Otel sənayesində idarəetmənin əsas funksiyaları: nəzəriyyə və təcrübə. Otel kompleksində idarəetmə Mehmanxana biznesində idarəetmə funksiyası

“Menecment” (ing. MANAGE – idarə etmək) – bildiyiniz kimi, bazar iqtisadiyyatı şəraitində istənilən sahədə müəssisənin peşəkarlıqla həyata keçirilən idarə edilməsidir. iqtisadi fəaliyyət resurslardan rasional istifadə etməklə mənfəət əldə etməyə yönəlmişdir.

Menecer idarəetmə subyektidir, təşkilatda çalışan və rəhbər vəzifə tutan peşəkar menecerdir. Adətən bu, geniş xüsusi təlim keçmiş bir şəxsdir. Peşəkar biliklərlə yanaşı, o, zəruri psixoloji xüsusiyyətlərə malik olmalıdır.

Menecerin öz fəaliyyətində işlətdiyi resurslara insanlar, pul, vaxt, iş üsulları, materiallar, avadanlıq, enerji daxildir. Bu resurslar məhduddur. Otellərin bütün departamentləri bir çoxlarında işlərində çatışmazlıqlar yaşayırlar. Buna görə də menecer öz təşkilatının məqsədlərinə çatmaq üçün məhdud resurslardan istifadəni məharətlə planlaşdırmalıdır. Rəhbərin mühüm qayğısı həm də çoxsaylı şəxslərin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsidir struktur bölmələri qarşıya qoyulan məqsədlərə uyğun otellər.

İdarəetmə funksiyaları xüsusi texnika və üsullarla həyata keçirilən idarəetmə fəaliyyətinin spesifik bir növüdür, həm də işin müvafiq təşkili və fəaliyyətə nəzarətdir. Şəkil 4.6.1 idarəetmə funksiyalarının otelin ümumi prosesinə necə daxil edildiyini göstərir. Müxtəlif otellərdə funksiyalar bir-birindən formaca fərqlənsə də, mahiyyətcə eynidir. Təşkilat idarəetmə prinsipləri idarəetmə prosesinin sisteminə, strukturuna və təşkilinə olan tələbləri müəyyən edir. Bunlar. təşkilatın idarə edilməsi bütün səviyyəli menecerləri istiqamətləndirən əsas ilkin müddəalar və qaydalar vasitəsilə həyata keçirilir. Bu qaydalar menecerin davranışının “xətti”ni müəyyən edir. Beləliklə, idarəetmə prinsipləri idarəetmə funksiyalarının həyata keçirilməsində menecerlər üçün əsas ideyalar, nümunələr və davranış qaydaları kimi təqdim edilə bilər (bax: Cədvəl 4.6.1).

Otel idarəçiliyinin funksiyaları

Bildiyiniz kimi, idarəetmənin əsas funksiyaları (A.Fayola görə) bunlardır:

planlaşdırma,

təşkilat,

koordinasiya və tənzimləmə

motivasiya,

· nəzarət.

Planlaşdırma

Otel rəhbərliyi qarşıya qoyulan məqsədlərə çatmaq üçün lazım olan tədbirləri əvvəlcədən planlaşdırmalıdır. Struktur bölmələrin rəhbərləri xidmət və şöbələrin spesifik, daha az qlobal məqsədlərini müəyyən etmək üçün ümumi məqsədlərdən istifadə edirlər. Planlaşdırma məqsədlərə nail olmaq üçün tətbiq ediləcək strategiyaların müəyyənləşdirilməsini də əhatə edir.

Planlaşdırma bütün iş növlərində tətbiq olunan ən vacib idarəetmə funksiyasıdır. Zəif planlaşdırma əmək məhsuldarlığının azalmasına, nəticədə böhran hadisələrinə səbəb olur. İstiqamət təyin etmədən və əsas şeylərə diqqət yetirmədən otel işçiləri əhəmiyyətsiz və ya sadəcə olaraq otelin məqsədlərinə nail olmaq üçün əlaqəsi olmayan işlərə cəlb oluna bilərlər.

Təşkilat

Təşkilat menecerin və icraçıların fəaliyyətini tənzimləməyə yönəlmiş ikinci idarəetmə funksiyasıdır.

Əgər planlaşdırma funksiyası nə sualına cavab verirsə (plana nə daxil edilməlidir? nə etməli? nəyi qabaqcadan görmək lazımdır? və s.), onda təşkilat funksiyası sualı ortaya qoyur ki, kim? Və necə? (yəni təşkilatın planının həyata keçirilməsini kim və necə təşkil edəcək). Məsələn, qəbul və yerləşdirmə agenti təşkilati funksiyanı yerinə yetirir, lazımi miqdarda işi tabeliyində olan işçilər arasında bölüşdürür. İş elə paylanmalıdır ki, hər kəs aydın göstərişlər alsın və bütün iş həcmi vaxtında yerinə yetirilsin.

Koordinasiya və tənzimləmə

Bu funksiyanın köməyi ilə idarəetmə aparatında əmək bölgüsü ilə bağlı vəzifələr həll edilir. Koordinasiya və tənzimləmənin məqsədi istehsal bölmələrinin, menecerlərin və mütəxəssislərin işində qarşılıqlı əlaqə yaratmaq, habelə müəyyən edilmiş iş rejiminə müdaxilə və kənarlaşmaları aradan qaldırmaqdır. Otellərdə çox vaxt maddi, əmək və maliyyə resurslarının xüsusilə vacib sahələrə cəmləşdirilməsinə gözlənilməz ehtiyac yaranır. Beləliklə, ilkin müəyyən edilmiş şərtlərdən kənarlaşmalar var. Təchizatın pozulması, əmək intizamının pozulması, vəsaitin, enerjinin çatışmazlığı və s. də kənara çıxmalara səbəb olur.Ona görə də mehmanxana idarəsinin işçilərinin effektiv tənzimləmə vasitələri olmalıdır. Bu vəsait planlaşdırma zamanı təmin edilməlidir.

Koordinasiyanın pozulması ona gətirib çıxarır ki, rəhbərlər bir-birinin işi barədə məlumatlandırılmır, onlar ayrı-ayrılıqda hərəkət edirlər. Bu isə əməkdaşlığın pozulmasına gətirib çıxarır.

Koordinasiya iclasların, növbə dəyişikliyi zamanı növbətçi xidmət rəhbərlərinin təmaslarının, iş planlarının əlaqələndirilməsi, onlara düzəlişlərin edilməsi, ifaçılar arasında işin əlaqələndirilməsi ilə bağlı menecerlərin şəxsi ünsiyyətlərinin köməyi ilə həyata keçirilir.

Motivasiya

Motivasiya işçiləri təşkilatın fərdi və ümumi məqsədlərinə çatmağa yönəlmiş fəaliyyətlərə həvəsləndirmə prosesi kimi başa düşülür.

İnsanlara qəsdən təsir etmək üçün məcburetmə və təşviq üsullarından (“kök və çubuq”) istifadə edildiyi çoxdan məlumdur. Lakin iqtisadi və inzibati üsullar heç də həmişə səmərəli nəticə vermir. İdarəetmə nəzəriyyəçiləri işi həvəsləndirməyin yeni üsullarını işləyib hazırlamışlar. Rol psixoloji motivlər istiqamətində aparılmağa başladı. Bununla belə, motivasiya üsulları müxtəlif insanlar tərəfindən müxtəlif yollarla qəbul edilir. Bəziləri mənəvi, digərləri isə maddi stimullara üstünlük verirlər. IN ümumi sistem motivasiya əmək haqqı xüsusi rol oynayır. Mehmanxana rəhbərliyi əmək haqqının işçilərin ehtiyaclarının böyük hissəsinin - fizioloji, sosioloji və s.

Nəzarət

Nəzarət təşkilatın məqsədlərinə çatması prosesidir.

Nəzarət obyektləri müəssisə və təşkilatlardır. Təşkilat daxilində onlarda və ya sistemin ayrı-ayrı elementlərində baş verən proseslər nəzarətə tabedir.

Nəzarətin predmeti nəzarət həlqəsidir. Nəzarət kimi həyata keçirilir dövlət orqanları, həmçinin şöbədaxili. Mehmanxanalarda daxili nəzarəti mehmanxananın sahibi, struktur bölmələrinin rəhbərləri, həmçinin xüsusi nəzarətçilər, məsələn, mərtəbə xidmətləri, gecə auditorları və s.

Nəzarət nizam-intizam və qanunçuluq amili kimi çıxış edir. O, gücləndirildikdə qərarların və onların icrasının vəhdəti, qarşıya qoyulan vəzifələrə nail olunması, həmçinin səhv və nöqsanların qarşısının alınması təmin edilir.

Şəkil 4.6.1-də bu funksiyalara əlavə olaraq daha üç funksiya təqdim olunur: işə qəbul, liderlik və qiymətləndirmə.

İşə qəbul dedikdə vakansiyalar üçün ən ixtisaslı və uyğun işçilərin seçilməsi və işə qəbulu başa düşülür.

Seçim və işə qəbul var. Birincisi, kənardan insanların işə götürülməsini, ikincisi - şirkətin özündən, yəni mövcud resurslardan kadrların cəlb edilməsini nəzərdə tutur. Bir insanın ilkin keyfiyyətlərini qiymətləndirmək üçün bir çox üsul var. Kadrların qiymətləndirilməsi üçün əsas meyarlar peşəkar bacarıqlar, müəyyən bir vəzifədə iş təcrübəsi, təhsil (əsas plus əlavə), fərdi imkanların olmasıdır. Şəxsi keyfiyyətlər, uyğun gələn korporativ mədəniyyət qonaqpərvərlik sənayesi. Klassik qiymətləndirmə sxemi - testlər - həmişə özünü doğrultmur. Buna görə də, bir çox Qərb firmaları bu məqsədlə sözdə istifadə edirlər. qiymətləndirmə mərkəzləri, real iş mühitinə yaxın şəraitdə müxtəlif vəziyyətlər oynanıldıqda, müəyyən bir vəzifə üçün ərizəçinin keyfiyyətləri qiymətləndirilir.

İşçilərin ixtisaslarını yoxlamaq üçün sertifikatlaşdırma aparılmalıdır. Ən azı üç ildə bir dəfə keçirilməlidir. İki sertifikatlaşdırma sistemi var: meyarlar sisteminə görə işçilərin qiymətləndirilməsinə əsaslanan ekspert və texniki və texnoloji parametrlərin qiymətləndirilməsi sistemində (məsələn, bir qulluqçuya otağı təmizləmək üçün nə qədər vaxt lazımdır, nə qədər vaxt lazımdır). texnologiyadan otağı təmizləmək üçün istifadə edir). Birinci sistem kifayət qədər subyektivdir, ikinci sistem texniki kadrların sertifikatlaşdırılması üçün daha uyğundur.

Təəssüf ki, menecerlərin qiymətləndirilməsi üçün hələ də effektiv sistemlər yoxdur.

Yeni başlayanlar üçün oteldə işə müraciət edərkən onları otelin tarixi ilə tanış edə biləcəyiniz, müəyyən iş bacarıqlarını öyrədə biləcəyiniz, iş yeri, qonşular və rəhbərliklə tanış edə biləcəyiniz dərslər keçirmək lazımdır. Bütün işçilər vəzifə təlimatlarını ehtiva edən vəzifə öhdəlikləri ilə imza ilə tanış olmalıdırlar (bax 4.6.2).

Liderlik planlaşdırma, təşkil etmə, əlaqələndirmə, işə götürmə və nəzarətlə sıx bağlı olan mürəkkəb idarəetmə funksiyasıdır. Top menecer qarşıya məqsədlər qoyur, hər bir məqsəd qrupunda konkret tapşırıqlar müəyyənləşdirir, öz müavinlərini və mehmanxananın struktur bölmələrinin rəhbərlərini məlumatlandırmaqla onları effektiv edir. Problemləri qruplaşdırır və onları həll etmək üçün işçiləri seçir. Lider motivasiya üsullarından istifadə etməyi unutmayaraq komandada daimi ünsiyyət saxlayır. O, müəssisənin hər bir işçisinin əməyini təhlil edir və qiymətləndirir, sıralar vasitəsilə onların yüksəlişinə kömək edir, kollektivdə əlverişli mənəvi-psixoloji mikroiqlim yaratmağa çalışır.

Sinif. Bu idarəetmə funksiyası planlaşdırılan məqsədlərə həqiqətən nə dərəcədə nail olunmasını nəzərdə tutur. Qiymətləndirmə həm məlumat, həm də istehsal məqsədi ilə mehmanxananın məqsədlərinin, xidmətlərinin dəyişdirilməsinin zəruri hallarda yenidən nəzərdən keçirilməsi deməkdir.

Cədvəl 4.6.2

Qəbul və yerləşdirmə xidmətinin menecerinin işinin təsviri (qəbul və yerləşdirmə agenti, inzibatçı, hambal)

Əsas funksiyalar:

İşçi heyətinə nəzarət etmək və qəbul və yerləşdirmə xidmətinin tapşırıqlarının lazımi qaydada yerinə yetirilməsini təmin etmək üçün məsuliyyət daşıyır.

Xüsusi Məsuliyyətlər:

1. Xidmət personalını hazırlayın və lazım gəldikdə yenidən hazırlayın.

2. Qəbul və yerləşdirmə prosedurunun həyata keçirilməsi üçün bütün standartları bilmək.

3. Görülən bütün iş növlərini bilmək və onun yerinə yetirdiyi işlə bağlı istənilən işçinin suallarına cavab verməyə hazır olmaq.

4. Əməyin normalaşdırılması ilə məşğul olmaq.

5. Növbə idarəetməsini həyata keçirin.

6. Digər şöbələrlə iş əlaqələrini və məlumat mübadiləsini saxlamaq.

7. Məşqlərə nəzarət.

8. Mənfəəti artırmaq üçün məlumatın düzgünlüyünü və sürətini yoxlayın.

9. Qonaq məsələlərini tez, səmərəli və nəzakətlə həll edin.

10. Oteldə qonaqpərvərlik mühitini qoruyun.

11. Çox vacib qonaqların əvvəlcədən qeydiyyatını təmin edin və onların siyahısını işçilər arasında bölüşdürün.

12. Məlumatı vaxtında yeniləyin və bütün maraqlı şəxslərə çatdırın.

13. Əvvəlki növbənin menecerindən məlumat almaq və məlumatı rəhbərlərə ötürmək növbəti növbə.

14. Kassirin işinə nəzarət etmək, düzgün aparılmasına nəzarət etmək nağd əməliyyatlar.

15. İclasları keçirmək və iştirak etmək

16. Həmişə uyğun forma geyinin və digər işçilərdən də eynisini tələb edin

Əlaqələr:

Müntəzəm olaraq hesabat verin: Xidmət Meneceri Nəzarət edin: Bütün növbəli işçilər

1. ümumi idarəetmə(tənzimləyici tələblərin və idarəetmə siyasətinin, innovasiya siyasətinin, planlaşdırma, işin təşkili, motivasiya, əlaqələndirmə, nəzarət, məsuliyyətin müəyyən edilməsi);
2. müəssisə strukturunun idarə edilməsi (onun yaradılması, fəaliyyət predmeti, hüquqi formaları, digər şirkətlərlə əlaqələr, ərazi məsələləri, təşkili, yenidən qurulması, ləğvi);
3. idarəetmənin spesifik sahələri (marketinq, AR-GE, istehsal, kadrlar, maliyyə, əsas vəsaitlər).

Ümumi funksiyalar idarəetmənin mərhələləri (mərhələləri) ilə fərqlənirlər. Əksər ekspertlər idarəetmənin beş belə funksiyaya malik olduğunu qəbul edirlər (Şəkil 1.5). Onlar 1916-cı ildə menecmentin qurucularından biri Henri Fayol tərəfindən tərtib edilmişdir.

1. Planlaşdırma funksiyası

1. təşkilati funksiya

Təşkilat funksiyasının həyata keçirilməsini rəhbər tutmalı olan bir sıra prinsiplər var:

• planlaşdırma zamanı müəyyən edilmiş şirkətin məqsədlərinin müəyyən edilməsi və dəqiqləşdirilməsi;
• bu məqsədlərə nail olmaq üçün zəruri fəaliyyət növlərinin müəyyən edilməsi;
• ayrı-ayrı şəxslərə müxtəlif tapşırıqların verilməsi (əmək bölgüsü) və onları idarə olunan iş qruplarına və ya bölmələrə qruplaşdırmaq;
• koordinasiya müxtəlif növlər iş əlaqəsi yaratmaqla hər bir qrupa həvalə edilmiş fəaliyyətlər, o cümlədən kimin məsul olduğunu dəqiq müəyyən etmək (bir tabeliyində iki rəhbər ola bilməz), yəni qrupun hər bir üzvü nə etməyə borclu olduğunu və hansı müddət ərzində bilməlidir. , eləcə də kimin idarə etdiyi (idarə etdiyi);
• məqsəd birliyi - təşkilatın hər bir üzvü ümumi mənafe üçün çalışır, yəni heç kim təşkilatın məqsədlərinə zidd hərəkət etməməlidir;
• nəzarət dairəsi və ya idarəetmənin əhatə dairəsi - hər bir menecer idarə etdiyi işçilərə cavabdehdir.

1. Motivasiya idarəetmə funksiyası kimi

Əmək münasibətlərinin motivasiyası işçiləri fəal işləməyə sövq edən stimullar məcmusudur. Bu məqsədlər üçün istifadə olunur:

• stimullaşdırma, yəni xarici amillərin (maddi və mənəvi həvəsləndirmə) köməyi ilə işçilərin fəallığına sövq edilməsi;
• motivasiyanın özü, yəni işçilər arasında iş üçün daxili motivasiyanın yaradılması. Burada əsas olanlar işə maraq, əmək fəaliyyətinə ehtiyac və ondan məmnunluq hissidir.

1. Koordinasiya idarəetmə funksiyası kimi

Koordinasiya funksiyasını yerinə yetirmək üçün effektiv əks əlaqə sistemi yaratmaq, yəni nəticələr haqqında məlumat əldə etmək lazımdır. Əlaqə sistemi rəhbərliyə gözlənilməz problemləri müəyyən etməyə və təşkilatı məqsədlərinə doğru ən təsirli yoldan yayındırmamaq üçün davranışlarını tənzimləməyə imkan verir.

1. Nəzarət funksiyası

• nəzarətin səmərəliliyi - nəzarətin müvəffəqiyyəti, faydalılığı müəyyən edilir (nəzarət prosesində aşkar edilmiş çatışmazlıqların aşkar edilməsi və aradan qaldırılması ilə bağlı xərclərin azaldılması; nəzarət xərclərinin, personalın və nəzarət avadanlığı xərclərinin azaldılması):
• nəzarət tapşırıqlarının yerinə yetirilməsi - nəzarət təşkilatın idarəetmə sistemində təsadüfləri və ya sapmaları müəyyən etməli, kənarlaşmaların aradan qaldırılmasına və effektiv həllərin işlənib hazırlanmasına kömək etməlidir;
• nəzarətin sərhədlərinin müəyyən edilməsi - nəzarət tədbirləri məhdudiyyətsiz həyata keçirilə bilməz;
• nəzarətin vaxtında aparılması - ölçmələr və ya qiymətləndirmələr arasındakı vaxt intervalı idarə olunan hadisəyə uyğun olmalıdır;
• nəzarətin çevikliyi - real şəraitə uyğunlaşma zəruridir;
• nəzarət asanlığı - nəzarət insanların imkanlarına uyğun olmalıdır;
• fəaliyyət növünə uyğun - qeyri-münasib nəzarət mexanizmi mühüm məlumatları aşkar etmək əvəzinə, maskalaya bilər.

Nəzarət prosedurunda aydın şəkildə fərqlənən üç mərhələ var (şək. 1.8).

Hər hansı digər müəssisə kimi, turizm şirkəti də plan və proqramların icrasının nəticələrini daim nəzarətdə saxlamağa borcludur. Səyahət şirkəti üçün qəbul edilmiş planların icrasına nəzarətin təşkili fəaliyyətin açıq mövsümi xarakterinə görə xüsusi əhəmiyyət kəsb edir. Əgər nədənsə bir turizm şirkəti yay mövsümündə satışların əsas həcmlərini həyata keçirmək şansını əldən verirsə, çətin ki, onu tuta bilsin.
Turoperator şirkətinin fəaliyyətinin planlaşdırılması və monitorinqində istifadə olunan əsas fiziki və qiymət göstəriciləri kimi adətən aşağıdakılardan istifadə olunur.

1. Fiziki göstəricilər:

• il üçün aylar, rüblər, mövsümi və qeyri-mövsümi dövrlər üzrə bölünmüş bütün satışların sayı;
• aylar, rüblər, mövsümi və qeyri-mövsümi dövrlər üzrə ayrı-ayrılıqda ayrı-ayrı sahələr üzrə satışların sayı; il üçün aylar, rüblər, mövsümi və qeyri-mövsümi dövrlər üzrə bölünmüş bütün satışların sayı;
• aylar, rüblər, mövsümi və qeyri-mövsümi dövrlər üzrə ayrı-ayrılıqda ayrı-ayrı sahələr üzrə satışların sayı;
• turist səfərinin aylar, rüblər, mövsümi və qeyri-mövsümi dövrlər üzrə illik orta müddəti;
• aylar, rüblər, mövsümi və qeyri-mövsümi dövrlər üzrə bölünərək müəyyən istiqamətlər üzrə turist səfərinin orta müddəti, ildə.

1. Xərc göstəriciləri:

• il üzrə aylar, rüblər, mövsümi və qeyri-mövsümi dövrlər üzrə ayrılmış turların satışından əldə edilən gəlir;
• il üzrə aylar, rüblər, mövsümi və qeyri-mövsümi dövrlər üzrə ayrı-ayrı ərazilərdə turların satışından əldə edilən gəlir;
• aylar, rüblər, mövsümi və qeyri-mövsümi dövrlər üzrə bir ildə bir turistdən əldə edilən gəlirin orta məbləği;
• aylar, rüblər, mövsümi və qeyri-mövsümi dövrlər üzrə bölgüsündə müəyyən istiqamətlər və ölkələr üzrə bir turistdən əldə olunan gəlirin orta məbləği.

1. İqtisadi göstəricilər:

• planlaşdırılmış dövr ərzində ümumi dövriyyə (bütün daxilolmaların cəmi);
• planlaşdırılmış dövr ərzində maliyyə öhdəlikləri üzrə ödənişlər (turizm xidməti göstərənlərlə hesablaşmalar);
• planlaşdırılan dövr ərzində turist xidmətlərinin satışından turizm şirkətinin öz gəliri;
• planlaşdırılan dövr ərzində turizm şirkətinin ümumi istehsalat və inzibati xərcləri (işçilərin əmək haqqı, binaların icarəsi və saxlanması, texniki təminat kommunikasiyaları, marketinq, reklam, kadrların istehsalat hazırlığı və s. xərcləri);
• planlaşdırılan dövr ərzində turizm şirkətinin balans mənfəəti (tur şirkətinin gəlirləri və xərcləri arasındakı fərq);
• xalis gəlir(məcburi vergilər və ödənişlər ödənildikdən sonra);
• planlaşdırılan dövr ərzində turizm şirkətinin rentabelliyi (səyahət şirkətinin öz gəlirinin onun xərclərinə nisbəti, faizlə ifadə edilir);
• mövsümi və qeyri-mövsümi dövrlərdə bir turizm şirkətinin hər bir işçi vahidinə düşən satışların orta sayı (məhsuldarlıq).

Nəzarət funksiyası təşkilatın bütün idarə edilməsi prosesinin son nöqtəsi deyil. Praktikada belə bir bənd ümumiyyətlə mövcud deyil, çünki hər biri idarəetmə funksiyası başqası tərəfindən idarə olunur. Bir növ tədricən dairəvi hərəkət var.

Otel müəssisəsinin idarə edilməsinin məqsəd və vəzifələri

Qeyd 1

Qonaqpərvərlik biznesi sabitdir gəlirli biznes yerləşdirmə ilə bağlı bir sıra xidmətlərin göstərilməsi və istehlak xidmətləri otellərdə müştərilər.

Mehmanxana müəssisəsinin idarə edilməsinin məqsədi- Peşəkar idarəetmə vasitəsilə müasir xidmətlər bazarında otelin səmərəliliyinin və keyfiyyətinin yüksəldilməsi.

Otel kompleksində idarəetmənin vəzifələri aşağıdakılardır:

• mehmanxana kompleksinin idarə edilməsinin əsas prosesləri və funksiyaları haqqında biliklər;
• idarəetmə qərarlarının qəbulu zamanı məlumatdan maksimum istifadə;
• idarəetmə qərarlarının optimallaşdırılması və modelləşdirilməsi üsullarını bilmək;
• qonaqpərvərlik sektorunun idarə edilməsi prosesində idarəetmə qərarlarının qəbulu ilə bağlı risk faktorlarının təhlili;
• münaqişəli vəziyyətlərin həlli üçün effektiv üsullardan istifadə etmək bacarığı;
• nəzərə alınmaqla kadr idarəetməsi müasir üsullar kadrların qiymətləndirilməsi və seçilməsi;
• müasir psixoloji yanaşmalardan istifadə etməklə idarəetmə qərarlarının hazırlanması və həyata keçirilməsi.

Otel kompleksinin idarə edilməsinə yanaşmalar

Otel idarəetməsi üç idarəetmə yanaşmasına əsaslanır:

• sistemli,
• situasiya
• proses.

Sistem yanaşması mehmanxana müəssisəsini bütün kommunikasiyalar və əlaqələr də daxil olmaqla bütövlükdə nəzərdən keçirir və onun bütün alt sistemlərinin fəaliyyətini əlaqələndirir.

situasiya yanaşmasıən yaxşı həllin təşkilatın özünün və ətraf mühitin amillərinin funksiyalarının cəmindən ibarət olduğu iddiasına əsaslanır. Bu yanaşmadan istifadə edərkən menecerlər müəyyən bir vəziyyətin mümkün idarəetmə üsullarının tətbiqi üçün əsas olmasından çıxış edirlər.

Ən təsirli üsul xüsusi idarəetmə vəziyyətinə ən uyğun olanıdır.

Prosesə yanaşma menecmenti bir-biri ilə əlaqəli hərəkətlərin həyata keçirilməsi nəticəsində həyata keçirilən idarəetmə funksiyalarının davamlı zənciri kimi müəyyən edir.

Bu və ya digər yanaşmanın tətbiqi mehmanxana idarəçiliyinin müxtəlif səviyyələrində məqsəd və vəzifələrdən asılıdır.

Otel müəssisəsinin idarəetmə növləri

Otel sənayesinin idarə edilməsində aşağıdakı idarəetmə növləri fərqləndirilir:

• otel şəbəkələri - idarəetmə idarəetmə və ya françayzinq müqaviləsi əsasında idarəetmə şirkəti tərəfindən həyata keçirilir;
• marketinq şəbəkələri - rəhbərlik sifariş məlumat sistemləri şəbəkəsini həyata keçirir,
• müstəqil idarəetmə şirkətləri - peşəkarlar birliyi tərəfindən idarə olunur.

Otel zəncirləri Nəzarət sistemləri aşağıdakılara bölünür:

• çətin,
• çevik.

Ciddi idarəetmə ilə əməliyyat şəbəkə standartlarını, maliyyə öhdəliklərini və məsuliyyətin bölüşdürülməsi şərtlərini təsvir edən idarəetmə müqaviləsi əsasında həyata keçirilir.

Çevik idarəetmə sistemi loqodan, addan, sifariş sistemlərindən və digər xidmət sistemlərindən istifadə hüquqlarını təmin edən françayzinq müqaviləsi ilə təmsil olunur. Lakin sistem birbaşa nəzarət funksiyalarını yerinə yetirmir.

Qeyd 2

Marketinq şəbəkələri milli və ya beynəlxalq sistemlər rezervasiyalar, otelə bu sistemin bir hissəsi olmaq və müstəqilliyini qoruyub saxlamaq imkanı verir. Marketinq şəbəkəsinə daxil olan mehmanxana bronlaşdırma və satış texnologiyaları üzrə xidmətlərin haqqını ödəyir, özü isə müstəqil və ya xüsusi strukturların köməyi ilə digər idarəetmə funksiyalarını yerinə yetirir.

Qeyd 3

Müstəqil idarəetmə şirkətləri müxtəlif xidmət səviyyəli otellər tərəfindən təmsil olunan müxtəlif otel məhsulları ilə məşğul olan peşəkarlar qruplarıdır. Bu zaman mehmanxana sahibi öz əmlakının idarə olunması xərclərini ödəyir və ya mülkiyyətçinin binasını icarəyə götürən idarəetmə şirkəti binanın icarəyə götürülməsinə görə müəssisənin gəlirinin bir hissəsini ona ödəyir. Bu şirkətlər icarə sisteminin populyar olduğu Şərqi Avropada geniş yayılıb.

Xidmət- qonaqpərvərlik sənayesinin mühüm komponenti, idarəetmə obyektidir.

İstənilən fəaliyyət sistemi iki alt sistemə bölünür:

1) sərəncamında olan resursların mal və xidmətlərə çevrilməsi ilə məşğul olan alt sistem;

2) birinci altsistemin fəaliyyətinə idarəetmə və nəzarəti özündə birləşdirən idarəetmə alt sistemi.

Elmdə rəhbərlik və nəzarəti özündə cəmləşdirən idarəetmənin ikinci alt sistemi kimi müəyyən edilir idarəetmə sistemi. anlayışı " idarə"“idarəetmə” deməkdir. meneceröhdəliklərinə idarəetmə fəaliyyəti daxil olan şirkətin işçisidir.

Müasir cəmiyyət xüsusi təlim keçmiş idarəetmə komandası olmadan fəaliyyət göstərə bilməz. Səmərəli idarəetmə sənayeləşmiş və inkişaf etməkdə olan ölkələrin əsas elementinə çevrilir.

Fərdi inkişaf edən müəssisənin iqtisadi vəziyyətini müəyyən edən üç əsas amil var:

1) texnologiya və texnologiya səviyyəsi;

2) keyfiyyət iş qüvvəsi və işləmək arzusu;

3) istehsalın təşkili və idarə edilməsi, yəni.

Bütün bu amillər bir-biri ilə əlaqəlidir, çünki idarəetmə vəziyyəti mühəndislik və texnologiya səviyyəsinə təsir göstərir.

Hazırda idarəetmə iqtisadi fəaliyyət sferasında özünəməxsus inkişaf tarixi olan xüsusi bir sahədir.

İdarəetmə təcrübəsi kifayət qədər uzun və tədricən inkişaf yolu keçmişdir. XIX və XX əsrlərin sonlarında iqtisadiyyatın və istehsalın inkişafı. idarəçiliyin əsasını qoydu. İdarəetmə elmi meydana çıxdı, onun yaradıcısı F.U. Taylor. O, istehsalda əməyin və münasibətlərin rasionallaşdırılmasını təklif etdi ki, bu da öz növbəsində inqilab etdi ki, bu da idarəetmənin təşkilini kökündən dəyişməyə və istehsalın keyfiyyətini əhəmiyyətli dərəcədə yaxşılaşdırmağa imkan verdi.

UGH. Taylor müəyyən etdi idarəetmə funksiyalarının dörd qrupu:

1) hədəf seçimi;

2) vasitələrin seçimi;

3) vəsaitlərin hazırlanması;

4) nəticələrə nəzarət.

F.U-nun davamçısı. Taylor - alim A.Fayol müəssisənin idarə edilməsinin bütün prinsiplərini altı qrupa ayırmışdır:

1) texniki;

2) maliyyə;

3) kommersiya;

4) əmlakın və şəxslərin mühafizəsi;

5) inzibati və mühasibat əməliyyatları;

6) düzgün idarəetmə.

A.Fayol hesab edirdi ki, idarəetmə öz resurslarından və düzgün işləməsindən istifadə edərək müəssisəni məqsədə çatdırmaqdan ibarətdir.

İdarəetmə aşağıdakı kimidir:

1) gözləntidə (fəaliyyət proqramının gələcək qurulmasını öyrənmək və planlaşdırmaq);

2) müəssisənin təşkilində;

3) şəxsi heyətin sərəncamında;

4) hərəkətlərin və səylərin əlaqələndirilməsində;

5) baş verən hər şeyə nəzarət etmək.

A.Fayolun təsnifatı hələ də aktualdır.

Nəzəriyyə və təcrübənin inkişafı prosesində idarəetmədən keçdi əhəmiyyətli dəyişikliklər. Sosial-mədəni həyat sahəsində müxtəlif texnologiyaların yaranması, ictimai əlaqələr və imic amillərinin inkişafı idarəetmə fəaliyyəti sferasının güclü inkişafına səbəb olmuşdur. Bu fenomen "sakit idarəçilik inqilabı" adlanır. Nəzəriyyə irəli sürülür ki, firmanın uğuru onun resurslarından asılıdır. istehsal fəaliyyəti. Müəssisə və ya təşkilat subkultura kimi baxılır. Əsas yanaşma təkcə istehsalın ixtisaslaşmasının davamlı artımında və dərinləşməsində, aydın bölgüdə ifadə olunmur funksional vəzifələr, həm də müəssisə və ya təşkilatın yarandığı ilk günlərdən formalaşan dəyərlər və normalar sistemində.

Bu nəzəriyyə aşağıdakı müddəalara əsaslanan sosial-mədəni sahə və turizm müəssisələrinə tətbiq edilə bilər:

1) müəssisənin şəxsi onun işçisidir;

2) müəssisə ümumi dəyərlərlə birləşən insanlardan ibarət canlı orqanizmdir;

3) müştərilərin tələbatını ödəmək üçün müəssisə daim inkişaf etməlidir.

Yeni konsepsiya situasiya yanaşması üzərində qurulub. İstənilən müəssisənin uğuru onun iqtisadiyyat, siyasət, sosial və mədəni xidmətlər və s. kimi sənayelərlə necə qarşılıqlı əlaqədə olmasından asılıdır.

Altında situasiya yanaşması idarəetmə müəssisənin daxili sisteminin xarici mühitlə məntiqi və düzgün qurulmasını nəzərdə tutur.

Turizmin inkişafı elm, mədəniyyət və təhsil sistemi, eləcə də iqtisadiyyatın əlaqəli sahələri ilə bağlıdır.

Turizm sənayesinin idarə edilməsi. Qonaqpərvərlik sənayesini turistlərə xidmət göstərən biznes və sahibkarların planlaşdırılmış sistemi kimi təsəvvür etmək olar.

İdarəetmə obyekti müəssisənin istehsal, maliyyə və ticarət fəaliyyətidir.

Otel sənayesində menecmentin funksiyaları.

1. Planlaşdırma funksiyası gələcək vəziyyətin modelləşdirilməsinə əsaslanır. Planlaşdırma əsasında onun həyat qabiliyyətini və inkişafını təmin edən müəssisə siyasəti hazırlanır. Şirkətin siyasətinin formalaşdırılması ən yüksək idarəetmə səviyyəsində həyata keçirilir.

Şirkətin siyasətinə aşağıdakılar daxildir:

1) regionda biznesin inkişafı üçün məqsədlərin hazırlanmasında iştirak;

2) yerin rəqabət qabiliyyətinin cari təhlili;

3) regionun rəqabətqabiliyyətliliyi strategiyasının hazırlanması, onun xüsusi mövqeyi.

Müəssisə planlaşdırması altında müəssisənin gələcək məqsəd və vəzifələrini, idarəetmə və inkişafının vasitə və üsullarını müəyyən etmək üçün məlumatların sistemli işlənməsi prosesinə aiddir.

Planlaşdırma prosesi üç səviyyədən ibarətdir:

1) strateji planlaşdırma, bu, müəssisənin yuxarı rəhbərliyinin prioritetidir. əsas vəzifə strateji planlaşdırma– müəssisənin bazar sferasında mövqeyinin monitorinqi;

2) taktiki planlaşdırma, müəssisə idarəetməsinin orta səviyyəsində həyata keçirilir və strateji planlaşdırmanın bir hissəsidir. Bu planlaşdırma konkret məqsədlərə nail olmaq üçün zəruri;

3) əməliyyat planlaşdırması, qısa müddət ərzində əvvəllər qarşıya qoyulmuş məqsəd və vəzifələrə əlavə və dəyişikliklərin edilməsinə yönəlmişdir. Planlaşdırmanın köməyi ilə müəssisənin idarəetmə aparatı şirkətin gələcək fəaliyyətini təşkil edir.

2. Təşkilati funksiya mehmanxana müəssisəsində fəaliyyətin texniki, iqtisadi, sosial-psixoloji, hüquqi aspektlərinin formalaşması ilə bağlıdır. Bu funksiya heyətin fəaliyyətini tənzimləməyə yönəlib. İqtisadçılar təşkilati fəaliyyətin müəssisənin səmərəli fəaliyyətinə səbəb olduğunu nəzərə alırlar. Kadrların effektiv idarə olunması üçün təşkilati funksiya lazımdır.

Menecer hüquq və vəzifələri bölüşdürmək səlahiyyətinə malikdir, həmçinin şirkətin bütün şöbələri arasında müvəqqəti və daimi əlaqələri saxlamaq üçün müəssisə işçilərinin məsuliyyətini müəyyən edir.

İnsanlar təşkilat mexanizminin əsas hissəsidir, müəssisənin düzgün işləməsi prosesini idarə edir və nəzarət edir. Müəssisənin işinin aydın təşkili planların həyata keçirilməsinin və məqsədlərə nail olunmasının açarıdır.

Yüksək səviyyəli menecerlər tabeliyində daha çox insan olan aşağı səviyyəli menecerlərdən fərqli olaraq daha az tabeçiliyi idarə edirlər.

Beləliklə, kadrların təşkili idarəetmənin ikinci funksiyasıdır.

"Təşkilat" anlayışı (fransız təşkilatından, mərhum latınca organizo - "qamətli bir görünüş bildirirəm, təşkil edirəm") deməkdir:

1) strukturuna görə bütövün az və ya çox fərqli və muxtar hissələrinin qarşılıqlı əlaqəsində daxili nizam, ardıcıllıq;

2) müəyyən bir proqramı və ya məqsədi birgə həyata keçirən, müəyyən prosedur və qaydalar əsasında fəaliyyət göstərən və ümumi iş ilə birləşən insanların birliyi.

Motivasiya idarəetmə funksiyası üçün köməkçi vasitədir.

Əmək fəaliyyətinin motivasiyası insanı əməyə həvəsləndirən və bu fəaliyyətə müəyyən məqsədlərə çatmağa yönəlmiş istiqamət verən daxili və xarici hərəkətverici qüvvələrin məcmusudur.

Kadrların fəaliyyətinin stimullaşdırılması həm maddi, həm də mənəvi ola bilər. Stimulyasiya işləmək üçün daxili motivasiyadır. Əsas xüsusiyyət işçi heyətin işin yüksək keyfiyyətinə marağıdır. İşi həvəsləndirmək, insanların enerjisini müəyyən bir işi yerinə yetirməyə yönəltmək üçün menecer bu işi yerinə yetirəcək kadrlar qurmalıdır.

3. Nəzarət funksiyası. Nəzarətəldə edilmiş nəticələrin planlaşdırılanlarla müqayisəsidir. Müəssisəyə rəhbərlik edən, işçi heyətinə əmrlər verən və bütün göstərişlərin dəqiq yerinə yetirilməsinə nəzarət edən menecer bu funksiyadan istifadə edir. Klassik idarəetmə qaydalarına görə, idarəetmə fəaliyyətinin həyata keçirilməsi nəzarət funksiyası olmadan mümkün deyil, onun köməyi ilə təşkilat uğurla inkişaf edir.

Hər hansı bir əlaqənin menecerləri planlaşdırma və nəzarət funksiyalarının həyata keçirilməsi üzərində işləyirlər. Aşağı səviyyəli menecerlər işə götürmək və işin təşkili ilə məşğuldurlar.

Menecerlər aşağıdakı tələblərə cavab verməlidirlər:

1) istənilən nəticəni əldə edə bilmək;

2) bu nəticəni ən az xərclə əldə edə bilmək.

Hazırda qonaqpərvərlik sənayesində ideal idarəetmə modeli yoxdur. F.U tərəfindən hazırlanmış əsas prinsiplər və postulatlar. Taylor və A. Fayol.

Hər bir otel şirkəti üçün idarəetmə unikaldır. Bütün qərarlar hər bir müştərinin ehtiyaclarını ödəmək ehtiyacından irəli gəlir.

Hal-hazırda idarəetmə sistemində təkmilləşməyə nail olmaq üçün müəssisə və təşkilatlar tərəfindən istifadə edilən nümunələr və qaydalar mövcuddur. Effektiv sistem nəzarət aşağıdakı xüsusiyyətlərə malik olmalıdır:

1) az sayda idarəetmə səviyyəsi;

2) ixtisaslı mütəxəssislərdən ibarət bölmələr;

3) istehlakçılara yönəlmiş xidmətlərin istehsalı və işin təşkili.

Təşkilat idarəetmədə ən vacib anlayışdır. Təşkilat daxili və xarici mühitin daimi qarşılıqlı əlaqəsi ilə fəaliyyət göstərə biləcək. Daxili mühit müəssisənin əsasını təşkil edir. Xarici mühit təşkilatı müxtəlif resurslarla təmin edir.

Təşkilatın daxili mühiti. Menecer daxili məlumatların məcmusunu təşkil edən təşkilatın daxili mühitini formalaşdırır, idarə edir və zəruri hallarda dəyişdirir.

Daxili məlumatlar- bunlar təşkilat daxilində inkişaf edən amillərdir (məqsədlər, struktur, vəzifə və insanlar). Daxili məlumatlar idarəetmə qərarlarının nəticəsidir, çünki müəssisə insanlar tərəfindən yaradılır və idarə olunur. Bu o demək deyil ki, daxili dəyişənlər tamamilə rəhbərliyin nəzarəti altındadır.

Hədəf- insan davranışının və şüurlu fəaliyyətinin elementi, nəticəsi istənilən nəticəyə nail olmaq üçün müəyyən vasitələrin axtarışıdır. Mütəxəssislər təsdiq etdilər ki, məqsəd və vəzifələrin düzgün müəyyən edilməsi həllin uğurunu şərtləndirir.

Qonaqpərvərlik sənayesindəki bütün müəssisələrin əsas məqsədi mənfəət əldə etməkdir. Qazanc əldə etməyə yönəlmiş üç əsas sahə var:

1) maksimum mənfəət;

2) risk və mənfəət dərəcəsinin düzgün hesablanması;

3) itkilərin minimuma endirilməsi.

Hər hansı kommersiya müəssisəsi yalnız gəlirin xərclərdən artıq olması şəraitində mövcud ola bilər.

Müxtəlif fəaliyyətlər təşkilatın bir çox məqsəd və vəzifələrinin olması ilə əlaqələndirilir.

Struktur obyektin daxili strukturunu əks etdirir.

Təşkilat strukturu təşkilatın məqsədlərinə ən səmərəli şəkildə nail olmağa imkan verən müəyyən bir formada qurulan idarəetmə səviyyələri arasında əlaqədir. Struktur funksional əmək bölgüsündə özünü göstərir. Müasir təşkilatlarda əmək bölgüsünün əsas xüsusiyyəti hər biri işin müəyyən hissəsini yerinə yetirən işçilər arasında əmək fəaliyyətinin bölüşdürülməsidir.

Hazırda ixtisaslaşdırılmış xətlər üzrə üfüqi əmək bölgüsü çox yayılmışdır. Böyük bir təşkilatda mütəxəssislər funksional sahəyə görə qruplaşdırılır. İdarəetmə sferasının əsas vəzifələrindən biri təşkilatda əməyin düzgün bölüşdürülməsidir.

Bir təşkilatın və ya müəssisənin daha səmərəli idarə edilməsi üçün şaquli əmək bölgüsü lazımdır. əsas xüsusiyyətşaquli sistem hər səviyyədə fərdlərin tabe olmasıdır. Ən yüksək idarəetmə səviyyəsində olan şəxslər müxtəlif funksional sahələrə rəhbərlik edən bir neçə orta menecerə rəhbərlik edə bilərlər. Nəzarət sferası dar və geniş bölünür. Bu bölgü tabeliyində olanların sayından asılıdır. Nəzarətin dar çərçivəsi çoxsəviyyəli struktura qədər uzanır. Nəzarətin geniş əhatə dairəsi üfüqi idarəetmə strukturu ilə xarakterizə olunur.

Təşkilatın düzgün əlaqələndirilməsi üçün onun hər hansı bölməsinin məqsəd və vəzifələrini planlaşdırmaq lazımdır. Təşkilatların rəhbərləri kadrların işinə nəzarət etməli, işin keyfiyyətinin yüksəldilməsi üçün qərarlar qəbul etməlidirlər.

Kadrlar tərəfindən əməyin həyata keçirilməsində vacib bir istiqamət vəzifələrin formalaşdırılmasıdır. İzahlı lüğətə əsasən vəzifə müəyyən bir müddət ərzində yerinə yetirilməli olan tapşırıqdır, tapşırıqdır (adətən çətin və ya mürəkkəb). Texniki baxımdan təhlil edilərsə, tapşırığı işçinin özü deyil, "vəzifəsi" yerinə yetirməlidir.

Hər bir bölmənin işçi heyətinin yerinə yetirməli olduğu vəzifələr var. Menecer işçilərdən işlərini vaxtında başa çatdırmağı tələb edir, çünki bu, öz növbəsində təşkilatın uğurlu fəaliyyətinə təsir göstərəcəkdir. Tapşırıqlar bir neçə növə bölünür:

1) insanlarla işləmək;

2) obyektlərlə işləmək;

3) məlumatla işləmək.

Otel biznesində yuxarıda göstərilən tapşırıqlar müxtəlif işçilər tərəfindən həyata keçirilir. Hər bir mütəxəssis vəzifə təlimatları ilə müəyyən edilmiş vəzifələrin öhdəsindən gəlir.

İşçilər hər hansı bir təşkilatın onurğa sütunudur. Onlar təşkilatın simasını formalaşdırır, məhsulunu yaradır, mədəniyyətini, imicini formalaşdırır, brendi inkişaf etdirir.

Menecerin vəzifələrinə kadrların formalaşdırılması, işçilər arasında münasibətlər sisteminin qurulması, onların birgə işin yaradıcılıq prosesinə daxil edilməsi və onların inkişafına, təlim-tərbiyəsi və vəzifələrdə yüksəldilməsinə köməklik göstərmək daxildir.

Təşkilatda çalışan işçilər arasında cins, yaş, təhsil, milliyyət, ailə vəziyyəti və s. kimi bir çox cəhətdən fərqlər olur. Bütün bu parametrlər işçinin fəaliyyətinə, onun davranışına ciddi təsir göstərə bilər ki, bu da digər işçilərin fəaliyyətinə təsir göstərir. işçilər. Buna uyğun olaraq, menecer işi elə təşkil etməlidir ki, işçinin fəaliyyətinin müsbət nəticələrinin inkişafına kömək etsin, mane olmasın. əmək prosesi. İnsan yalnız sağlam iş mühitində normal əmək məhsuldarlığına malik ola bilər. Rəhbərliyin vəzifəsi təşkilatın fəaliyyəti prosesində bu şəraiti yaratmaqdır.

Müəssisə və ya təşkilatın daxili mühiti müxtəlif fəaliyyətlərdən, alt sistemlərdən, sistemlərdən və proseslərdən ibarətdir. Bütün proseslər, alt proseslər təşkilatın növündən, ölçüsündən və həyata keçirilən fəaliyyətlərdən asılı olaraq davam edir: bəzi proseslər və hərəkətlər orada əsas yeri tuta bilər, digər təşkilatlarda geniş şəkildə həyata keçirilən digərləri isə ya olmaya bilər, ya da həyata keçirilə bilər. çox az miqdarda. Təşkilatın və ya müəssisənin fəaliyyətini beş funksional prosesə bölmək olar:

1) istehsal;

2) marketinq;

3) maliyyə;

4) kadrlarla işləmək;

5) mühasibat uçotu (təsərrüfat fəaliyyətinin uçotu və təhlili).

Təşkilatın xarici mühiti. Xarici xüsusiyyətlərə həmişə daxili amillərdən daha az diqqət yetirilmişdir. Hazırda xarici mühit daxili mühit qədər diqqətlə öyrənilir. Menecer həm daxili, həm də xarici mühitin vəziyyətini bilməli, onun dəyişikliklərinə reaksiya verməyi bacarmalıdır, istər rəqiblərin hərəkətləri, istər anlayışların dəyişməsi və s.. Daxili dəyişənin dəyişməsi xarici amillərin dəyişməsinə səbəb olur.

Təşkilatın cavab vermək məcburiyyətində qaldığı xarici amillərin sayından danışırıqsa, onda bunlara dövlətin iqtisadi siyasəti, maraq qrupları, həmkarlar ittifaqları ilə müqavilələrin yenidən baxılması, çoxsaylı rəqiblər, texnoloji dəyişikliklər, təchizatçıların işi daxildir. və s.xarici mühitin amilləri bir-biri ilə bağlıdır.

Xarici mühit daim dəyişməyə məruz qalır. Tədqiqatçılar müasir təşkilatların mühitinin çox sürətlə dəyişdiyini təsdiqləyiblər. Bu həm də onunla bağlıdır ki, xarici mühitin hərəkətliliyi təşkilatın və bölmənin fəaliyyət növündən asılı ola bilər.

Təşkilati bölmələr öz daxili dəyişənləri ilə bağlı effektiv qərarlar qəbul etmək üçün müxtəlif məlumatlardan istifadə etməlidirlər. Bu qərar qəbul etməyi çətinləşdirir.

Daxili dəyişənlər- Bunlar təşkilat daxilində idarə oluna və tənzimlənə bilən amillərdir. Daxili dəyişənlərə məqsədlər, struktur, vəzifələr və insanlar daxildir. Bütün daxili dəyişənlər bir-birinə bağlıdır. Onlar adətən sosial alt sistemlər kimi kollektiv hesab olunurlar. Bir dəyişənin dəyişdirilməsi digərlərinə təsir edə bilər. Bununla belə, idarəetmə kimi bir dəyişən üzrə təkmilləşdirmələr, əgər bu dəyişikliklər insanlar kimi digər dəyişənə mənfi təsir edərsə, mütləq rəqabət qabiliyyətinin yaxşılaşmasına səbəb olmaya bilər.

Çox şey daxili dəyişənlərdən, o cümlədən təşkilatın daxili rifahından asılıdır və onların düzgün qarşılıqlı əlaqəsi təşkilatın ümumi məqsədlərinə nail olmağa kömək edir. Bir təşkilatın uğuru böyük ölçüdə onun xarici mühitindən və daxili mühitindən asılıdır, onsuz mümkün deyil həyat dövrü hər hansı bir təşkilat. Rəhbər xarici amilləri nəzərə almalıdır. Birbaşa təsir mühiti təşkilata dərhal təsir göstərir və bütün digər amillər dolayı təsirlərdir.

Qeyd etmək lazımdır ki, xarici və daxili amillərin birləşməsi təşkilatın fəaliyyətinə həlledici təsir göstərir. Bütün dəyişənlər bir-biri ilə sıx bağlıdır və bir-birinə təsir göstərir. Lider və menecer bütün bu amilləri birlikdə təhlil edib düzgün qərar qəbul etməyi bacarmalıdır.

İdarəetmədə müəssisənin idarə edilməsinin təşkilati strukturu və forması böyük əhəmiyyət kəsb edir. Bu quruluş sayəsində idarəetmə prosesi, idarəetmə qərarları qəbul edilir, rəhbərlik arasında məlumat mübadiləsi aparılır, işçilər arasında qarşılıqlı əlaqə təmin edilir.

Hər bir ştatda turizmin idarə edilməsi üçün xüsusi orqanlar - milli turizm administrasiyaları (NTA) yaradılır. Bu orqanlar dövlətin turizm siyasətinin həyata keçirilməsini təmin etmək üçün fəaliyyət göstərir.

Bu orqanlar bütün səviyyələrdə dövlət hakimiyyətinin icra və qanunverici orqanları ilə daimi və sıx əlaqədədirlər. Onlar həmçinin elmi-tədqiqat təşkilatları, turizm mərkəzləri, ittifaqlar və digər ictimai təşkilatlarla qarşılıqlı əlaqədə olurlar.

Bununla belə, turizm siyasətinin formalaşmasında və həyata keçirilməsində əsas həlqə məhz NTA-dır, onun səylərindən (digər orqanlara təsir dərəcəsi hökumət nəzarətindədir, qanunvericilik, vergi, maliyyə, iqtisadi və sosial sferalarda təşəbbüslər) dövlətin turizm siyasətinin uğurlu və ya uğursuz olmasından asılıdır.

Dünya təcrübəsində bir sıra siyasi və iqtisadi amillərə görə turizmin təşkili, idarə edilməsi və tənzimlənməsinin müxtəlif milli sistemləri mövcuddur. Müəyyən dərəcədə şərtiliklə ictimai turizmin idarə edilməsinin üç modelindən danışmaq olar.

Təşkilatın bütün fundamental prosesləri təşkilatın idarəetmə formasından və onun təşkilati strukturundan asılıdır. Təşkilatın normal fəaliyyəti üçün idarəetmənin vaxtında, keyfiyyətli və effektivliyini təmin etmək lazımdır. Məhz bu səbəbdən turizm təşkilatlarının rəhbərləri və menecerləri bu məsələlərin əhəmiyyətini yüksək qiymətləndirirlər.

Hazırda Rusiya qonaqpərvərlik sənayesində otel müəssisələri məqsədyönlü şəkildə fəaliyyət göstərməlidirlər təşkilati dəyişikliklər, optimal şəkildə qurulmuş təşkilati strukturu və otel idarəetmə formasını seçin. Belə bir ehtiyac bu sektorda yüksək rəqabət, eləcə də daim dəyişən iqtisadi şərait və istehlakçı tələbatlarından irəli gəlir.

Təşkilati strukturu- bu, təşkilatın idarəetmə bölmələrinin və vəzifələrinin tərkibi, əlaqələri və tabeliyidir. Onun mahiyyəti, artıq qeyd olunduğu kimi, mehmanxana müəssisəsinin işçiləri arasında hüquq və vəzifələrin düzgün bölüşdürülməsində özünü göstərir.

Təşkilati strukturun əsas istiqamətləri arasında:

1) əmək bölgüsü;

2) işçinin vəzifə və vəzifələrinin müəyyən edilməsi;

3) rolların və əlaqələrin müəyyən edilməsi.

İstənilən mehmanxana müəssisəsinin əsas vəzifəsi rəhbərlik və aşağı səviyyəli işçilər arasında əlaqə olan əlaqələr, səlahiyyətlər yaratmaqdır. Bu münasibətlər həvalə yolu ilə qurulur ki, bu da səlahiyyət və vəzifələrin onları öz üzərinə götürən və icrasına cavabdeh olan şəxsə verilməsi deməkdir. Məqsədlərə çatmaq və səmərəli iş rəhbərlik məsuliyyətləri elə bölməlidir ki, sonradan əldə edilən nəticə məhsuldar olsun. Ancaq tapşırıqlar həvalə edilmirsə, bu o deməkdir ki, menecer onları özü və tam şəkildə yerinə yetirməli olacaq.

Təşkilat mədəniyyətinə əsas tələblər aşağıdakılarda özünü göstərir:

1) müəssisənin fəaliyyətinin məzmununu çatdırmaq və idarəetmə əlaqələrinin funksional rasionallığını təmin etmək bacarığında;

2) çeviklik və müxtəlif gözlənilməz vəziyyətlərə, o cümlədən stresli vəziyyətlərə uyğunlaşmaq bacarığında;

3) keçidlərin sayını və personalın sayını minimuma endirməkdə;

4) personalın yüksək peşəkarlıq səviyyəsində.

Təşkilati struktur yuxarıdan aşağıya doğru həyata keçirilən dizayna tabedir:

1) bütün təşkilatın təşkilatın fəaliyyətinə uyğun olan funksional bloklara bölünməsi;

2) müxtəlif vəzifələr arasında əlaqələrin qurulması;

3) komandalar toplusunun yaradılması (bölmələr onların effektiv işləməsi üçün daha kiçik bloklara bölünür);

4) əsasın tərifi rəsmi vəzifələr və onların həyata keçirilməsini müəyyən şəxslər dairəsinə həvalə etmək.

Təşkilati strukturu inkişaf etdirərkən, otel sənayesindəki hər hansı bir şirkət istifadə edir:

1) işin ixtisası;

2) şöbələşdirmə;

3) səlahiyyətlərin müəyyən edilməsi;

4) nəzarət funksiyalarının ölçüsü;

5) əlaqələndirmə üsulları.

İxtisaslaşmanın köməyi ilə işçilər arasında vəzifələrin bölüşdürülməsi məsələsi həll edilir. Zəif ixtisasla, bütün işçilər bütün və ya demək olar ki, bütün məsələlərə cavabdehdirlər. Təşkilat strukturu müəssisənin işçilərinin hədəfləri və funksional vəzifələri əsasında hazırlanır.

Hədəf funksiyalarına aşağıdakılar daxildir:

1) qonaqların qəbulu və yerləşdirilməsi;

2) qida istehsalı;

3) otaqların satışı və bron edilməsi;

4) marketinq;

5) təşkilat işgüzar görüşlər və konfranslar.

Funksional xüsusiyyətlərə aşağıdakılar daxildir:

1) təhlükəsizlik;

2) mühəndis dəstəyi;

3) mühasibat uçotu;

4) inzibati fəaliyyət.

Otel və ya mehmanxanalarda yaşayış, qida və içki sənayesində işləyən xətt menecerləri var.

Təşkilat strukturu işlənib hazırlanarkən idarəetmə iyerarxiyasında səviyyələrin sayı böyük əhəmiyyət kəsb edir. “Güc şaquli”nin qurulması nümunəsi Diaqram 1-də göstərilmişdir.

Şəkil 1-də göstərilən strukturla təşkilatın hər bir işçisi orada hansı yeri tutduğunu bilməlidir. Belə bir təşkilatın səmərəli idarə edilməsi işçilər arasında vəzifələrin dəqiq bölüşdürülməsini tələb edir.

İdarəetmə və təşkilatın digər strukturları arasında şaquli əlaqə də eyni dərəcədə vacibdir (bax Diaqram 2).

Sxem 2-də idarəetmə- rəhbər (rəhbər, direktor).

Funksional quruluş- bunlar rəhbərliyin normal fəaliyyətini təmin edən şöbələrdir (mühasibat uçotu, kadrlar şöbəsi və s.).

Köməkçi quruluş- bunlar funksional bölmələrin normal fəaliyyətini təmin edən şöbələrdir (təmir xidməti və s.).

Otellərdə şöbələrə aydın bölünmə var:

1) otaq idarə xidməti;

2) qida istehsalı xidməti;

3) marketinq və satış şöbəsi;

4) mühasibatlıq şöbəsi.

Təşkilatın bütün şöbələrinin rəhbərləri hesabat verirlər baş direktora (Baş menecer). Bir təşkilatın böyük şöbələri daha kiçik alt şöbələrə bölünə bilər.

Qonaqpərvərlik sənayesi müəssisələrinin idarəetmə strukturunu nəzərdən keçirərkən nəzərə almaq lazımdır ki, təşkilatın müxtəlif şöbələri arasında funksional səlahiyyətlərin düzgün struktur bölgüsü son dərəcə mühüm rol oynayır. mühüm rol səmərəli işdə bu müəssisə. Bu, məqsədlərə çatmağa, müştərilər arasında populyarlıq səviyyəsinin artmasına səbəb olan fərdi imic formalaşmasına gətirib çıxarır.

Giriş…………………………………………………………………………… 3

………………………………………………………………………… 4

…………………………………………………………………………. 13

II fəsil: Qonaqpərvərlik sahəsində kadrların idarə edilməsi müəssisənin səmərəli fəaliyyətinin əsası kimi. ………………………………………… 24

2.1 Kadr siyasəti və mehmanxana müəssisəsində menecer üçün əsas tələblər…………………………………………………… 24

…………………………………………………………………………… 28

Nəticə……………………………………………………………………… 33

İstinadlar………………………………………………………… 35

Giriş.

İdarəetmə problemləri kompleksi arasında şirkətin kadrlarının idarə edilməsinin təkmilləşdirilməsi problemi xüsusi yer tutur. Bu idarəetmə sahəsinin vəzifəsi insanın yaradıcı qüvvələrinin hərtərəfli inkişafı və əsaslı istifadəsi yolu ilə istehsalın səmərəliliyini artırmaq, onun ixtisasını, səriştəsini, məsuliyyətini və təşəbbüskarlığını artırmaqdır.

Bütün təşkilatlar üçün - böyük və kiçik, kommersiya və qeyri-kommersiya, sənaye və xidmət sənayesi, insanların idarə edilməsi vacibdir. İnsanlar olmasa, təşkilat da olmaz. Düzgün insanlar olmadan heç bir təşkilat məqsədlərinə çata və yaşaya bilməz. Şübhəsiz ki, insan resurslarının idarə edilməsi idarəetmə nəzəriyyəsi və praktikasının ən mühüm aspektlərindən biridir.

Tədqiqatın obyekti oteldəki təşkilatın işçiləridir.

Tədqiqatın mövzusu kadrların idarə edilməsi, insan resurslarının idarə edilməsinin metodları və funksiyalarıdır.

Tədqiqatın məqsədi qonaqpərvərlik sənayesində kadrların idarə edilməsinin xüsusiyyətlərini nəzərdən keçirməkdir.

Tədqiqat məqsədləri:

1. Nəzərə alın idarəetmə məktəbləri.

2. Kadrların idarə edilməsi anlayışlarını və mərhələlərini genişləndirin.

3. Oteldə kadr siyasətinin xüsusiyyətlərini vurğulayın.

4. Otel meneceri üçün tələbləri vurğulayın.

5. HR menecerinin funksiyalarını təhlil edin

Tədqiqatda istifadə olunan metodlar:

1. Ədəbiyyatın təhlili.

2. Müqayisəli və təsviri üsullar.

I fəsil: Kadrların idarə edilməsi: düşüncənin inkişafı və əsas anlayışlar.

1.1 Kadrların idarə edilməsinə dair elmi baxışların inkişaf tarixi.

Klassik idarəetmə məktəbi.

Frederik Taylor klassik hökumət məktəbinin banisi hesab olunur. Taylordan əvvəl məhsuldarlıq "kök" prinsipi ilə idarə olunurdu - nə qədər etsəniz, alırsınız. Lakin bu yanaşma 19-cu əsrin sonu - 20-ci əsrin əvvəllərində özünü tükəndirdi.

Sənayenin inkişafı ilə idarəetmə belə primitiv əsaslara söykənə bilməzdi. Taylor, “şəxsi mülahizələri əvəz edəcək çoxsaylı qaydaların, qanunların və düsturların işlənib hazırlanmasını nəzərdə tutan işin təşkili ideyası ilə çıxış etdi. fərdi işçi və yalnız onların fəaliyyətinin statistik uçotu, ölçülməsi və s. aparıldıqdan sonra səmərəli istifadə oluna bilər”. Taylorun sözlərinə görə, ifaçı istehsal prosesini bütövlükdə çəkə bilməyib, xüsusən də bu, daim dəyişən bir hərəkətdir. Beləliklə, əsrin əvvəllərində nəyi, necə etmək, nə dərəcədə etmək barədə qərar verməkdə menecerin rolu ölçüyəgəlməz dərəcədə artmış və ifaçının işinin tənzimlənməsi ifrat formalar almışdır.

Taylor praktikada, bir sıra hallarda, işçinin uzun müddət öz iş gücünü ən rasional şəkildə yerinə yetirə biləcəyi iş həcmini tapdı.

Klassik məktəb üçün səciyyəvi olan Frank və Lillian Gilbertin tədqiqatlarının nümunəsidir ki, onlar xüsusi saatlardan - mikroxronometrlərdən və kinokameradan istifadə edərək 17 əsas elementar əl hərəkətini müəyyən edib təsvir etmiş, sonradan onları əməyin rasional təşkili üçün tövsiyə etmişlər.

Veber hesab edirdi ki, fəaliyyət göstərən bir təşkilat onun tərkib hissələrinə "parçalana" və onların hər birinin işini "normallaşdıra" bilər. Belə əmək bölgüsü işçi heyətini ixtisaslaşdırır və müvafiq olaraq təşkilatı xətti əsasda qurur (yəni hər kəs öz hərəkətlərinə görə yalnız yuxarı rəhbər qarşısında cavabdehdir). Bundan əlavə, Veber bürokratik sistemin qurulması ilə bağlı başqa fikirləri də irəli sürmüş və əsaslandırmışdır. Xüsusilə, o, idarəçilərin həm funksiyalarını, həm də sayını tənzimləməyin mümkün olduğuna inanırdı.

Məlum olduğu kimi, bürokratik sistemin diqqətəlayiq bir xüsusiyyəti var - "işçilərin sayı və işin həcmi tamamilə əlaqəsizdir".

Bu qənaəti yoxlamaq üçün aparılan iş müəllifin Parkinson qanununun adını daşıyan bu parlaq postulatı tam təsdiqlədi.

İşçilərin sayı ilə Britaniya Admirallığının iş həcmi arasındakı əlaqəni təhlil etdikdən sonra Parkinson belə qənaətə gəldi ki, “1967-ci ildə Britaniya donanmasının keçmiş gücündən əsər-əlamət qalmayanda 33.000 dövlət qulluqçusu donanmanı çətinliklə idarə edirdi. , bu praktiki olaraq mövcud deyil.

Sənayenin sürətli inkişafı klassik məktəbin elmi baxışlarının gələcək təkamülünü əvvəlcədən müəyyənləşdirdi. Teylorun ideyalarının inkişafını görkəmli fransız mühəndisi Henri Fayol davam etdirdi və nəzəriyyəni idarəetmənin daha yüksək səviyyəsində inkişaf etdirdi.

Ümumi və Sənaye İdarəsində Fayol altı sahə şəklində təmsil oluna bilən idarəetmənin əhatə dairəsini qeyd etdi:

1. texniki (texnoloji) fəaliyyət;

2. kommersiya fəaliyyəti (alqı, alqı-satqı, mübadilə);

3. maliyyə fəaliyyəti(kapitalın axtarışı və ondan səmərəli istifadə);

4. qoruyucu fəaliyyət (mülkiyyətin və şəxsiyyətin qorunması);

5. mühasibat uçotu fəaliyyəti (inventar, balans, məsrəflər, statistika);

6. idarəetmə (materiallara və ya mexanizmlərə birbaşa təsir etmədən yalnız işçi heyətinə təsir göstərir).

İdarəetmənin əsas funksiyası, onun ən mühüm hissəsi, Fayol idarəçiliyə inanırdı.

O, 14 müddəa-prinsipi əsas götürən “inzibati elm” yaratdı:

1. Əmək bölgüsü.

2. Səlahiyyət və məsuliyyət. Harada səlahiyyət verilirsə, orada məsuliyyət də yaranır.

3. İntizam.

4. Əmr birliyi. İşçi yalnız bir birbaşa rəhbərdən əmr almalıdır.

5. İstiqamətlərin vəhdəti.

6. Şəxsi mənafelərin generala tabe olması.

7. Personalın əməyinin ödənilməsi.

8. Mərkəzləşdirmə.

9. Skayar zəncir ən yüksək vəzifədə olan şəxsdən tutmuş ən aşağı səviyyəli menecerə qədər rəhbər vəzifələrdə olan bir sıra insanlardır. Biznes maraqlarına xələl gətirən bu iyerarxiyadan həm imtina etmək, həm də dəstəkləmək səhvdir.

10. Sifariş. Hər şey üçün bir yer və hər şey öz yerində.

11. Ədalət.

12. İşçi heyəti üçün iş yerinin sabitliyi.

13. Təşəbbüs.

14. Korporativ ruh.

14 müddəa sistemi təkcə çevik deyil, həm də yeni müddəaların tətbiqi imkanlarına imkan verir. Beləliklə, müasir ədəbiyyatda idarəetmə funksiyalarına ən çox planlaşdırma, təşkilatçılıq, liderlik, uçot, nəzarət və təhlil daxildir. Bu və ya digər funksiyanı dərk etməyə yanaşma dəyişdi, lakin ümumilikdə onların klassik məktəbin nümayəndələri tərəfindən müəyyən edilən tərkibi demək olar ki, dəyişməz qaldı.

Klassik məktəb müəyyən inkişaf mərhələlərini keçərək, istehsal prosesinin texniki tərəfini mükəmməl öyrənərək öz imkanlarını xeyli dərəcədə tükəndirmişdir.

İnsan davranışını öyrənən "davranış məktəbi" formalaşmağa başladı istehsal mühitiəmək məhsuldarlığının isə ifaçının mənəvi-psixoloji vəziyyətindən asılılığı.

Ehtimal olunur ki, bu istiqamətin başlanğıcını o dövrdə əmək məhsuldarlığının iş yerinin işıqlandırma səviyyəsindən asılılığını araşdıran sensasiyalı kəşfə gələn Elton Mayo qoyub.

Mayo iş yerində işıqlandırma səviyyəsini artırdı və məhsuldarlığın əhəmiyyətli dərəcədə artdığını qeyd etdi. Sonra elmi məqsədlər üçün eksperimentator işıqlandırma səviyyəsini azaltdı, lakin məhsuldarlıq yenidən artdı. Çoxsaylı təcrübələrdən sonra belə qənaətə gəlindi ki, əmək məhsuldarlığı işıqlandırma səviyyəsinə görə deyil, sadəcə olaraq ifaçılara diqqət göstərildiyinə görə artır. Sonrakı təcrübələr belə nəticəyə gəldi ki, işçilər normal insan münasibətlərini yüksək maaşdan üstün tuturlar (Taylor əməliyyatlardan kənara çıxmırdı. maddi stimullar). Abraham Maslow və digər psixoloqların son araşdırmaları bu fenomenin səbəblərini anlamağa kömək etdi. Maslou təklif edir ki, insanların hərəkətlərinin motivləri əsasən elmi idarəetmə məktəbinin nümayəndələri və tərəfdarlarının hesab etdiyi kimi iqtisadi qüvvələr deyil, pulun köməyi ilə yalnız qismən və ya dolayı yolla ödənilə bilən müxtəlif ehtiyaclardır.

Bir çox alimlər insan davranışını konkret olaraq istehsal mühitində deyil, ümumilikdə müxtəlif həyat vəziyyətlərində öyrənmişlər: Karnegi, Makkenzi, Kiçik, Robert, Tilliman. İnsan elminin inkişafındakı bu istiqamət, yəqin ki, çoxlu cavabsız suallara malikdir. Məsələn, psixologiya heç bir insanın tənhalığını tədqiq etməyib və buna baxmayaraq, menecerlər minlərlə fərdlə məşğul olmaq məcburiyyətindədirlər.

İnsanı öyrənmək maşından daha çətindir və buna görə də bu istiqamətdə çoxlu boş yerlər var. Davranış məktəbi nəzəridən daha çox empirikdir. Bununla belə, idarəetmə praktiklərinin böyük bir faktı var məlumat bazasıəldə edilmiş biliklərdən müəyyən gəlirlə istifadə etməyə imkan verir.

Davranış məktəbinin ilk böyük nailiyyəti ifaçının məhsuldarlığına təkcə maddi amillərin deyil, həm də psixoloji və qismən sosial amillərin təsir etdiyini sübut etməsi idi.

Bu baxımdan, E. Mayonun 1923-1924-cü illərdə apardığı təcrübə göstəricidir. Filadelfiyadakı tekstil fabrikində. Fabrikin əyirmə bölməsinin illik dövriyyəsi 250% təşkil edirdi və məhsuldarlıq digər bölmələrə nisbətən xeyli aşağı idi. Üstəlik, heç bir maddi stimul vəziyyəti yaxşılaşdıra bilməzdi. Xüsusi araşdırmalar nəticəsində Mayo belə qənaətə gəlib ki, bu vəziyyətin yaranmasına səbəb ünsiyyət imkanlarını istisna edən əməyin təşkili və peşənin nüfuzu olub. Lakin iki on dəqiqəlik istirahət fasiləsi tətbiq olunan kimi vəziyyət dərhal dəyişdi: işçi qüvvəsinin dövriyyəsi kəskin şəkildə azaldı, məhsul istehsalı artdı.

E. Mayo praktiki nəticələr almamışdan əvvəl də nəzəri olaraq Meri Follet tərəfindən gözlənilən idi. Onun nəzərdən keçirdiyi məsələlər sırasına Qərb üçün prinsipial olaraq yeni olan “güc” və “səlahiyyət”, onların fərqləndirmə və qeyri-rəsmi qavranılması, məsuliyyət və məsuliyyətin həvalə edilməsi, işçilərin idarəetmədə iştirakı kimi kateqoriyalar daxildir. M Follet münaqişələr problemini nəzərdən keçirərək, onları dominantlıq, kompromis, inteqrasiya kimi təsnif edərək, müvafiq tövsiyələr hazırladı.

Bütün bu suallar elmi yenilik elementlərinə malik idi və ya ilk dəfə qaldırıldı. Bu və bəzi digər fikirlər E.Mayo tərəfindən Hawthorne-də tədqiqatların mövzusu olmuşdur.

Hawthorne tədqiqatlarının nəticələri, əsasən, üç postulatla nəticələndi:

1. insan “sosial heyvandır”;

2. tabeliyin sərt iyerarxiyası, təşkilati proseslərin rəsmiləşdirilməsi insan təbiəti ilə bir araya sığmır;

3. İnsanın probleminin həlli iş adamlarının işidir.

E.Mayo hesab edirdi ki, insanla təşkilat arasında, daha ümumi halda isə bütövlükdə cəmiyyətlə olan münaqişələr ifaçının ehtiyaclarını ödəmək yolu ilə aradan qaldırıla bilər, bundan həm işçilər, həm də işəgötürənlər bundan faydalanır. Nəticədə, insan münasibətləri təlimi klassik məktəbi əvəz etdi.

Müasir idarəetmə nəzəriyyələri.

Duqlas Makqreqor ifaçının iş yerindəki fəaliyyətini təhlil edib və müəyyən edib ki, menecer ifaçının hərəkətlərini müəyyən edən aşağıdakı parametrlərə nəzarət edə bilər:

1. Tabeliyində olanın qəbul etdiyi tapşırıqlar;

2. Tapşırığın keyfiyyəti;

3. Tapşırığın alınma vaxtı;

4. Tapşırığı yerinə yetirmək üçün təxmini vaxt;

5. Tapşırığı yerinə yetirmək üçün mövcud vəsait;

6. Tabeliyində olanın işlədiyi kollektiv (mühit);

7. Tabeliyində olanın aldığı göstərişlər;

8. Tapşırığın məqsədəuyğunluğuna tabeliyində olanı inandırmaq;

9. Uğurlu işə görə tabeliyində olan işçinin mükafatlandırılmasına inandırmaq;

10. Görülən işə görə haqqın məbləği;

11. Tabeliyində olanın işlə bağlı problemlər dairəsinə cəlb olunma səviyyəsi.

Bu amillərə əsaslanaraq Makqreqor idarəetməyə iki fərqli yanaşma formalaşdırdı ki, bu yanaşmaları X nəzəriyyəsi və Y nəzəriyyəsi adlandırdı.

İnsan davranışına dair X nəzəriyyəsi və Y nəzəriyyəsi aşağıdakı kimi təqdim edilə bilər:

"X" nəzəriyyəsi

1. İnsan əvvəlcə işləməyi sevmir və işdən qaçacaq.

2. İnsan işləməyi sevmədiyi üçün təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün işlətmək üçün onu məcbur etmək, nəzarət etmək, cəza ilə hədələmək lazımdır.

3. Orta insan rəhbərlik etməyi üstün tutur, məsuliyyətdən qaçmağa üstünlük verir, ambisiyaları azdır, ona təhlükəsizlik lazımdır.

"U" nəzəriyyəsi

1. İş insan üçün oyun kimi təbiidir.

2. Xarici nəzarət təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün səyləri birləşdirən yeganə vasitə deyil. İnsan sadiq olduğu məqsədlərə xidmət etməklə özünüidarə və özünü idarə edə bilər; öhdəlik məqsədlərə nail olmaq ilə bağlı mükafatlar nəticəsində formalaşır.

3. Orta insan məsuliyyət axtarır, onun məsuliyyətdən qaçmaq istəyi adətən keçmiş məyusluğun nəticəsidir və yuxarıdan gələn pis rəhbərlikdən qaynaqlanır. Orta insan yüksək səviyyəli təxəyyül və ixtiraçılıq qabiliyyətinə malikdir ki, bu da nadir hallarda istifadə olunur. müasir həyat, bu da insanın məyus olmasına gətirib çıxarır və təşkilatın düşməninə çevrilir

Bu bölgü sırf nəzəri xarakter daşıyır və praktikada birləşmə mövcuddur müxtəlif üslublar idarəetmə. Bu fenomen liderlik üslublarının birləşməsi adlanır.

Təmiz formada “X” və “Y” nəzəriyyələri bir-birini istisna edir və diametral şəkildə əksdir.

İdarəetmə yanaşmalarının daha da təkmilləşdirilməsi təşkilatın açıq sistem kimi inkişafı ilə əlaqələndirildi.

“Xarici aləmdən təcrid olunmuş biznesi sürətlə inkişaf edən, daim dəyişən xarici qüvvələrin zərbəsinə məruz qalan biznes əvəz edir”.

Bunun fonunda Uilyam Ouçi nəzərdən keçirilən məsələ ilə bağlı öz anlayışını təklif etdi ki, bu da “Z” nəzəriyyəsi və “A” nəzəriyyəsi adlanırdı ki, bu da əsasən Yaponiya və Amerika iqtisadiyyatlarında müvafiq olaraq idarəetmə fərqləri ilə asanlaşdırılırdı.

İnsan resurslarının idarə edilməsi modelləri.

Daha yüksək inkişaf səviyyəsində "A" növü və "Z" növü, eləcə də "X" və "Y" nəzəriyyəsi "yerkökü və çubuq" nəzəriyyəsini təkrarlayır.

Müasir təcrübədə “Y” və “Z” nəzəriyyələrinə üstünlük verilir, istənilən halda inkişaf etmiş ölkələrin aparıcı şirkətləri bu nəzəriyyələrin tövsiyələrindən istifadə etməklə yanaşı, onları fəal şəkildə inkişaf etdirirlər.

İdarəetmənin təşkilində elmi işlərdən istifadə istənilən sahədə olan müəssisələrin yeni səviyyəyə qalxmasına imkan verəcək ki, bu da onların bazarda uzun illər mövcud olmasına şərait yaradacaq.

1.2 İnsan resurslarının idarə edilməsinin əsas anlayışları və mərhələləri.

Kadrlar - təşkilatın malik olduğu bütün insan resurslarının məcmusu; kompleksi olan insanlar fərdi keyfiyyətlər- sosial, psixoloji, peşəkar, motivasiya və s.; təşkilatın əməkdaşları, habelə bəzi layihələrin həyata keçirilməsində tərəfdaşlar, tədqiqat, strategiyanın hazırlanması, konkret tədbirlərin həyata keçirilməsi ilə məşğul olan ekspertlər və s.

Təşkilatın kadr idarəçiliyi təşkilatın rəhbərliyinin və şöbələrin mütəxəssislərinin məqsədyönlü fəaliyyəti, o cümlədən kadr siyasətinin konsepsiyası və strategiyasının, təşkilatın kadr idarəçiliyinin prinsip və metodlarının hazırlanmasıdır. O, kadrların idarə edilməsi sisteminin formalaşdırılmasından ibarətdir; planlaşdırma kadr işi, kadrlarla iş üzrə əməliyyat planının hazırlanması; kadr marketinqi; tərifi insan resursları və təşkilatın kadr ehtiyacları.

İşçi qüvvəsinin ümumi idarə edilməsi üçün məsuliyyət böyük təşkilatlar adətən peşəkar təlim keçmiş menecerlərə həvalə olunur. Bu cür mütəxəssislərin təşkilatın məqsədlərinə fəal şəkildə töhfə vermələri üçün onlara təkcə öz sahələrində bilik və səriştə yox, həm də aşağı səviyyəli menecerlərin ehtiyacları barədə məlumat lazımdır. Eyni zamanda, aşağı səviyyəli menecerlər insan resurslarının idarə edilməsinin xüsusiyyətlərini, onun mexanizmini, imkanlarını və çatışmazlıqlarını başa düşmürlərsə, o zaman HR mütəxəssislərinin xidmətlərindən tam istifadə edə bilmirlər. Ona görə də bütün liderlərin insanları idarə etməyin yol və üsullarını bilməsi və başa düşməsi vacibdir.

İnsan resurslarının idarə edilməsi aşağıdakı addımları əhatə edir:

1. Resursların planlaşdırılması: gələcək insan resursları ehtiyaclarını ödəmək üçün planın hazırlanması.

2. İşə qəbul: bütün vəzifələr üçün potensial namizədlər fondunun yaradılması.

3. Seçim: işə namizədlərin qiymətləndirilməsi və işə qəbul zamanı yaradılmış ehtiyatdan ən yaxşıların seçilməsi.

4. Əmək haqqı və müavinətlərin müəyyən edilməsi: İşçiləri cəlb etmək, işə götürmək və saxlamaq üçün əmək haqqı və müavinət strukturunun layihələndirilməsi.

5. Karyera yönləndirməsi və uyğunlaşma: muzdlu işçilərin təşkilata və onun bölmələrinə daxil edilməsi, işçilərin təşkilatın onlardan nə gözlədiyini və orada hansı işin layiqli qiymət alması barədə anlayışının inkişaf etdirilməsi.

6. Təlim: İşi effektiv yerinə yetirmək üçün tələb olunan iş bacarıqlarını öyrətmək üçün proqramların hazırlanması.

7. Əmək fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi: əmək fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi üsullarının işlənib hazırlanması və işçinin diqqətinə çatdırılması.

8. İxtisasartırma, vəzifənin aşağı salınması, yerdəyişməsi, işdən azad edilməsi: işçilərin daha böyük və ya daha az məsuliyyətli vəzifələrə keçirilməsi üsullarının işlənib hazırlanması, başqa vəzifələrə və ya iş sahələrinə keçməklə onların peşəkar təcrübəsinin inkişaf etdirilməsi, habelə əmək müqaviləsinə xitam verilməsi prosedurları.

9. Liderlik hazırlığı, irəliləyişin idarə edilməsi: idarəedici kadrların bacarıqlarının inkişafına və işinin səmərəliliyinin artırılmasına yönəlmiş proqramların hazırlanması.

İndi bu mərhələləri daha ətraflı nəzərdən keçirək.

İşçi qüvvəsinin planlaşdırılması

Təşkilatın məqsədlərini təyin edərkən rəhbərlik onlara nail olmaq üçün lazım olan resursları da müəyyən etməlidir. Pul, avadanlıq və materiallara ehtiyac olduqca açıqdır. Çox az lider planlaşdırarkən bu anları əldən verir. İnsanlara ehtiyac da olduqca açıq görünür. Təəssüf ki, çox vaxt insan resurslarının planlaşdırılması həyata keçirilir düzgün olmayan şəkildə ya da ona layiq olduğu diqqət göstərilmir.

İnsan resurslarının planlaşdırılması mahiyyət etibarı ilə işçi heyəti və kadrların yerləşdirilməsi üçün planlaşdırma prosedurlarının tətbiqidir. Planlaşdırma prosesi üç addımdan ibarətdir:

1. Mövcud resursların qiymətləndirilməsi.

2. Gələcək ehtiyacların qiymətləndirilməsi.

3. Gələcək ehtiyacları ödəmək üçün proqramın hazırlanması.

İşə qəbul bütün vəzifələr və ixtisaslar üçün lazımi namizədlər ehtiyatının yaradılmasından ibarətdir ki, bunun üçün təşkilat bunun üçün ən uyğun işçiləri seçir. Bu iş sözün əsl mənasında bütün ixtisaslar üzrə aparılmalıdır - kargüzarlıq, istehsalat, texniki, inzibati. Tələb olunan işə götürmə işinin həcmi əsasən mövcud işçi qüvvəsi ilə ona gələcək ehtiyac arasındakı fərqlə müəyyən edilir. Bu, təqaüdə çıxma, dövriyyə, əmək müqaviləsinin müddətinin başa çatması ilə əlaqədar ixtisar, təşkilatın əhatə dairəsinin genişləndirilməsi kimi amilləri nəzərə alır. İşə qəbul adətən xarici və daxili mənbələrdən aparılır.

Xarici işə qəbul vasitələrinə aşağıdakılar daxildir: qəzetlərdə elanların dərci və peşəkar jurnallar, məşğulluq agentliklərinə və idarəetmə təchizat firmalarına müraciət etmək, müqaviləli şəxslərin kolleclərdə xüsusi kurslara göndərilməsi. Bəzi təşkilatlar yerli insanları gələcəkdə mümkün vakansiyalar üçün İnsan Resurslarına müraciət etməyə dəvət edir.

Əksər təşkilatlar ilk növbədə öz təşkilatlarında işə götürməyə üstünlük verirlər. İşçilərinizi təşviq etmək daha ucuzdur. Bundan əlavə, onların marağını artırır, mənəviyyatını artırır və işçilərin firmaya bağlılığını gücləndirir. Motivasiya ilə bağlı gözləntilər nəzəriyyəsinə görə, güman etmək olar ki, işçilər öz karyeralarının yüksəlişinin işin səmərəliliyinin dərəcəsindən asılı olduğuna inanırlarsa, o zaman daha məhsuldar işə maraq göstərəcəklər. Problemə yalnız daxili ehtiyatlar vasitəsilə yanaşmağın mümkün çatışmazlığı odur ki, təşkilata təzə baxışları olan yeni insanlar gəlmir ki, bu da durğunluğa səbəb ola bilər.

Daxili ehtiyatlar vasitəsilə işə götürməyin məşhur üsulu, ixtisaslı işçilərə dəvətnamə ilə açılan vakansiya haqqında məlumat göndərməkdir. Bəzi təşkilatlarda hər hansı açıq vəzifə haqqında bütün işçilərinə bildiriş vermək təcrübəsi var ki, bu da onlara kənar şəxslərin müraciətlərinə baxılmamışdan əvvəl müraciət etmək imkanı verir. Mükəmməl bir üsul da işçilərinizdən dostlarına və ya tanışlarına işə tövsiyə etmələrini xahiş etməkdir.

Planlaşdırma idarəetməsinin seçim mərhələsində rəhbərlik işə qəbul zamanı yaradılmış hovuzdan ən uyğun namizədləri seçir. Əksər hallarda, yüksəliş üçün ən uyğun görünən namizəd deyil, vəzifədə faktiki işi yerinə yetirmək üçün ən uyğun olan şəxs seçilməlidir. Seçimlə bağlı obyektiv qərar, şəraitdən asılı olaraq, namizədin təhsili, onun peşə bacarıqlarının səviyyəsi, əvvəlki iş təcrübəsi, şəxsi keyfiyyətlərinə əsaslana bilər. Əgər vəzifə texniki biliklərin müəyyənedici amil olduğu bir mövqedirsə (məsələn, tədqiqatçı), onda təhsil və əvvəlki təcrübə yəqin ki, ən vacib olacaq. elmi fəaliyyət. üçün rəhbər vəzifələr, xüsusilə daha yüksək səviyyədə, regionlararası münasibətlərin qurulması bacarıqları, habelə namizədin yuxarılarla və tabeliyində olan şəxslərlə uyğunluğu birinci dərəcəli əhəmiyyət kəsb edir. Kadrların səmərəli seçilməsi insan resurslarının keyfiyyətinə ilkin nəzarətin formalarından biridir.

Seçim qərarı vermək üçün tələb olunan məlumatların toplanması üçün ən çox istifadə edilən üç üsul testlər, müsahibələr və qiymətləndirmə mərkəzləridir.

Təşkilatın təklif etdiyi mükafatların növü və miqdarı iş həyatının keyfiyyətinin qiymətləndirilməsində vacibdir. Müxtəlif tədqiqatlar göstərir ki, mükafatlar insanların qoşulma, işdən çıxmama, nə qədər istehsal etməli olduqları, nə vaxt və ümumiyyətlə təşkilatı tərk edib-etməmə qərarlarına təsir göstərir. Məmnunluq hissi verən yaxşı iş ilə işdən yayınmaların sayı azalmağa meyllidir. İş xoşagəlməz olduqda, işdən yayınmaların sayı xeyli artır.

"Əmək haqqı" termini bir təşkilat tərəfindən işçiyə yerinə yetirilən işə görə ödənilən pul mükafatına aiddir. Təşkilat rəqabətədavamlı tariflər ödəməsə və insanları müəyyən bir yerdə işləməyə təşviq edən əmək haqqı cədvəlinə malik olmasa, işçi qüvvəsini işə götürə və saxlaya bilməz.

Əmək haqqı strukturunun inkişafı HR departamentlərinin və ya əmək resursları. Təşkilatda əmək haqqının strukturu əmək haqqı səviyyələri, əmək bazarı şəraiti, təşkilatın məhsuldarlığı və gəlirliliyi ilə bağlı sorğunun təhlili ilə müəyyən edilir. İcraçı təzminat strukturunun hazırlanması daha mürəkkəbdir, çünki o, maaşın özündən əlavə, çox vaxt müavinətləri, mənfəətin bölüşdürülməsi sxemlərini və səhmləri ehtiva edir.

Təşkilat əmək haqqı ilə yanaşı işçilərinə müxtəlif əlavə güzəştlər də verir. Təbii ki, ödənişli məzuniyyətlər, xəstəlik ödənişləri, sağlamlıq və həyat sığortası, pensiyalar kimi müavinətlər istənilən işin tərkib hissəsidir. daimi iş. Müavinətlərin digər növlərinə müəssisə tərəfindən maliyyələşdirilən yeməkxana və bufetlər, işçilərin uşaqlarının təhsili üçün güzəştli faizlə kreditlər, uşaq baxım müəssisələri, fiziki hazırlıq proqramları və s.

İşçinin işini mümkün qədər məhsuldar etmək üçün ilk addım komandada peşəkar oriyentasiya və sosial uyğunlaşmadır. Rəhbərlik bir işçinin yeni yerdəki uğurunda maraqlıdırsa, o, həmişə təşkilatın olduğunu xatırlamalıdır sosial sistem və hər bir işçi bir insandır.

İdarəetmə üzrə bir çox xarici dərsliklərdə “sosial uyğunlaşma” “güc tellərinin öyrənilməsi prosesi, təşkilatda qəbul edilmiş doktrinaların dərk edilməsi prosesi, öyrənmə prosesi, bu təşkilatda və ya onun bölmələrində nəyin vacib olduğunu dərk etmək prosesi” kimi tərif edilir. .”

Təşkilatlar fərdləri öz cəmiyyətlərinə tanıtmaq üçün həm rəsmi, həm də qeyri-rəsmi müxtəlif vasitələrdən istifadə edirlər. Formal olaraq işə qəbul zamanı təşkilat şəxsə özü haqqında məlumat verir ki, namizədin gözləntiləri real olsun. Bunun ardınca adətən xüsusi iş bacarıqlarının öyrədilməsi və effektiv iş hesab edilən işlərlə bağlı müsahibə aparılır.

Qeyri-rəsmi ünsiyyət zamanı yeni işçilər təşkilatın yazılmamış qaydalarını, kimin real gücə malik olduğunu, vəzifədə yüksəlmə və mükafat artımı üçün real şansların nə olduğunu, işdə həmkarları tərəfindən hansı performans səviyyəsinin yetərli hesab edildiyini öyrənirlər. Qeyri-rəsmi qruplarda qəbul edilən normalar, münasibətlər və dəyərlər təşkilatın rəsmi məqsəd və münasibətlərini dəstəkləyə və ya əksinə işləyə bilər.

Təşkilatlarda işçilərin yüksək məhsuldarlığını təmin etmək üçün daimi ehtiyac var. Bir çox təşkilat işçi qüvvəsinin ümumi keyfiyyətinə də diqqət yetirir. Bu məqsədə çatmağın bir yolu ən ixtisaslı və bacarıqlı yeni işçiləri işə götürmək və seçməkdir. Lakin bu kifayət deyil. Rəhbərlik həm də işçilərə təşkilat daxilində öz potensiallarına çatmalarına kömək etmək üçün sistematik təhsil və təlim proqramları həyata keçirməlidir.

Təlim işçilərin məhsuldarlığını artırmaq üçün bacarıqların öyrədilməsidir. Təlimin son məqsədi təşkilatınızı təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün lazım olan bacarıq və bacarıqlara malik kifayət qədər sayda insanla təmin etməkdir.

Təlim faydalıdır və üç əsas halda tələb olunur. Birincisi, bir şəxs bir təşkilata qoşulduqda. İkincisi, işçi yeni vəzifəyə təyin edildikdə və ya ona yeni işə təyin edildikdə. Üçüncüsü, audit bir insanın öz işini səmərəli şəkildə yerinə yetirmək üçün müəyyən bacarıqlara malik olmadığını müəyyən etdikdə.

Müəllimlik böyük, ixtisaslaşmış bir sahədir. Xüsusi tədris metodları çoxdur və onları peşənin və təşkilatın tələblərinə uyğunlaşdırmaq lazımdır. Effektiv təlim proqramları üçün bəzi əsas tələblər aşağıdakılardır:

1. Öyrənmək üçün motivasiya lazımdır. İnsanlar proqramın məqsədlərini, təlimin onların məhsuldarlığını və bununla da öz iş məmnuniyyətini necə artıracağını başa düşməlidirlər.

2. Rəhbərlik öyrənmə üçün əlverişli mühit yaratmalıdır. Buraya tələbələrin həvəsləndirilməsi, onların təlim prosesində fəal iştirakı, müəllimlərin dəstəyi, suallara cavab vermək istəyi daxildir.

3. Təlim vasitəsilə əldə edilən bacarıqlar mürəkkəbdirsə, onda təlim prosesi ardıcıl mərhələlərə bölünməlidir. Proqramın iştirakçısı təlimin hər mərhələsində əldə etdiyi bacarıqları təcrübədən keçirməli və yalnız bundan sonra davam etməlidir.

4. Şagirdlər təlim nəticələri ilə bağlı əks əlaqə hiss etməlidirlər, keçilən materialın müsbət konsolidasiyasını təmin etmək lazımdır.

İşçi komandaya uyğunlaşdıqdan və qəbul etdikdən sonra növbəti addım zəruri təlim işinin səmərəli yerinə yetirilməsi üçün onun işinin səmərəlilik dərəcəsini müəyyən edəcəkdir. Nəzarət funksiyasının genişləndirilməsi kimi düşünülə bilən fəaliyyətin qiymətləndirilməsinin məqsədi budur. Fəaliyyətin qiymətləndirilməsi menecerlərdən hər bir işçinin həvalə edilmiş vəzifələri nə dərəcədə effektiv yerinə yetirdiyi barədə məlumat toplamağı tələb edir. Bu məlumatları tabeliyində olanlara çatdırmaqla menecer onların işlərini nə dərəcədə yaxşı yerinə yetirdikləri barədə məlumat verir və qəbul edilmiş davranışa uyğun gəlmirsə, onlara davranışlarını düzəltmək imkanı verir. Eyni zamanda, fəaliyyətin qiymətləndirilməsi rəhbərlikə ən görkəmli işçiləri müəyyən etməyə və həqiqətən onların nailiyyətlərinin səviyyəsini yüksəltməyə, onları daha cəlbedici vəzifələrə köçürməyə imkan verir.

Əsasən, fəaliyyətin qiymətləndirilməsi üç məqsədə xidmət edir: inzibati, məlumatlandırıcı və motivasiya.

İnzibati funksiyalar: vəzifədə yüksəlmə, vəzifədən azad etmə, köçürmə, əmək müqaviləsinə xitam vermə.

Məlumat funksiyaları: Performansın qiymətləndirilməsi insanları nisbi performansları haqqında məlumatlandırmaq üçün də lazımdır. Bu məsələnin tam formalaşdırılması ilə işçi nəinki kifayət qədər yaxşı işlədiyini, həm də onun güclü və ya zəif tərəfinin nə olduğunu və hansı istiqamətdə inkişaf edə biləcəyini də biləcək.

Motivasiya funksiyaları: Əmək fəaliyyətinin nəticələrinin qiymətləndirilməsi insanların davranışlarını həvəsləndirən mühüm vasitədir. Güclü işçiləri müəyyən etməklə, rəhbərlik onları minnətdarlıq, əmək haqqı və ya yüksəlişlə müvafiq şəkildə mükafatlandıra bilər.

Təlim işçilərin gələcəkdə öz iş vəzifələrini və ya iş tapşırıqlarını səmərəli şəkildə yerinə yetirmələri üçün lazım olan bacarıq və bacarıqları inkişaf etdirməkdən ibarətdir. Təcrübədə menecerləri yüksəlməyə hazırlamaq üçün sistemli təlim proqramlarından ən çox istifadə olunur. Uğurlu liderlik təlimi, ümumiyyətlə təlim kimi, diqqətli təhlil və planlaşdırma tələb edir.

Fəaliyyətin qiymətləndirilməsi vasitəsilə təşkilat ilk növbədə öz menecerlərinin imkanlarını müəyyən etməlidir. Sonra işin məzmununun təhlili əsasında rəhbərlik təşkilatda bütün xətt və kadr vəzifələrində vəzifələri yerinə yetirmək üçün hansı qabiliyyət və bacarıqların tələb olunduğunu müəyyən etməlidir. Bu, təşkilata liderlərdən hansının müəyyən vəzifələr üçün ən uyğun keyfiyyətlərə malik olduğunu və kimin təlim və yenidən hazırlıq tələb etdiyini öyrənməyə imkan verir.

Liderlik təlimi əsasən menecerlərin təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün tələb olunan bacarıq və bacarıqlara yiyələnməsini təmin etmək üçün keçirilir. Əvvəlkilərdən ayrılmaz başqa bir məqam daha yüksək səviyyəli ehtiyacların ödənilməsi ehtiyacıdır: peşəkar artım, uğur, gücünüzü sınayın.

İdarəetmə təlimi mühazirələr, kiçik qrup müzakirələri, nümunələr, ədəbiyyat oxu, işgüzar oyunlar və rol təlimləri vasitəsilə həyata keçirilə bilər. Bu metodların variantları idarəetmə problemləri ilə bağlı hər il təşkil olunan kurslar və seminarlardır. Digər geniş istifadə olunan üsul iş rotasiyasıdır. Bir şöbə müdirini üç aydan bir ilə qədər dəyişən müddətdə şöbədən şöbəyə köçürməklə, təşkilat yeni rəhbəri işin bir çox aspektləri ilə tanış edir. Nəticədə, menecer müxtəlif şöbələrin müxtəlif problemlərini öyrənir, koordinasiya ehtiyacını, qeyri-rəsmi təşkili və müxtəlif şöbələrin məqsədləri arasında əlaqəni başa düşür. Bu cür biliklər yüksək vəzifələrdə uğurlu işləmək üçün çox vacibdir. lakin idarəetmə iyerarxiyasının aşağı səviyyəli menecerləri üçün xüsusilə faydalıdır.

70-ci illərin əvvəllərində menecment üzrə təlim proqramlarının hazırlanmasında bir çox şirkətlər və konsaltinq firmaları karyera idarəçiliyi proqramlarını hazırladılar, yəni. təşviq. Karyera idarəçiliyi proqramları təşkilatlara işçilərinin qabiliyyətlərindən maksimum istifadə etməyə kömək edir və işçilərə öz qabiliyyətlərindən maksimum istifadə etmək imkanı verir.

Müəssisədə insan resurslarının idarə edilməsi sahəsində ən son mühüm hadisələrdən biri iş həyatının keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması üçün proqram və metodların yaradılması ilə bağlıdır.

İş həyatının yüksək keyfiyyəti aşağıdakılarla xarakterizə edilməlidir:

1. İş maraqlı olmalıdır.

2. İşçilər ədalətli mükafat almalı və onların əməyinin tanınmasını təmin etməlidirlər.

3. İş mühiti təmiz olmalıdır aşağı səviyyə səs-küy və yaxşı işıqlandırma.

4. Rəhbərliyin nəzarəti minimuma endirilməli, lakin lazım olduqda həyata keçirilməlidir.

5. İşçilər onlara və onların işinə təsir edən qərarların qəbulunda iştirak etməlidirlər.

6. İşin təminatı və həmkarlarla mehriban münasibətlərin inkişafı təmin edilməlidir.

7. Məişət və tibbi yardım vasitələri təmin edilməlidir.

Əməyin yenidən təşkilinin ən çox istifadə olunan iki üsulu işin həcminin genişləndirilməsi və məzmununun zənginləşdirilməsidir.

İşin həcmi işçinin yerinə yetirdiyi müxtəlif əməliyyatların sayı və onların təkrarlanma tezliyidir. İşçi yalnız bir neçə əməliyyat yerinə yetirirsə və onları tez-tez təkrarlayırsa, həcm dar adlanır. Tipik bir nümunə montaj xəttində işləmək olardı. Bir şəxs çoxlu müxtəlif əməliyyatlar yerinə yetirirsə və nadir hallarda təkrarlayırsa, işin əhatə dairəsi geniş adlanır.

İş məzmunu işçinin işin özünə və iş mühitinə nisbi təsir dərəcəsidir. Buraya işin planlaşdırılması və icrasında muxtariyyət, iş ritminin müəyyən edilməsi və qərarların qəbulunda iştirak kimi amillər daxildir. İş həcmini və ya məzmununu dəyişdirməklə yenidən təşkil edilə bilər. İşin gücləndirilməsi təşkilatın həcmini artırmaqla təkmilləşdirilməsinə aiddir. Onun məzmununu zənginləşdirmək məzmunu artırmaqla dəyişiklikləri nəzərdə tutur.

Təşkilat və iş şəraitinin yaxşılaşdırılması həll ediləcək vəzifələrin dairəsini genişləndirməklə, daha çox müstəqillik, işin nəticələrinə daha güclü reaksiya vermək və ya işçinin gücünü yoxlamaq üçün şərait yaratmaqla daxili iş məmnunluğunun artırılmasını nəzərdə tutur. İş şəraitinin yenidən təşkili müvəffəqiyyətə gətirib çıxarır, lakin bu, yalnız müəyyən insanlar və müəyyən şərtlər üçün uyğundur. Sərt texnologiya şəraitində onu həyata keçirmək xüsusilə çətindir. Rəhbərlik əvvəlcə təşkilatın işçilərinin bu barədə müsbət fikirlər olub-olmadığını müəyyən etməsə, yenidən təşkil uğursuz ola bilər.

II fəsil: Qonaqpərvərlik sahəsində kadrların idarə edilməsi müəssisənin səmərəli fəaliyyətinin əsası kimi.

2.1 Kadr siyasəti və mehmanxana şirkətində menecer üçün əsas tələblər.

Otel qonaqpərvərlik sənayesinin əsas müəssisəsidir, məqsədi müştəriləri qəbul etmək, onlara xidmət göstərmək və onlara xidmət göstərməkdir.

Ümumdünya Turizm Təşkilatının tərifinə görə mehmanxana müəyyən sayda otaqdan ibarət, vahid idarəetməyə malik və müəyyən xidmətlər göstərən, göstərilən xidmət növlərinə uyğun olaraq müəyyən sinif və kateqoriyalara qruplaşdırılmış kollektiv yerləşdirmə obyektidir. mövcud avadanlıqla.

Mehmanxana müəssisələrində kadrların idarə edilməsinə planlaşdırma, kadrların axtarışı və işə qəbulu, kadrların inkişafı və təminatı, onların idarə edilməsi - qeydiyyatdan işə başlayanadək əmək müqaviləsindən irəli gələn münasibətlərin sonuna qədər daxildir. İnsan Resursları Departamenti bu problemlərin həllində mehmanxana müəssisəsinin rəhbər işçilərinə köməklik göstərir.

Kadrlar xidməti mehmanxanaların funksional dəstək bölməsidir, çünki onun işçiləri otel xidmətinin yaradılmasında dolayısı ilə iştirak edirlər. Bir qayda olaraq, kadrlar şöbəsinin əməkdaşları işə qəbul və işdən çıxarılma, yeni vəzifəyə təyinat, peşə hazırlığına göndəriş, əmək haqqının artırılması və s. məsələlərin həllində sahə rəhbərlərinin ekspert məsləhətçisi kimi çıxış edirlər.

Zəiflədikcə mərkəzləşdirilmiş sistem idarəetmə, kadrların idarə edilməsi ilə bağlı prinsipcə yeni vəzifələr var. Bu problemlərin həlli tamamilə fərqli bacarıq və bacarıqlar tələb edir. Buna görə də yeni bir peşə "kadrlar meneceri", yəni kadr meneceri meydana çıxdı. Kadrlar menecerləri - əsas məqsədi işçilərin istehsalını, yaradıcı məhsuldarlığını və fəallığını artırmaq, mehmanxana personalının inkişafı proqramını hazırlamaq və həyata keçirmək olan müstəqil peşəkar menecerlər qrupudur.

Əsas vəzifələr kadr xidmətləri bunlardır:

· Təşkilatın kadrlarının formalaşdırılması (planlaşdırma, işə qəbul və işə qəbul, azad etmə, dövriyyənin təhlili və s.);

· Kadrların inkişafı (peşə yönümlülük və yenidənhazırlanma, attestasiya və qiymətləndirmə, karyera yüksəlişinin təşkili);

· əməyin təşkili və onun stimullaşdırılmasının təkmilləşdirilməsi.

Menecer tələbləri.

Menecerin şəxsiyyətinin universal nöqteyi-nəzərdən qiymətləndirilməsi ondan ibarətdir ki, o, çox ağıllı və yüksək mədəniyyətli insan, öz sahəsinin peşəkarı olmalıdır və s. bəzi müasir nəşrlər tövsiyə edir), lakin otelin müştərisinə necə kömək etmək, ona mədəni xidmət göstərmək, çünki otel bundan pul qazanır. Beləliklə, mehmanxana menecerinə olan tələbləri nəzərdən keçirməyin başlanğıc nöqtəsi otelə tam olaraq nəyin qazanc gətirdiyini başa düşməkdir.

Menecer idarəetmə fəaliyyətini həyata keçirir və idarəetmə vəzifələrini həll edir. O, əmək kollektivinin üzvü olmaqla, kollektivin digər üzvlərinə (ifaçılara) təsir göstərməklə əmək nəticələrinə nail olur. Menecerin işinin effektivliyi əsasən menecerə tabe olan işçilərin onunla fəal əməkdaşlığa hazır olub-olmamasından asılıdır. Əgər belədirsə, bu, komanda birliyini xeyli artıracaq.

Oteldə bütün menecerlər eyni rol oynamır, bu, ilk növbədə idarəetmənin səviyyəsi, onların vəzifə və funksiyaları ilə bağlıdır.

Otel biznesi menecerlərinin oynadığı bütün müxtəlif rollardan əsas olanları - otellərin növündən və xidmət etdikləri qonaqlardakı fərqlərdən asılı olmayanları ayırmaq lazımdır. Bu əsas rollara aşağıdakılar daxildir:

1. İdarəetmə qərarlarının hazırlanması, qəbulu və həyata keçirilməsi. Bu əsas funksiyası menecer. İdarəetmə qərarları vermək üçün xüsusi hüquqa malik olan menecer o zaman onların nəticələrinə görə də məsuliyyət daşıyır.

2. İnformasiya rolu. Effektiv idarəetmə qərarını qəbul etmək üçün otel kompleksinin idarəetmə sisteminin inkişafı haqqında etibarlı məlumatların əldə edilməsi və emal edilməsi lazımdır. Təəccüblü deyillər: “İnformasiya kimindir, dünyanın da sahibidir”. Menecerin nə qədər dolğun məlumata malik olmasından, nə qədər aydın və aydın ünsiyyət qura bilməsindən zəruri məlumatlar ifaçılardan onun işinin nəticəsi əsasən asılıdır.

3. Lider kimi işləmək, təşkilat daxilində və xaricində əlaqələr yaratmaq, işçi qüvvəsinin üzvlərini təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün motivasiya etmək.

Effektiv liderlik, problemlərə baxışınızı başqaları ilə bölüşmək, onları məqsədlərinə çatmaq üçün motivasiya etmək, yəni insanları idarə etmək deyil, insanlarla idarə etmək bacarığını ehtiva edir.

Həm insanlar, həm də situasiyalar daim dəyişdiyindən, menecer davam edən dəyişikliyə uyğunlaşmaq üçün kifayət qədər çevik olmalıdır. Vəziyyəti anlamaq və insan resurslarını necə idarə etməyi bilmək effektiv liderliyin vacib komponentləridir. Bütün bunlar idarəetmə işinin belə növlərdən biri olduğunu göstərir. insan fəaliyyəti konkret şəxsi idarəetmə fəaliyyəti üçün peşəkarcasına uyğunlaşdıran xüsusi şəxsi keyfiyyətlər tələb edən.

Otel sənayesində idarəetmənin müasir nəzəriyyəsi və təcrübəsi menecerə aşağıdakı tələbləri qoyur:

1. Peşəkar Bacarıq- bilik və bacarıqlara əsaslanır. İşçilərdən nə tələb olunursa, menecer də bunu bacarmalıdır. Bu o deməkdir ki, o, işində nümunə olmalıdır.

2. Sosial kompetensiya - idarəetmə psixologiyası (insanların biliyi) sahəsində bilikləri nəzərdə tutur.İşçiləri həvəsləndirmək bacarığı məhsuldar əməkdaşlıq üçün ilkin şərtdir.

3. Konseptual səriştə - menecerin problemləri tanımaq və onları həll etmək bacarığı deməkdir. Beləliklə, menecerin konseptual səriştəsi inkişaf etmiş bir əhəmiyyət hissini, təhlil etmək, tendensiyaları və nümunələri nəzərə almaq qabiliyyətini nəzərdə tutur.

Menecerin iş prinsipi normalara uyğunluq olmalıdır iş etikası, aşağıdakı qaydaları ehtiva edir:

· Mənfəətin maksimallaşdırılması ətraf mühitin məhv edilməsi hesabına əldə edilməməlidir;

· IN rəqabət yalnız icazə verilən üsullardan istifadə edilməli, yəni bazar oyununun qaydalarına əməl edilməlidir;

· Müavinətlərin bölüşdürülməsi ədalətli olmalıdır;

· Siz işdə və evdə etik standartlara uyğunluğun şəxsi nümunəsini göstərməlisiniz.

Məlumat, vaxt və insanlardan məharətlə istifadə edən menecer otelin rəqabət qabiliyyətini artıran nəticələr verir.

2.2 Mehmanxanada kadrların idarə edilməsinin əsas funksiyaları.

Menecer nəzərə almalıdır ki, işçi qüvvəsi kimi əsas hüceyrə cəmiyyət bir-biri ilə əlaqəli iki funksiyanı yerinə yetirir: iqtisadi və sosial. iqtisadi funksiya kollektivin birgə əmək fəaliyyətini həyata keçirməsi, bunun nəticəsində maddi və ya mənəvi dəyərlərin yaranmasıdır. Sosial funksiya əmək kollektivi üzvlərinin sosial ehtiyaclarını ödəməkdən ibarətdir - işləmək, əməyinə görə mükafat almaq, ünsiyyət qurmaq, tanınmaq, idarəetmədə iştirak etmək, qanuna uyğun olaraq hüquqlarından istifadə etmək (əmək hüququ, istirahət, sağlamlığın qorunması və s.).

Komandanın formalaşması mürəkkəb bir prosesdir: onun üzvlərinin əsas maraqları və məqsədləri fərqliliklərə və ziddiyyətlərə malikdir (çox vaxt şəxsi məqsəd və maraqlar təşkilatın məqsədləri ilə ziddiyyət təşkil edir). Fərdi məqsədlərin və qrup münasibətlərinin vəhdət dərəcəsindən asılı olaraq, əmək kollektivinin kollektivlik dərəcəsindən və ya sosial yetkinlik dərəcəsindən danışmaq olar. İdarəetmə fəaliyyətinin xarakteri və məzmunu belə yetkinlik dərəcəsindən asılıdır.

Öz formalaşmasında və inkişafında əmək kollektivi üç əsas mərhələdən keçir.

Birinci mərhələdə, komanda yeni yaradıldıqda, onun üzvləri bir-birlərini tanıyırlar. Liderin insanlara nəzər salması, onları öz tərəflərinə çəkmək və işlərində düzgün yerləşdirmək üçün ən nüfuzlu və nüfuzlu işçiləri müəyyənləşdirməyə çalışması vacibdir. Bu mərhələdə lider komandaya münasibətdə “xarici qüvvə” kimi çıxış edir. Əksər tələblər ondan və onun vasitəsilə gəlir.

İkinci mərhələdə mikroqruplar formalaşır (qeyri-rəsmi əlaqələr yaranır). Xüsusiyyət Bu mərhələ ondan ibarətdir ki, lider komandanı idarə edə və ona təkcə şəxsən deyil, həm də qeyri-rəsmi liderlər vasitəsilə tələblər qoya bilər.

Üçüncü mərhələdə işçilərin şüuru və fəaliyyəti yüksək səviyyəyə çatır: tabeliyində olanlar öz rəhbərini yaxşı başa düşür və inzibati təzyiq olmadan öz vəzifələrini yerinə yetirirlər. Bu dövrün xarakterik xüsusiyyəti nailiyyətdir harmonik birləşmə qrup və şəxsi maraqlar.

Komandanın inkişafı davamlı bir prosesdir və üçüncü mərhələ ilə bitmir. Bu proses davam edir və kollektivin yaradıcı qüvvələrinin inkişafında, özünüidarəetmədə, sosial-psixoloji ab-havanın möhkəmlənməsində və sosial sferanın möhkəmlənməsində özünü göstərir.

Kadrların planlaşdırılması kadr idarəçiliyinin vəzifələrindən biridir. Planlaşdırmanın mahiyyəti ondan ibarətdir ki, mehmanxana şirkəti lazımi vaxtda onun ixtiyarında keyfiyyət və kəmiyyət ehtiyaclarına cavab verən lazımi işçi qüvvəsinə malikdir.

Kadr planlaması aşağıdakı addımları əhatə edir:

1. kadrlara ehtiyacın aşkar edilməsi;

2. kadrların axtarışı;

3. kadrlardan istifadənin planlaşdırılması;

4. kadrların inkişafının planlaşdırılması;

5. kadrların buraxılışının planlaşdırılması.

Kadrların planlaşdırılması ayrı-ayrılıqda həyata keçirilə bilməz, lakin ümumilikdə otel şirkətinin və xüsusən də xüsusi şöbələrin ehtiyaclarını rəhbər tutmalıdır. Otel işçilərinə ehtiyac hesablanarkən aşağıdakılar nəzərə alınır:

mövcud rezervasiya (həftə, ay, il);

orta qalma müddəti

qısamüddətli bronlaşdırmanın payı (%-lə);

· yüklənmə meylinin müəyyən edilməsi (əvvəlki illə müqayisədə);

· banket və məclislərə xidmətin vəziyyəti;

xüsusi tədbirlər (müəssisə, şəhər, rayon daxilində);

· satışın təşviqi fəaliyyətlərinin mümkün təsiri.

İdeal olaraq, planlaşdırma müvafiq otel xidmətlərinin kadr şöbələri və menecerləri ilə əməkdaşlıqda baş verir. Otel personalının planlaşdırılması prosesində gözlənilən nəticələri əldə etmək üçün bilməlisiniz:

işğal edilmiş otaqların sayı;

Qonaqlar üçün orta qalma müddəti

Mövcud yerlərdən artıq otaqların tutulması;

mehmanxana standartları (məsələn, bir qulluqçuya otağı təmizləmək üçün nə qədər vaxt lazımdır);

faktiki performans.

Planlaşdırma prosesindən sonra vakant vəzifələr üçün tələb olunan şəxslərin sayı hesablandıqdan sonra əsas iş menecer - işə qəbul. Bu funksiyanın mahiyyəti namizədə qoyulan tələbləri nəzərə alaraq uyğun ixtisaslı işçiləri cəlb etməkdir.

İşə qəbul zamanı xarici bazardan istifadə olunur - xaricdən işçilərin axtarışı; və daxili - işçilərini cəlb etmək, daha yüksək vəzifəyə köçürmək.

Seçim zamanı məlumat mənbələrinə iş ərizəsi, fotoşəkil, tərcümeyi-halı, şəxsi profili, məzuniyyəti, məşğulluq tarixi, tövsiyələr, abituriyentlərlə söhbət, sınaq işi, bal. müayinə, psixoloji testlər və qrafoloji nəticə. İşə qəbul probleminin düzgün həllinin vacibliyi əməyin yüksək qiyməti ilə bağlıdır, ona görə də ilk növbədə şirkətə bu şəxsə ehtiyac olub-olmadığını müəyyən etmək lazımdır.

Bir vəzifəyə namizədin effektiv axtarışı üçün tələblər siyahısı tərtib edilir. Məsələn, qəbul və hesablaşma xidmətinin işçisinə olan tələblər aşağıdakı meyarlardan ibarətdir:

· Təlim və ya praktiki təhsil. Məktəb və ya orta məktəbi bitirdi Ali təhsil(mehmanxana sənayesi) və ya orta təhsil (mehmanxana idarəçiliyi məktəbi);

· Yaş. Orta 20 il;

· Təcrübə peşəkar iş. Oxşar mehmanxananın qəbulu və hesablama xidmətində işləmək, dəbdəbəli mehmanxanalarda ən azı 2 il iş təcrübəsi arzuolunandır;

· Bacarıqlar. Ən azı 2 bilik tələb olunur Xarici dillər(İngilis dili əsas), konfliktsiz xarakter, istehsal qabiliyyəti yaxşı təəssürat;

· Görünüş. Səliqəli, meydan oxumayan və cəlbedici.

Daxil olan müraciətlər əsasında hansı namizədin bu vəzifəyə daha uyğun olduğunu müəyyən etmək lazımdır.

Kadrların qiymətləndirilməsi fərdin işgüzar və şəxsi keyfiyyətlərinin vəzifənin tələblərinə uyğunluğunu müəyyən etmək üçün məqsədyönlü bir prosesdir.

Kadrların qiymətləndirilməsi üsullarını üç qrupa bölmək olar:

1. proqnoz metodları - şəxsi məlumatların təhlili, yazılı və şifahi xüsusiyyətləri, menecer və həmkarlarının fikirləri, psixoloji testlər;

2. praktiki üsullar - işçinin yerinə yetirməyə uyğunluğunun yoxlanılması rəsmi vəzifələr onun praktiki işi əsasında (sınaq hərəkəti texnikası);

3. simulyasiya üsulları - təyini xüsusi tapşırıq, hansını həll etmək lazımdır.

Nəticədə həyata keçirilir ekspert rəyi xassələri və işgüzar keyfiyyətlər onun əsasında bu ərizəçinin xidmətini işə götürmək və ya ondan imtina etmək barədə qərar qəbul edilən şəxs.

Hazırda müəssisələrdə insan amilinə böyük diqqət yetirilir. Davranış idarəetmə məktəbinin nümayəndəsi Abraham Maslou fərdi ehtiyacların beş əsas səviyyəsini müəyyən etdi: fizioloji, təhlükəsizlik ehtiyacı, hörmət və tanınma, sevgi və özünü həyata keçirmə. Hər bir menecer bunu nəzərə almalıdır, çünki onun başqa bir funksiyası kadrların inkişafı və təminatıdır.

Kadrların inkişafı və təmin edilməsinin əsas vəzifəsi işçini mehmanxana sənayesinə uyğunlaşdırmaq, təkmil təlimə nail olmaqdır.

Kadrlar əlavə maddi və sosial yardımlarla (mənzil, iş paltarı, yemək, şirkət nəqliyyatı və s.) təmin edilir.

Kadrların inkişafı təlim və karyera planlamasını (təlim kursları, seminarlar və s.) əhatə edir.

Hal-hazırda insan resurslarının idarə edilməsindən istifadə getdikcə daha geniş vüsət alır. İnsan amili müəssisənin səmərəliliyinə, rəqabət qabiliyyətinə, məhsulun təşviqinə və satışına böyük təsir göstərir. Təşkilatlar insanların əməyinə təsir edən bütün aspektləri (yəni insan amili) nəzərə almalıdır ki, bunun nəticəsində işçi bu işi itirmək istəmir və buna görə də öz vəzifələrini tələblərə uyğun yerinə yetirəcəkdir.

Nəticə

Müəssisələr yaranır və bir müddət sonra onların bəziləri rəqabətə tab gətirə bilmir və fəaliyyətlərini dayandırırlar. Mehmanxana sənayesində “xidmət” sözü qonaqların geniş çeşidli məişət, iqtisadi və mədəni tələbatlarını ödəyən, yüksək səviyyədə rahatlığı təmin edən tədbirlər sistemi deməkdir. Və hər il bu müraciətlər və xidmətlərə olan tələblər artır. Qonaqlara xidmət mədəniyyəti və keyfiyyəti nə qədər yüksək olarsa, otelin imici nə qədər yüksək olarsa, o, müştərilər üçün bir o qədər cəlbedici olur və bu gün heç də az əhəmiyyət kəsb etməyən otelin maddi rifahı bir o qədər uğurlu olur.

Heyət, bu kiçik dünya inkişaf etmək üçün ağıllı şəkildə idarə edilməli olan "geniş kainat" daxilində.

Otel xidmətləri spesifik xüsusiyyətlərə malikdir: qeyri-maddilik və istehlakın istehsaldan ayrılmazlığı.

Qonaqpərvərlik mütəxəssisləri tez-tez deyirlər: qonaqpərvərlik kiçik şeylərin sənətidir. Oteldə, restoranda, turizm şirkətində hər bir işçinin əməyi eyni dərəcədə vacibdir. Baş ofisiantın keyfiyyəti qonağı qarşılayacaq, ofisiant xidmət edəcək, aşpaz qabları hazırlayacaq, qabyuyan maşının keyfiyyəti qabları yuyacaq, təmizlikçi restoran zalını xidmətə hazırlayacaq, işçi isə stolu təmizləyəcək. kətan, tək bir xidmətin keyfiyyətindən asılıdır - qida təminatı. Çoxfunksiyalı oteldə onlarla belə xidmətlər mövcuddur və qonaq onların yeganə istehlakçısıdır, hər bir qonaq isə fərdidir. Administrator, ofisiant, baş ofisiant, konsyerj, qapıçı, axşam mehmanxanaya gələn turist üçün növbə üzrə yüzüncü ola bilər, lakin qonaq üçün birinci inzibatçı, birinci ofisiant və s.

Turizm sahəsində çalışan müəssisənin kollektivinin nikahı düzəltmək şansı yoxdur və nəticədə (turizm xidmətləri bazarında kəskin rəqabət nəzərə alınmaqla) qonağı geri qaytarmaq şansı yoxdur. Eyni zamanda, qonaq başqa bir istirahət yeri seçərək, qalanlarına da bunu etməyi tövsiyə edir. Tədqiqatlar göstərir ki, neqativ məlumatlar müsbət məlumatdan çox daha sürətli yayılır.

Yuxarıda göstərilənlərin hamısını təhlil etdikdən sonra belə bir nəticəyə gələ bilərik: kadrların idarə edilməsi menecerin ən vacib funksiyalarından biridir, mehmanxananın uğurlu işləməsi üçün təkcə iqtisadi, siyasi qanunlara deyil, həm də sosial qanunlara riayət etmək lazımdır.

Biblioqrafiya.

1. Mehmanxana iqtisadiyyatı.Dərslik / Red. Prof., d.e.s. Çudnovski A.D. - M .: "TANDEM" Müəlliflər və Nəşriyyatçılar Birliyi. EKMOS nəşriyyatı, 2000.

2. Walker J.R. Qonaqpərvərliyə giriş: Dərslik / Per. ingilis dilindən - M.: UNITI, 1999.

3. Brimer R.A. Qonaqpərvərlik sənayesində idarəetmənin əsasları / Per. ingilis dilindən. – M.: Aspect Press, 2003.

4. Papiryan G.A. Qonaqpərvərlik sənayesində menecment (mehmanxana və restoranlar). M .: OAO NPO Nəşriyyatı İqtisadiyyat, 2002.

5. A.A. Zubkov S.I. Çibisov otel işçisinin kataloqu - Moskva " aspirantura məktəbi» 2000

6. Otel və restoran xidmətlərinin idarə edilməsi - Moskva 2002, Rusiya Beynəlxalq Turizm Akademiyası.

7. B.L. Solovyov L.A. Tolstova Hospitality Management - Moskva 2003, Rusiya Beynəlxalq Turizm Akademiyası.

8. Yaskina E.D. Turizm fəaliyyətinin əsasları - Moskva "Sport" 2000, Rusiya Beynəlxalq Turizm Akademiyası.

9. Qonaqpərvərlik və turizm: Universitetlər üçün dərslik / Per. ingilis dilindən. Ed. Nozdrevoy R.B ... M .: UNITI, 1998.