişdir. proqram təminatı, Qərbi Avropa və Şərqi Asiya mədəni ənənələrinin daşıyıcıları arasında ünsiyyət sahəsində yaranan bir sıra problemlər işıqlandırılır. Xüsusilə, məlumatın açıq və gizli yollarına diqqət yetirilir. Qərb mədəniyyətində birinci növün üstünlük təşkil etdiyi göz qabağındadır. İfadələrin mənası onlarla məhdudlaşır xarici forma, danışıqlar zamanı bütün alternativlər açıq və aydın şəkildə müəyyən edilir. Bununla belə, Şərq mədəniyyətləri üçün kontekst mesajın özündən daha böyük təsir göstərə bilər. Beləliklə, mədəniyyətlərarası qrupların iş prosesində qeyri-kamil ünsiyyət ciddi mənfi nəticələrə səbəb ola bilər. Xüsusilə, məqalədə məlumat mübadiləsinin səmərəliliyinin azalması, habelə şəxsiyyətlərarası münaqişələrin yaranması kimi mənfi təsirlər qeyd olunur.

Ochieng və Price (2010) çoxmillətli komandalar daxilində təşkilati mədəniyyətin və təşkilati iqlimin formalaşmasında effektiv qrupdaxili ünsiyyətin vacibliyini qeyd edir. Bu komandalar çox vaxt uzun ilkin tarixə malik olmadığından və nisbətən qısa mövcudluq dövrləri ilə xarakterizə olunduğundan, onların daxili mədəniyyətinin formalaşmasında effektiv kommunikasiyalar dominant rol oynayır.

H.Thamhain (2009) işində kommunikasiyalar beynəlxalq elmi-tədqiqat layihələri zamanı multikultural komandaların səmərəli işinin əsas təyinedicilərindən biri kimi xarakterizə olunur.

İyerarxiya

Brett, Behfar və Kern (2009) çoxmədəniyyətli layihə qrupları daxilində iyerarxik münasibətlər məsələsinə də böyük diqqət yetirirlər. Müəlliflərin fikrincə, əksər hallarda layihə qrupları “düz” struktura malikdirlər ki, burada qrup üzvlərinin bəzilərinin digərlərinə tabeliyində ciddi münasibətlər yoxdur. Qərb biznes mədəniyyətinin nümayəndələri üçün bu, normal və geniş yayılmış bir hadisədir, çünki Qərb icmalarına xas güc məsafəsi şərq həmkarlarına nisbətən xeyli azdır. Bununla belə, Şərq mədəniyyət qruplarının nümayəndələrinə gəldikdə, aydın şəkildə müəyyən edilmiş iyerarxiyanın olmaması komandaların ümumi nəticələrinə mənfi təsir göstərə bilər, çünki bu halda icma üzvləri tez-tez xarici “yuxarılarla” əlaqə yaratmağa çalışırlar. layihə qruplarının çərçivəsi, komandanın işinə xələl gətirə bilər.

M. Oertig T. Buergi (2006) işi çərçivəsində təşkilatın iyerarxiyasının müxtəlif səviyyələri arasında etimadın yaradılması da multikultural layihə komandalarının öz işləri zamanı qarşılaşdıqları problemlər sırasındadır.

· Problemin həlli

Brett, Behfar və Kern (2009)-da qeyd edildiyi kimi, Qərb mədəniyyətlərinin nümayəndələri layihə problemlərini həll etməyə çalışırlar. minimal xərclər vaxt və resurslardan mümkün olan minimum istifadə. Bununla belə, bu mövqe Şərq mədəni ənənələrinin daşıyıcıları arasında problemlərin həlli ilə bağlı ideyalarla ziddiyyət təşkil edir ki, bu da problemlərin nəzərdən keçirilməsinə və həllinə daha ölçülü, təfərrüatlı yanaşma - bütün amilləri nəzərə almaqla ən dolğun və ətraflı mənzərəni yaratmaqla səciyyələnir. nöqteyi-nəzərindən və ən yaxşı həll yolunu tapmaq baxımından əhəmiyyətlidir. Bir sıra üstünlüklərə malik olan bu yanaşma layihə komandalarının işinin nəticələrinə mənfi təsir göstərə bilən vaxt, diqqət və digər resursların əhəmiyyətli dərəcədə daha çox investisiyasını tələb edir.

· Dil maneələri

Baxmayaraq ki, çoxmədəniyyətli komandaların əksəriyyətində problemlər var şifahi ünsiyyət komandaların ümumi ünsiyyət dili olduğunu və komanda üzvlərinin bu dildə təcrübəli olduğunu fərz etməklə ənənəvi olaraq az əhəmiyyət kəsb edir, lakin Brett, Behfar, and Kern (2009) qeyd edir ki, bu problem çox vaxt lazımınca qiymətləndirilmir. Mükəmməl sənətkarlıq olmadan Xarici dillər, qrup üzvləri çox vaxt effektiv ünsiyyət qura bilmirlər. Bu qrup üzvlərinin də ən çox biliyə malik olduğu hallarda problem daha da ağırlaşır.

M. Oertig T. Buergi (2006) çoxmədəniyyətli komandaların işində ən ümumi və tez-tez rast gəlinən problemlərdən biri kimi ünsiyyəti vurğulayır. Müəlliflərin apardıqları araşdırmalara görə, belə komandaların uğurunda mühüm rol “ofis atmosferi”nin yaradılmasıdır. Bununla belə, müxtəlif komanda üzvlərinin mədəni mənşəyindən asılı olaraq, effektivlik müxtəlif üsullar telefon zəngləri, video konfrans, e-poçt, şəxsi görüşlər kimi kommunikasiyalar əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənə bilər.

Xüsusilə, amerikalı və avropalı işçilər üçün ünsiyyətin effektivliyi qeyd olunur e-poçt Yaponiya və Çin nümayəndələrinə nisbətən xeyli yüksəkdir. Eyni zamanda Asiya ölkələrinin nümayəndələri üçün rəhbərliklə şəxsi görüşlərin effekti Qərb işçiləri ilə müqayisədə daha yüksəkdir.

Ochieng və Price (2010) əvvəllər müəyyən edilmiş sahələrin hər birində problemlərin aradan qaldırılması üçün ümumi strategiyaları vurğulayır.

Rabitə.

İlk növbədə, komandalarda ünsiyyəti yaxşılaşdırmaq üçün müəlliflər qrup üzvlərinin coğrafi yerindən asılı olaraq müxtəlif vaxt zonalarının tətbiqini və hər zonada yerləşən iştirakçıların sayına mütənasib olaraq onların hər biri üçün ayrıca menecerlərin təyin edilməsini təklif edirlər. Bu, komandanın ümumi işinin koordinasiyasını xeyli asanlaşdırır, həmçinin bütün qrupun 24 saat işləməsini təmin edir. Müəlliflər hesab edirlər ki, kommunikasiyaların effektivliyini təmin edən digər mühüm amil menecerlərlə qrup üzvləri, eləcə də qrup üzvlərinin bir-biri ilə şəxsi görüşlərinin keçirilməsidir. Aşağı hərəkətlilik səbəbindən qrup üzvləri müxtəlif coğrafi yerlərdə daim hərəkət edə bilmədikdə, menecerlər hərəkətlərinin tezliyini artırmağa təşviq edilir.

Məqalədə dil fərqlərinin aradan qaldırılmasına həsr olunmuş digər mühüm cəhətə xüsusi diqqət yetirilir. Şəxsən ünsiyyətdə olan zaman təkcə ötürülən mesajların məzmununa deyil, həm də onların çatdırılma tonu, nitqin sürəti, səsin tembrinə, hətta vurğuya da diqqət yetirmək lazımdır. Avropa, Amerika və Asiya mədəniyyətləri arasında dilin “kontekstuallığı” səviyyəsindəki fərqləri də nəzərə almağa dəyər. Asiya nümayəndələri ilə işləmək vəziyyətində bu, ən yüksək səviyyəyə çatır, buna görə də danışıqlar zamanı bu tərəfə qrup daxilində qərarların müzakirəsi və formalaşdırılması üçün daha çox sərbəstlik vermək və sonra onları yalnız məqsəd üçün ümumi danışıqlara təqdim etmək vacibdir. təsdiqindən.

Qərarların qəbulu

Bu sahədə rəhbərlərlə qrup üzvləri arasında daimi şəxsi görüşlərin təşkili də ilk növbədə formalaşmasında böyük rol oynayır. rəy, bu, İnternet və ya telefon zəngləri vasitəsilə öz mövqeyini bildirməyə həvəsli olmayan asiyalı həmkarları ilə işləyərkən xüsusilə vacibdir. Onların vizuallaşdırılması da vəzifələrin formalaşmasında və bölüşdürülməsində mühüm rol oynayır ki, bu da məqsəd və vəzifələri müxtəlif mədəniyyət qruplarının nümayəndələri üçün daha başa düşülən etməyə imkan verir.

Rəhbərlik

Ochieng və Price (2010) bu sahədə ən vacib cəhəti qrup üzvləri arasında menecerlərə və bir-birlərinə etibarın yaradılması hesab edirlər. Güvən yaratmaq üçün, onların fikrincə, bu lazımdır ilkin mərhələlər qrup işi, müxtəlif qrup üzvlərinin mədəni xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq qeyri-rəsmi ünsiyyətə daha çox vaxt ayırın.

Brett, Behfar, and Kern (2009) işi çoxmədəniyyətli komandaların qurarkən və fəaliyyət göstərərkən qarşılaşdıqları yuxarıda təsvir edilən problemləri aradan qaldırmaq üçün 4 əsas strategiyanı müəyyən edir:

Uyğunlaşma

Müəlliflərin fikrincə, bu strategiya mümkün olan ən yaxşı şəkildə mədəni fərqlərdən yaranan və ilk növbədə qərar qəbul etmə prosesi ilə bağlı olan əksər münaqişələrin aradan qaldırılması. Strategiyanın mahiyyəti ondan ibarətdir ki, ilk mərhələdə multikultural komandanın üzvləri strukturların səmərəli fəaliyyətinə mane olan problemləri açıq şəkildə təsvir edirlər. Bundan sonra komanda üzvləri müəyyən edilmiş problemləri aradan qaldırmaq üçün öz norma və dəyərlər sistemini tənzimləməyə başlayırlar. Belə uyğunlaşma nəticəsində mədəni fərqlərin təsiri azalır və komandanın işində problemlər yaratmağı dayandırır. Bu üsul ilk növbədə komanda daxilində qərar qəbul etmə üsulları ilə bağlı problemlərin aradan qaldırılması üçün tətbiq edilir. Onun istifadəsində əhəmiyyətli bir məhdudiyyət komanda üzvlərinin şəxsi çevikliyi və davranış nümunələrini müəyyən şərtlərə uyğunlaşdırmaq istəyidir. ümumi standartlar. Bu problemlərə görə, bu üsul həyata keçirmək üçün çox vaxt tələb etmir, həm də həmişə tətbiq olunmur.

Struktur müdaxilələr

Bu üsul mədəniyyətlərarası komandaların işindəki problemlərin komanda üzvləri arasında iyerarxik münasibətlərin müxtəlif qavrayışları ilə əlaqəli olduğu hallarda ən uğurlu həll yoludur. Bu cür problemlərin tipik nümunəsi fərdi qrup üzvlərinin iyerarxiyanın daha aşağı və ya daha yüksək səviyyəsində olan üzvlərlə eyni komandada işləməkdən yaranan narahatlığı ola bilər. Bu cür problemləri həll etmək üçün komandaların strukturu dəyişdirilir - onlar homojen tərkibli bir neçə kiçik qrupa bölünür və ya fərdi elementləri yenidən təşkil edirlər. Bu yanaşmanın məhdudiyyəti komandanın struktur çevikliyi, ümumi iş səmərəliliyinin minimal itkisi ilə bu cür dəyişiklikləri həyata keçirmək imkanıdır.

İdarəetmə müdaxilələri

Məqalə müəlliflərinin fikrincə, bu üsul multikultural kollektivin işindəki problemlər ilk növbədə onun daxilindəki kommunikasiyaların keyfiyyətinin aşağı olması ilə bağlı olduğu halda ən effektiv şəkildə istifadə olunur. Bu vəziyyətdə, problemin mümkün həlli, komanda daxilində ünsiyyəti effektiv şəkildə qurmağa imkan verən oxşar layihələrdə kifayət qədər ixtisasa və kifayət qədər iş səviyyəsinə malik olan kənar menecerin dəvət edilməsi ola bilər. Bütün əvvəlki strategiyalar kimi, bu strategiyanın da istifadəsinə dair bir sıra məhdudiyyətlər var. Xüsusilə, o, yalnız münaqişələr mədəniyyətlərarası xarakterdən daha çox şəxsiyyətlərarası xarakter daşıdıqda ən təsirli olur. Bundan əlavə, komandada kənar menecerin görünməsi də gözlənilməz nəticələrə səbəb ola bilər.

Müəlliflərin nöqteyi-nəzərindən ən az müvəffəqiyyətli strategiya, buna baxmayaraq, komandanı qorumaq üçün son çarə ola bilər. Onun istifadəsi imkanı genişdir, çünki bu həll mənfi təsirlərin müəyyən bir komanda üzvü və ya orada işləyən bir qrup insanla əlaqəli olduğu bütün növ problemlərə aiddir. Problemlərin həllinin bütün digər yollarının nəticə vermədiyi hallarda, komandanın müəyyən üzvlərini komandadan kənarlaşdırmaq mümkündür. Eyni zamanda, belə bir qərarın mənfi təsirləri də çox əhəmiyyətli ola bilər, çünki bütövlükdə komanda müəyyən bilik, təcrübə və ünsiyyəti itirir ki, bu da gələcəkdə onun işinə mənfi təsir göstərə bilər. Xüsusi komanda üzvlərini istisna etmək, bu vəziyyətdə bütün pisliklərdən daha az olanı seçmək olar.

Von Glinow, Shapiro, Brett (2004) tərəfindən multikultural qruplar daxilində ünsiyyət probleminə həsr olunmuş məqaləsində onun effektivliyini azaldan təsirlər daha ətraflı təsvir edilmişdir. Xüsusilə, yuxarıda qeyd olunan dil maneələri ilə yanaşı, məsələn:

• - Dilin emosional məzmunu. Müxtəlif dil qruplarının nümayəndələrinin fərqli danışıq tərzi var. Xüsusilə, Roman dil mədəniyyətlərinin nümayəndələri üçün Yaxın Şərq nümayəndələrinin danışıq tərzi çox ifadəli görünə bilər və əksinə, bəzi şimal ölkələri üçün - heç bir emosional məzmundan məhrumdur.
• - Əvəzedici sözlərin olması və ya olmaması. Multikultural kollektivlərin müxtəlif üzvlərinin düşündüyü dilin quruluşu və bir-biri ilə ünsiyyət qurduqları dil qrup daxilində ünsiyyətin effektivliyinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərir. Dillər bir-birindən əhəmiyyətli dərəcədə uzaqdırsa və bir-birini əvəz edən sözlər yoxdursa, qrup üzvləri ümumi dildə sərbəst ünsiyyət qursalar belə, ünsiyyətin effektivliyi azalacaq.
• - Kontekstuallaşdırma. Behfar və Kern (2009) işində olduğu kimi, Glinow, Shapiro, Brett ünsiyyət dilinin gizli məzmununa kifayət qədər diqqət yetirir, onu kontekstuallaşdırma səviyyəsi kimi öz işlərində səciyyələndirirlər. Bir-birindən uzaq olan mədəniyyətlər üçün dilin kontekstuallaşma dərəcəsi əhəmiyyətli dərəcədə dəyişə bilər. Beləliklə, Qərb mədəniyyəti cümlələrin minimal kontekstuallaşdırılması ilə xarakterizə olunur. Mətndə yazılan və ya şifahi danışılan hər şey dəqiq məlumatın təqdim olunduğu formada qəbul edilməlidir. Öz növbəsində, Asiya mədəniyyətləri üçün ünsiyyətdə kontekstuallaşma çox mühüm rol oynayır və söhbətdə formal olaraq deyilənlər müəyyən ifadələrin istifadə olunduğu kontekstdən asılı olaraq tamamilə fərqli məna kəsb edə bilər.

Von Glinow, Shapiro, and Brett (2004) mədəniyyətlərarası qrupların effektiv işləməsi üçün maneələri aradan qaldırmaq ilk növbədə dil fərqlərinin aradan qaldırılmasını və effektiv ünsiyyətin qurulmasını nəzərdə tutur. Qeyd etmək yerinə düşər ki, bu iş çərçivəsində ünsiyyətin intensivləşməsi heç də həmişə ünsiyyətin keyfiyyətini yaxşılaşdırmır, müəyyən mədəniyyətlərdə isə əksinə, ona zərər verə bilər. Bu işin müəllifləri vizualizasiyadan istifadəni ünsiyyət problemlərinin aradan qaldırılması üçün ən geniş yayılmış üsul adlandırırlar. Vizuallaşdırma çoxmillətli qrupların fəaliyyət göstərdiyi əsas aspektləri təsvir edən müəyyən qrafik, musiqi və digər qeyri-şifahi təsvirlərin yaradılmasına aiddir, nəticədə hər bir qrup üzvü tərəfindən ümumi məqsədlər və onlara nail olmaq üsulları yüksək səviyyədə başa düşülür.

Çoxmillətli komandaların işində bir çox problemlərin yaranmasına səbəb olan növbəti mühüm amil müxtəlif mədəni qrupların nümayəndələrinə xas olan zaman qavrayışındakı fərqlərdir.

Loosemore, Al Muslimani məqaləsi çərçivəsində müxtəlif mədəniyyətlərin nümayəndələrinə xas olan zaman qavrayışının 4 əsas növü müəyyən edilmişdir.

• - "Saat" vaxtı. Qərb mədəniyyətlərinin nümayəndələrinə xas olan zaman qavrayışının ən çox yayılmış növü. Bu halda vaxt diskret, boş və homojendir, öz-özünə mövcuddur və müxtəlif yollarla istifadə oluna bilən resurs kimi müəyyən edilir.
• - “Tədbir vaxtı”. Zamanın bu cür təfsiri Yaponiya üçün xarakterikdir, burada zaman fasiləsiz olaraq qəbul edilir və davam edən hadisələrlə ayrılmaz şəkildə bağlıdır. Bu təfsirdə hadisələr ön plana çıxır və zaman alver edilə bilən bir qaynaq kimi qəbul edilmir.
• - “Sonsuz zaman” Hinduizm və Buddizm üçün xarakterikdir. Bu anlayışda zaman heç bir fiziki təcəssümü olmayan sonsuz və mücərrəd bir anlayışdır.
• - “Harmonik zaman” Çində ən çox yayılmış zaman anlayışıdır, burada homojen və dövri olaraq qəbul edilir, lakin boş deyil və hadisələrlə xarakterizə olunur. Həm də bu vahid konsepsiya çərçivəsində Qərbin zamanla bağlı təsəvvürləri ilə oxşarlıqlar var ki, burada onun resurs kimi qəbul edilir.

Beləliklə, son tarixlər, fərdi mükafatlar və tapşırıqların sinxronizasiyası ilə bağlı standart Qərb mədəni təriflərini tətbiq edərkən bir sıra problemlər yarana bilər.

Birincisi, işçilər tərəfindən vaxtın qəbulu yuxarıda göstərilən ikinci və üçüncü növlərə aiddirsə, son tarixlərdən istifadə edərək işin planlaşdırılması həmişə istifadə edilə bilməz. Belə bir vəziyyətdə işçilər işin keyfiyyətini və tamlığını birinci yerə qoyacaqlar ki, bu da çox vaxt son tarixlərə məhəl qoymamağa səbəb olacaq.

İkincisi, Qərb mədəniyyətlərində müəyyən planlaşdırılmış vaxt müddətində diskret tapşırıqların yerinə yetirilməsinə əsaslanan işçilərin əmək haqqının ənənəvi tərifi işin diskretlik prinsiplərinə tabe olmadığı və vaxtında proqnozlaşdırılması çətin olduğu halda da işləməyə bilər. .

Zaman qavrayış yönümlü və komanda-arxitektura yönümlü yanaşmalar arasında əlaqə Saundersin (2004) işidir ki, multikultural komandaların effektivliyinə nail olmaqda ən mühüm problem fərdlər tərəfindən vaxtın qavranılmasına fərqli yanaşmalardır. komanda üzvləri, lakin bu problem yaxşı dizayn edilmiş təşkilati arxitektura ilə həll edilə bilər. Xüsusilə:

• · Ayrı-ayrı tapşırıq qrupları eyni vaxt qavrayışı ilə ayrı-ayrı ifaçı qruplarına uyğun gəlməlidir
• · Performans ölçüləri yuxarıda göstərilən qruplara uyğun olaraq uyğunlaşdırılmalıdır
• · Ümumi tapşırıqların koordinasiyası 24 saat fasiləsiz işləməyi təmin edəcək şəkildə həyata keçirilməlidir
• · Texnoloji səviyyədə vaxtı monoxrom qavrayışa malik komanda üzvləri üçün tapşırıqların bölünməsi və onların fasiləsiz qrafikə salınması olmalıdır.

Gassmann, von Zedtwitz (2003) işində R&D sahəsinin nümunəsindən istifadə edərək virtual multikultural qrupların memarlığında mövcud tendensiyalar araşdırılır. Ümumilikdə müəlliflər belə qrupların təşkilinin 4 əsas növünü müəyyən edirlər:

• · Mərkəzləşdirilməmiş özünü əlaqələndirən komandalar
• · Sistem inteqratorunun əlaqələndirici rol oynadığı komandalar
• · Komandalar müəyyən edilmiş “əsas” ətrafında toplaşır
• · Müəyyən edilmiş “əsas” tərəfindən koordinasiya edilən komandalar.

Bu əsərin müəlliflərinin nöqteyi-nəzərindən, onun iş şəraiti ilə müəyyən edilən düzgün memarlıq növünün seçilməsi çoxmillətli kollektivin uğurunun əsas şərtidir. İş çərçivəsində şərtlər və memarlıq növü arasında aşağıdakı əlaqələr müəyyən edilmişdir.

1. Komandanın məşğul olduğu innovasiya fəaliyyətinin növü.

Əgər komanda radikallıqla məşğuldur innovasiya fəaliyyəti, onda onun arxitekturası üçün ən yaxşı variant, innovativ proseslərin intensivləşməsini maksimum dərəcədə artıracaq və layihə ətrafında qeyri-müəyyənlik səviyyəsini azaldacaq mövcud "əsas" tərəfindən koordinasiya edilmiş mərkəzləşdirilmiş təşkilatdır. Öz növbəsində, bir-birini tamamlayan yeniliklər əsas nüvənin koordinasiyasını tələb etməyən mərkəzləşdirilməmiş komandalar tərəfindən həyata keçirilə bilər.

2. Layihə növü: sistem və ya avtonom.

Əvvəlki bənddə olduğu kimi, layihənin növü onun həyata keçirilməsi üçün tələb olunan koordinasiya və nəzarət səviyyəsini müəyyən edir - sistem layihələri üçün maksimum və avtonom layihələr üçün minimum.

3. Layihə çərçivəsində ötürülən bilik növü: açıq və ya gizli

Gizli biliklərin ötürüldüyü layihələr üçün ayrı-ayrı iştirakçılar arasında fiziki təmas və onların hərəkətlərinin yüksək səviyyədə koordinasiyası çox vacibdir, açıq biliklərin mübadiləsinin aparıldığı layihələr üçün isə virtual ünsiyyət və daha aşağı koordinasiya dərəcəsi mümkündür.

4. İstifadə olunan resursların növü: tamamlayıcı və ya artıq.

Komandanın üstünlük verdiyi arxitektura həm də onun işi zamanı istifadə etdiyi üstünlük təşkil edən resurslar növündən, ilk növbədə qeyri-maddi resurslardan asılıdır. Təsir edən layihələrə gəlincə müxtəlif sahələr elmi biliklər, resursların bir-birini tamamlaması haqqında danışmaq adətdir - müxtəlif növ resursların birləşməsi səmərəliliyin xətti artımını verir. Lakin, bir qayda olaraq, bu, yalnız yüksək koordinasiya və mərkəzləşmə şəraitində mümkündür. Əks halda, öz-özünə əlaqələndirilmiş mərkəzləşdirilməmiş komandalara üstünlük verilir.

Baxılan yanaşmaları birləşdirərək, 4 əsas problem sahəsini vurğulayaraq, multikultural qrupların işində əsas problemlərin və onların həlli yollarının məcmu cədvəlini tərtib edə bilərik:

· Ünsiyyət

Bu kateqoriyaya şəxsiyyətlərarası qarşılıqlı əlaqələrin aşağı keyfiyyəti, ünsiyyət kanallarının suboptimal seçimi, nitqin kontekstuallıq səviyyəsinin düzgün qəbul edilməməsi və müxtəlif komanda üzvləri arasında məlumatın qeyri-kamil ötürülməsinə və onun düzgün başa düşülməsinə səbəb olan digər ünsiyyət çatışmazlıqları ilə əlaqəli bütün problemlər daxildir.

· Koordinasiya

· Problemlərin həlli və qərarların qəbulu

· Memarlıq

Cədvəl 3. Nəzəri ədəbiyyatda təsvir olunan multikultural komandaların problemlərinin həlli strategiyaları

ÇOXFUNKSİYONLU TƏŞKİLATLARDA KOMANDA TALİMATININ PROBLEMLƏRİ

Çernov Evgeni Sergeeviç
Belqorod Dövlət Milli Tədqiqat Universiteti
İdarəetmə İnstitutunun magistrantıdır

ÇOXFUNKSİYALI TƏŞKİLATLARDA KOMANDA TURMAK

Çernov Yevgeni Sergeyeviç
Belqorod Dövlət Milli Tədqiqat Universiteti
İdarəetmə İnstitutunun magistratura tələbəsi

Heç kimə sirr deyil ki, şiddətli rəqabət və azad bazar şəraitində komanda müəssisənin uğurlu fəaliyyət göstərməsi üçün əsas amildir.Bu, xüsusilə son nəticənin əldə olunduğu “mürəkkəb” əməyin təşkili strukturuna malik olan şirkətlərə aiddir. məhsul bütün şöbələrin uğurlu fəaliyyətindən və ilk növbədə bu şöbələrin rəhbərlərinin işini təşkil etmək bacarığından asılıdır.

Liderlik komandasının (idarəetmə komandasının) yaradılması hazırda təşkilatın bilavasitə rəhbərliyinin qarşısında duran ən aktual problemlərdən biridir. Komandanın nə olduğunu və onun formalaşma mexanizmlərinin nə olduğunu aydın başa düşmək lazımdır.
"Komanda" termininin bir çox formaları var. Buraya bir problemi həll edən bir neçə adam daxildir kiçik şirkət və istehsala cavabdeh olan çoxfunksiyalı təşkilatda (müdafiə fabrikləri, iri holdinqlər, avtomobil sənayesi) bütöv bir komanda.

Bu məqalədə hər hansı bir komandanın - yerli qərarlar qəbul edən menecerlər qrupunun - üzvləri istehsalın hər bir mərhələsinə və ya hər hansı digər fəaliyyətin həyata keçirilməsinə cavabdeh olan idarəetmə komandası adlanan əsaslar araşdırılır.Həmçinin unutmamalıyıq ki, müsbət nəticə əldə etmək üçün idarəetmə komandasının digər komanda üzvlərinin uğurlu işinə ehtiyacı var. Amma komanda daha yüksək birlik, qarşılıqlı anlaşma və məsuliyyətlə seçilir.

Komandanın uğur qazanması üçün ən vacib amillər bunlardır:

1. Hər bir komanda üzvünün tam marağı və maksimum çıxışı.

2. Komandanı ümumi məqsəd ətrafında toplamaq.

3. Komandada inam və sədaqət mühitinin yaradılması.

4. Fəaliyyətlərinə dair tələbləri tabeliyində olanlara aydın və səriştəli şəkildə çatdırmaq bacarığı.

5. Hər bir komanda üzvünün liderlik keyfiyyətləri.

Həmçinin, komandanın uğurlu fəaliyyəti üçün komanda üzvlərinin malik olduğu bilik və bacarıqların potensialı həlledici olmasa da, əhəmiyyətsiz deyil.

İdarə heyətinin tərkibi yüksək effektiv fəaliyyət üçün vacib komponentdir.

Komanda üzvlərini seçərkən menecer üç vacib amili nəzərə almalıdır:

Hər bir namizədin peşəkar keyfiyyətləri;

Şəxsi xüsusiyyətlər;

Namizədlərin komandada işləmək bacarığı.

Namizədlər üçün peşəkar tələblər təşkilatın fəaliyyət dairəsindən və komanda üzvlərinə tapşırılacaq vəzifələrdən asılıdır, buna görə də idarəetmə komandası yaratmazdan əvvəl menecer müəyyən bir fəaliyyət növü ilə əlaqəli tapşırıqların və tələblərin siyahısını tərtib etməlidir. Bu yolla hər bir namizədin peşəkar qabiliyyətlərinin müqayisəsi üçün zəmin yaranır.Qrup üzvlərinə qoyulan tələblərdəki fərqlər çox böyükdür və eyni şirkətdə fərqli ola bilər.

Komanda yaratarkən diqqətli olmaq lazımdır ki, mümkün olduqda, peşəkar səviyyə namizədlər eyni idi və ya cüzi fərqlər var idi. Ancaq komandanın formalaşmasının başlanğıcında bu, tez-tez baş vermir. Öz imkanlarını hələ tam dərk etməmiş, lakin yüksək marağı və öyrənməyə həvəsi olan namizədlərə xüsusi diqqət yetirilməlidir, çünki komandanın gələcək inkişafı həm də öyrənmə prosesidir.

Komandada işləmək bacarığı komandanın inkişafı və effektivliyinin digər amilidir. Bir çox menecerlər bu tələbə lazımi diqqət yetirmirlər. Ancaq digər komanda üzvlərini "eşitmək və dinləmək" bacarığı olmadan heç bir şey işləməyəcək. Ona görə də komanda formalaşdırarkən orada işləmək bacarığı tələbini irəli sürmək lazımdır. Həmçinin, həm namizədin özünü tənqidi qiymətləndirməsi, həm də namizədin bu tələbi yerinə yetirib-istəmədiyini və edə biləcəyini və nə dərəcədə zəruri olduğunu müəyyən etmək.Hər bir namizəd həm də ona təqdim olunan tələblərə cavab verib-vermədiyini özü qərar verməlidir; Bu tələblərə cavab vermədiyini və ya yerinə yetirmək istəmədiyini özü haqqında bilən hər kəs komandada işləməkdən imtina etməlidir. Liderin etdiyi ən çox yayılmış səhvlərdən biri kimisə inanclarına zidd olaraq komandanın bir hissəsi kimi işləməyə təzyiq etmək və ya inandırmaq cəhdidir. Bu, istər-istəməz bütün idarəetmə qrupunun pozulmasına və nəticədə məyusluğa səbəb olacaqdır.

Giriş

Təşkilatlarda mədəniyyətlərarası ünsiyyət

1 Milli stereotiplərin formalaşması

1.1 Çoxmillətli komandada kadrların idarə edilməsinin elementləri

2. Lukoil şirkətinin nümunəsindən istifadə edərək çoxmillətli komandanın idarə edilməsinin xüsusiyyətləri

1 Kadrların idarə edilməsi sahəsində şirkətin siyasəti

2 Şirkətin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi

Nəticə

Giriş

İnsanlar arasında humanist münasibətlərin formalaşdırılması müasir Rusiyanın ən mühüm vəzifələrindən biridir. Onun həlli ümumbəşəri məzmuna malik olmaqla, ölkəmizin çoxmillətli mühitində, onun həyatının demokratikləşməsi, təhsilin humanistləşdirilməsi və eyni zamanda, ayrı-ayrı “qaynar nöqtələrdə” milli gərginliyin artması şəraitində istər-istəməz konkretlik qazanır. Çoxmillətli komandalarda effektiv kommunikasiyaların formalaşdırılması əhalinin miqrasiyasının artması, şəhərlərdə sakinlərin sayının artması və müvafiq olaraq, xüsusi çəkisiçoxmillətli komandalar. Bu vəzifənin aktuallığı həm də ölkəmizin bir sıra yerlərində ictimai həyatın demokratikləşməsi və eyni zamanda milli ziddiyyətlərin güclənməsi nəzərə alınmaqla ölkəmiz xalqlarının milli özünüdərkinin artması ilə bağlıdır.

Kadrların idarə edilməsinin etnopsixoloji xüsusiyyətləri problemi kitablarda qaldırılır:

V. A. Konovalenko, M. Yu. Konovalenko “Kadrların idarə edilməsi. İdarəetmə psixologiyasının müxtəlif aspektlərini araşdıran yaradıcı idarəetmə”. Yaradıcı yanaşmaya böyük əhəmiyyət verilir. Əsas psixoloji qanunlara əsaslanaraq, kitabın müəllifləri tabeçiliyində olanların davranışını idarə etmək üçün müxtəlif strategiyaları təhlil edirlər. Təşkilatda yaradıcı problemlərin axtarışını və həllini gücləndirmək üsullarına xüsusi diqqət yetirilir. İdarəçilər, iş adamları, kadrlarla işləyən menecerlər üçün.

Kitabında Kibanov A.Ya., Durakov İ.B. “Təşkilati kadrların idarə edilməsi. “Strategiya, Marketinq, Beynəlmiləlləşmə”, kadrların idarə edilməsinin aşağıdakı problemlərini müzakirə edir: HR strategiyası və təşkilatın kadr planlaşdırılması; kadr marketinqinin mahiyyətini, formalaşmasını, növlərini və həyata keçirilməsini; təşkilatın kadrlarla təmin edilməsi üsulları, işə qəbul zamanı müraciət edənlərin qiymətləndirilməsində yeni texnologiyalar; beynəlxalq təşkilatların kadr idarəçiliyinin xüsusiyyətləri.

Həmçinin Stefanenko T.G.-nin kitabında. “Etnopsixologiya” o, etnopsixologiyanın sistemli kursunu müəyyən edir. O, müxtəlif elmlərdə - psixologiyadan tutmuş mədəni antropologiyaya qədər mövcud olan etnopsixoloji yanaşmaları birləşdirməyə çalışır. Etnopsixologiyanın inkişaf yolları təsvir edilmişdir, klassik və son nailiyyətlərşəxsiyyətin, ünsiyyətin, sosial davranışın tənzimlənməsində onun əsas məktəbləri və istiqamətləri. Etnik kimliyin, millətlərarası münasibətlərin, xarici mədəni mühitə uyğunlaşmanın sosial-psixoloji aspektləri ətraflı təhlil edilir.

Kitabda Krysko V.G. “Etnik psixologiya” Rusiyada və xaricdə etnopsixologiyanın inkişaf tarixini, bu elmin əsas anlayışlarını və kateqoriyalarını, etnopsixoloji tədqiqatın prinsip və üsullarını açıqlayır. Çox diqqət yetirilir psixoloji xüsusiyyətləri müxtəlif etnik icmalar, onların müqayisəli xüsusiyyətləri, müxtəlif etnik qruplarda ailə münasibətlərinin psixologiyası, habelə millətlərarası münaqişələrin xüsusiyyətləri və çoxmillətli kollektivlərdə tərbiyə işinin metodları.

Müxtəlif növ təşkilati mədəniyyətlərin xüsusiyyətlərini bilmək bu tip müəssisələrin səmərəliliyini artıracaqdır. Çoxmillətli müəssisənin idarə edilməsi müxtəlif səviyyələrdə müvafiq bilik və bacarıqlara malik olan rəhbər şəxslərdən və menecerlərdən müəssisələrin (firmaların, şirkətlərin) ruhunu və bütün maraqlı tərəflərin mənafeyi naminə səmərəli işgüzar kommunikasiyaları inkişaf etdirməyə yönəlmiş yüksək səviyyəli təşkilati mədəniyyəti əsaslı surətdə formalaşdırmaq tələb edir. , xalqların rifahının artması.

Bu işin məqsədi çoxmillətli komandanın idarə edilməsinin etnopsixoloji xüsusiyyətlərini və Lukoil şirkətində mədəniyyətlərarası kommunikasiyanın əhəmiyyətini nəzərdən keçirməkdir. Məqsədlər aşağıdakılardır: təşkilatda kommunikasiyanın idarə edilməsini nəzərdən keçirmək; təşkilatda kadr siyasətində kommunikasiya idarəçiliyinin rolunu müəyyən etmək; çoxmillətli komanda idarəetmə sisteminin effektivliyini qiymətləndirmək; vermək ümumi xüsusiyyətlər ASC Lukoil; nəzərə alın kadr siyasəti və onun informasiya və kommunikasiya komponenti.

Birinci fəsildə təşkilatda mədəniyyətlərarası kommunikasiyalar araşdırılır, milli stereotiplər və onların xüsusiyyətləri öyrənilir. Bir təşkilatın çoxmillətli komandasında kadrların idarə edilməsi elementləri də vurğulanır. İkinci fəsil Lukoil təşkilatının nümunəsindən istifadə edərək çoxmillətli komandanın idarə edilməsinin xüsusiyyətlərinə həsr olunub və şirkətin strukturunu və siyasətini təsvir edir. Şirkətin korporativ idarəçiliyinin mahiyyəti açılır.

1. Çoxmillətli komandanın xüsusiyyətləri

1 Milli stereotiplərin formalaşması

Milli münasibətin sabitləşməsinin əsasını milli stereotiplərin formalaşmasında axtarmaq lazımdır. Milli (etnik) stereotip, adətən, müəyyən bir xalqın nümayəndələrinin psixoloji və digər xüsusiyyətləri və davranışları haqqında sadələşdirilmiş biliyi əks etdirən öz (avtostereotip) və ya başqasının (heterosteotip) etnik birliyinin sxematik təsviri kimi başa düşülür.

Bu, bir xalqın digəri haqqında və ya özü haqqında sabit və emosional bir fikirdir. Eyni psixoloji kompleksi, müəyyən bir millətin nümayəndəsinə münasibətindən asılı olaraq, kortəbiilik və ya məsuliyyətsizlik, ağlabatan qənaət və ya xəsislik, xarakterin gücü və ya inadkarlıq adlandırmaq olar. Milli stereotip bir çox hallarda primitiv mühakimədir: çətin başa düşülən konsepsiya adətən əlçatan real obraz vasitəsilə konkretləşdirilir və milli hadisənin mahiyyəti bir və ya bir neçə sadə xüsusiyyətlərin müəyyənləşdirilməsinə qədər azaldılır.

Etnik stereotiplər təşkilatın komandasında özünü göstərdikdə, müxtəlif etnik qrupların nümayəndələri digər icmalar qarşısında öz müsbət dəyər kimliklərini müdafiə etməyə və şişirtməyə meyllidirlər. Qruplar digər etnik icmaların statusundan üstün görünən müsbət sosial statuslarına uyğun gələn mütləq xüsusiyyətləri seçirlər.

Başqasının və ya öz etnik obyekti haqqında səthi biliklər etnosentrizm fenomeninə, mənfi siyasi və ideoloji məzmun meydana gəldikdə isə təşkilatda millətçilik fenomeninə səbəb olur.

Milli stereotiplər milli davranış stereotipləri və qavrayış stereotipləri şəklində mövcuddur. Milli davranış stereotiplərinin (sabit sxematik davranış modelləri) köməyi ilə vəziyyətlər tipləşdirilir və etnik mikroqrup təşkilatda nəzarət təsirinə cavab seçir. Liderin milli davranışın spesifik xüsusiyyətlərini bilməsi komandanın fərdlərinin və etnik mikroqruplarının hərəkətlərini və reaksiyalarını proqnozlaşdırmağa imkan verir.

Milli qavrayış stereotipləri müəyyən etik icmaların nümayəndələri arasında formalaşan və idrak və emosional-qiymətləndirici komponentlərin qarşılıqlı əlaqəsində təzahür edən sabit obrazlardır. Başqa mədəniyyətlərdən və irqlərdən olan insanları qəbul edərkən, rus psixoloqu V.S. Ageev, - insanın öz çevrəsinin nümayəndələrini sərbəst qavraması üçün müəyyən açarlar var, lakin fərqli mədəniyyətlərin nümayəndələrini qəbul edərkən açarlar həmişə işləmir.

Belə hallarda insanın öz təşkilatında başqa etnik qrupun nümayəndələrini müəyyən sadələşdirilmiş sxemlər üzrə dərk etməkdən başqa yolu qalmır. Bu, təkcə tolerantlığın yoxluğunu, həm də müəyyən qərəzi əks etdirən qavrayış stereotiplərinin davamlılığını izah edir.

Milli stereotipləşdirmə prosesi obyektiv zəruri funksiyanı yerinə yetirir, həm fərdin sosial mühitini – çoxmillətli komandanın üzvünü, həm də idarəetmə təsirinin çoxmillətli obyektini tez, sadə və bir çox hallarda etibarlı şəkildə fərqləndirməyə və sadələşdirməyə imkan verir.

Çoxmillətli komandanın lideri milli stereotiplərin bütün sahəsindən qondarma milli qərəzləri - reallığı əhəmiyyətli dərəcədə təhrif edən qeyri-adekvat münasibətləri və stereotipləri təcrid etməli və onları ifşa etməlidir.

Millətlərarası qarşılıqlı münasibətlərdə mənfi tendensiyalar varsa, çoxmillətli komandanın rəhbəri etnik qrupların nümayəndələrinin arta biləcəyi daha çox sayda görüşlər, toplantılar və tədbirlər planlaşdırmalıdır. Şəxsi təcrübə təmaslar, çünki birbaşa qarşılıqlı əlaqə milli qərəzlər də daxil olmaqla, stereotipik qiymətləndirmə və mühakimələrin səviyyəsini azaldır.

Çoxmillətli komandanı idarə edərkən, müsbət milli münasibətləri və davranış və qavrayış stereotiplərini gücləndirmək və ya onlara etibar etmək vacibdir. Nəzərə almaq lazımdır ki, stereotiplərin formalaşmasına və dəyişməsinə təsir və emosiyaların böyük təsiri var.

Müsbət təsir etnik qərəzləri aradan qaldıra bilər, dramatik və ya ekstremal hadisələr isə mənfi stereotiplərə təsir edə bilər. Əgər görüşlərə gecikən və təyyarə biletini itirən bir almanla rastlaşsanız, alman səliqəsi və punktuallığı haqqında bir insanın fikri yenidən müəyyən edilə bilər. Bu, mövcud etnik stereotiplə qəti şəkildə ziddiyyət təşkil edir, affekt və stereotipin kəskin dəyişməsinə səbəb olur.

Çoxmillətli komandanın peşəkar lideri aşağıdakılar haqqında möhkəm biliyə malik olmalıdır:

müxtəlif etnik icmaların nümayəndələrinin milli-psixoloji və digər xüsusiyyətlərini;

millətlərarası münasibətlərin, ünsiyyətin və qarşılıqlı əlaqənin müxtəlif standart vəziyyətlərində onların davranış və hərəkətlərinin forma və üsullarını;

müəyyən xalqların insanlarının başqa millətlərin nümayəndələri tərəfindən qavranılmasının ənənələri və stereotipləri; millətlərarası ünsiyyət obyektlərinin dilinin əsas ifadələrini və frazeoloji vahidlərini; administrasiya tərəfindən idarəetmə təsirlərinin qavranılmasına əhəmiyyətli dərəcədə təsir edən milli kimliyin fəaliyyətinin unikallığı;

bir komandanın etnik qruplarında ehtiyaclar, motivlər və dəyər yönümləri, habelə onların ünsiyyətdə təzahürünün etnik xüsusiyyətləri;

fərdi və birgə fəaliyyət zamanı milli özünüdərkin intellektual və idrak komponentlərinin təzahür xarakterini;

bir komandada etnik qrupların milli psixologiyasının ehtiyac-motivasiya komponentləri ilə müəyyən bir region üçün ənənəvi biznes, siyasi və millətlərarası qarşılıqlı əlaqə normaları arasında ziddiyyətlərin mövcudluğunu göstərən faktlar.

Çoxmillətli komandanın rəhbəri idarəetmə qərarları qəbul edərkən özünün milli heterosteotipləri və öz-stereotipləri barədə məlumatlı olmalı, milli təəssübkeşlərdən uzaq olmalı, ölkəmizin və xarici ölkələrin müxtəlif xalqlarının nümayəndələrinin milli psixoloji xüsusiyyətləri haqqında müsbət olan məlumatları genişləndirməlidir. təşkilatın məqsədlərinə nail olmaq üçün.

Son illərdə elmi ictimaiyyət fərdin, kollektivin və təşkilatın öyrənilməsinə sosiomədəni yanaşmanı mənimsəmişdir. O, mədəniyyət və şəxsiyyət sosiologiyasının, mədəniyyətşünaslığın və sosial antropologiyanın nəzəri problemlərini və metodlarını birləşdirir. Onun gələcək işlərdə tətbiqi çoxmillətli komandada kadrların idarə edilməsinin xüsusiyyətlərini öyrənmək üçün yeni bir stimul olacaq.

1.2 Çoxmillətli təşkilatda kadrların idarə edilməsinin elementləri

etnopsixoloji idarə heyəti çoxmillətli

Hər bir struktur qurumun (müəssisə, təşkilat, firma və s.), məlum olduğu kimi, yalnız qarşılıqlı inamsızlıqla ifadə olunsa da, özünəməxsus mədəniyyətə malikdir. Eyni zamanda, müəssisə mədəniyyəti monolit blok kimi başa düşülə bilməz. Əslində hər birində böyük təşkilat oyun qaydaları, özümüz və başqaları haqqında normalar, prinsiplər, fərziyyələr və fantaziyalar, az-çox gizli rutinlər və ayrı-ayrı qrupların davranışlarını müəyyən etdiyinə görə diqqətlə inkişaf etdirilmiş fərqləndirmə mərasimləri var. Eyni zamanda, bu qrupların strukturlarının daşıyıcıları oxşar maraqları ifadə edən şəxslərdir.

Müəyyən təşkilatların çoxmillətli komandalarında insanların milli xüsusiyyətləri, adət-ənənələri və davranış normaları təzahür edir ki, bu da yaranan millətlərarası münasibətlər vasitəsilə təşkilatın fəaliyyətinin nəticələrinə təsir göstərir.

Çoxmillətli komanda xüsusi idarəetmə tələb edir, xüsusi diqqət müxtəlif etnik icmaların nümayəndələri arasında mövcud münasibətlərin tənzimlənməsi baxımından liderlər tərəfindən.

Çoxmillətli və ya çoxmillətli qruplar digər qruplardan sosial təşkilinə görə fərqlənirlər. Onlarda struktur formalaşdıran vahid birbaşa müəyyən millətdən olan bir şəxs deyil, eyni millətdən olan insanlar qrupudur ki, orada etno-qrup kimliyi formalaşır, ümumi maraq və istəklər müntəzəm olaraq meydana çıxmağa başlayır.

İdarəetmə təsirinin obyekti kimi ilkin vahid kimi etnik mikroqrupu nəzərə almaq lazımdır sosial quruluşçoxmillətli komanda. Sonuncu, eyni millətdən olan insanların birliyi ilə xarakterizə olunur ümumi dil, ümumi milli psixoloji xüsusiyyətləri, mədəni vahidliyi və etnik qrup kimliyi, qrupdaxili norma və prinsiplərin mövcudluğu.

Çoxmillətli komandada bir neçə belə mikroqrup ola bilər; onların nümayəndələri də buna reaksiya verirlər idarəetmə qərarları fərqli. Çünki bütün kollektivin səmərəli fəaliyyəti üçün sosial-psixoloji proseslərin vəhdəti əmək fəaliyyəti, bu qədər əsas vəzifəÇoxmillətli komandanın lideri məqsədyönlü şəkildə bütün mikroqrupların üzvlərini təşkilatın əsas vəzifələrinin həlli, kollektiv dəyərlərin möhkəmləndirilməsi və aydın kollektiv məqsəd və strategiyaların müəyyən edilməsi üçün ümumi istiqamətə cəlb etməlidir.

Sözügedən ilkin komanda çərçivəsindən kənarda, lakin bütün müəssisə və ya peşəkar birlik miqyasında eyni millətin nümayəndələri arasında sabit əlaqələrin saxlanılması ilə əlaqəli münasibətlər çoxmillətli komandada (bölmədə) də kifayət qədər fəal şəkildə özünü göstərir. Bu, qruplararası milli münasibətlərin müəyyən bir növüdür. Çoxmillətli komandalar arasında siyasi və sənaye məsələləri üzrə məlumat mübadiləsi intensivləşdikcə belə əlaqələr möhkəmlənir.

Sosioloji tədqiqatlar göstərir ki, məhz belə əlaqələrin aktivləşməsi ilkin qruplarda müxtəlif etnik icmaların nümayəndələri arasında müəyyən sürtünmə və münaqişələr üçün ilkin şərt ola bilər.

Millətlərarası münasibətlər və ya kollektivdə millətlərarası qarşılıqlı əlaqə etnik mikroqruplar arasında onların ayrı-ayrı nümayəndələrinin fərdi və sosial xüsusiyyətlərinin dəyişməsinə, habelə onların müəyyən keyfiyyət və xassələrinin, o cümlədən ümumi maraqlar istiqamətində inteqrasiyasına səbəb olan müxtəlif təmaslardır. komanda və təşkilatın strateji məqsədləri.

Komandada millətlərarası qarşılıqlı əlaqənin üç əsas növü var:

bir mikroqrup aktiv və dominant olduqda, bir etnik mikroqrupun digərinə bir istiqamətli təsiri;

yardım - bərabər əsasda iki və ya daha çox etnik qruplar kollektivin niyyətlərində işlərdə birliyə nail olduqda ( ən yüksək forma yardım əməkdaşlıqdır);

müxalifət - çoxmillətli komandanın bir etnik qrupu digərinin hərəkətlərinə müdaxilə etdikdə, onun səylərini əngəllədikdə, istehsal və ya digər nəticələrin əldə edilməsinə maneələr yaratdıqda.

Millətlərarası təsir sərt-tirandan yumşaqa qədər dəyişə bilər və uzun müddət ərzində assimilyasiya, etnik qrup normalarının və kollektivdə maraqların itirilməsi, əmək münasibətlərində etnik qrupların bərabər hüquqlardan məhrum edilməsi ilə ayrı-seçkilik ilə nəticələnə bilər.

Məşhur sosial psixoloq D.N. Uznadze qeyd edirdi ki, münasibət şüurumuzun məzmununu istiqamətləndirən və müəyyən edən amilə çevrilir və fəaliyyət prosesində münasibət obyektivləşir, konkret obyektlərə yönəlir və şüurlu olur. Sosial münasibətin ən sabit və özünəməxsus növü milli münasibətdir. Tərkibində son dərəcə mühafizəkardır; aydın ifadə edilmiş və tam müəyyən edilmiş şəkilləri ehtiva edir; nəsildən-nəslə ötürülən; konkret etnik icmanın nümayəndəsi kimi insanın hərəkət və davranışlarına həmişə vasitəçilik edir.

L.M. Drobijeva etnososioloji ədəbiyyatda ilk olaraq milli münasibəti müəyyən bir xalqın nümayəndəsinin millətlərarası təmaslarda özünəməxsus hərəkətə və davranışa hazır olması kimi müəyyən etmişdir.

Bir təşkilatın çoxmillətli komandasında kadrların idarə edilməsi elementlərini, təşkilatda millətlərarası qarşılıqlı əlaqənin inkişaf etdirilməsinin xüsusiyyətlərini və yollarını araşdıraraq belə nəticəyə gələ bilərik ki, bir çox cəhətdən milli münasibətlər etnik qrupun konkret sabit ideyaları ilə müəyyən edilir. komanda, həmçinin idarəetmə təsirinin obyekti kimi etnik mikroqrupu çoxmillətli komandanın sosial strukturunun ilkin vahidi kimi nəzərdən keçirmək lazımdır.

Lukoil şirkətinin nümunəsindən istifadə edərək çoxmillətli komandanın idarə edilməsinin xüsusiyyətləri

1 Şirkət siyasəti

LUKOIL şaquli inteqrasiya olunmuş ən böyük beynəlxalq neft və qaz şirkətlərindən biridir. Şirkətin əsas fəaliyyət istiqamətləri neft və qazın kəşfiyyatı və hasilatı, neft məhsulları və neft-kimya məhsullarının istehsalı, o cümlədən istehsal olunan məhsulların marketinqindən ibarətdir. Şirkətin kəşfiyyat və hasilat sektorunda fəaliyyətinin əsas hissəsi Rusiya Federasiyasının ərazisində həyata keçirilir, əsas resurs bazası Qərbi Sibirdir. LUKOIL Rusiya, Şərq və Şərqdə yerləşən müasir neft emalı, qaz emalı və neft-kimya zavodlarına malikdir Qərbi Avropa, eləcə də qonşu ölkələr. Şirkətin məhsullarının əsas hissəsi beynəlxalq bazarda satılır. LUKOIL Rusiya, Şərqi və Qərbi Avropa, qonşu ölkələr və ABŞ-da neft məhsullarının satışı ilə məşğuldur.

LUKOIL təsdiqlənmiş karbohidrogen ehtiyatlarına görə dünyada ikinci ən böyük özəl neft və qaz şirkətidir. Şirkətin qlobal neft ehtiyatlarında payı təxminən 1,1%, qlobal neft hasilatında isə təxminən 2,3% təşkil edir. Şirkət Rusiyanın enerji sektorunda əsas rol oynayır, ümumrusiya neft hasilatının 18%-ni və ümumrusiya neft emalının 19%-ni təşkil edir.

2009-cu ilin əvvəlinə Şirkətin təsdiq edilmiş neft ehtiyatları 14,458 milyon barel, qaz ehtiyatları isə 29,253 milyard kubfut təşkil edib ki, bu da ümumilikdə 19,334 milyon barel təşkil edib. AD

Kəşfiyyat və hasilat sektorunda LUKOIL yüksək keyfiyyətli, çoxşaxəli aktivlər portfelinə malikdir. Şirkətin əsas neft hasilatı regionu Qərbi Sibirdir. LUKOIL Rusiyadan kənarda da neft və qaz kəşfiyyatı və hasilatı layihələrini həyata keçirir: Qazaxıstan, Misir, Azərbaycan, Özbəkistan, Səudiyyə Ərəbistanı, Kolumbiya, Venesuela, Kot d. Fil Dişi, Qana, İraq.

2005-ci ildə Naxodkinskoye yatağının istismara verilməsi ilə şirkət qaz proqramını həyata keçirməyə başladı, ona əsasən qaz hasilatı həm Rusiyada, həm də xaricdə sürətlə artacaq və qazın payı ümumi karbohidrogenlərin üçdə birinə çatdırılacaqdır. istehsal. Bu proqramın həyata keçirilməsi üçün resurs bazası Rusiyanın Bolşexetskaya çökəkliyi, Xəzər dənizi və Mərkəzi Həştərxan yatağı yataqları, həmçinin beynəlxalq qaz layihələri: Özbəkistanda Kandım - Xauzak - Şadı (burada hasilat 2007-ci ildə başlamışdır) və Azərbaycanda Şahdəniz.

LUKOIL Rusiyada və xaricdə neft emalı güclərinə malikdir. Rusiyada Şirkətin dörd böyük neft emalı zavodu var - Perm, Volqoqrad, Uxta və Nijni Novqorod, və iki mini neftayırma zavodu. Rusiya neft emalı zavodlarının ümumi gücü ildə 44,7 milyon ton neft təşkil edir. Şirkətin xarici neft emalı zavodları Ukrayna, Bolqarıstan və Rumıniyada yerləşir və o, həmçinin ISAB neft emalı kompleksində (Siciliya, İtaliya) 49% paya malikdir, onların ümumi gücü ildə 21,8 milyon ton neft təşkil edir. 2008-ci ildə Şirkətin öz zavodları və ISAB kompleksi 56,28 milyon ton neft, o cümlədən Rusiya zavodlarında 44,18 milyon ton neft emal edib.

2009-cu ilin əvvəlinə şirkətin satış şəbəkəsi 25 ölkəni, o cümlədən Rusiya, qonşu ölkələr və Avropa ölkələri (Azərbaycan, Belarus, Gürcüstan, Moldova, Ukrayna, Bolqarıstan, Macarıstan, Finlandiya, Estoniya, Latviya, Litva, Polşa, Serbiya, Monteneqro, Rumıniya, Makedoniya, Kipr, Türkiyə, Belçika, Lüksemburq, Çexiya, Slovakiya, Xorvatiya), eləcə də ABŞ-da ümumi saxlama tutumu 3,06 milyon m3 olan 204 neft anbarı və 6748 yanacaqdoldurma məntəqəsindən (o cümlədən) ibarət idi. franchised olanlar).

Hər gün 150 000-dən çox insan öz səylərini və istedadlarını birləşdirərək Şirkəti bazarda lider mövqeyə gətirir.

Bu məqsədlərə nail olmaq üçün LUKOIL bütün mövcud imkanlardan, o cümlədən xərclərin azaldılması, fəaliyyətinin səmərəliliyinin artırılması, məhsul və xidmətlərinin keyfiyyətinin yüksəldilməsi, yeni qabaqcıl texnologiyaların tətbiqi üzrə gələcək səylərdən istifadə edir.

Beləliklə, şirkətin fəaliyyətinin əsas prinsipləri bunlardır davamlı inkişaf bütün sahələrdə baş verir. LUKOIL həmçinin yeni dəyər yaratmaq, biznesinin yüksək gəlirliliyini və sabitliyini qorumaq, Şirkətin aktivlərinin dəyərini artırmaq və nağd dividendlər ödəmək yolu ilə səhmdarlara qoyulmuş kapitaldan yüksək gəlir əldə etməyi hədəfləyir.

2.2Lukoil-in effektivliyinin qiymətləndirilməsi

Hal-hazırda effektiv idarəetmə kollektiv olaraq, bu, şirkətin nəinki dayanmasına imkan verməyən, həm də onu irəli aparan düzgün kommunikasiya siyasətinin mühüm tərkib hissəsidir. “Lukoyl” ASC belə şirkətlərdən biridir. Fərqli xüsusiyyət“Lukoyl” çoxmillətli komandadır və idarəetməyə xüsusi yanaşma tələb edir.

Şirkətdə kadrların idarə edilməsi funksiyaları müəyyən edilir və təcrübə ilə sınaqdan keçirilir, bunlar: kadr təminatı; kadrların qiymətləndirilməsi və inkişafı; əmək münasibətləri; mükafatlar və müavinətlər; əməyin təhlükəsizliyinin təmin edilməsi. Lakin sovet dövründən indiyədək kadrlarla iş sistemi ciddi dəyişikliklərə məruz qalıb. Digərlərinə qanunvericilik, mülkiyyət formaları, əməyin təşkili və motivasiyası, əmək bazarı və istehsal texnologiyaları daxildir. Dəyişən şərait kadrlarla işin təşkilinin yeni forma və üsullarını tələb edirdi.

Qeyd etmək lazımdır ki, istər yeni dövlətçiliyimizin təşəkkülün başlanğıcında, istərsə də bu gün hakim mövqeni, təəssüf ki, kadrların idarə olunmasının təşkili ilə bağlı xarici nəzəriyyələr tuturdu və tutur. Onların “kor-koranə” təqlidi qanunvericilikdəki və həm rəhbərlərin, həm də işçilərin mentalitetindəki fərqlərə görə mümkün deyil. Kadrların idarə olunmasına təsir edən xarici amillərin olması isə bizi bu fəaliyyət növünün təşkilinə fərqli nəzər salmağa məcbur edir. Bu amillər arasında şirkət aşağıdakıları vurğulayır:

· əmək bazarı;

·hüquqi tənzimləmə əmək münasibətləri(federal qanunvericilik, federasiyanın təsis qurumlarının nizamnamələri, məhkəmə təcrübəsi və s.);

· sosial normalar(Sosial Məsuliyyət);

· həmkarlar ittifaqı təşkilatlarının fəaliyyəti;

· səhmdarların maraqları;

· rəqabətin olması;

· istehlakçıların müraciətləri;

· yeni texnologiyaların tətbiqi;

· iqtisadiyyatın vəziyyəti.

Vəziyyət yerli normativ hüquqi bazanın işlənib hazırlanması, təkmilləşdirilməsi zərurətini diktə edir təşkilati strukturu, funksional vəzifələrin bölüşdürülməsi və son nəticədə kadrların idarə edilməsi sisteminin yaradılması. Məhz bu yanaşma Rusiyanın ilk şaquli inteqrasiyasının yaradılması prosesinin əsasını təşkil etdi neft şirkəti LUKOIL və onun qlobal enerji şirkətinə çevrilməsi.

Bu gün biz əminliklə deyə bilərik ki, şirkət biznesi yaradıb və effektiv şəkildə asanlaşdırır müasir konsepsiya kadrların idarə edilməsi, metodoloji əsas biznes strategiyasından, şirkətin İnsan Resursları Siyasətindən və Sosial Məcəlləsindən, habelə işəgötürənlə həmkarlar ittifaqı arasında Müqavilədən ibarətdir. Bundan əlavə, yerli normativ baza kadrların idarə edilməsi məsələlərinin tənzimlənməsi.

Şirkətin kadrların idarə edilməsi siyasəti insan resurslarından istifadə planını təmsil edir və eyni zamanda strategiyanın bir hissəsidir. Bu, LUKOIL qrupunun bütün təşkilatlarında kadr idarəçiliyinə vahid yanaşmaları təmin etməyə, həmçinin şirkətin fəaliyyət göstərdiyi bölgələrin xüsusiyyətlərini və bölmələrinin xüsusiyyətlərini nəzərə almağa imkan verdi. Bu sənəd bir-biri ilə əlaqəli beş sahəni əhatə edir ki, bunlardan da LUKOİL-in kadrların idarə edilməsi sahəsində fəaliyyətinin aşağıdakı sahələri yaranır:

· bütün səviyyələrdə fəaliyyətin təkmilləşdirilməsi;

· “ən yaxşıların ən yaxşısını” şirkətə işləməyə cəlb etmək və onların imkan və potensialından səmərəli istifadəni təmin etmək;

· təlim və inkişaf, planlaşdırma insan resursları;

· Yaradılış effektiv sistemümumi əmək haqqı;

· səmərəli və dinamik təşkilatın qurulması, onun davamlı inkişafı.

Bu gün şirkət əmək bazarında üstünlük verilən işəgötürən statusuna malikdir və bu, işləyən sülalələrin, unikal monosənaye şəhərlərinin, sabit komandaların, işçilərin böyüməsi və potensialının açılması imkanlarının, liderlik tərzinin və daha çoxunun olması ilə təsdiqlənir. Təşkilatlarda kadr hazırlığı və inkişafı üçün yaxşı qurulmuş sistem var. Yalnız gələcək menecerlərin deyil, həm də yüksək peşəkar mütəxəssislərin karyerası planlaşdırılır. Rəhbər vəzifələr üçün operativ və perspektivli kadr ehtiyatı formalaşdırılıb. Rusiyanın və xarici ölkələrin aparıcı təhsil strukturları ilə birlikdə müvafiq təlim proqramları hazırlanmış və həyata keçirilir. Onların arasında:

· İ.M.Qubkin adına Rusiya Dövlət Neft və Qaz Universitetində fərdi proqramlar üzrə təlim;

· ABŞ-da beş aylıq proqram çərçivəsində təlim;

· “Neft və qaz biznesi» Neft və Qaz Biznesi İnstitutunun bazasında.

Kadr hazırlığı işçilərin davamlı təhsili haqqında Əsasnaməyə uyğun olaraq həyata keçirilir məcburi artımən azı üç ildə bir dəfə işçilərin ixtisasları. Şirkətin işçilərin təlimi və inkişafı sisteminə dair tələblərə uyğun olaraq, o, biznesin strateji ehtiyaclarına, biznesin planlaşdırılmasına və iş tələbləri. O, müəyyən edilmiş təlim ehtiyaclarının prioritetliyi prinsipinə uyğun qurulmalıdır müxtəlif qruplar işçilər üçün tələblər və mövcud səriştə səviyyəsi arasındakı uyğunsuzluğun təhlili əsasında kadrlar. Bundan sonra, onların istifadəsinin iqtisadi və metodoloji məqsədəuyğunluğuna əsaslanaraq tədris vasitələri və metodlarının bütün arsenalından istifadə etmək lazımdır.

Tədris prosesini həyata keçirmək üçün törəmə şirkətlərŞirkət 22 korporativ təlim bölməsi yaradıb və uğurla fəaliyyət göstərir. Nəticələri reytinq sisteminə əsasən yekunlaşdırılan bu bölmələrin illik baxış müsabiqəsi şirkətdə kadr hazırlığı ilə bağlı işlərin vəziyyətini həqiqətən qiymətləndirməyə imkan verir. Kadr hazırlığı üzrə iş şirkətin fəaliyyət sahələrinin xüsusiyyətlərinə əsaslanır. Kadrların hazırlanması üçün biz təkcə Rusiyanın deyil, həm də xaricilərin imkanlarından istifadə edirik təlim mərkəzləri- məsələn: Fransız Neft İnstitutu, Beynəlxalq İdarəetmə İnstitutu LINK, MTI təlim şirkəti, Biznes Bacarıqlarının İnkişafı Mərkəzi - CBSD və s.

Şirkət işçilərin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi və kadrların sertifikatlaşdırılmasını həyata keçirir. Onların nəticələri ixtisasartırma planının formalaşdırılmasında, işçiləri daha yüksək vəzifələr üçün ehtiyata çıxararkən istifadə olunur. Eyni zamanda, korporativ təlimin təşkili həlli yollarını aşağıdakı problemləri gündəmə gətirir

bütün maraqlı tərəflərin səylərinin əlaqələndirilməsi ilə bağlıdır.

Birincisi, bu, hələ də çatışmayan korporativ təlim standartlarının yaradılmasını tələb edir. Təbii ki, Rusiyada bu fəaliyyət sahəsində müəyyən inkişaflar var. Amma dövlət təhsili orqanları ilə razılaşdırılmış vahid sistemdən danışsaq, o, hələ formalaşmayıb.

İkincisi, kompüter sisteminin tətbiqi ilə bağlı sual yaranıb distant təhsil xüsusi keyfiyyət tələbləri ilə kurikulumlar. Bu zaman söhbət informasiyanın həm məzmunundan, həm də təqdimat formasından gedir. Bundan əlavə, müvafiq keyfiyyətdə kompüter təlim proqramlarının hazırlanması ciddi maliyyə vəsaiti tələb edir.

Üçüncüsü, təmin edilməsi üçün sivil bazarın formalaşması təhsil xidmətləri korporasiyalar arasında daha intensiv məlumat mübadiləsi tələb edir və təhsil strukturları. Bu baxımdan da vacibdir düzgün seçim təhsilin inkişafı strategiyaları və keyfiyyətsiz xidmət göstərən vicdansız tərəfdaşların sıxışdırılması nöqteyi-nəzərindən. Kadrlar klubunun fəaliyyətinin bərpası, işinin təkmilləşdirilməsi məsələsi araşdırılmalıdır.

Dördüncüsü, təhsil sahəsində yeni qanunvericilik aktlarının qəbuluna uyğun olaraq gənc mütəxəssislərin - bakalavr təhsilini başa vurmuş ali məktəb məzunlarının uyğunlaşdırılmasına yönəlmiş korporativ proqramların işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi kimi problemin həlli üçün də birgə səylər lazımdır.

Şirkət işçilərin maddi və qeyri-maddi mükafatlandırılması məsələlərinə xüsusi diqqət yetirir. Əmək haqqı sistemi qəbul edilmiş əmək haqqı prinsiplərinə və əməyin motivasiyası siyasətlərinə uyğun qurulur. Budur onların mahiyyəti:

· LUKOIL qrupunun bütün təşkilatları üçün əmək haqqı və əməyin motivasiyası siyasətlərinin vahidliyi;

· LUKOIL qrupuna daxil olan təşkilatlarda əsas həyat ehtiyaclarını ödəmək və müəyyən bir istifadədə olan gəliri təmin etmək ehtiyacı əsasında minimum zəmanətli əmək haqqı səviyyəsinin müəyyən edilməsi;

· işçilərin əməyinin ödənilməsi və həvəsləndirilməsi sisteminin “şəffaflığı”, obyektivliyi və rəqabət qabiliyyəti;

· müntəzəm indeksləşdirmə əmək haqqı istehlak qiymətləri indeksinə əsasən;

· işçinin fərdi əmək töhfəsini maksimum dərəcədə nəzərə almaq üçün çevik mükafat sistemlərindən istifadə;

· məhsuldarlığın artması hesabına əmək haqqının vaxtaşırı artımı.

Təqdim olunan sistem ixtisasları və əmək məhsuldarlığı şirkətin minimum xərclə biznes məqsədlərinə uğurla nail olmasını təmin edən işçiləri cəlb etməyə, saxlamağa və həvəsləndirməyə kömək edir. Bundan əlavə, mükafat sistemi iqtisadi, sosial və mənəvi funksiyaları yerinə yetirir. Bu, işçilərin və bütövlükdə kollektivin yüksək performansını, habelə işçilərin layiqli maddi vəziyyətini, işçilərin və onların ailə üzvlərinin sosial müdafiəsini təmin edir. Eyni zamanda, şirkət özü əmək bazarında ən yaxşı işəgötürən kimi reputasiya yaradır.

Mükafatın miqdarına aşağıdakı amillər təsir edir: nəticə əldə etmək üçün zəruri olan bilik, bacarıq və təcrübə; səlahiyyətlər və vəzifələr; yerinə yetirilən tapşırıqların və öhdəliklərin mürəkkəbliyi; nailiyyət əsas göstəricilərşirkətin performansı və fərdi nəticələr.

Qeyd edək ki, şirkətin mövcud əmək haqqı sistemi işçilərə geniş çeşiddə güzəştlər və kompensasiyalar təqdim edir. Məhz: uzunmüddətli ödənişlər (korporativləşdirmə proqramı vasitəsilə); sosial proqramlar(sığorta, pensiyalar); əlavə müavinətlər; qeyri-maddi mükafatlandırma (“Peşənin ən yaxşısı”, “LUKOIL Qrupunun ən yaxşı işçiləri və təşkilatları” müsabiqələri, fəxri fərmanların verilməsi, fəxri adların verilməsi, qabaqcıl işçilərin mükafatlandırılması və s.)

Zaman isə mükafat sisteminin daim təkmilləşdirilməsini tələb edir. Bu gün onun əsas istiqamətləri aşağıdakı kimi təqdim olunur:

· vahid sxemin formalaşdırılması rəsmi maaşlar LUKOIL qrupunun təşkilatları üçün işçilər və işçilərin əmək haqqı cədvəli;

· müəssisənin və işçilərin fəaliyyətinə əsaslanan həvəsləndirmə sisteminin təkmilləşdirilməsi;

· qeyri-maddi həvəsləndirmənin müxtəlif forma və üsullarından istifadə edilməsi.

İşçilərin məsuliyyət və komandanın fəaliyyətinin nəticələrinə töhfə vermə prinsiplərinə əsaslanaraq, şirkət mövqeləri Hay Group metodundan istifadə edərək qiymətləndirir. İşçiləri maksimum nail olmaq üçün həvəsləndirmək üçün maliyyə, iqtisadi və istehsal nəticələri Həvəsləndirmə sistemi (əmək haqqının dəyişən hissəsi) daim təkmilləşdirilir. Əminliklə demək olar ki, LUKOIL işçilərinin əmək haqqı sistemi bu gün rəqabətə davamlıdır və şirkətin özü Rusiyanın əmək bazarında üstünlük təşkil edir. Lakin onu həyata keçirərkən bir çox problemlərlə qarşılaşırıq ki, onları təkbaşına həll etmək getdikcə çətinləşir.

Beləliklə, əməyin ödənilməsi məsələlərində tam müstəqilliyin təmin edilməsi müxtəlif müəssisələrdə eyni peşə və vəzifələrdə çalışan işçilərin əmək haqqının məbləğlərində əhəmiyyətli fərqlərə səbəb oldu. Bu, kadrların yerdəyişməsi və yerdəyişməsinin artmasına, kollektivlərdə sosial gərginliyin yaranmasına və digər mənfi nəticələrə gətirib çıxarır.

İşlə məşğul olan işçilərə əlavə ödənişli məzuniyyətlərin verilməsi məsələsi zərərli şərtlərəmək. Bu məzuniyyətə uyğun gələn sənaye və peşələrin siyahısı 1975-ci ildən bəri yenidən işlənməmişdir. İstehsal şərtləri çoxdan dəyişib, əsas məzuniyyət artıq verilir təqvim günləri. Lakin hələ də bu sahədə münasibətləri tənzimləyən qanunvericilik aktı yoxdur.

LUKOIL şirkəti Rusiyada aktiv təsir göstərmək yolunu tutan ilk şirkətlərdən biri idi sosial sahə işçilərinin sosial müdafiəsi sisteminin yaradılması yolu ilə. LUKOIL ASC-nin sosial siyasətinin əsas istiqamətləri aşağıdakı kimi formalaşdırıla bilər:

· şirkətin cəmiyyətin həyatında sosial məsuliyyətli iştirakı;

· işçilər və işləməyən pensiyaçılar üçün korporativ sosial təminatlar;

· sosial xərclərə davamlı nəzarətin həyata keçirilməsi.

Biznesin sosial ölçüsü mövzusu son vaxtlar kifayət qədər populyardır. Şirkətin hələ də anlamaq üçün öyrənməli olduğu çox şey var sosial Məsuliyyət Biznes. Amma bu mövzu asılı münasibətlərə və problemin həllində iştirak edən tərəflərin heç birinə məsuliyyətin ötürülməsinə təkan verməməlidir. Cəmiyyətin sosial-iqtisadi durumu üçün dövlət, yerli özünüidarəetmə orqanları, həmkarlar ittifaqı təşkilatları, əhalinin özü və təbii ki, biznes öz üzərinə düşən məsuliyyəti daşımalıdır. Bu məsuliyyət bölgüsü onu yalnız gücləndirir və artırır.

Lakin, müəssisənin işçiləri və bütövlükdə cəmiyyət qarşısında sosial öhdəlikləri haqqında danışarkən, bu öhdəliklərin yalnız onların həyata keçirilməsinin mənbəyini - müəssisənin iqtisadi səmərəliliyini pozmadıqda məna kəsb etdiyini qaçırmaq olmaz. Eyni zamanda, bu gün bir çox işəgötürənlər bazar şəraitində, şiddətli rəqabətdə, qeyri-müəyyən perspektivlərdə öz işçiləri üçün daha yaxşı iş və yaşayış şəraitinin yaradılması mexanizmlərini hələ də tam mənimsəməyiblər. Və dövlətin yeni səhmdarlar və işəgötürənlər arasında sosial məsuliyyətli davranışı “təlqin etmək” üçün müəyyən addımlar atmağa başlaması, məsələn, sosial yarışlar, tamamilə təbii və müsbət bir hadisədir.

Gələcəkdə, bazarın inkişafı ilə, şübhəsiz ki, müəssisə tərəfindən əsas istehsala aid olmayan hər hansı bir xidmətin istehsalından imtina artmalıdır. Və belə xidmətlərin müəssisələrin hüdudlarından kənara çıxarılması yerli bazarların, orta və kiçik biznesin, deməli, yerli əhalinin inkişafının maraqlarına uyğundur. Eyni zamanda, işçinin özünün də onun rifahı üçün məsuliyyəti artırılmalıdır. Bu, sığorta sistemlərinin maliyyələşdirilməsində, daha inkişaf etmiş sığorta məhsullarında və işçilərin kreditləşməsində işçinin payında öz ifadəsini tapmalıdır.

Şirkətin cəmiyyətin həyatında sosial məsuliyyətli iştirakı aşağıdakı komponentlərdən formalaşır:

· törəmə müəssisələrin sosial məsuliyyətlə yenidən qurulması;

· milli-mədəni özünəməxsusluğun qorunub saxlanması;

· ekoloji fəaliyyət;

· elm, təhsil, texnologiya və innovasiyaların inkişafı;

· monosahəli qəsəbələrin inkişafı;

· idmana dəstək;

· dəstəyə ehtiyacı olan sosial qruplara və ictimai birliklərə yardım.

LUKOIL-un sosial məsuliyyətini dərk etməsi işəgötürənin təşəbbüsü ilə yaradılan və adi qarşılıqlı fəaliyyət formalarını və iştirakçıların dairəsini genişləndirən korporativ Sosial Məcəllədə əks olunur. Bu strateji əhəmiyyətə malik sənəd göstərir ki, şirkət:

· öz mənbəsini sarsıtmadan realist öhdəlikləri qəbul edir iqtisadi səmərəlilik;

· bütün maraqlı tərəflərin - səhmdarların, işçilərin, veteranların, dövlət tərəfdaşlarının çoxistiqamətli maraqlarını optimal şəkildə nəzərə alan müxtəlif qərarlar qəbul etməyə hazırdır.

Kodeks cəmiyyətin həyatında şirkətin iştirakının demək olar ki, bütün formalarını - monosənaye məskənlərinin inkişafı, ətraf mühitin mühafizəsi fəaliyyəti, elmin, təhsilin, texnologiyanın və innovasiyanın inkişafı, xalqların milli-mədəni özünəməxsusluğunun qorunması, dəstək mədəniyyət və idman, vətəndaş cəmiyyətinin inkişafına yardım, himayədarlıq və sponsorluq üçün.

Bütövlükdə şirkət haqqında danışarkən, komanda rəhbərliyinin yüksək səviyyədə olması lazım olan şirkətin filiallarını da unutmaq olmaz. Lukoil şirkəti bunun öhdəsindən kifayət qədər yaxşı gəlir. Buna misal olaraq şirkət işçilərinin Həştərxandakı Spartakiadasını göstərmək olar. Final startlarında iştirak etmək hüququ uğrunda 15 mindən çox insan mübarizə aparıb. Finalda isə 300-dən çox idmançı qol güləşi, voleybol, çaydanqaldırma, atletika, mini-futbol, ​​stolüstü tennis, futbol və şahmat üzrə mübarizə aparıb. Lakin bu siyahı şirkətin işçilərinin məşğul olduğu fənlərin sayını məhdudlaşdırmır. Hər bölgə öz kütləvi yarışlarını keçirirdi. Belə ki, neftçilər müxtəlif ərazi qruplarında xizək sürmə, atıcılıq, basketbol, ​​stritbol, ​​xokkey və hətta dart kimi ekzotik idman növlərində ən güclüləri müəyyən ediblər.

Spartakiada nəinki çempionları üzə çıxardı, həm də şirkət işçilərinə bir-birinə daha da yaxınlaşmağa və özlərini ümumi bir işdə iştirak edən nəhəng çoxmillətli komandanın üzvləri kimi hiss etməyə imkan verdi.

Və iki il sonra, 2003-cü ilin martında Permdə II Beynəlxalq LUKOIL Spartakiadasının finalı oldu. Bu dəfə ilkin təsnifat yarışlarında 25 minə yaxın şirkət əməkdaşı iştirak edib. Yarışlar kettlebell qaldırma, armrestlinq, mini-futbol, ​​biatlon, xizəklə qaçış, kəndir çəkmə idman növləri üzrə baş tutub. Beynəlxalq Spartakiadanın adı ona görə verilib ki, orada LUKOIL-un yaxın və uzaq xaricdə yerləşən müəssisələrindən şirkət əməkdaşları da iştirak ediblər.

Avqust ayında bütün dünya idmansevərlərinin diqqəti XXVIII Olimpiya Oyunlarının alovunun alovlandığı Afinaya yönəlmişdi. Və LUKOIL, təbii ki, bu əlamətdar hadisədən kənarda qala bilməzdi. Üstəlik, şirkət Rusiya Olimpiya Komitəsi ilə uzunmüddətli əməkdaşlıq edir.

LUKOIL şirkəti ənənəvi olaraq istehsalın hansı ölkədə yerləşməsindən asılı olmayaraq işçilərinin əmək haqqının şərtlərinə və səviyyəsinə, sosial və əmək münasibətlərinin keyfiyyətinə böyük diqqət yetirir. Heç kimə sirr deyil ki, şirkətin fəaliyyət göstərdiyi Rusiyanın regionlarında o, təkcə öz işçiləri qarşısında deyil, həm də yüksək sosial öhdəliklərini çoxdan şərəflə yerinə yetirir. yerli əhaliümumiyyətlə.

Beləliklə, buradan belə nəticəyə gəlmək olar ki, şirkət çoxmillətli komandanın etnopsixoloji xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq düzgün kommunikasiya siyasəti aparır, bunu komandanın işinin keyfiyyəti və şirkət daxilindəki münasibətlər sübut edir.

Nəticə

Təsirini bu və ya digər şəkildə planetimizin hər bir sakini hiss edən qloballaşma prosesi mədəni fərqliliklərin yaratdığı (birbaşa və ya dolayısı ilə) münaqişələrə səbəb olur və bundan sonra da yaradacaqdır. Bu cür münaqişələrin (iqtisadi, siyasi, milli) həlli yalnız danışıqlar prosesi ilə mümkündür, onun iştirakçıları bir-birlərini öz etnosentrik linzaları ilə görməyə, anlamalı və buna görə də mövcud fikir ayrılıqlarını qəbul etməli və aradan qaldırmalıdırlar. razılaşma.

Çoxmillətli komandalarda menecerlər və işçilər müraciət edirlər müxtəlif texnikalar münaqişə vəziyyətlərini həll etmək. Münaqişəyə ümumiyyətlə dörd əsas yanaşma var: qərəzsiz, statuslu, xeyirxah və kollektivist. Birincisi, kiçik bir məsafənin fərdi oriyentasiyasına əsaslanır.

İkincisi, böyük miqdarda məsafənin fərdi oriyentasiyasına əsaslanır. Üçüncüsü, böyük miqdarda məsafənin kollektivist oriyentasiyasına əsaslanır. Dördüncüsü, aşağı məsafəli gücün kollektivist oriyentasiyasına əsaslanır. Bu yanaşmaların hər biri müəyyən mədəniyyətlərdə formalaşıb və onlar üçün xarakterikdir.

Ənənəvi yanaşmalardan asılı olmayaraq, menecerlər və işçilər həllə töhfə verən bəzi prinsiplərə riayət etməlidirlər mübahisəli məsələlər təşkilatlar daxilində, xüsusən də çoxmillətli təşkilatlarda. Müəyyən bir mədəniyyətə aid olmasına baxmayaraq, menecerlər həmişə işçilərdən daha çox gücə malikdirlər. Mədəniyyətin əhəmiyyəti xüsusilə təşkilatın və ya cəmiyyətin mədəni fərqlilikləri dəstəklədiyi və ya boğduğu yerlərdə aktualdır.

Çoxmillətli müəssisələrin idarə edilməsi məsələlərini nəzərdən keçirərək belə nəticəyə gələ bilərik ki, müxtəlif növ korporativ mədəniyyətlər fərdi yanaşma tələb edir. Açıq Səhmdar Cəmiyyəti Lukoil bütövlükdə şirkətlə birlikdə dinamik inkişaf edən düzgün kommunikasiya siyasətini quraraq çoxmillətli komandanın öhdəsindən gəlir.

İstifadə olunmuş ədəbiyyatın siyahısı

1.Atamançuk Yu.N. İdarəetmə: mahiyyət, dəyər, səmərəlilik. M.2006

.Kapitonov E.A., Kapitonov A.E. Korporativ mədəniyyət və PR. M., 2003.

3.Kibanov A.Ya., Durakova İ.B. Təşkilati kadrların idarə edilməsi. Strategiya, marketinq, beynəlmiləlləşmə. M., 2007

.Konovalenko V. A., Konovalenko M. Yu. Kadrların idarə edilməsi. Yaradıcı idarəetmə. Menecerə kömək etmək üçün M., 2010

.Karanashvili G.V. Etnik kimlik və ənənələr. Tbilisi, 1984.

6.Korporativ idarəetmə. M., 2003.

.Cole. B. Cerald Müasir təşkilatlarda kadrların idarə edilməsi. M.2004.

8.Krysko V.G. Etnik psixologiya "Akademiya", 2006

.Stefanenko T.G. Etnopsixologiya. 3-cü nəşr. M., “Aspect Press”, 2004

.Stefanenko T.G. Etnopsixologiya. 4-cü nəşr. M., “Aspect Press”, 2008

.Maslova V.M. Kadrların idarə edilməsində ictimaiyyətlə əlaqələr. M.2005.

.Myasoedov S.P. Mədəniyyətlərarası idarəetmənin əsasları. M. 2003

.Spivak V.V. Müasir işgüzar kommunikasiyalar. Sankt-Peterburq, 2002

.Strateji idarəetmə: rayon, şəhər, müəssisə. M., 2004.

.Hilb, Martin İnteqrasiya edilmiş kadr idarəetməsi. M.2006.

.Şpet G.G. Etnik psixologiyaya giriş. - “Praktiki Psixologiya İnstitutu”; Voronej, MODEK, 1996

17.Triandis H.C. Mədəniyyət və sosial davranış. N.Y. və s., McGraw-Hill, 1994

.www.admhmao.ru

19.www.lukoil.ru

www.oilru.com