İnnovativ inkişafın strateji planlaşdırılması. İnnovativ planlaşdırma

UDK 638.330.142

A.P. Doroqovtsev, Z.M. Maqrupova Çerepovets Dövlət Universiteti İNNOVATİV FƏALİYYƏTİN STRATEJİ PLANLAŞMASI MƏSƏLƏSİNDƏ

Ən çox biri aktual problemlər Rusiya iqtisadiyyatı - texnoloji yenidən təchizat və yüksək əlavə dəyər yaradan elm tutumlu sənaye sahələrinin yüksəldilməsi yolu ilə sənayenin rəqabət qabiliyyətinin artırılması. İqtisadiyyatımızın və onun maddi-texniki bazasının inkişafının ümumi qanunauyğunluğu əsas kimi istifadə olunan texnologiyaların və istehsal olunan məhsulların innovativ yenilənməsidir. iqtisadi artım müxtəlif və yüksək keyfiyyətli mal və xidmətlərə artan tələbatı ödəmək. Bu, inkişaf şəraitində xüsusilə aydın və prioritet olur müasir cəmiyyət biliyə əsaslanan, yəni. innovativ xarakter daşıyır.

İnnovasiyaların idarə edilməsi -

Rusiyadakı elmi ictimaiyyət və işgüzar dairələr üçün nisbətən yeni bir konsepsiya. Məhz indiki dövrdə Rusiyada innovasiyalar bumu yaşayır. İqtisadi idarəetmənin bəzi forma və üsulları başqaları ilə əvəz olunur. Bu şəraitdə bütün təşkilatlar, bütün sahibkarlıq subyektləri innovativ fəaliyyətlə məşğul olmağa məcburdurlar.

İnnovativ fəaliyyət təsərrüfat subyektlərinə rəqabət üstünlükləri verir, bazarda müəssisələrin güclənməsinə və genişlənməsinə kömək edir. Bununla belə, innovasiya fəaliyyəti hələ də yetərli deyil. Çox vaxt yeni avadanlıq sadəcə təkmilləşdirilmiş bir analoqa çevrilir və innovativ məhsulların istehsalına imkan vermir.

Beləliklə, ehtiyac

innovasiya fəaliyyətinin idarə edilməsi aktualdır və mühüm sosial-iqtisadi problemlərin həllinə yönəlmişdir.

Hazırda müəssisələrin qabaqcıl texnologiyalara çıxış əldə etməsinə təcili ehtiyac var.

Teorik olaraq iki yanaşma var. Siz tanınmış texnologiyalar, məhsullar və böyük brendlər üçün lisenziya və nou-hau əldə etmək yolu ilə gedə bilərsiniz xarici şirkətlər. Başqa bir yol, öz elmi-texniki potensialımıza güvənməkdir ki, bu gün yerli sənaye tərəfindən tələbat yoxdur. Bir çox nöqteyi-nəzərdən daha perspektivlidir, lakin müəyyənlik tələb edir maliyyə xərcləri və təşkilati və idarəetmə qərarları.

İnnovasiyaların idarə edilməsi şirkət rəhbərliyinin ən yüksək səviyyəsində həyata keçirilən strateji idarəetmə sahələrindən biridir. Onun məqsədi elmi-texniki və sənayenin əsas istiqamətlərini müəyyən etməkdir

şirkətin aşağıdakı istiqamətlərdə fəaliyyəti: yeni məhsulların hazırlanması və tətbiqi (innovasiya), məhsulların modernləşdirilməsi və təkmilləşdirilməsi, gələcək inkişaf

istehsal ənənəvi növlər məhsullar, köhnəlmiş məhsulların istehsaldan çıxarılması. Yeni məhsul növlərinin hazırlanması və buraxılması şirkətin strategiyasının prioritet istiqamətinə çevrilir

inkişafının bütün digər istiqamətlərini müəyyən edir.

Bu fikri sübut edən parlaq nümunə Severstal ASC-nin innovativ fəaliyyətidir. Cədvəldə. Şəkil 1 şirkətin ən böyük təsirinin yeni məhsul növlərinin inkişafı olduğunu göstərən məlumatları göstərir.

Bir strategiya seçmək uğurun açarıdır innovasiya fəaliyyəti. Dəyişən şərtləri qabaqcadan görüb onlara vaxtında reaksiya vermədikdə firma böhranla üzləşə bilər. Strategiya seçimi ən vacib komponentdir

innovasiyaların idarə edilməsi dövrü. Bazar iqtisadiyyatı şəraitində menecerin yaxşı məhsula malik olması kifayət deyil, o, rəqiblərlə ayaqlaşa bilmək üçün yeni texnologiyaların yaranmasına ciddi nəzarət etməli və onların öz müəssisəsində tətbiqini planlaşdırmalıdır.

Strategiya qərar qəbuletmə prosesi ilə sıx bağlıdır. Hər iki halda məqsədlər (strategiyanın obyektləri) və gözlənilən nəticələrin əldə edilməsi (qərarların qəbulu) vasitələri var. İnnovasiyanın təşviqi üçün aydın şəkildə ifadə edilmiş strategiya vacibdir.

Cədvəl 1

Məqsədli proqramların icrasından təsirlərin payı, %

Hədəf proqramları 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Cəmi

Məhsulun keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması 4,62 9,69 9,98 3,7 10,9 8,04 8

İstehsal həcmlərinin artımı 16,65 10,51 8,42 9,42 7,62 14,34 11

Xərclərin azaldılması 41,19 32,61 50,03 23,34 14,82 19,71 29

Məhsul buraxılışından artan mənfəət 37,54 47,19 31,57 63,54 66,66 57,91 52

Fəaliyyət proqramı üzrə cəmi 100 100 100 100 100 100 100

Strategiya canlılığı və gücü gücləndirmək adı altında bir-biri ilə əlaqəli hərəkətlər toplusu deməkdir bu müəssisə(firma) rəqiblərinə münasibətdə. Başqa sözlə desək, strategiya hədəflərinizə çatmaq üçün ətraflı, əhatəli, əhatəli plandır.

Getdikcə artan şirkətlər ehtiyacı dərk edirlər strateji planlaşdırma və onu fəal şəkildə həyata keçirir. Bu, artan rəqabətlə bağlıdır. Biz təkcə bu gün üçün deyil, həm də mümkün dəyişiklikləri qabaqcadan görüb planlaşdırmalıyıq

sağ qalmaq və rəqabətdə qalib gəlmək. Strategiya seçimi ilə əlaqəli tədqiqat və inkişaf planlarının hazırlanması və digər innovasiya formaları. Strateji planlaşdırmanın iki əsas məqsədi var:

1. Səmərəli paylama və

resurs istifadəsi. Bu, “daxili strategiya” deyilən şeydir. Kapital, texnologiya, insan kimi məhdud resurslardan istifadə edilməsi planlaşdırılır. Bundan əlavə, yeni sənaye sahələrində müəssisələrin alınması, arzuolunmaz vəziyyətdən çıxış

sənaye sahələri, müəssisələrin effektiv “portfelinin” seçilməsi.

2. Xarici mühitə uyğunlaşma. Məqsəd effektiv təmin etməkdir

xarici amillərin dəyişməsinə (iqtisadi dəyişikliklərə, siyasi amillərə, demoqrafik vəziyyətə və s.) uyğunlaşma.

İnnovativ fəaliyyət sənaye müəssisələri son beş ildə üç dəfə artıb. Bu dövrdə innovasiya prosesi məhsulların çeşidinin genişləndirilməsinə və keyfiyyətinin yüksəldilməsinə, yeni satış bazarlarının yaradılmasına, istismarı dayandırılmış köhnəlmiş məhsulların dəyişdirilməsinə yönəldilmişdir. Belə ki, əgər rayon sənayesində innovativ fəallığın səviyyəsi 16 faiz təşkil edirsə, o zaman qara metallurgiya, kimya və neft-kimya müəssisələri üçün

sənaye - 67%, maşınqayırma və metal emalında - 22%. İnnovativ maliyyələşdirmə həyata keçirilir

müəssisələr əsasən öz vəsaitləri hesabına. Həm Rusiya Federasiyasında, həm də regionda ən çox yeniliklər kimya kompleksində, maşınqayırma və metal emalı, cihazqayırma və qara metallurgiya sahələrində müşahidə olunur.

“ÇerMK” ASC “Severstal” və “Severstal-Metiz” kimi metallurgiya müəssisələrinin innovativ fəaliyyəti regionda xüsusilə nəzərə çarpır. Yeniliklərin əsas tədarükçüləri Moskva Polad və ərintilər İnstitutu, TsNIIKhM-in işlənib hazırlanmasını həyata keçirən Cherepovetsky Azot ASC, Rusiya Dövlət Kimya Texniki Universiteti ilə əməkdaşlıq edən OAO Ammofosdur. Müəssisələrin böyük əksəriyyəti təkbaşına yeni texniki və texnoloji həllər hazırlayır və tətbiq edir. Qərarda onların elmi, layihələndirmə və digər təşkilatlarla düzgün qarşılıqlı əlaqəsi innovativ vəzifələr bu zaman yeni şərtlər altında hələ inkişaf etməmişdir.

Strategiya seçimi bir çox amillərdən, o cümlədən bazar mövqeyindən asılıdır

müəssisə, onun dəyişmə dinamikası, istehsal və texniki

potensial, istehsal olunan məhsul və ya xidmətlər, onun iqtisadiyyatının vəziyyəti və digər göstəricilər. İnkişafın əsası

innovasiya strategiyası nəzəriyyəsini təşkil edir həyat dövrü məhsul, təşkilatın bazar mövqeyi və elmi-texniki siyasəti. İnnovasiya strategiyası “vaxt puldur” prinsipinə əsaslanır. İnnovativ strategiyaların işlənib hazırlanması, məqsədləri müəyyən etmək, onların həyata keçirilməsi üçün imkan və resursları qiymətləndirmək və tendensiyaları təhlil etmək qabiliyyətinə malik olan idarəetmənin ən yüksək eşelonlarının səlahiyyətidir. marketinq fəaliyyəti elm və texnologiyada isə alternativ seçmək, ətraflı əməliyyat planları hazırlamaq.

Strateji yenilik

məsələlərdə Rusiya şərtləri bu gün o, yeni bazarların fəthi ilə deyil, böhrana qarşı idarəetmə vəzifələri ilə bağlıdır: müəssisələrin yenidən təşkili (sağlanması), investisiya (daxili, xarici), ləğvetmə (əmlakı necə ən yaxşı şəkildə sərəncam vermək olar), satış ( kimə və hansı şərtlərlə). Yenilik baxımından danışırıq məsələn, müəssisələrin restrukturizasiyasına kömək edəcək belə strateji tədbirlərin işlənib hazırlanması haqqında. Yenidənqurma özü müəssisəni böhrandan çıxarmağa qadir deyil, lakin struktur transformasiya prosesinin formal xarakter daşımaması üçün, fikrimizcə, aşağıdakılarla müşayiət olunmalıdır:

Məhsulların çeşidinə yenidən baxılması və təkmilləşdirilməsi (onun modifikasiyası və istehlak xüsusiyyətlərinin yenilənməsi), təchizatçılar və istehlakçılarla əlaqələrin gücləndirilməsi;

Müəssisənin istehsal və əmək potensialında müvafiq dəyişikliklər.

İnnovasiyalar müəssisələrin iqtisadiyyatında bu cür mütərəqqi struktur dəyişikliklərinin özəyinə çevrilməyə çağırılır. Eyni zamanda, üçün

"ideya - inkişaf - istehsal - satış" zəncirinin uğurlu qurulması vacibdir:

Müəssisələrin innovasiyalara və investisiyalara açıq olmasını təmin etmək;

Həqiqətən rəqabətə davamlı investisiya layihəsi üçün potensial investorları tapın.

Rayonumuzda innovasiya üçün şəraiti qiymətləndirərək qeyd etmək olar ki, onların potensialı rayonun iqtisadi fəallığında mühüm amil kimi dəyərləndirilir. Bölgənin yenilikçiliyə görə reytinqi

cəlbediciliyi digər regionlar arasında 18-ci yerdədir, bir çox qonşu rayonları qabaqlayır. Arxada Keçən il Vologda vilayətində, dəyəri texnoloji yenilik bütün fəaliyyət növləri üzrə 2,5 dəfə, o cümlədən elmi-tədqiqat və yeni məhsulların işlənməsi üzrə - 1,9 dəfə, yeni texnologiyaların əldə edilməsi üzrə - 3,0 dəfə, istehsalın layihələndirilməsi xərcləri üzrə - 5,6 dəfə, marketinq araşdırması- 7,7 dəfə. Bu, investisiya artımı olduqda proseslərin ortaya çıxmasını göstərir

yenilikçi.

Öz məzmununa görə strateji innovasiyaların idarə edilməsi praqmatikdir. Onda ön planda müəssisənin gələcəkdə uğur və rifahını təmin etmək üçün nəzərə almalı olduğu real faktlar və potensial imkanlar mövcuddur. Eyni zamanda, strateji innovasiya məqsədləri, bir qayda olaraq, kəmiyyət xarakteristikasına malik deyildir. Onlar innovativ niyyətlər haqqında bəyannamələr və ya müqavilələr şəklində tərtib edilir

sahibkarlıq konsepsiyası

müəssisələr, onu həyata keçirən əsas və funksional strategiyalar müəyyən edilir və formal təminat sistemi əməliyyat planları , , .

İnnovasiyanın vahid universal strateji idarəçiliyi olmadığı kimi, bütün müəssisələr üçün innovasiya strategiyasının vahid modeli yoxdur. Bazar iqtisadiyyatı şəraitində fəaliyyət göstərən hər bir müəssisə öz xüsusiyyətlərinə görə unikaldır.

Beləliklə, innovasiya fəaliyyətinin strateji idarə edilməsinin məzmunu unikaldır və onun forma və üsulları bir çox müəssisələr üçün təkrarlana bilməz. Severstal OAO-nun məqsədi qara metallurgiya sahəsində dünya liderlərindən birinə çevrilməkdir.

Şirkətin hazırkı mövqeyini “liderlərin axtarışı” kimi xarakterizə etmək olar. Dünya liderləri sırasında olmaq üçün bu yolda inkişaf etmək lazımdır uğurlu şirkətlər, təcrübələrini tədqiqat fəaliyyətlərində istifadə etməyinizə əmin olun. Bu gün ən uğurlu polad şirkətləri bunlardır: Mittal-Arcelor, Nippon Steel, Posko.

Onların uğurunun vacib amili, əlbəttə ki, istehlakçılar, istehlakçıların istehlakçıları, elmi təşkilatlar ilə sıx qarşılıqlı əlaqə çərçivəsində bazarda yeni materialların və texnologiyaların fəal şəkildə təşviqidir.

istehlakçıları yeni texnologiyalara keçidə sövq etməklə bazarın məqsədyönlü inkişafı. Eyni zamanda, bu cür nəticələrin əldə olunmasında öz elmi-tədqiqat mərkəzlərimizin olması mühüm töhfədir.

Strategiya nəzəri və empirik tədqiqatlar üçün başlanğıc nöqtəsidir. Təşkilatlar əsas qərar qəbul edənlərin innovasiya strategiyasına sadiqlik dərəcəsinə görə fərqlənə bilər. Əgər top rəhbərlik yeniliyin tətbiqi cəhdlərini dəstəkləyirsə, onun təşkilatda həyata keçirilməsi üçün qəbul edilmə ehtimalı artır. Yüksək rəhbərlik qərarların qəbulu prosesində iştirak etdikcə, strateji və maliyyə məqsədlərinin əhəmiyyəti də artır.

Hazırda elmi-texniki işlərin həyata keçirilməsi ilə bağlı vəzifələr

haqqında elmi-texniki məhsulların təşviqi şərtləri ilə fəaliyyət

sənaye bazarı Vologda vilayəti üçün vacib və aktualdır. Rusiya iqtisadiyyatının qlobal iqtisadiyyata inteqrasiyası dərinləşdikcə və beynəlxalq rəqabət gücləndikcə onların əhəmiyyəti daim artır.

Yeniliyin effektivliyi

fəaliyyət elmi-texniki işlərin nəticələrinin hərtərəfli başa çatdırılmasından da asılıdır, çünki innovativ fəaliyyətin həyata keçirilməsi prosesində elmi-texniki məhsulların tətbiqi, yüksək istehlak xüsusiyyətlərinə malik real məhsulun yaradılmasıdır.

Əsasında iqtisadi inkişaf innovativ proseslərdir ki, onların mahiyyəti amil və şərtlərin yeni kombinasiyalarının həyata keçirilməsidir iqtisadi fəaliyyət.

Eyni zamanda, bu cür nəticələrin əldə edilməsinə mühüm töhfə bizim öz tədqiqatlarımızın olmasıdır

Severstal ASC-də elmi tədqiqatların təşkili aşağıdakı rəqəmlərlə xarakterizə edilə bilər. Son 20 il ərzində “Severstal” ASC 2100-ə yaxın elmi-tədqiqat, təkmilləşdirmə və texnoloji işlər həyata keçirmişdir.

(R&D), o cümlədən sənaye elmi-tədqiqat institutlarının və ixtisaslaşdırılmış universitetlərin alim və mütəxəssisləri tərəfindən həyata keçirilən 1300-ə yaxın iş. Eyni zamanda, dünyada analoqu olmayan perspektivli inkişafların payı 3%-dən çox deyil.

Sənaye elmi-tədqiqat institutlarının və ixtisaslaşdırılmış universitetlərin maliyyələşdirilməsinin dayandırılması sənaye elminin faktiki olaraq tamamilə aradan qaldırılmasına, ciddi kadr itkilərinə, eksperimental elmin qocalmasına və məhvinə səbəb olmuşdur.

tədqiqat bazası. CherMK OAO Severstal-ın R&D portfelində bu cür tədqiqat mövzularının (uzun ömür dövrü olan yeni məhsullar üçün yeni texnologiyaların yaradılması üzrə kəşfiyyat tədqiqatı) faizi 1992-1995-ci illərdə 60%-dən 7-8%-ə, 0%-ə qədər azalmışdır. 1998 - 2000 və 2003-2006-cı illərdə 3%-ə qədər.

90-cı illərə qədər. yeni məhsulların inkişafı (Rusiya Federasiyasında və xaricdə tanınmış analoqlar əsasında Severstal üçün ilk dəfə), o cümlədən marketinq idarəsinin sifarişi ilə analoqu olmayan yeni bir məhsulun inkişafı hesab edildi; çünki ölkə daxilində müəssisələr arasında rəqabət yox idi. 90-cı illərdən sonra AR-GE portfelində bu cür tədqiqat mövzularının faizi yavaş-yavaş, lakin əminliklə artır və 2006-cı ilin əvvəlində təxminən 8% təşkil etmişdir (Cədvəl 2).

cədvəl 2

Hazırda aparılan tədqiqat, təkmilləşdirmə və texnoloji işlərin mövzuları %

1. Dünyada analoqu olmayan yeni məhsul və texnologiyaların yaradılması üzrə kəşfiyyat xarakterli tədqiqatlar və daxili təcrübə(sənaye elmi-tədqiqat institutlarının və universitetlərinin tədqiqat və instrumental bazası) 3

2. Rusiya Federasiyasında və xaricdə tanınmış analoqlara və satış müdirliyinin sifarişlərinə əsasən Severstal OAO üçün ilk dəfə olaraq məhsulun inkişafı istiqamətlərinin texnoloji strategiyasına uyğun gələn NVP-nin hazırlanması 8

3. Mövcud məhsulların istehlak xüsusiyyətlərinin yaxşılaşdırılması 31

4. Xərclərin azaldılması və istehsalın səmərəliliyinin artırılması 39

5. Texnoloji hazırlıq yeni istismara verilən və yenidən qurulan texnoloji aqreqat və avadanlıqların istehsalı 5

6. Ekologiya və əmək şəraitinin yaxşılaşdırılması üzrə təkliflər 14

Gələcək üçün fəaliyyət istehlakçıları yeni texnologiyalara keçidi sürətləndirməyə sövq etməklə bazarı məqsədyönlü şəkildə inkişaf etdirməyə imkan verməklə yanaşı, Qərb investorları üçün cəlbediciliyi də artırmağa imkan verir.

Biblioqrafiya

1. Gorfinkel V., Şvandar V. İnnovativ kommunikasiyalar və onların təşkili formaları // The Economist. - 2002. - No 10. - S. 17 - 24.

2. Danilov İ., Tsaregorodtsev P. İnnovasiya müəssisənin rəqabət qabiliyyətinin yüksəldilməsi üçün universal vasitə kimi // Standartlar və keyfiyyət. - 2004. - No 1. - S. 70 - 72.

3. İsmayılov T.A., Qəmidov Q.S. İnnovativ iqtisadiyyat 21-ci əsrdə Rusiyanın inkişafının strateji istiqamətidir. Giriş rejimi:

4. Şvandar V.A., Qorfinkel V.Ya. İnnovasiyaların idarə edilməsi. - M.: Vuzovski dərsliyi, 2004. - 381s.

Konseptual aparat: strateji planlaşdırma; cari planlaşdırma; innovasiya strategiyası; təcili strategiyalar; aktiv innovasiya strategiyaları; passiv innovasiya strategiyaları; texnoloji liderlik strategiyası; simulyasiya strategiyaları; lider izləyən strategiya; kopyalama strategiyası; texnoloji qeyri-müəyyənlik; bazar qeyri-müəyyənliyi; biznes qeyri-müəyyənliyi; məhsulun fərqləndirilməsi; diversifikasiya; üfüqi diversifikasiya; şaquli diversifikasiya; inteqrasiyanın diversifikasiyası; vençur kapitalı investisiyaları; bloklama strategiyası; qabaqcıl strategiya; əməkdaşlıq strategiyası; yenilikçi kannibalizm.

İnnovasiya fəaliyyətinin planlaşdırılmasının mahiyyəti və məzmunu

Müasir menecmentin xüsusiyyətlərindən biri funksiyanın açıq şəkildə gücləndirilməsidir strateji planlaşdırma. Planlaşdırmanın rolu istisnasız olaraq şirkət idarəçiliyinin bütün sahələrində artır: istehsaldan satışa, resursların bölüşdürülməsindən tutmuş kadr siyasətinə qədər.

Bu vəziyyətə bir sıra amillər səbəb olur ki, bunlar arasında əsas yeri biznes mühitinin gözlənilməzliyinin və şirkətlərin fəaliyyəti ilə bağlı risklərin artması tendensiyası tutur.

Yeni şəraitdə strateji planlaşdırma kimi uzunmüddətli planlaşdırmanın belə bir növü xüsusi aktuallıq kəsb edir. Firmaların bazarda daimi üstünlük axtarışı onların rəqabət strategiyalarının işlənib hazırlanmasını və onların həyata keçirilməsinin planlaşdırılmasını zəruri edir.

Strateji planlaşdırma, ekstrapolyasiya metoduna əsaslanan uzunmüddətli planlaşdırmadan fərqli olaraq, xarici mühitdəki dəyişiklikləri gözləyərək şirkətin bu dəyişikliklərə uyğunlaşmaq üçün bir neçə alternativ strategiya hazırlamasını təklif edir. Dəyişikliklər gəldikdə, şirkət müəyyən bir vəziyyət üçün ən uyğun olan strategiyanı seçir.

cari, və ya qısa müddətli, innovasiya planlaşdırması konkret müəyyən edilmiş layihənin planlaşdırılmasına aiddir və biznes planlaşdırmasının elementinə istinad edir.

Bir qayda olaraq, cari planlaşdırma çərçivəsində layihənin büdcəsi hazırlanır, investisiya layihəsinin həyata keçirilməsində iştirak edən şöbələr üçün planlar, maliyyə planı layihə üzrə və s.

Göründüyü kimi, bu zaman marketinq planı üstünlük təşkil edir və onun əsasında ortamüddətli sənəd olan marketinq proqramı durur.

Strateji innovativ qərarların qəbul edilməsinin ardıcıl prosesi bir sıra mərhələlərdən ibarətdir.

Aktiv birinci mərhələ hərtərəfli bazar araşdırması aparılır, yəni bazarın məhsulu və şirkət strukturunun öyrənilməsi, istehlakçıların üstünlükləri və motivasiyalarının təhlili, istehlakçıların seqmentasiyası və bazar pəncərələrinin mümkün tərifi, şirkətin makro mühitinin öyrənilməsi, ticarət təcrübələrinin və kommersiya davranış normalarının təhlili və qanunvericilik bazasının öyrənilməsi. Şirkət rəhbərliyi tərəfindən qərarların qəbulu prosesinin optimallaşdırılması bu mərhələnin peşəkarlığından asılıdır, çünki bu prosesdə məlumat əsas rol oynayır.

Aktiv ikinci mərhələ şirkətin öz imkanları müəyyən edilir və bu və ya digər innovasiya strategiyasından istifadə üçün çərçivə müəyyən edilir. Onun effektiv həyata keçirilməsi bir sıra amillərlə məhdudlaşdırıla bilər. Bunlar, ilk növbədə, maliyyə resurslarının mövcudluğu, texnoloji bazanın inkişafının adekvatlığı və işçilərin peşəkarlıq səviyyəsidir, yəni. əsas və cəlb edilmiş kapitalın keyfiyyəti. Rəqabət dərəcəsi və seçilmiş sənayedə fəaliyyətin qanunvericiliklə tənzimlənməsi vacibdir.

Aktiv üçüncü mərhələ bazar amillərinin qeyri-sabitliyi və müəyyən şirkətdaxili limitlərin olması səbəbindən şirkəti yeni ekoloji şəraitə uyğunlaşdırmaq üçün alternativ strategiyalar (tercihen ən azı üç) hazırlanır. Xüsusi diqqət bu mərhələdə şirkətin ümumi məqsədlərinə və qlobal strategiyalarına alternativlərin uyğunluğuna, eləcə də qərarların qəbulu prosesinin birinci mərhələsində əldə edilmiş məlumatlarla korreksiyasına verilir.

Aktiv dördüncü mərhələ şirkət rəhbərliyi hər bir alternativ üçün bahalı və məqsədyönlü qiymətləndirmə aparır və seçilmiş həll yolunun maliyyələşdirilməsi imkanlarını nəzərdən keçirir.

Beşinci mərhələ seçilmiş innovasiya strategiyasının həyata keçirilməsi üçün fəaliyyət planının tərtib edilməsini nəzərdə tutur. Eyni mərhələdə layihə meneceri təyin edilir və a biznes plan layihə üçün bütün mümkün riskləri (iqtisadi, siyasi, texniki) nəzərə alaraq. Çox vaxt konsaltinq firmaları işə cəlb olunur.

Bu maraqlıdır

Hətta böyük şirkətlər də bəyənirlər IBM, Motorola, General Elektrik və ford, yeni məhsulların tətbiqi ilə bağlı qərar qəbul edərkən, ABŞ-da belə xidmətlərin qiymətinin 1,5 ilə 1,5 arasında dəyişməsinə baxmayaraq, konsaltinq firmalarının xidmətlərindən istifadə edirlər. 5,5% layihənin ümumi dəyərindən. Bunun səbəbi konsaltinq firmalarının alternativ layihələrin geniş məlumat bazalarına malik olmasıdır, bundan əlavə, potensial kreditorlar layihənin maliyyələşdirilməsi məsələlərini həll etdikdə böyük rol layihəyə məsləhət verən şirkətin adını və şöhrətini oynayın.

Qərarların qəbulunun təşkili - altıncı mərhələ baş verənlər:

• idarəetmənin ən yüksək səviyyəsində tərtib edilmiş nəticələrin və nəticələrin dəqiqləşdirilməsi;
• qərarın müddəalarının bütün idarəetmə səviyyələrinə çatdırılması;
• funksiyaların paylanması;
• aşağı menecerlərə səlahiyyətlərin verilməsi.

Bunun üçün layihə-hədəf qrupları, yeni məhsulların hazırlanması üzrə əlaqələndirici mərkəzlər, vençur bölmələri şəklində müəyyən innovativ struktur formalaşdırılır. Bu mərhələ bir çox cəhətdən menecerlərin şirkətdə innovativ ab-hava yaratmaq, mümkün daxili və xarici müqaviməti neytrallaşdırmaq, bütün şirkətdaxili subyektləri nəzərdə tutulan nəticəyə nail olmaq üçün motivasiya etmək bacarığından asılıdır.

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

http://www.allbest.ru/ ünvanında yerləşir

Giriş

1. Regionun innovativ inkişafının strateji planlaşdırılmasının nəzəri və metodoloji əsasları.

1.1 Strateji planlaşdırmanın inkişaf tarixi

1.2 Əsas planlaşdırma yanaşmaları

2.1 Regionun innovativ inkişafının məqsəd və vəzifələri

2.2 Regionun innovativ inkişafı ilə bağlı həyata keçirilən tədbirlər və problemlər

3. İnkişaf strateji plan regionun innovativ inkişafı

Nəticə

İstifadə olunmuş ədəbiyyatın siyahısı

Giriş

Bu gün innovasiya yönümlü iqtisadiyyata keçid sabit iqtisadi inkişafın yaradılmasına yönəlmiş və intellektual resurslara, yeni texnologiyalara əsaslanan əsas qlobal tendensiyadır ki, bu da regionlarda innovasiya proseslərinin idarə olunmasının əhəmiyyətini artırır. Strateji planlaşdırma innovativ inkişafın əsas vasitələrindən birinə çevrilir və məqsədlərin seçiciliyi, çoxşaxəliliyi, məhdud resursları, regionun xüsusiyyətləri nəzərə alınmaqla və s. prinsiplərinə əsaslanmalıdır.

Regionun innovativ inkişafı strategiyasının işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi istehsalın intensivləşdirilməsi və modernləşdirilməsi, rəqabətqabiliyyətlilik səviyyəsinin yüksəldilməsi, iqtisadiyyatın ixraca yönəldilməsi, qlobal və milli miqyasda regionun mövqelərinin möhkəmləndirilməsi problemlərinin həlli üçün zəruridir. , sosial və iqtisadi problemlərin həlli.

İşin mövzusunun aktuallığı regionların innovativ inkişafı üçün strateji planlaşdırmanın tətbiqinin müxtəlif aspektlərinin kifayət qədər işlənməməsi ilə bağlıdır. Bu mövzunun yüksək nəzəri və praktiki əhəmiyyətini nəzərə alaraq, regionların innovativ potensialının təkmilləşdirilməsi və onun qiymətləndirilməsinin səmərəli üsullarının tapılması, innovasiya prosesi iştirakçılarının qarşılıqlı əlaqəsi, tədbirlərin işlənib hazırlanması ilə bağlı məsələlərin daha dərindən öyrənilməsi zəruridir. innovativ inkişafın strateji prioritetlərini həyata keçirmək.

Rayonu innovativ ideologiya, tarixi ənənələr əsasında inkişaf edən təsərrüfat subyekti kimi nəzərə alaraq, rəqabət üstünlüyü, innovativ inkişafın strateji planlaşdırılması üçün praktiki alətlər hazırlamaq lazımdır.

Regionların iqtisadi inkişafının innovativ modeli formalaşmadan yüksək və sabit rifah səviyyəsinin təmin edilməsi, əhalinin həyat keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması, regionların rəqabət qabiliyyətinin artırılması mümkün deyil. Ölkə iqtisadiyyatının innovativ inkişaf modelinə yenidən istiqamətləndirilməsi innovativ proseslərin aktivləşdirilməsinə, resursların, müddətlərin və mərhələlərin transformasiyasının əlaqələndirilməsinə yönəlmiş məqsədyönlü tədbirlər kompleksini əhatə edən, vahid strategiyada birləşdirilən kifayət qədər uzun və zəhmətli prosesdir.

İnnovativ inkişafın vahid konsepsiyası və modelləri olmadığından ölkənin innovativ iqtisadiyyatının formalaşması sosial-iqtisadi disproporsiyaların artması fonunda baş verir. Bu gün iqtisadi inkişafında artım templərinə görə ölkə üzrə orta göstəricidən xeyli geri qalan regionların sayında nəzərəçarpacaq artım müşahidə olunur.

Belə şəraitdə regionların innovativ inkişafı strategiyasının işlənib hazırlanmasına çevrilir ilkin şərt inteqrasiya proseslərinin gələcək səmərəli transformasiyaları və inkişafı. Bu strategiyanın formalaşdırılması problemi regionun innovasiya yönümlü inkişafının ehtiyaclarına uyğunluğu üçün strateji planlaşdırma üsullarının mövcud vəziyyətinin təhlilinin vacibliyini müəyyən edir. Uzunmüddətli sosial-iqtisadi inkişaf konsepsiyası Rusiya Federasiyası 2020-ci ilə qədər olan dövr üçün // Rusiya Federasiyası Hökumətinin 17 noyabr 2008-ci il tarixli 1662-r qərarı ilə təsdiq edilmişdir.

Regionların sosial-iqtisadi inkişafının hazırkı strateji idarəetmə sistemi mükəmməl deyil: regionların iqtisadi və innovativ inkişafının strateji planlaşdırılması arasında əlaqə yoxdur, regional innovativ inkişaf proqnozlarından istifadə edilmir. Tətbiq olunan planlı göstəricilər innovativ proseslərin və vəziyyətin hərtərəfli qiymətləndirilməsini təmin etmir innovativ sistemlər bölgələr.

Hazırda istifadə olunan regionların sosial-iqtisadi inkişafının idarə edilməsi və planlaşdırılması üsulları innovativ modelə keçid şəraitində öz səmərəsizliyini göstərir və strateji planlaşdırma metodologiyasının təkmilləşdirilməsini zəruri edir.

Bu işin məqsədi sistem tədqiqatı və regionların innovativ fəaliyyətinin strateji planlaşdırılmasının müasirləşdirilməsi üzrə tədbirlər kompleksinin hazırlanması.

Bu məqsədə çatmaq üçün aşağıdakı vəzifələri həll etmək lazımdır:

- “regionun innovativ inkişaf strategiyası” konsepsiyasının mahiyyətini açmaq və innovativ inkişafın strateji planlaşdırılmasının əsas prinsiplərini nəzərdən keçirmək;

- innovativ potensialın qiymətləndirilməsi metodologiyasını öyrənmək;

- regionun inkişafının innovasiyaya təsir göstərən əsas sosial-iqtisadi qanunauyğunluqlarını təhlil etmək;

- ümumi regional məhsulun göstəriciləri ilə innovasiya potensialı arasında əlaqəni müəyyən etmək;

- regionun innovativ inkişafının strateji planlaşdırılmasının həyata keçirilməsi üzrə tədbirlərin siyahısını hazırlamaq.

Tədqiqatın obyekti regionun innovativ inkişafının idarə edilməsidir.

Tədqiqatın mövzusu regionun innovativ inkişafının strateji planlaşdırılmasının təkmilləşdirilməsinin iqtisadi və idarəetmə mexanizmləridir.

Bu tədqiqatın nəzəri əsasını yerli və xarici alimlərin innovativ inkişafın strateji planlaşdırılmasına həsr olunmuş elmi əsərləri, habelə Rusiya Federasiyasının sosial-iqtisadi və innovasiya siyasəti problemlərinə dair normativ hüquqi aktları təşkil etmişdir.

1. Regionun innovativ inkişafının strateji planlaşdırılmasının nəzəri və metodoloji əsasları.

1.1 Strateji planlaşdırmanın inkişaf tarixi

Beynəlxalq təcrübə göstərir ki, bazar iqtisadiyyatı şəraitində dövlət idarəçiliyi ilə bazarın özünütənzimləmə mexanizmləri arasında qarşılıqlı əlaqənin gücləndirilməsi tendensiyası nəzərə çarpır. Belə şəraitdə iqtisadiyyatın idarə olunmasının mühüm vəzifəsi regionların davamlı inkişafını təmin etməkdir.

İdarəetmənin əsas funksiyası planlaşdırma olduğu üçün regionların strateji inkişafı üçün planlaşdırma sisteminin işlənib hazırlanması aktual vəzifəyə çevrilir.

Dövlət-dövlət və bələdiyyə mülkiyyəti inkişaf etdikcə planlaşdırma zəruri olur. Tarixi məlumatlara əsaslanaraq belə bir nəticəyə gəlmək olar ki, SSRİ K.Marks tərəfindən irəli sürülmüş milli iqtisadiyyatın sistemli idarə olunmasının mümkünlüyü ideyasının həyata keçirildiyi ilk dövlət oldu.

Planlı idarəetməni təşkil etmək üçün 1917-ci ildə SSRİ-də Xalq Təsərrüfatı Ali Soveti (VSNX), 1920-ci ildə isə Elektrikləşdirmə üzrə Dövlət Komissiyası yaradıldı, onun əsasında Dövlət Plan Komitəsi (Milli Plan Komissiyası) təşkil edildi. növbəti il.

Rusiyada xarici iqtisadi səviyyədə planlaşdırma və proqnozlaşdırma metodlarının formalaşması və inkişafı 1920-ci illərdən başlanmışdır. Karaqadyan A.P. Rusiya Federasiyasının regionlarının iqtisadi inkişafı üçün strateji planlaşdırma: ənənəvi elmi konsepsiyalar və müasir yanaşmalar // Rusiya Elmlər Akademiyasının İqtisadiyyat İnstitutunun bülleteni. - 2009. -№2.

Əsas planlaşdırma sualları bunlar idi:

Planlaşdırma yanaşmaları. Bəzi alimlər planın yaradılmasının genetik və teleoloji prinsiplərini planlaşdırma metodologiyasının başlanğıc nöqtəsi hesab etmişlər. Genetik yanaşma obyektiv şəraitə, digər ölkələrin təcrübəsinin təhlilinə və gələcəyə ekstrapolyasiyaya əsaslanır. Planlaşdırma baxımından bu, cəmiyyətin tələbatını və mövcud şəraiti nəzərə almadan, keçmiş təcrübəyə əsaslanan elmi uzaqgörənliyə diqqət yetirmək demək idi. Teoloji yanaşma çevrilmələrin məqsədyönlü qurulmasını nəzərdə tutur;

Planlaşdırma metodologiyasında uzun müddət qaldı mübahisəli məsələ planın işlənib hazırlanmasında obyektiv və subyektiv prinsiplərin nisbətləri haqqında. Bəzi alimlər hesab edirdilər ki, məqsəd seçmək prosesi konkret mütəxəssisin və ya dövlət məmurunun subyektiv mövqeyindən asılıdır. Bu fakt obyektiv şərtləri arxa plana keçirdi və planın hədəf təyinini problemli etdi. Bu problem iqtisadi idarəetmənin bürokratik üslubunun yaranmasına səbəb olmuşdur;

- o dövrün alimlərinin diqqəti planların reallığına, onların mövcud imkanlara uyğunluğuna yönəlmişdi.

İlk planların bir xüsusiyyəti onların həyata keçirilməsinin isteğe bağlı olması idi. Yalnız 1930-cu illərdən etibarən onlar ciddi şəkildə məcburi hala gəldi və direktiv xarakter aldı. Planlaşdırma obyektlərinin və müvafiq göstəricilərin siyahısı genişlənməyə başladı. İqtisadiyyatın inkişafının planlaşdırılması ilə yanaşı, sosial-iqtisadi inkişafın planlaşdırılmasına, daha sonra isə mühafizənin planlaşdırılmasına diqqət yetirildi. mühit.

Planlaşdırma vasitələrinin inkişafına mühüm töhfə yerli alimlər V.V. Leontiev, V.S. Nemçinov, L.V. Kantoroviç və N.P. Fedorenko. Əsas planlaşdırma üsulu kimi balans metodundan, daha sonra isə problem-kompleks və ərazi-kompleksdən istifadə olunmağa başlandı. 70-ci illərin sonunda SSRİ-də optimallaşdırma üsulları ön plana çıxdı, bunun əsasında iqtisadiyyatın səmərəli fəaliyyətinin və sahə planlaşdırmasının iqtisadi və riyazi modelləri hazırlanmışdır.

Mühüm mərhələlərdən biri 1979-cu ildə “Planlaşdırmanın təkmilləşdirilməsi və istehsalın səmərəliliyinin və işin keyfiyyətinin yüksəldilməsinə təsərrüfat mexanizminin təsirinin gücləndirilməsi haqqında” qərarın qəbul edilməsi oldu. Bu sənədə əsasən, ortamüddətli planların rolunun gücləndirilməsi nəzərdə tutulurdu.

1987-ci ilin növbəti fərmanı planların elmi əsaslılığının artırılmasına və planlara keçidə yönəlmiş bir sıra tədbirləri müəyyən etdi. iqtisadi üsullar planlaşdırma. Eyni zamanda, iqtisadi inkişafın prioritetlərini, habelə investisiya siyasətinin istiqamətlərini, elmi və texnoloji inkişaf istiqamətlərini müəyyən edən uzunmüddətli dövr üçün ölkənin sosial-iqtisadi inkişaf konsepsiyasının hazırlanması mühüm rol oynamışdır. tərəqqi və sosial siyasət. Həmçinin illik və beşillik planların işlənib hazırlanması və göstəricilər siyahısının azaldılması nəzərdə tutulurdu.

Lakin elmi əsaslı olmasına baxmayaraq, bu yanaşmalar praktikada həyata keçirilməmişdir. 1990-cı illərin iqtisadi islahatları ölkə iqtisadiyyatının inkişafı ilə bağlı çoxlu yanlış iqtisadi mülahizələrə əsas verdi. Xüsusilə, bazar iqtisadiyyatı üsullarının xeyrinə planlı tənzimləmə üsullarından imtina edildi.

Mərkəzləşdirilmiş iqtisadi planlaşdırma dağıdılmış, ərazi idarəetmə strukturlarında planlaşdırma orqanları ləğv edilmişdir. İşin dayandırılması kompleks analiz sosial-iqtisadi vəziyyət və sosial-iqtisadi inkişafın proqnozlaşdırılması analitik hesablamaların informasiya bazasının məhvinə səbəb olmuşdur. Bu, iqtisadiyyatın qeyri-mütəşəkkilliyinə və ona nəzarətin itirilməsinə səbəb oldu. Effektiv iqtisadiyyatın yaradılmasına yönəlmiş iqtisadi islahatların ölkə əhalisinə qarşı yönəldiyi üzə çıxdı. Cəmiyyətdə demoqrafik vəziyyətin pisləşməsi ilə bağlı mənfi tendensiyalar hökm sürməyə başladı:

- əhalinin azalması;

- ölüm nisbətinin doğum nisbətindən artıq olması;

- gözlənilən ömür uzunluğunun azalması;

- ümumi xəstələnmənin artması;

- yaşayış səviyyəsinin ümumi azalması;

- sosial sahənin məhv edilməsi.

Regional səviyyədə sosial-iqtisadi proseslərin inkişaf tendensiyaları demək olar ki, tamamilə ümumrusiyaya uyğundur. Təşkilatlara məhsulun qiymətlərini müstəqil müəyyən etmək hüququnun verilməsi maya dəyəri inflyasiyasının artmasına, onların istehlakçılara ötürülməsinə səbəb olmuşdur. Nəticədə məhsullara effektiv tələbat azaldı ki, bu da istehsalın təbii həcmlərinin kəskin azalmasına səbəb oldu.

Planlı idarəetmədən bazar idarəetməsinə keçid ciddi tənəzzülə uğrayan kənd təsərrüfatına mənfi təsir göstərdi. Bu günə qədər aqrar sektorda yaranmış böhran dövlətin dəstəyinə baxmayaraq, hələ də tam aradan qaldırılmayıb.

Beləliklə, Rusiya təcrübəsi sosial-iqtisadi proseslərin planlaşdırılması SSRİ-də planlaşdırma sisteminin inkişafının strateji indikativ planlaşdırmadan total direktivə doğru getdiyini deməyə əsas verir. XX əsrin 90-cı illərinin əvvəllərində bütövlükdə ölkənin sosial-iqtisadi inkişafının, o cümlədən regional sosial-iqtisadi sistemlərin planlaşdırılmasından tamamilə imtina edildi ki, bu da hökumət strukturlarının səmərəliliyini kəskin şəkildə aşağı saldı və əsas amillərdən biri oldu. iqtisadiyyatın və sosial sahələrin pisləşməsində.

Planlaşdırmadan imtinanın əsas səbəbləri, birincisi, direktiv planlaşdırmanın mükəmməl olmaması və planların təfərrüatlarının artması; ikincisi, “planla bazarın uyğunsuzluğu” haqqında tezisin qəbulu; üçüncüsü, sosial-iqtisadi inkişaf üçün resursların olmaması.

1.2. Planlaşdırmaya əsas yanaşmalar

Yerli iqtisadçılar tərəfindən yaradılmış planlaşdırmanın nəzəri və metodoloji əsasları və SSRİ-nin praktiki təcrübəsi xarici ölkələrdə iqtisadi planlaşdırma və proqnozlaşdırma sahəsində inkişaf üçün əsas oldu.

XX əsrin 60-cı illərində xaricdə indikativ planlaşdırma sferasının genişlənməsi və dövlət aparatının mürəkkəbləşməsi baş verdi. Makroiqtisadi proseslərin planlaşdırılması zərurəti iqtisadi qeyri-sabitlik, iqtisadiyyatın müxtəlif təsərrüfat bölmələrinin və sektorlarının inteqrasiya dərəcəsinin artması, ÜDM-in istifadəsində dövlətin payının artması və ətraf mühitin daha da pisləşməsi nəticəsində yaranmışdır. özəl müəssisələrin fəaliyyəti.

1950-ci illərdə bir sıra kapitalist ölkələrində indikativ planlaşdırma geniş şəkildə inkişaf etdirildi ki, bu da bazar iqtisadiyyatının dövlət tənzimlənməsi vasitəsi kimi yüksək effektivliyini sübut etdi.

Sonrakı onillikdə bu ştatlarda planlaşdırma sahəsinin genişləndirilməsi və idarəetmə aparatının mürəkkəbləşməsi başlandı. İqtisadiyyatın dövlət tənzimlənməsi üsulları arasında planlaşdırma mühüm yer tutmağa başladı.

Xarici dövlətlərin planlaşdırma təcrübəsini təhlil etdikdən sonra indikativ planlaşdırma anlayışının müəyyənləşdirilməsinə onun müxtəlif aspektlərini əks etdirən dörd yanaşmanı ayırmaq olar.

Birinci yanaşmaya görə, indikativ planlaşdırma təsərrüfat subyektlərinin nisbi müstəqilliyi ilə makroiqtisadi planlaşdırmadır. Bu yanaşma Rusiya və Çində tətbiq olunub. İndikativ planlaşdırma “ölkə iqtisadiyyatının vəziyyətini və inkişafını səciyyələndirən, dövlətin sosial-iqtisadi siyasətinə uyğun gələn parametrlər (göstəricilər) sisteminin formalaşdırılması, sosial və iqtisadi fəaliyyətə dövlətin təsir tədbirlərinin müəyyən edilməsi prosesi kimi baxılırdı. iqtisadi proseslər göstərilən göstəricilərə nail olmaq üçün”. Dünya iqtisadiyyatı: dərslik / A. A. Abalkina və b. - Moskva: Юрайт: И.Д.Юрайт, 2011. - s.241

Göstərici planlaşdırmaya aşağıdakı yanaşma onun məlumat yönümlü və motivasiya funksiyalarını əks etdirir. Onun fikrincə, indikativ planlaşdırma o deməkdir ki, “dövlət bütün xalqın mənafeyi naminə regionların, eləcə də bazar subyektlərinin tələbatını nəzərə alaraq bütün milli iqtisadiyyatın (o cümlədən özəl sektorun) iqtisadi inkişafı üçün layihələr hazırlayır. sektor); konkret iqtisadi meyarlar, o cümlədən makroiqtisadi parametrlər və resurslu struktur göstəriciləri müəyyən edilir”. Yenə orada, s.242 Beləliklə, özəl müəssisələr dövlətin qarşısında duran vəzifələrin yerinə yetirilməsində və milli layihələrin həyata keçirilməsində fəal iştirak etməyə həvəslənirlər.

Üçüncü yanaşma ona əsaslanır ki, indikativ planda dövlət müəssisələri üçün məcburi tapşırıqlar var. Özəl müəssisələr də isteğe bağlı olmasına baxmayaraq, bu planın göstəricilərini rəhbər tuturlar. Müvafiq olaraq, göstərici plan dedikdə, iqtisadiyyatın müxtəlif sahələrinin mərkəzləşdirilmiş idarəetməsini və dolayı tənzimlənməsini həyata keçirən göstəricilər sistemi başa düşülür. Buraya biznes meyarları, siyasət göstəriciləri və iqtisadi nəzarət, o cümlədən vergilər, qiymətlər, faiz dərəcələri və digər iqtisadi tənzimləmələr daxildir.

Dördüncü yanaşmanın davamçıları hesab edirdilər ki, indikativ planlaşdırma dövlətin və digər təsərrüfat subyektlərinin hərəkət və maraqlarının əlaqələndirilməsi mexanizmidir. Kudrov, V. M. Dünya iqtisadiyyatı: dərslik / V. M. Kudrov. - Moskva: Yustitsinform, 2010. - s.215 Bu planlaşdırma eyni zamanda informasiya və əlaqələndirici rol oynayır və dövlət orqanlarının, regionların və müəssisələrin hər biri tərəfindən müstəqil inkişaf prosesində onların fəaliyyətinin əlaqələndirilməsini nəzərdə tutur. öz planları istehsal və iqtisadi proqramlar. Bu yanaşmanın tərəfdarları planı müxtəlif dəqiqləşdirmələrin və razılaşmaların nəticəsi hesab edirdilər ki, bu da bütün iştirakçıları onun həyata keçirilməsində maraqlı edir. Eyni zamanda, plan göstəriciləri isteğe bağlıdır və yalnız gözlənilən iqtisadi vəziyyət haqqında məlumatları əks etdirən iqtisadi göstəricilər kimi çıxış edir.

Əsas olan indikativ planlaşdırmanın əlaqələndirici funksiyasıdır, çünki mərkəzi-direktiv planlaşdırma sistemində bu və ya digər şəkildə bütün digər funksiyalar da mövcuddur. Lakin dövlət orqanları ilə özəl müəssisələr arasında bərabərhüquqlu qarşılıqlı fəaliyyətə imkan verən indikativ planlaşdırmadır.

Beləliklə, indikativ planlaşdırma ölkə iqtisadiyyatının vəziyyətini və inkişafını xarakterizə edən parametrlər sisteminin formalaşdırılması prosesidir; prioritetlərin müəyyən edilməsi və müəyyən edilmiş göstəricilərə nail olunmasına yönəlmiş sosial-iqtisadi proseslərin dövlət tənzimlənməsi üzrə tədbirlərin işlənib hazırlanması.

Göstərici planlarda sahibkarlıq subyektləri üçün məcburi tapşırıqlar yoxdur, onlar özəl biznesin təklifləri nəzərə alınmaqla hazırlanır. Beləliklə, indikativ planlar müstəqil təsərrüfat subyektlərinin sərbəst məqsəd qoymasına mane olmur, onlar üçün “iqtisadi vəziyyətin və dövlət siyasətinin perspektivli sahələrini işıqlandıran mayaklar” funksiyasını yerinə yetirir. Kudrov, V. M. Dünya iqtisadiyyatı: dərslik / V. M. Kudrov. - Moskva: Yustitsinform, 2010. - s. 294

Özəl müəssisələrin planlaşdırma prosesində iştirakı indikativ planlaşdırmanın struktur formasına gətirib çıxarmışdır ki, bu zaman dövlət də müvafiq məqsədli proqramlara uyğun olaraq struktur siyasətini həyata keçirir. Özəl müəssisələr bu proqramlarda iştirak dərəcəsinə uyğun olaraq dəstəklənir. Dövlət və özəl idarəetmə subyektlərinin maraqları vergi güzəştlərindən, güzəştli şərtlərlə kreditlərdən və digər dövlət dəstəyi tədbirlərindən istifadə etməklə tənzimlənir.

İndikativ planlaşdırmanın strateji forması iqtisadiyyatda sürətli dəyişikliklər üçün zəruri olan çeviklik və uzunmüddətli sosial-iqtisadi siyasətin işlənib hazırlanmasına və həyata keçirilməsinə töhfə verməsi ilə xarakterizə olunur. Strateji planlaşdırmada onun struktur forması ilə müqayisədə subyektlərin hərəkətlərinin tənzimlənməsi, vaxt və planlaşdırma göstəricilərinin sayı əhəmiyyətli dərəcədə azaldılır.

strateji planlaşdırma innovasiya potensialı

2. Regionun innovativ inkişafının istiqamətləri və onların həyata keçirilməsi üsulları

2.1 Regionun innovativ inkişafının məqsəd və vəzifələri

İnnovativ inkişaf elmin daim artan gücünə əsaslanır və yüksək texnologiya və müasir sivilizasiya şəraitində cəmiyyətin əsas inkişaf yoluna çevrilir. İnnovativ yanaşmanın əsas xüsusiyyəti ondan ibarətdir ki, elmi-texniki fəaliyyət sahəsi ərazilərin inkişafında üstünlük təşkil edir və iqtisadi artımın, sosial tərəqqinin və ətraf mühitin mühafizəsinin optimal birləşməsini təmin edir.

Müasir iqtisadiyyatda gedən proseslərin təhlili göstərir ki, onun səmərəliliyini artırmaq üçün biliklərin toplanması və həyata keçirilməsi prosesini, regionların istehsalata yeni işlənmə və texnologiyalar tətbiq etmək imkanlarını stimullaşdırmaq lazımdır. Bu cəhətlər sabit iqtisadi artımın və sosial inkişafın əsas mənbəyidir.

Bu baxımdan regionların sabit iqtisadi artımını təmin etmək üçün nəzərdə tutulmuş innovasiya sisteminin inkişafına metodoloji yanaşmaların və belə inkişafın əsaslarının öyrənilməsi bu gün aktual elmi vəzifəyə çevrilir.

İlkin şərtləri 20-ci əsrin ikinci yarısında formalaşmağa başlayan regional səviyyədə innovasiya sisteminin formalaşmasının metodoloji əsaslarını müəyyən etmək zəruri görünür.

O dövrün yerli alimləri innovativ iqtisadiyyatı əsas rolun innovativ inkişafa, elmi-texniki tərəqqiyə verildiyi və məlumatın təkrar istehsal prosesinin mühüm tərkib hissəsinə çevrildiyi genişlənmiş təkrar istehsalın prinsipcə yeni modeli hesab edirdilər.

İnnovasiya iqtisadiyyatının tətbiqi aşağıdakı innovasiyalar vasitəsilə baş verir:

- maddi olanlarla müqayisədə insan resurslarının əhəmiyyətli töhfəsi ilə xarakterizə olunan texnoloji yeniliklər;

- təşkilati və idarəetmə texnologiyaları və ya innovativ idarəetmə;

- innovativ mədəniyyət, o cümlədən təhsil texnologiyaları.

İnnovativ iqtisadiyyata keçidin əsas problemləri innovasiyaların yaradılması, cəmiyyətin innovasiyalara hazır olması, onların təkrar istehsalı, o cümlədən innovativ fəaliyyətin təkrar istehsalı və onun tənzimlənməsi mexanizmləridir.

Regionun innovativ inkişafının məqsəd və vəzifələri müəyyən edilmiş regional elmi və innovativ siyasətdən irəli gəlir. iqtisadi şərait xüsusi bölgə. Regionun innovativ inkişafının vəzifələri müasir infrastruktur və sistemin yaradılmasına və inkişafına əsaslanır. maliyyə dəstəyi, müvafiq proqram və layihələrin prioritetləşdirilməsi, yaradılması və həyata keçirilməsi.

İnnovativ inkişafda prioritetlərin seçilməsi prosesi mövcud ehtiyatların öyrənilməsinə, yerli istehsalçıların Rusiya və dünya bazarlarında sabit rəqabət qabiliyyətini təmin etmək üçün sənaye istehsalının müxtəlif məhdudiyyətlərinin təhlilinə və innovasiyanın imkanlarının qiymətləndirilməsinə əsaslanmalıdır. onları aradan qaldıran amildir.

Sistemli yanaşma nöqteyi-nəzərindən innovativ inkişafın regional tənzimlənməsi xarici və daxili amillərin təsirinə məruz qalan açıq sistemdir.

Regionlarda innovasiya siyasətinin istiqamətlərinə təsir edən xarici təsir amillərinə aşağıdakılar daxildir:

- milli prioritetlər;

- regional prioritetlər;

- federal elmi, texniki və innovasiya siyasəti;

- federal qanunvericilik;

- regional qanunvericilik və s.

Bu amillərdə hər hansı ciddi dəyişikliklər regionların strateji inkişaf istiqamətlərinin və regionun idarə olunması metodunun transformasiyasına gətirib çıxarır.

Regional innovasiya siyasətinin istiqamətlərinə təsir edən daxili təsir amillərinə aşağıdakılar daxildir:

- sahə istiqaməti ilə bağlı regional iqtisadi mühitin xüsusiyyətləri, regionda məhsuldar qüvvələrin inkişaf dərəcəsi, mövcud elmi-istehsalat-texniki potensial;

- sahibkarlıq subyektlərinin innovativ təşəbbüsləri;

- istehsal münasibətlərinin inkişafına uyğun olaraq dəyişən motivasiya mexanizmi.

Alimlərin fikrincə, “regional elm və innovasiya siyasətinin həyata keçirilməsi üçün müxtəlif tədbirlərin tətbiqinin vahid resepti yoxdur. Hər bir dövlət və hər bir region regional innovativ inkişaf problemlərinin həllinə öz xüsusiyyətlərini, ənənələrini, resurslarını və ehtiyaclarını nəzərə alaraq yanaşır”. Regional İqtisadiyyat / Ed. G. Polyak. - M.: Birlik-Dana, 2013. -səh.242

2.2 Regionun innovativ inkişafı ilə bağlı həyata keçirilən tədbirlər və problemlər

Regionların innovativ fəaliyyətinin təhlili regional innovativ inkişafa töhfə verən bir sıra təşkilati və iqtisadi tədbirləri müəyyən etməyə imkan verir.

Bunlara daxildir:

- milli, regional və yerli səviyyədə konkret məqsədyönlü proqramların həyata keçirilməsi;

- regional hakimiyyət orqanlarından birbaşa dövlət subsidiyaları və ayırmaları;

- regional innovativ inkişafı stimullaşdırmaq üçün verilən vergi güzəştləri;

- elm parklarının yaradılması;

- kiçik innovativ biznes inkubatorlarının formalaşdırılması;

- dövlətin dəstəyi ilə texnologiyaların dövlət sektorundan sənayeyə transferi üçün mərkəzlərin formalaşdırılması;

- innovasiyaların tətbiqi və sair üzrə sahibkarlar üçün məsləhətlərin təşkili.

Rusiyada innovasiya proseslərinin idarə edilməsi iki səviyyədə baş verir: regional və federal. Federal səviyyə innovasiya fəaliyyətini tənzimləmək üçün dövlət strukturlarının yaradılmasına, metodologiya və mexanizmlərin işlənib hazırlanmasına, vergi və investisiya siyasətinin işlənib hazırlanmasına və müvafiq normativ bazanın müəyyənləşdirilməsinə yönəlmiş idarəetməni təmin edir.

İnnovasiya siyasətinin həyata keçirilməsinin subyektləri regional dövlət orqanları, sahibkarlıq subyektləri və əhalidir. Bu subyektlər regional innovasiya siyasətinin həyata keçirilməsində vəzifələrinə görə ekvivalent deyillər. Regional üçün dövlət orqanları hakimiyyət orqanlarına daha geniş vəzifələrin siyahısı həvalə olunur və onlar təkcə onların icraçısı deyil, həm də siyasətin doldurulmasının müəllifi, bütövlükdə innovasiya siyasətinin həyata keçirilməsinə cavabdeh olan qanuni orqandırlar. İcraçı olmaqla, rayonların dövlət orqanları yaradır zəruri şərtlər siyasətin həyata keçirilməsini stimullaşdırmaq məqsədi ilə və onlar öz fəaliyyətlərini bu şərtlərə uyğun həyata keçirirlər.

Sahibkarlıq subyektləri və əhali innovasiya siyasətinin həyata keçirilməsində o dərəcədə iştirak edirlər ki, dövlət onları stimullaşdırıcı şərait yaratmaqla bu fəaliyyətə cəlb etməyə nail olur.

Regionda innovasiya siyasətinin həyata keçirilməsi müəyyən edilmiş prioritetlər və fəaliyyət istiqamətləri çərçivəsində məqsədlərə nail olmağa və strateji qərarların qəbuluna yönəlmiş xüsusi mexanizmin formalaşdırılmasını nəzərdə tutur.

Rusiya Federasiyasında, bu gün güclü fəaliyyət milli və regional səviyyədə innovasiya sistemi yaratmaq. 1997-ci ildən bu istiqamətdə işlər aparılır, lakin indiyədək qeyd etmək olar ki, bu sistemin ayrı-ayrı elementləri hələ də bir-biri ilə və iqtisadiyyatın digər sahələri ilə qarşılıqlı əlaqədə deyildir. Digər ölkələrin təcrübəsinin öyrənilməsi və rus reallığına ötürülməsi ümumi mexanizmlərdən təcrid olunmuş şəkildə ayrı-ayrı elementlərin götürülməsi yolu ilə həyata keçirilirdi ki, bu da müsbət nəticə vermədi. Nəticədə, Rusiya iqtisadiyyatın innovativ inkişafı sahəsində sıçrayış təmin edə bilmədi.

Regionda innovativ inkişaf sisteminin yaradılmasına aşağıdakı yanaşmalar mövcuddur:

- proses;

- institusional-təkamül;

- bazar;

- liderliyin konsolidasiyası.

Bu günə qədər innovasiya prosesinin formalaşması sistemi bazar iqtisadiyyatına kifayət qədər uyğunlaşdırılmamışdır ki, bunun əsas səbəbi elm, innovasiya və texnoloji inkişafın böhranıdır. Milli və regional səviyyədə strateji prioritetlər yoxdur. Əməkdaşlıq və məlumat mübadiləsinin yeni mexanizmləri kifayət qədər tətbiq olunmur.

Regionların innovasiya fəaliyyətinin əsas aspektləri onların innovativ vəziyyətinin əsas parametrlər baxımından qiymətləndirilməsinə əsaslanmalıdır. Mövcud yanaşmaların və praktiki təcrübənin təhlili innovativ inkişaf strategiyasının hazırlanması üçün əsas olmalı olan əsas prioritet sahələri müəyyən etməyə imkan verir. Onlara aşağıdakılar daxil edilməlidir:

- ən son texnologiyaların yayılması və gələcəyin texnoloji nümunələrinin yeni sahələrinin inkişafı, Rusiya istehsalının rəqabət qabiliyyətinin artması, yeni bazarların inkişafı və əhalinin həyat səviyyəsinin yüksəldilməsi;

- yeni nəsil texnologiya və texnologiya sahəsində yerli istehsal olunan məhsulların daxili və xarici bazarlarda rəqabət qabiliyyətini təmin edəcək prioritet tədqiqatların təşviqi;

- iqtisadi artımın və əmək məhsuldarlığının yüksəldilməsinin mənbəyi kimi informasiya texnologiyalarının sürətləndirilmiş inkişafı;

- investisiyalara innovativ xarakter verilməsi, iqtisadiyyatın ən son elmi-texniki nailiyyətlər əsasında təkmilləşdirilməsi, fiziki və mənəvi cəhətdən köhnəlmiş əsas fondlardan resurslara qənaət etməyə və məhsulların rəqabət qabiliyyətinin artırılmasına imkan verən ən müasir texnoloji sistemlərə keçid, innovativ infrastrukturun inkişaf etdirilməsi.

İnnovativ sıçrayış məqsədilə dövlət, özəl sahibkarlar və əhali arasında münasibətləri inkişaf etdirmək lazımdır. Bu məqsədlərə nail olmaq və həyata keçirmək prioritet sahələr regionların innovativ inkişafı formalaşmasını tələb edən sistemli yanaşma əsasında idarəetmənin təşkilini nəzərdə tutur vahid sistem regionların innovasiya sistemi daxilində idarəetmə. Regional innovasiya sistemi regionun ərazisində yerləşən və yeni texnologiyaların yaradılması və yayılması proseslərini həyata keçirən müxtəlif mülkiyyət formalı müəssisə və təşkilatların, habelə onun idarə edilməsi üçün təşkilati-hüquqi şərtlərin məcmusudur. federal səviyyədə həyata keçirilən dövlət elmi və innovasiya siyasətinin və regionun sosial-iqtisadi siyasətinin birgə təsiri. Milli iqtisadiyyatın modernləşdirilməsi şəraitində innovasiya fəaliyyətinin idarə edilməsi: dərs vəsaiti / VV Grishin. - Moskva: Daşkov və Kє, 2010. - s. 125 Regional innovasiya sisteminin funksiyaları siyahısında elmi-texniki siyasətin formalaşması ön plana çıxır.

Regional səviyyədə idarəetmənin vəzifələri aşağıdakılardır:

- regionların davamlı sosial-iqtisadi inkişafı;

- maddi-texniki və əmək potensialından səmərəli istifadə;

- daxili bazarın tələbatının ödənilməsi;

- innovasiyalara həssaslıq və aktivlik səviyyəsini müəyyən etmək məqsədilə mövcud müəssisələrin rəqabət qabiliyyətinin qiymətləndirilməsi;

- rəqabət potensialı ən yüksək olan prioritet sahələrin seçilməsi;

- özəl investorları (kommersiya bankları, maliyyə şirkətləri, investisiya fondları) cəlb etməklə innovasiya siyasətinin həyata keçirilməsi proqramlarının hazırlanması;

- müvafiq diferensiallaşdırılmış iqtisadi həvəsləndirmə rejimlərinin təmin edilməsi.

Beləliklə, regional hökumətlər ümummilli elm və innovasiya siyasətinə əsaslanan effektiv elm və texnologiya siyasəti hazırlamalı və həyata keçirməlidir. Eyni zamanda, hər bir regionun innovativ potensialının səviyyəsini nəzərə almaq lazımdır.

3. Regionun innovativ inkişafı üçün strateji planın hazırlanması

Rusiya Federasiyasında yerli özünüidarənin formalaşması və bazar islahatlarının həyata keçirilməsi prosesi ilə əsaslı şəkildə yeni sistem maraqların tarazlaşdırılması və hökumət, biznes və cəmiyyət arasında qarşılıqlı faydalı əməkdaşlıq sisteminin qurulması prinsipləri əsasında regionların innovativ inkişafının strateji planlaşdırılması prosesinə dair baxışlar. Eyni zamanda, büdcələrarası münasibətlərin yenidən qurulması və iqtisadi böhran yerli hakimiyyət orqanlarının potensialdan səmərəli istifadə və xarici mühitdəki dəyişikliklərə uyğunlaşma əsasında regionların innovativ inkişafını idarə etmə ehtiyacını artırıb.

Regionun sabit inkişafı məqsədlərinə nail olmaq üçün strateji alternativlərə əsaslanan strateji planlaşdırmanın müasir mexanizmini hazırlamaq lazımdır. Vaxromov E.N. Bazar iqtisadiyyatının çoxsəviyyəli strukturunda regional iqtisadiyyat / E.N. Vaxromov //İrkutsk bülleteni dövlət universiteti. 2009. - No 2. - S. 26-30

Strateji planlaşdırma uzunmüddətli perspektivdə regionların arzu olunan vəziyyətinə nail olmağa yönəlmiş strateji idarəetmənin bir hissəsidir. Belə planlaşdırmanın əsasını ərazinin gələcək vəziyyətinə yönəltmək, potensialların səmərəli şəkildə reallaşdırılması, müsbət meyillərin güclənməsi təşkil edir.

Regionun innovativ inkişafının strateji planlaşdırılması inkişafın iqtisadi və sosial-siyasi qanunauyğunluqlarına və qeyri-müəyyən müddətdə ekoloji amillərin təsiri əsasında iqtisadiyyatın innovativ inkişaf perspektivləri haqqında elmi əsaslandırılmış mülahizələrin işlənib hazırlanmasını nəzərdə tutur (şək. 1). Sibirskaya E.V., Stroeva O.A., Petruhina E.V. Regionun innovativ inkişafı məqsədilə kiçik və orta sahibkarlığa dəstək sisteminin müasirləşdirilməsi// İqtisadiyyatın və xidmətlərin nəzəri və tətbiqi məsələləri. - 2012. - No 8. - səh. 96-108

Şəkil 1 - Regionun innovativ inkişafının idarə edilməsi strategiyasının formalaşmasının əsas mərhələləri

Regionun innovativ inkişafı üçün strateji planın hazırlanmasının birinci mərhələsində bir sıra amillərin iqtisadi inkişafa təsirini təhlil etmək tələb olunur: daxili və xarici investisiyalar, hərəkət. maddi resurslar, elmi və innovativ səviyyə, işçi qüvvəsinin ixtisas dərəcəsi.

Regionun innovativ inkişafının strateji planlaşdırılması prosesində regional inkişafın strateji məqsədinə nail olmaq istiqaməti nəzərə alınmaqla, innovativliyin kəmiyyət xüsusiyyətlərinin müəyyən edilməsinin normativ metodu əsasən tətbiq edilməlidir.

Yerli təcrübədə strateji planlaşdırma, strateji planlaşdırmanın ideal ideyasından əhəmiyyətli dərəcədə fərqli məzmun və təşkilati formada tamamilə fərqli olan planlaşdırma hərəkətləri kimi başa düşülə bilər.

Strateji planlaşdırma aşağıdakı prinsiplərə əsaslanmalıdır:

- subsidiarlıq prinsipi - məqsədlə səlahiyyətlərin, resursların və məsuliyyətin idarəetmənin aşağı səviyyələrinə ötürülməsi. Onların daha səmərəli istifadəsi;

- xarici və daxili inteqrasiya - maksimum fayda və üstünlüklərə nail olmaq üçün regionun dünyaya, federal, regionlararası sosial-iqtisadi və mədəni proseslərə daxil edilməsi;

- sosial tərəfdaşlıq-- dövlət hakimiyyəti, özəl biznes və əhali arasında yeni növ qarşılıqlı əlaqənin qurulması;

- resursların birləşdirilməsi;

- əhalinin iştirakı - vətəndaşların regionun problemlərinin müzakirəsinə cəlb edilməsi;

- şəffaflıq - hakimiyyət orqanlarının fəaliyyətinin açıqlığı.

Strateji planın formalaşmasında bir neçə əsas element var:

1) bölgənin müasir görünüşü;

2) regionun perspektiv siması;

3) regionun daxili mühiti;

4) regionun xarici mühiti;

5) strategiya - uzunmüddətli perspektivdə regionun arzu olunan vəziyyətinə nail olmaq üçün fəaliyyətlər sistemi.

Bu elementlər birləşir müxtəlif variantlar və regionun strateji innovativ inkişafı planını tərtib etmək. Bölgənin strateji planına aşağıdakı bölmələr daxildir:

- preambula;

- strateji təhlil;

- innovativ inkişaf ssenariləri;

- strateji istiqamətlər;

- strateji planın və onun layihələrinin icrasının idarə edilməsi mexanizmləri;

- strategiyanın 1-2 il müddətinə həyata keçirilməsi üzrə fəaliyyət planı.

Beləliklə, strateji plan regionun innovativ inkişafının arzu olunan vəziyyətinə nail olmaq üçün tədbirlər sisteminin işlənib hazırlanması üçün həlledici olur. Eyni zamanda, hökumət, biznes və əhalinin ortaqlığına əsaslanan müəyyən strateji planlaşdırma mexanizmi formalaşmalıdır. Bu mexanizm təkcə sənədin mətnini deyil, həm də təşkilati strukturları və strategiyanın işlənib hazırlanması, müzakirəsi, həyata keçirilməsi, monitorinqi və yenilənməsi üçün daim təkrarlanan prosedurları əhatə edir. Regionların innovativ inkişafının strateji planlaşdırılması mexanizmi əncirdə əyani şəkildə təqdim olunur. 2.

Şəkil 2 - Regionun innovativ inkişafının strateji planlaşdırılması mexanizmi

Beləliklə, regionun innovativ inkişafı üçün strateji plan hakimiyyət orqanlarına lazımdır yerli hakimiyyət orqanları resursların bölüşdürülməsi üçün prioritet sahələrin seçilməsi, habelə uzunmüddətli investisiyalar üzrə qərarlar qəbul edən investorlar üçün fəaliyyət planı kimi orqanlar. Karaqadyan A.P. Rusiya Federasiyasının regionlarının iqtisadi inkişafı üçün strateji planlaşdırma: ənənəvi elmi konsepsiyalar və müasir yanaşmalar// Rusiya Elmlər Akademiyasının İqtisadiyyat İnstitutunun bülleteni. - 2009. -№2.

Nəticə

Regionların innovativ inkişafının strateji planlaşdırılması metodlarının işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi sosial-iqtisadi disbalans və innovativ inkişafın regionlararası diferensiallaşdırılması şəraitində regional iqtisadiyyatın innovativ modelinə rəvan və səmərəli keçidi təmin edəcəkdir.

Tədqiqat zamanı regionun innovativ inkişafının strateji planlaşdırılması üçün metodoloji yanaşma və alətlər əsaslandırılmış və işlənib hazırlanmışdır ki, bu da iqtisadi inkişafın innovasiya yönümlü modeli üçün effektiv keçid strategiyasını hazırlamağa imkan verir.

İşin yazılması nəticəsində əldə edilən əsas nəticələr:

1. Sosial innovativ inkişaf iqtisadi sistem region region iqtisadiyyatının innovativ inkişaf modelinə keçidinin əsas istiqamətlərində həyata keçirilən regional innovasiya sisteminin qurulması yolu ilə innovasiya fəaliyyətinin artırılması üçün şəraitin inkişafına yönəlmiş mütərəqqi prosesi nəzərdə tutur.

2. Regionun innovativ inkişafının strateji planlaşdırılması ilə ənənəvi tip arasında əsas fərqlər aşağıdakılardır:

- parçalanma prinsipi əsasında vahid məqsədlər sisteminin formalaşdırılması;

- innovasiyaların dəstəklənməsinə və inkişafına əsaslanan prinsipcə yeni metodoloji yanaşmadan istifadə;

- elmi işlərin informasiya bazasından istifadə etməklə regionun iqtisadi sisteminin gələcək vəziyyətinə istiqamətləndirmə;

- regionların innovativ inkişafının monitorinqi və proqnozlaşdırılması üçün regionların innovasiya sisteminin vəziyyətini göstərən göstəricilər sisteminin tətbiqi;

- idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün yeni yanaşmalardan istifadə.

3. Regional strateji planlaşdırmanın əsas prinsiplərinin formalaşdırılmasına yanaşmaların sistemləşdirilməsi meyarı planlaşdırmanın ümumi prinsiplərinə əsaslanaraq və regionların innovativ inkişafının strateji planlaşdırılmasının texnoloji mərhələlərinin xüsusiyyətləri nəzərə alınmalıdır.

4. Prinsiplərin regional strategiyaların işlənib hazırlanması problemlərinin bərabərləşdirilməsinə yönəldilməsini təmin etmək üçün regionun iqtisadi sisteminin innovativ inkişafı üçün strateji planlaşdırmanın əsas prinsiplərinin tərkibini müəyyən etmək lazımdır.

5. Metodoloji yanaşma regionun iqtisadi sisteminin innovativ inkişafı strategiyasının hazırlanmasına əsaslanan unikal innovativ məhsulların yaradılması, istehsalı regionun innovativ fəaliyyətinin səmərəliliyini artıracaq.

İş zamanı aşağıdakı vəzifələr həll edildi:

- innovativ inkişafın strateji planlaşdırılmasının əsas prinsiplərindən istifadə etməklə məqsəd və vəzifələrin sistemli toplusu işlənib hazırlanmışdır;

- regionun inkişafı üçün innovativ strategiyanın hazırlanması üçün əsas yarada bilən innovativ layihələrin strateji portfelinin formalaşdırılması alqoritmi təsvir edilmişdir;

- təklif etdi metodik yanaşma mövcud metodların ümumiləşdirilməsi və göstəricilərin universallığı nəzərə alınmaqla regionun innovativ inkişaf səviyyəsinin təhlilinə;

- regional strateji planlaşdırma proqramlarının effektivliyinin qiymətləndirilməsinə metodoloji yanaşma, hədəf indikatorların əldə edilməsi və müvafiq reytinqdə regionun mövqeyinin dəyişməsi əsasında təkmilləşdirilmişdir.

İşin praktiki əhəmiyyəti ondan ibarətdir ki, işdə təqdim olunan nəzəri müddəalar əvvəllər ədəbiyyatda təsvir olunanları tamamlayır və elmi məqalələr regionların sosial-iqtisadi və innovativ inkişafının regional strateji planlaşdırılmasının inkişafı sahəsində biliklər, onların konseptual aparatını aydınlaşdırmaq və genişləndirmək. Tədqiqat zamanı əldə edilmiş nəticələr və təkliflər regional iqtisadiyyatın inkişafı üçün strateji planlaşdırma alətlərini tamamlayır və bu mövzunun sonrakı tədqiqi üçün əsas ola bilər.

Rayon iqtisadiyyatının innovativ inkişafının strateji planlaşdırılmasının təkmilləşdirilməsi üzrə işdə formalaşdırılan təkliflərdən idarəetmə qərarlarının səmərəliliyinin yüksəldilməsi, regionların sosial-iqtisadi inkişafı proqramlarının hazırlanması və onların innovativ fəallığının artırılması tədbirləri üçün istifadə oluna bilər.

İstifadə olunmuş ədəbiyyatın siyahısı

1. Rusiya Federasiyasının 2020-ci ilə qədər olan dövr üçün uzunmüddətli sosial-iqtisadi inkişafı konsepsiyası//Rusiya Federasiyası Hökumətinin 17 noyabr 2008-ci il tarixli, 1662-r nömrəli qərarı ilə təsdiq edilmişdir.

2. 2020-ci ilə qədər dövr üçün Rusiya Federasiyasının İnnovativ İnkişaf Strategiyası (Rusiya Federasiyası Hökumətinin 8 dekabr 2011-ci il tarixli 2227-r nömrəli qərarı ilə təsdiq edilmişdir).

3. Andreev A.V. Regional iqtisadiyyatın əsasları: universitetlər üçün dərslik / A. V. Andreev. - M.: KnoRus, 2012. - 334 s.

4. Aleksandrova, A.V. Strateji idarəetmə: Dərslik / N.A. Kazakova, A.V. Aleksandrova, S.A. Kuraşova, N.N. Kondraşeva. - M.: NITs INFRA-M, 2013. - 320 s.

5. Vaxromov E.N. Bazar iqtisadiyyatının çoxsəviyyəli strukturunda regional iqtisadiyyat / E.N. Vaxromov // İrkutsk Dövlət Universitetinin bülleteni. 2009. - No 2. - S. 26-30.

6. İvanova M.V. Rusiya federalizmi kontekstində regional iqtisadiyyat / M.V. İvanova // Şimal və bazar: formalaşma iqtisadi nizam. - 2011. - V. 2. - No 28. - S. 146-149.

7. İnnovasiyaların idarə edilməsi: dərs vəsaiti / A.G. İvasenko, Ya.İ. Nikonova, A.O. Sizov. - Moskva: KnoRus, 2009. - 415 s.

8. İnnovasiyaların idarə edilməsi: dərslik / A.V. Qugelev. - Moskva: Daşkov i Kє, 2010. - 335 s.

9. İnnovasiyaların idarə edilməsi: dərslik / K.V. Baldin və başqaları - Moskva: Akademiya, 2010. - 362 s.

10. Kistanov V.V. Rusiyanın regional iqtisadiyyatı: Dərslik / V.V. Kistanov, N.V. Kopylov.- M.: Maliyyə və statistika, 2011. - 584 s.

11. Koziyeva İ.L. İqtisadi coğrafiya və regionşünaslıq: dərslik / I.L. Kozeva, E.N. Kuzbojev. - M.: KNORUS, 2012. - 346 s.

12. Kudrov, V.M. Dünya iqtisadiyyatı: dərslik / V.M. Kudrov. - Moskva: Yustitsinform, 2010. - 509 s.

13. Kurnışev V.V. Regional iqtisadiyyat. Nəzəriyyə və tədqiqat metodlarının əsasları: universitetlər üçün dərslik / V.V. Kurnyshev, V.G. Qluşkov. - M.: KnoRus, 2012. - 254 səh.

14. Dünya iqtisadiyyatı: dərslik / A.A. Abalkina və başqaları - Moskva: Yurayt: ID Yurayt, 2011. - 589 s.

15. Regional iqtisadiyyat. Təbii ehtiyatlar və ekoloji əsaslar / Ed. V. Qluşkova, Yu. Simaqina. - M.: KnoRus, 2012. - 320 s.

16. Regional iqtisadiyyat / Ed. G. Polyak. - M.: Birlik-Dana, 2013. - 464 səh.

17. Regional iqtisadiyyat: universitetlər üçün dərslik / T.G. Morozova, M.P. Pobedina, G.B. Pole və başqaları; Ed. prof. T.G. Morozova. - 2-ci nəşr, yenidən işlənmiş. və əlavə - M.: UNİTİ, 2012. - 472 s.

18. Milli iqtisadiyyatın modernləşdirilməsi şəraitində innovasiya fəaliyyətinin idarə edilməsi: dərs vəsaiti / V.V.Qrişin. - Moskva: Daşkov i Kє, 2010. - 366 s.

19. Fetisov G.G. Regional iqtisadiyyat və idarəetmə: dərslik / G.G. Fetisov, V.P. Oreshin. - M.: İNFRA-M, 2012. - 416 s. - (Ali təhsil).

20. Çapek V.N. Regional iqtisadiyyat: universitetlər üçün dərslik / V.N. Çapek.- Rostov-na-Donu: Feniks, 2012. - 256 s.

21. İqtisadiyyat və innovasiyaların idarə edilməsi: tədris-metodiki kompleks / V.İ. Kudaşov, E.V. İvanova, T.G. Maşkovskaya. - Minsk: MIU nəşriyyatı, 2012. - 239 s.

22. Karaqadyan A.P. Rusiya Federasiyasının regionlarının iqtisadi inkişafı üçün strateji planlaşdırma: ənənəvi elmi konsepsiyalar və müasir yanaşmalar // Rusiya Elmlər Akademiyasının İqtisadiyyat İnstitutunun bülleteni. - 2009. -№2.

23. Petruxina E.V. Regionların innovativ inkişafının strateji planlaşdırılmasının xüsusiyyətləri və qanunauyğunluqları// Əsas tədqiqat. - 2013. - No 4 (3-cü hissə). - S. 710-714.

24. Sibirskaya E.V., Stroeva O.A., Petruhina E.V. Regionun innovativ inkişafı məqsədilə kiçik və orta sahibkarlığa dəstək sisteminin müasirləşdirilməsi// İqtisadiyyatın və xidmətlərin nəzəri və tətbiqi məsələləri. - 2012. - No 8. - S. 96-108.

25. Yakovleva N.V. İnnovativ iqtisadiyyatın mezoiqtisadi sistemlərinin təhlilinə nəzəri və metodoloji yanaşmalar // Cənubi Ural Dövlət Universitetinin bülleteni. Seriya: İqtisadiyyat və İdarəetmə. - 2009. - No 29 (162). - S. 57-62.

Allbest.ru saytında yerləşdirilib

Oxşar Sənədlər

İnnovasiya: konsepsiyanın nəzəri təhlili. İnnovasiya potensialının nəzəri və metodoloji əsasları, konsepsiyası, strukturu və funksiyaları. Xabarovsk Sərnişin Xidməti Direktorluğunun nümunəsində innovativ potensialın və kadrların tədqiqi və qiymətləndirilməsi.

kurs işi, 07/20/2010 əlavə edildi


Təşkilatın innovativ potensialının əsas anlayışları və kateqoriyaları. kəmiyyət və ekspert rəyi innovativ potensial. İnnovasiyanın kadr, informasiya, maliyyə, maddi-texniki, təşkilati və idarəetmə komponentləri.

kurs işi, 01/12/2015 əlavə edildi


Təşkilatın işçilərinin innovativ potensialının mahiyyəti və əsas anlayışları. "RosEnergoStroy" QSC-də təşkilatın işçilərinin innovativ potensialının təkmilləşdirilməsi üçün tövsiyələrin hazırlanması. İstifadə olunan əməyin ixtisas səviyyəsi, onun qiymətləndirilməsi.

kurs işi, 04/12/2015 əlavə edildi


İnnovasiya mühiti anlayışı və onun formalaşması. Müəssisənin innovativ potensialının mahiyyəti və onun səviyyəsinin hesablanması. Onun formalaşmasında intellektual potensialın prioritetliyi. Müəssisənin innovativ potensialının qiymətləndirilməsi üçün metodoloji müddəalar.

nəzarət işi, 11/06/2013 əlavə edildi


İnnovasiya mühitinin mahiyyəti və təşkilatın potensialı. İdarəetmə sistemlərinin strukturlarının formalaşmasının əsas funksiyaları. İnnovasiya prosesinin strukturu. Təşkilatın innovativ vəziyyətinin göstəriciləri. Təşkilatda balanslaşdırılmış bal kartı.

kurs işi, 12/16/2010 əlavə edildi


İqtisadiyyatın yenidən qurulması şəraitində Rusiya və Xabarovsk diyarının xalq təsərrüfatının ümumi texniki potensialının xüsusiyyətləri. Saxalin Dəmir Yolunun İnformasiya və Hesablama Mərkəzinin innovativ potensialının qiymətləndirilməsi xüsusiyyətləri.

kurs işi, 01/20/2014 əlavə edildi


Yenilikçi təklifin aktuallığının əsaslandırılması, onun təsviri. İqtisadi səmərəliliyin qiymətləndirilməsi üçün innovativ təklifin xüsusiyyətləri və əldə edilmiş göstəricilər nəzərə alınmaqla yeni məhsulun bazara çıxarılması və təşviqi üzrə tədbirlərin işlənib hazırlanması.

kurs işi, 06/08/2011 əlavə edildi


Müəssisənin innovativ iqtisadi potensialı: strukturun təsnifatının və xüsusiyyətlərinin təhlili. "Myasokombinat" ASC-nin təhlili: vəzifələr, innovasiya mühitinin strukturu, qiymətləndirmə. Məhsul innovasiyalarının kommersiyalaşdırılması yolu ilə innovativ potensialın inkişafı.

dissertasiya, 24/03/2012 əlavə edildi


İnnovasiyaların idarə edilməsi anlayışı, onun mahiyyəti və xüsusiyyətləri, müasir təşkilatın idarə olunmasında yeri və əhəmiyyəti. İnnovasiyaların idarə edilməsinin səviyyələri, onların xüsusiyyətləri və fərqləndirici xüsusiyyətləri. Rusiyada innovasiya sahəsinin inkişafının mürəkkəbliyinin səbəbləri.

mücərrəd, 17/04/2009 əlavə edildi


İnnovasiyaların idarə edilməsinin nəzəri aparatının inkişaf tendensiyalarının və onun yaranması üçün ilkin şərtlərin öyrənilməsi. Elmi intizam kimi innovasiyaların idarə edilməsinin inkişafının əsas mərhələlərinin müəyyən edilməsi. Tərif ən müasir bu intizamdan.

Öyrənmək üçün suallar: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. İnnovasiya iqtisadiyyatının xüsusiyyətləri və rəqabətqabiliyyətlilik amilləri Fəaliyyətin texnoloji proqnozlaşdırılması Ekspert proqnozu və ssenari proqnozu Texnoloji strukturlar və innovasiyaların idarə edilməsinə yanaşmalar Ümumi məsələlər planlaşdırma, planlaşdırma sistemində strateji planın rolu Strateji planlaşdırmanın mərhələləri və alətləri (SWOT təhlili metodu, əsas səlahiyyətlərin təhlili, beş rəqabət qüvvəsi (Porter modeli), SNW təhlili, PEST təhlili, BCG matrisi və s.) texnoloji və investisiya dövrlərinin innovasiya strategiyasına təsiri Texnoloji audit texnoloji mövqe innovasiya strategiyasını formalaşdırarkən rəqabət üstünlüklərinin yaradılması üçün tipik innovasiya strategiyaları və strategiyaları Lisenziyalı strategiyanın qurulmasının xüsusiyyətləri Belarus Respublikasında strateji innovasiyaların planlaşdırılması sistemində BSC-də yenilik Rusiya Federasiyasında innovasiya inkişafının strateji planlaşdırılması

2 Proqnozlaşdırma metodu proqnozun işlənib hazırlanmasına yönəlmiş proqnozlaşdırma obyektinin öyrənilməsi üsuludur. Proqnozlaşdırma, vəziyyəti və gələcəkdə onun dəyişməsinin gözlənilən gedişatını proqnozlaşdırmaq, təhlil etmək bacarığının bir növüdür. METODLAR Texnoloji proqnozlaşdırma ssenarisi metodu ekspert proqnozlaşdırma

Texnoloji proqnozlaşdırma 1 sorğu (kəşfiyyatçı) Keyfiyyət və kəmiyyət göstəriciləri!!! misal Metod: zaman sıralarının ekstrapolyasiyası - tədqiqatçını maraqlandıran obyekt haqqında statistik məlumatlar 2

Texnoloji proqnozlaşdırma 2 2 normativ nümunə proqnozun hazırlanması təşkilatın proqnoz dövründə qarşısına qoyduğu məqsəd və vəzifələr əsasında həyata keçirilir. Üfüqi qərar matrisləri metodu, verilmiş məhdudiyyətlər altında resursların optimal paylanmasını müəyyən etmək üçün qərar matrislərindən istifadə olunur. ( nağd pul, işçi qüvvəsi, onun keyfiyyəti və kvalifikasiyası, avadanlıq, enerji resursları və s.) aşağı olanların razılaşdırılmış matrisləri iyerarxik səviyyələrəsas matrislərə qədər daha yüksək səviyyəli matrislərə birləşdirilir

Ekspert proqnozlaşdırma üsulu Mərhələlər: 1. Proqnozun işlənib hazırlanmasına hazırlıq. 4. Müayinənin aparılması. 3 2. Retrospektiv məlumatların, daxili və xarici şəraitin təhlili. 5. Alternativ variantların işlənib hazırlanması. 3. Daxili və xarici şəraitin inkişafı üçün ən çox ehtimal olunan variantların müəyyən edilməsi. 6. Proqnozun keyfiyyətinin qiymətləndirilməsi. 7. Proqnozun icrasına nəzarət və proqnozun korrektə edilməsi. Hazırlıqda olan vəzifələr: proqnozlaşdırmanın aparılması proseduru işlənib hazırlanmışdır; proqnoz üçün tapşırıq tərtib edilir; işçi (analitik) dəstək qrupu formalaşdırıldı; ekspert komissiyası yaradılmışdır; hazırlanmışdır metodik dəstək proqnoz inkişafı; hazırlanmışdır məlumat bazası proqnoz vermək.

Ssenari metodu 3 İstifadənin əsas məqsədi: mümkün inkişaf tendensiyalarını, fəaliyyət göstərən amillər arasında əlaqəni müəyyən etmək, müəyyən təsirlərin təsiri altında vəziyyətin gələ biləcəyi mümkün vəziyyətlər haqqında təsəvvür yaratmaq. Texnologiyalar: razılaşdırılmış rəyin əldə edilməsi; müstəqil ssenarilərin təkrarlanan proseduru; qarşılıqlı təsir matrislərindən istifadə və s.

4 Sosial-iqtisadi inkişafın səviyyəsi bir-birini tamamlayan bir sıra amillərin təsiri ilə müəyyən edilir, bunlar arasında: texnoloji; sosial-iqtisadi; siyasi; mədəni və s. inkişafın sosial-iqtisadi səviyyəsinin və texnoloji potensialın yüksəldilməsi VI səviyyə, potensial V IV III II I 1985 -2035 1930 -1990 1880 -1940 1830 -1890 1785 -1835 1800 1785 -1835 1800 180205

4 Texnoloji dalğalar (rejimlər): 1) Birinci dalğa (1785 -1835) ildə yeni texnologiyalara əsaslanan texnoloji rejimi formalaşdırdı. tekstil sənayesi, suyun enerjisindən istifadə etməklə. 2) İkinci dalğa (1830 -1890) buxar maşınının yayılması ilə bağlıdır. 3) Üçüncü dalğa (1880 -1940) istifadəyə əsaslanır sənaye istehsalı elektrik enerjisi. 4) Dördüncü dalğa (1930 -1990) neft və neft məhsulları, qaz, nüvə enerjisindən istifadə edərək energetikanın inkişafına əsaslanan bir yol formalaşdırdı. 5) Beşinci dalğa (1985-2035) mikroelektronika, kompüter elmləri, biotexnologiyalar, gen mühəndisliyi, yeni növlər, kosmik tədqiqatlar, peyk rabitəsi və s.

4 İnnovasiyaların idarə edilməsi nəzəriyyəsinin təkamül mərhələləri IV. “Kompleks” məhsul istehlakının idarə edilməsi III. Strateji planlaşdırma vasitələrinin idarə edilməsi II. Elmi-tədqiqat işlərinin menecerlər tərəfindən idarə olunması Prescientific I. Elm adamları tərəfindən elmi-tədqiqat və innovasiyaların idarə edilməsi İllər 1900 1950 1970 1990

4 Elmdən əvvəlki mərhələ. Böyük şirkətlərdə tədqiqat laboratoriyalarının yaranması. T. Edison Laboratoriyası, Kodak Laboratoriyası, General Electric. 1900-1950 - I. Alimlər tərəfindən R&D idarə edilməsi. Tədqiqat istiqamətinin seçilməsi, işlənib hazırlanması üçün layihələrin seçilməsi, elmi-tədqiqat və inkişaf prosesinin idarə edilməsi elmi tədqiqatçılar tərəfindən həyata keçirilir. Nəzarətçinin və layihənin kommersiya təşviqi rəhbərinin (menecerin) funksiyaları ayrılmır. Du Pont - inkişafı və neylon bazarına giriş

4 1950-1970 - II. Menecerlər tərəfindən R&D idarə edilməsi. Tədqiqat və inkişaf istiqamətlərinin seçimi həyata keçirilir top menecmentşirkətlər. Şirkətin biznesinin inkişafı üçün ən böyük əhəmiyyət kəsb edən layihələrin hazırlanması. Layihənin idarə edilməsi menecer tərəfindən həyata keçirilir. ABŞ Hava Yolları, Yapon Avtomobil Şirkətləri 1970 -1990 III. Strateji planlaşdırma vasitələrinin idarə edilməsi Balanslaşdırılmış “TD portfellərinin” formalaşdırılması və idarə olunması, ETİ-nin planlaşdırılması məqsədləri üçün marketinq tədqiqatları. İstehlakçıların "açıq" ehtiyaclarını ödəmək. IBM, IT&T, telekommunikasiya şirkətləri

4 1990-cı ildən - IV. “Mürəkkəb” istehsal-istehlakın idarə edilməsi ETİ-nin “qapalı modellərindən” “açıq” modellərə keçid. İnnovasiya generatorları və innovasiya kommersiyalaşdırıcılarının təşkilati ayrılması. Funksional şirkətlərin yaradılması. İnkişaf marketinq strategiyaları"gizli" ehtiyacların ödənilməsi. İnnovasiyaların idarə edilməsinə sistemli yanaşmanın tətbiqi. Dövlət tənzimlənməsi makro səviyyədə innovasiya prosesləri, Cisco, Xerox Milli İnnovasiya Sistemlərinin yaradılması və s.

5 Müəssisənin fəaliyyətinin planlaşdırılması, bazarın tələb etdiyi malların növlərinin və həcminin və müddətinin ən tam müəyyənləşdirilməsi əsasında mövcud maddi və əmək ehtiyatları nəzərə alınmaqla istehsalın inkişafının əsas istiqamətlərinin və nisbətlərinin müəyyən edilməsi. onların azad edilməsi haqqında. Geniş mənada planlaşdırma gələcək hadisələrlə bağlı qərarlar toplusunun qəbulundan ibarətdir. Dar mənada planlaşdırma xüsusi sənədlərin - qəbul edilmiş qərarların həyata keçirilməsi üçün müəssisənin konkret hərəkətlərini müəyyən edən planların hazırlanmasına qədər azaldılır.

Planlaşdırmanın məqsəd və vəzifələri 5 Əsas məqsəd müəssisənin səmərəli fəaliyyətini və inkişafını təmin etməkdir. ehtimal olunan bazar meyllərinin proqnozlaşdırılması və müəssisənin istehsal proqramının müvafiq düzəlişləri; istehlakçı tələblərinin öyrənilməsi və onların ehtiyaclarına yönəlmiş proqramın formalaşdırılması; istehsalın səmərəliliyinin davamlı təkmilləşdirilməsi; daxili istehsal ehtiyatlarının müəyyən edilməsi və səfərbər edilməsi; ən qənaətcil texnologiya və avadanlıqların tətbiqi; təchizatçılar, istehlakçılar, müəssisənin vasitəçiləri ilə hərəkətlərin əlaqələndirilməsi və qarşılıqlı faydalı nəticələr əldə etmək üçün bu hərəkətlərin istiqamətləndirilməsi. daha keyfiyyətli məhsulların buraxılmasını təmin etmək;

5 Planlaşdırmanın konkretliyi prinsipləri; marginallıq; müvəqqəti oriyentasiya; elastiklik; davamlılıq; mürəkkəblik; ardıcıllıq; məcburi icra. Balans planlaşdırma üsulları; normativ; proqram hədəfi; faktorial; iqtisadiyyat və riyaziyyat.

5 Planlaşdırma konsepsiyaları (Yanlaşma) Konsepsiya Analogiya Güclü tərəflər (üstünlüklər) Zəif tərəflər (mənfi cəhətlər) Reaktiv (keçmişdən) Mövcud təcrübəyə, ənənəyə qarşı üzmək; davamlılıq; bütün bölmələrin maraqlarını nəzərə alaraq Qeyri-aktiv (ətalət) Turbulent axınında qalmaq ehtiyatlılığı; ardıcıllıq Preaktiv (gözləmə) İnteraktiv (istənilən gələcəyin layihələndirilməsi) Birinci dalğaya minmək Çayın kursunu dəyişdirmək Xarici mühitin adekvat qiymətləndirilməsi; dəyişikliklərin uçotu; qərarların optimallaşdırılmasının xarici mühitlə qarşılıqlı əlaqəsi; planlaşdırmada kadrların iştirakı ardıcıllığın və qarşılıqlı əlaqənin olmaması; idarəetmənin bürokratikləşməsi; dəyişiklik vahidlərinin həddindən artıq qiymətləndirilmiş ehtiyacları qəbul edilmir; yaradıcılıq və yenilik stimullaşdırılmır; az istifadə edilmiş təcrübənin dəyişməsinə uyğunlaşmamaq; formal planlaşdırma prosedurlarına heyranlıq; kadrların dəyişikliklərə psixoloji hazırlıqsızlığı praktiki modeldən daha çox ideala yaxındır; uyğunlaşma, uyğunlaşma, dizayn deyil

5 Planların növləri Xüsusiyyət Planların növləri Son tarix uzunmüddətli; orta müddətli; qısa müddət; əməliyyat. Təsərrüfat fəaliyyətinin ETİ planlarının məzmunu; istehsal; marketinq; satış; maddi-texniki təchizat; maliyyə planı və s.müəssisənin təşkilati planları; mağaza, şöbə və xidmətlərin struktur planlarını; müəssisələrin filiallar üzrə planları və s.

5 Müəssisənin planlarının xarakteristikası Planın adı Planlaşdırma üfüqü Təsviri Uzunmüddətli strateji planlaşdırma (proqnozlaşdırma) 5 missiyaya uyğun olaraq 10 il və əsas məqsəd müəssisənin fəaliyyəti müəyyən edilir ən mühüm istiqamətlərdir iqtisadi inkişaf müəyyən edilir strateji hədəflər və funksional bölmələr üzrə tapşırıqlar. Ortamüddətli strateji planlaşdırma (perspektiv planlaşdırma) 2 5 il sosial inkişaf. Qısamüddətli planlaşdırma (cari) 1 il Planlı texniki-iqtisadi göstəricilər hesablanır və qurulur, norma və standartlar sistemləri işlənib hazırlanır və qurulur, müəssisənin biznes planı hazırlanır. Qısamüddətli planlaşdırma (əməliyyat) Q1 , 1 ay, 1 gün, 1 növbə, müəssisənin istehsalat bölmələri üzrə istehsal proqramları hazırlanır: sexlər, xidmətlər, təqvim əsasında hesablanır. planlaşdırma standartları, bölmələr, işçilər üçün tapşırıqlar qoyulur.

6 Müəssisələrin fəaliyyətinin strateji planlaşdırılması Strategiya dedikdə qarşıya qoyulmuş məqsədlərə nail olmaq üçün bir-biri ilə əlaqəli fəaliyyətlər məcmusu başa düşülür. Strateji planlaşdırma biznesdə uzunmüddətli uğura (5 1 il) uğura (məqsədlərə) nail olmaq üçün tədbirlər kompleksidir. 1. Müəssisənin missiyasının inkişafı 2. Məqsədlərin qoyulması 6. Strategiyaların formalaşdırılması (strategiya ağacı) 7. Strategiya seçimi 3. Müəssisənin daxili xarici vəziyyətinin təhlili 5. Təhdidlərin və imkanların təhlili 4. Təsirlərin təhlili amillər 8. Gözlənilən maliyyə nəticələri

6 İnnovativ strategiyanın seçilməsi texnologiya və texnologiyanın inkişaf səviyyəsi və dinamikasından, texnoloji strukturdan, sənayedən, rəqiblərdən asılıdır.Stratejinin hazırlanması aşağıdakılardan istifadə etməklə həyata keçirilir: - strateji təhlil alətlərindən; - istehsal olunan bir məhsulun həyat dövrü nəzəriyyələri; - istehsal olunan məhsulların nəsillərinin əlaqəsi; - davamlı elmi-texniki siyasət; - texnoloji audit vasitələri və s.

6 1 Güclü tərəflərin öyrənilməsi üçün SWOT-analiz metodu və zəifliklər Zəif tərəflər Missiya SWOT Məqsədlərin təşkili Güclü tərəflər Təhdidlər İmkanlar SWOT təhlili cədvəlinin forması Müsbət təsir Mənfi təsir , əlavə olaraq məqsədə çatmaq üçün fürsət mühitinin əldə edilməsini çətinləşdirə bilər) məqsədə çatmaq)

6 3 Biznesdə müştərilərin unikal şəkildə qiymətləndirəcəyi bir şeyə sahib olmaq lazım olduğunu başa düşmək üçün əsas səriştələrin təhlili metodu Bacarıqların xüsusiyyətləri 1 Bacarıqların qiymətləndirilməsi 4 2 3 Təşkilatda hazırda mövcud olan səriştələrin qiymətləndirilməsi İstənilən dəyərlərə nail olmağa imkan verən səlahiyyətlərin müəyyən edilməsi seçilmiş amillərdən

4 Rəqabətin beş qüvvəsinin modeli (Porter modeli) 6 bazarda hökm sürən rəqabət şəraitinin ekspert təhlili aləti Təsirin qiymətləndirilməsi Sənayenin təşkilat üçün cəlbediciliyi Qüvvələr Yeni rəqiblərin təhlükəsi yeni rəqiblər – bazarda yeni oyunçular; Təchizatçıların rəqabət təsirinin intensivliyi; Əvəzedici malların görünməsi təhlükəsi alıcılara təsir etdi. Əvəzedici məhsullar təklif edən təşkilatın (şirkətin) alıcılarının bazar gücü; Təchizatçıların sövdələşmə gücü Mövcud rəqiblər;

6 5 SNW-analiz (Güc, Neytral, Zəiflik) ekspert metodu, təşkilatın daxili mühitinin "gücünün" keyfiyyətcə qiymətləndirilməsini təmin edir, təşkilatın daxili mühitinin dərin öyrənilməsi üçün bir neçə mövqe ilə təmsil olunur. SNW təhlili Strateji mövqelər və xüsusiyyətlər ) strategiyası 2. Xüsusi bizneslər üçün biznes strategiyaları 3. Təşkilati strukturu 4. Ümumi olaraq maliyyə maliyyə vəziyyəti 5. Rəqabət qabiliyyəti kimi məhsul 6. Xərc strukturu Keyfiyyətli qiymətləndirmə S N W

7 Strategiyanın formalaşması zamanı aşağıdakı prinsiplərdən istifadə olunur: - istehsal olunan malların diversifikasiyası; - müxtəlif növ innovasiyaların tətbiqi nəticəsində təkmilləşdirilmiş əmtəə istehsalı kombinasiyaları; - rəqabət qabiliyyətindən asılı olaraq müxtəlif məhsullar üçün müraciət, müxtəlif strategiyalar: bənövşələr, xəstələr, kommutatorlar və ya eksplerentlər; - beynəlxalq inteqrasiya və əməkdaşlığın inkişafı; - idarəetmə qərarlarının keyfiyyətinin yüksəldilməsi və s.

6 Doğumun Təsdiqlənməsi Dəyişiklik Doğuşdan Çıxış Payız Məhsulun Həyat Dövrünün Sadələşdirilməsi Məhsulun Həyat Dövrünün Mərhələləri Stabilizasiya

7 1) Mənşəyi Yeni tip texnologiyanın əsasını təşkil edəcək ideyanın yaranması, fəaliyyət prinsiplərinin müəyyən edilməsi. zxplerenta şirkətinin yaradılması. 2) Doğum Tətbiqi tədqiqatlar, bunun nəticəsində yeni texnologiyanın yaradılması yolları formalaşır. Kəşfiyyatçı şirkətin səbirli şirkətə çevrilməsinin başlanğıcı. 3) Təsdiq Yeni texnologiya növü nümunələrinin praktiki yaradılması. Xəstənin firmasının bənövşəyi firmaya çevrilməsi. 4) Stabilləşmə Texniki ideyanın gələcək inkişaf potensialını tükətdiyi dövr. Yeni məhsulların geniş miqyasda tətbiqi. Violentanın dünya bazarında fəaliyyətinin genişləndirilməsi, filialların yaradılması.

7 5) Sadələşdirmə Texnologiyanın yaradılması və istifadəsində resurs istehlakının optimallaşdırılması. Violenta-dan transmilli şirkətin yaradılması. 6) Fall Ən texniki göstəricilərin müqayisəli pisləşməsi (müasir tələblərə uyğun gəlməməsi). iqtisadi göstəricilər texnologiyanın istehsalında və istifadəsində. Rasionallaşdırma təklifləri səviyyəsində təkmilləşdirmələr. Yenidən təşkil kommutator firmaların ayrılmasıdır. 7) Nəticə İstismar olunan avadanlığın funksiyasının dəyişməsi, onun istehsal və istehlakda əhəmiyyətinin azalması. 8) Destrukturizasiya Köhnə texnologiyanın istehsalından və istifadəsindən imtina. Firmaların ixtisaslaşmasında dəyişiklik: digər məhsulların buraxılması.

7 Təşkilat texnologiyanın üç nəslinə aid olan məhsul üzərində işləməyə məcburdur: gedən, dominant və perspektivli. Çıxış B A C Vaxt, t t 1 Firmanın məhsuldarlığının strukturu t 2 t 3 AC A B B B C

Elmi-texnoloji siyasətin strateji planlaşdırılması onun həyat dövrünün bütün mərhələlərində müvafiq avadanlığın hər bir nəsli üçün inkişaf tendensiyalarının etibarlı müəyyən edilməsini və proqnozlaşdırılmasını tələb edir.Müəssisənin elmi-texniki siyasəti elmin inkişafının daxili və dünya tendensiyalarını diqqətlə izləməlidir və elmin inkişafının təfərrüatlarını nəzərə almalıdır. texnologiya. İnformasiya massivlərinin təhlili üçün metodoloji aparata metodlar daxildir: nəşr fəaliyyətinin xüsusiyyətlərinin müəyyən edilməsi; analoq patentlər; terminoloji və leksik təhlil; bal kartları.

8 Texnoloji audit təkmilləşdirilməsi tələb olunan istehsal və idarəetmə proseslərini müəyyən etməyə imkan verən bir vasitədir (innovativ komponentlə təşkilatın ümumi strategiyasının formalaşdırılmasında istifadə olunur) Adətən o, prosesin inkişafı (alınması) və həyata keçirilməsi üçün əsasdır. innovasiyalar Texnoloji auditin əsasını dəyər zəncirinin - müştəri dəyərinin yaradılması üçün qarşılıqlı əlaqəli biznes prosesləri sisteminin formalaşması və öyrənilməsi təşkil edir.

8 Yerüstü proseslər Ümumi idarəetmə Kadrlarla iş Logistika Hüquqi dəstək Mühasibat uçotu və s. İstehsal Logistika İstehsal prosesləri (ilkin) İcra Dəyər zənciri əlaqələri Satışdan sonrakı xidmət

9 Təşkilatın bazar mövqeyi aşağıdakı göstəricilərin birgə təsiri ilə müəyyən edilir: - nəzarət olunan bazar payı və onun inkişaf dinamikası; - maliyyələşdirmə mənbələrinə və xammala çıxış imkanı; - sənaye rəqabətində liderin və ya davamçının mövqeləri və s. Strategiya seçimi məqsəd qoyularkən müəyyən edilmiş hər bir məhsul, istiqamət üzrə həyata keçirilir.

9 Vurğulayın istehsal həcmi istehsal üçün bazar təhlili və məhsulun yeniliyi əsasında aparılması tövsiyə olunur. Məhsul/bazar matrisi, %

9 İdarəetmə gələcəyinə strateji (dinamik) yanaşma Deterministik strategiya indiki Strateji yanaşma Strategiyanın planlaşdırılmış hissəsi düşünülmüş, məqsədyönlü hərəkətləri əhatə edir Strategiyanın uyğunlaşdırıcı hissəsi gələcək 1 gələcək 2 Gələcək dəyişikliklərə reaksiyalar daxildir 3 mövcud xarici və daxili mühit

9 Adaptiv hissə Rəsmi hissə Böyük bazar payına sahib olan və bazara təsir edən iri korporasiyalar və müəssisələr (məsələn, Violenta) Rəsmi hissə Uyğunlaşan hissə Kiçik innovativ müəssisələr"pionerlər" "gənc" müəssisələr

Bazara Uyğunlaşan İnnovatorların Müxtəlif Strategiyaları üçün 10 Bazar Seqmenti Xəstələr Üfüqi – Standart Biznes Yerli Bazar Kommutatorları Şaquli – İxtisaslaşmış Biznes Zorakılıqları Ekspertlər Bazar Dəyişikliyi Qlobal Bazar

10 Standart biznes orta keyfiyyət, tanınmış adlar, adi yeniliklər. İxtisaslaşdırılmış biznes yüksək keyfiyyət, radikal yenilik, kiçik həcmlər ilə xarakterizə olunur. Strategiyaların xüsusiyyətləri: Bənövşəyi (güc) strategiyası iri, standart istehsal sahəsində fəaliyyət göstərən təşkilatlar üçün xarakterikdir. Kütləvi istehsal. Orta keyfiyyət. Xəstə (niş) strategiyası məhdud istehlakçı dairəsi üçün dar ixtisaslaşma ilə xarakterizə olunur. Yüksək keyfiyyət. Sifariş vermək. Kommutativ (birləşdirici) strategiya bazarın yerli xüsusiyyətlərini nəzərə almaq üçün nəzərdə tutulmuşdur. Fərdi istəkləri təmin edin. Explerent (pioner) strategiya köhnə bazar seqmentlərinin yeni və ya radikal transformasiyasının yaradılması ilə bağlıdır.

10 Strategiya seçərkən nəzərə almaq lazımdır: 1) Risk, yəni hər bir seçim üçün müəyyən edilir. məqbul səviyyə risk. 2) Əvvəlki strategiyaların tətbiqinin nəticələri (əgər onlar strategiya idisə), onların həyata keçirilməsinin daxili və xarici problemləri. 3) Strategiyanın həyata keçirilməsi üçün vaxt çərçivəsi, xarici və daxili mühitin müvafiq inkişaf sürəti. 4) Strategiyanın təsisçilərlə və lazım gəldikdə səlahiyyətlilərlə uyğunluğu; ictimai təşkilatlar, əhali və s.

11 Təşkilatların innovativ fəaliyyətinin məqsədi yeni, innovativ məhsul və xidmətlərlə bazara daxil olmaq, innovasiyaların özlərinin satışından mənfəət əldə etməkdir (ödənişlə, onlardan istifadə hüququ verməklə) Lisenziyalaşdırma siyasətinin məzmunu: variantlar arasında tarazlıq tapmaq: müstəqil innovativ məhsullar istehsal etmək və onunla bazara çıxmaq; innovasiya prosesinin ilkin mərhələlərində diqqəti cəmləmək və lisenziyaların satışı yolu ilə məhsulların istehsalını və satışını digər təşkilatlara həvalə etmək; birləşmiş yanaşma tətbiq edin.

11 Rəqabət üstünlüyü V a n d z e n asiyanın yüksəldilməsi Lisenziyaların satışından faydalanın 1 Satışdan faydalanın innovativ məhsullar Vaxt 2 3 İnnovativ inkişafa və əlaqəli məhsullara əsaslanan rəqabət üstünlüyünün həyat dövrü

11 Strategiyanın işlənib hazırlanması üsulları 1) "Yuxarıdan aşağı" - strateji proqram təşkilatın rəhbərliyi tərəfindən hazırlanır və əmr olaraq bütün idarəetmə səviyyələri üzrə enir 2) "Aşağıdan yuxarı" - hər bir bölmə daxilində strateji planın hazırlanması üçün tövsiyələr hazırlayır. onun səlahiyyəti. Sonra bu təkliflər rəhbərliyə göndərilir, o, onları ümumiləşdirir və yekun qərarı verir (ola bilsin ki, komandada müzakirə zamanı) 3) Məsləhətçilərin cəlb edilməsi ilə

11 İnvestisiya layihəsiİdarəetmə obyekti Başlanğıc Texniki və texnoloji məzmun Nəticə Layihənin idarə edilməsinin metodları və texnologiyaları İnnovativ layihə Nəzarət obyekti Başlanğıc? ? ? Layihə idarəetmə üsulları və texnologiyaları Nəticə

12 BSC-də dörd istiqamət bir-biri ilə bağlıdır və strategiyaların səbəb-nəticə zəncirini təmsil edir: maliyyə göstəriciləri fəaliyyətin nəticəsini əks etdirir, investorların şirkətə investisiya qoymaqda nə dərəcədə maraqlı olduğunu göstərir müştəri münasibətləri şirkətin müştəriləri cəlb etmək və nail olmaq üçün onları necə maraqlandıra biləcəyini göstərir. tələb olunan maliyyə nəticələri daxili proseslər müəssisənin rəqabət üstünlüyünün həyata keçirilməsində hansı proseslərin ən mühüm rol oynadığını göstərir; yeniliklər və kadrların inkişafı hansı bilik, bacarıq, təcrübə, texnologiya və s. qeyri-maddi aktivlərşirkət rəqabət üstünlüyünü həyata keçirə biləcək

12 BSC inkişafı: müəssisənin əsas məqsədlərini, habelə kritik uğur faktorları (CSF) şəklində onların parçalanmasını əks etdirən balanslaşdırılmış bal kartları hazırlanmışdır. Müvəffəqiyyət amillərinin təfərrüatlılıq dərəcəsi müəssisənin xüsusiyyətlərindən və müvəffəqiyyət amillərinin həyata keçirilməsinə və nəticədə məqsədə çatmasına nəzarət etmək və qiymətləndirmək lazım olan səviyyədən asılıdır. Nümunə Məqsədlərdən biri Müştəri loyallığı KFU Müştəri xidməti keyfiyyəti Malların keyfiyyəti

12 Hesab kartının inkişafı: bir dəst əsas göstəricilər səmərəlilik (KPI). Bu ölçülər uğur faktorlarını kəmiyyətləşdirir və düsturlar və ya digər hesablama üsulları verilə bilər. KFU Nümunəsi Müştəri xidmətinin keyfiyyəti KPI Şikayət və şikayətlərin sayı Təkrar müraciətlərin sayı Sifariş üzərində işləmək vaxtı Strateji və taktiki dövr üçün məqsədlərin planlaşdırılmış dəyərləri (uğur amilləri) və fəaliyyət göstəriciləri müəyyən edilir. Bu dəyərlərə nail olmaq vaxtaşırı izlənilir və strategiyaların planlarının (məqsədlərinin) dəyişdirilməsi ilə bağlı qərarlar qəbul etmək üçün istifadə olunur.

12 Nümunə Hesablama Sisteminin inkişafı: Müəssisə proseslərinin performans göstəriciləri işlənib hazırlanır və KFU ilə əlaqələndirilir, müəssisənin məqsədləri ilə onlara nail olmağa aparan proseslər arasında əlaqədir. Uğur amilləri məqsədə çatmaq üçün bir növ şərtdir, proseslər bu şərtlərin necə yerinə yetirildiyini göstərir. Məqsədlərdən biri KFU müştəri loyallığı Müştəri xidmətinin keyfiyyəti Proseslər Məhsulun çatdırılması prosesi Məhsulun satış prosesi KPI Təkrar müraciətlərin sayı Məhsulun keyfiyyəti Şikayət və şikayətlərin sayı Sifarişə sərf olunan vaxt

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

Mövzu 5. Strateji planlaşdırma innovasiyaların idarə edilməsi funksiyası kimi

1. mahiyyət Və obyektiv fon strateji planlaşdırma V yenilikçi idarəetmə

Biznes mühitinin və riskin gözlənilməzliyini artırmaq meylləri kontekstində strateji planlaşdırma xüsusi aktuallıq kəsb edir.

Fəsad istehsal prosesləri, istehsal olunan məhsulların bilik intensivliyinin artırılması, təşkilatın xarici mühitinin dəyişdirilməsi onun siyasətinin, strategiyasının və taktikasının məzmununa, idarəetmə keyfiyyətinə olan tələblərin artmasına səbəb olur. Bu vəziyyətdə onun real və potensial innovativlik səviyyəsi hər hansı bir sahibkarlıq subyektinin səmərəliliyinin əsas şərtinə çevrilir. Buna görə də innovasiya strategiyasını onun digər elementlərinin rolunu və əhəmiyyətini azaltmadan təşkilati strategiyanın əsas həlqəsi kimi müəyyən etmək tamamilə məntiqlidir.

yenilikçi strategiya Necə komponent təşkilatın ümumi strategiyası təşkilatın uzunmüddətli inkişafı üçün prioritetləri müəyyənləşdirmək və onlara nail olmaq üçün məqsədyönlü fəaliyyətdir, bunun nəticəsində istehsal və idarəetmənin yeni keyfiyyəti təmin edilir. O, təşkilatın xüsusiyyətləri nəzərə alınmaqla qəbul edilən mütərəqqi qeyri-standart ağlabatan idarəetmə qərarları vasitəsilə həyata keçirilir.

Müəssisədə strateji planlaşdırmanın əsas məqsədi uzunmüddətli üstünlük yaratmaqdır, əsas üsul isə bazar şəraitinə daim uyğunlaşmaq və xarici mühitdə baş verən dəyişiklikləri gözləməkdir. Beləliklə, innovativ fəaliyyətin strateji planlaşdırılmasının əsas vəzifəsi şirkətin bazarda innovativ davranışının sxeminin qurulmasıdır. Sxematik olaraq bu prosesi aşağıdakı kimi təqdim etmək olar.

düyü. 7. İnnovativ fəaliyyətin planlaşdırılması.

Təşkilatın innovasiya strategiyasının xüsusiyyətləri onun fəaliyyətinin profilindən, istehsal və texniki inkişaf səviyyəsindən, innovasiya dövrü çərçivəsində istehsal və tədqiqat şöbələrində aparılan işlərin diqqətindən və həcmindən asılıdır. müxtəlif növlər yeniliklər və onların tətbiq sahələri.

Təşkilatın innovativ strategiyasını qiymətləndirərkən onun inkişaf perspektivlərinin fəaliyyət nəticələrindən yüksək asılılığını nəzərə almaq lazımdır. əvvəlki dövrlər, yığılmış potensial.

İnnovasiya strategiyasının məzmunu və nəticələrinə ixtisaslaşmış və peşəkar bölmələr arasında qarşılıqlı əlaqənin intensivliyi və keyfiyyəti böyük təsir göstərir.

Təşkilatın sağ qalmasının asılı olduğu innovasiya strategiyasına görə məsuliyyət menecerlərin üzərinə düşür və üst rəhbərliyin vəzifəsi təşkilatın fəaliyyətinin xüsusi şərtləri üçün idarəetmə potensialını müəyyən etmək, onların "daxili" ehtiyatlarını sistematik şəkildə nəzərdən keçirməkdir. idarəetmə qabiliyyəti, lazımi idarəetmə təliminin həcmini və məqsədlərini təyin etmək və müvafiq resursları ayırmaq. .

Amma istənilən halda əmtəə istehsalçısının innovativ strategiyasının prioritetləri onun istehsal (əsas) fəaliyyət sahəsində innovativ potensialı ilə məhdudlaşır.

2. Əsas növləri yenilikçi s strateqlər ci

Mikro və makro mühitin şəraitindən, müəssisənin məqsədlərindən asılı olaraq, təşkilat innovasiya strategiyasının əsas növlərindən birini seçə bilər:

ü Aktiv /texnoloji/ strategiya,

ü Passiv / marketinq / strategiya.

Aktiv strategiyalar davamlı texnoloji yeniliklər vasitəsilə xarici mühitdə davam edən və mümkün dəyişikliklərə cavabdır.

Passiv strategiyalar marketinq sahəsində daimi yeniliklər, məsələn, məhsulların marketinqinin forma və üsulları, kommunikasiya siyasəti sahəsində daimi yeniliklərdir.

Gəlin aktiv innovasiya strategiyalarını ətraflı nəzərdən keçirək. Onlar da öz növbəsində liderlik strategiyalarına və imitasiya strategiyalarına bölünürlər.

Strategiya liderlik (hücum strategiyası). Şirkətin məqsədi: bazarda lider mövqe tutmaq. Bu strategiya yüksək risk və səmərəlilik səviyyəsi ilə xarakterizə olunur. Onun effektiv həyata keçirilməsi üçün ən son texnologiyaların istifadəsi ilə birlikdə tədqiqata (əksər hallarda fundamental tədqiqatlara) diqqət yetirmək lazımdır. Strategiya böyük şirkətlər üçün xarakterikdir, sənayedə zəif liderə malik bir neçə böyük şirkət üstünlük təşkil edir.

Hücum strategiyasına “texnoloji lider strategiyası” da deyilir, bu o deməkdir ki, şirkət yeni texnoloji ideyanı həyata keçirir, R&D aparır, sınaq partiyasını buraxır, bazar sınaqları keçirir, kütləvi istehsala başlayır və s. Başqa sözlə desək, yuxarıda qeyd olunanların hamısı elmi-tədqiqat və inkişaf sahəsində digər elmi-texniki təşkilatlarla strateji ittifaqların yaradılmasını, şirkətlər daxilində vençur fondlarının və bölmələrinin yaradılmasını zəruri edir.

Vaxtilə bu strategiyanı seçmiş bir çox firmalar TNC-lərə çevrilmiş və bütün dünyada tanınmışdır: microsoft, xerox, ford, ge və s.

Düzdür, belə bir innovativ strategiyanın seçilməsinin də bir sıra mənfi cəhətləri var: həyata keçirməkdə bazar təcrübəsinin olmaması səbəbindən. yeni strategiya texnologiya liderləri yüksək dərəcədə risk və qeyri-müəyyənliklə üzləşirlər (texnoloji, bazar, biznes).

simulyasiya strategiyalar.

Qoruyucu (müdafiə və ya strategiya izləyir arxasında lider). Məqsəd: mövcud bazarlarda rəqabətli mövqe tutmaq, yeniliklərindən bəzi dəyişikliklərlə istifadə edərək liderdən geri qalmaq.

Bu strategiyanı seçmiş müəssisələr yüksək texnologiya və istehsal texnologiyası, məhsulun keyfiyyəti, nisbətən aşağı istehsal xərcləri ilə seçilir, innovativ inkişaflarla müqayisədə marketinq və istehsalda daha güclü mövqeyə malikdir, AR-GE (müəssisənin səhvlərini müəyyən edərək qalib gəlir. "texnoloji lider" və yeniliyin texnoloji və marketinq tənzimlənməsi).

Təqlid strategiya. Bu strategiyaya malik olan müəssisələr bəzi təkmilləşdirmə və modernləşdirmə ilə bazara çıxarılan digər təşkilatların yeniliklərindən istifadə edirlər. Təqlid edən müəssisələrin güclü tərəfləri: yüksək istehsal mədəniyyəti, təşkilati və texniki potensial, bazar tələblərini yaxşı bilmək, güclü bazar mövqeləri. Çox vaxt bu təqlidçilər öz sənayelərində və müvafiq bazarlarında liderliyi ələ keçirərək, orijinal novator liderini üstələyirlər. Müəyyən şərtlərdə belə bir strategiya çox sərfəli olur.

Aralıq strategiya. Rəqiblərin zəif tərəflərindən və müəssisənin güclü tərəflərindən istifadə edilməsi, eləcə də ilk mərhələlərdə rəqiblərlə birbaşa qarşıdurmanın olmaması ilə xarakterizə olunur. Bu strategiyadan istifadə edərək, əsasən kiçik müəssisələr digər müəssisələrin ixtisaslaşmasında boşluqları doldurur, yəni bazar nişlərini seçirlər. Belə boşluqların olması digər müəssisələrin müəyyən zəifliyi, onların imkanlarının olmaması və ya mövcud boşluqları doldurmaq istəməməsi ilə izah olunur. Belə bir strategiya innovasiyanın əsas modellərinin modifikasiyası ilə əlaqədar istifadə olunur.

absorbent strategiya (lisenziyalaşdırma). Bu, digər təşkilatlar tərəfindən həyata keçirilən innovativ inkişafların istifadəsini nəzərdə tutur. İnnovasiyalar mürəkkəblik və yenilik baxımından o qədər müxtəlifdir ki, hətta güclü innovasiyaların inkişaf etdirilməsi bölmələrinə malik iri şirkətlər də innovasiyanın səmərəliliyinin bütün spektri üzrə iş görə bilməz.

Strategiya "asılılıqlar". Firma liderə münasibətdə özünün ikinci dərəcəli rolunu tam dərk edir və yenilikləri yalnız istehlakçıların və ya lider şirkətin tələbi ilə təqdim edir. Bu strategiyanı seçən ən tipik firmalar olan firmalardır aşağı səviyyə xidmət sektorunda bilik tutumlu, dövlət tərəfindən subsidiyalaşdırılan və ya kiçik (ailə) firmalar.

Strategiya "təkmilləşdirmələr". Strategiyanın mahiyyəti məhsulun maya dəyərini azaltmaq məqsədi ilə onun təkmilləşdirilməsi ehtiyacını qəbul etməkdir. Lakin əvvəllər rəqabətin qiymət amillərinin hökmranlığı dövründə bu strategiya məhdudlaşdırıla bilərdisə, indi bu məhdud innovativ strategiya yalnız qısamüddətli nəticələr verə bilər.

yaramaz yenilikçi strategiya. Əsas yeniliklər əvvəllər istehsal edilmiş məhsulların texniki və əməliyyat parametrlərinə təsir etdikdə istifadə edilə bilər. İnnovasiyaların yayılması və həyata keçirilməsinin ilkin mərhələlərində effektivdir. Bu strategiya, müəyyən mərhələdə sıçrayış texnologiyalarına sahib olduqları halda zəif bazar mövqelərinə malik müəssisələr tərəfindən seçilə bilər.

Yeni məhsullar üçün innovasiya strategiyasının spesifik növü bir sıra amillərdən asılıdır, bunlardan ən vacibi təşkilatın texnoloji imkanları və rəqabət mövqeyi hesab olunur.

Texnoloji imkanlar innovasiyanın daxili və xarici xüsusiyyətləri ilə müəyyən edilir. Daxili olanlara əvvəllər formalaşmış elmi-texniki və texnoloji potensial daxildir, onun elementləri kadrlar, patentlər portfeli. Təşkilatın texnoloji imkanlarının xarici təzahürünə lisenziyaların mövcudluğu və paylanması miqyası, təchizatçılar və istehlakçılarla əlaqələrin formaları və xarakteri misal ola bilər.

Rəqabət imkanları aşağıdakı göstəriciləri əks etdirir: nisbi pay təşkilat tərəfindən idarə olunan bazar, bazar strukturlarının dinamikasına tez reaksiya vermək bacarığı və nəticədə təşkilatın innovativ strategiyasının məqsədlərinin məzmununa çevik yanaşma və s.

Təcrübədə firmalar bir neçə strategiyadan istifadə edirlər.

3. Seçim yenilikçi strategiyalar

İnnovasiya strategiyasının spesifik növü, ilk növbədə, əmtəə istehsalçısı ilə geniş mənada xarici mühit arasında qarşılıqlı əlaqə proseslərinin vəziyyətindən asılıdır.

Xüsusi iqtisadi şəraitdə ən rasional innovasiya strategiyasının seçilməsi prosesi həmişə müxtəlif növ innovasiyalarda özünü göstərən innovasiya fəaliyyətinin bütün formalarının qiymətləndirilməsinin nəticələrinə əsaslanır.

Lakin praktikada bu müddəanın həyata keçirilməsi müəyyən çətinliklərə səbəb olur. Əsas odur ki, innovasiyaların idarə edilməsi obyekti kimi innovasiya fəaliyyəti təşkilatın işinin bütün aspektlərini əhatə edir və istənilən funksional və ya istehsal altsisteminin tərkib hissəsidir. Məsələn, təşkilatın əsas məqsədlərinə aşağıdakılar daxildir:

Göstərilən növdə və həcmdə yüksək keyfiyyətli məhsulların vaxtında buraxılması,

Elmi və istehsal potensialından istifadənin səmərəliliyinin artırılması,

Aktiv xarici iqtisadi fəaliyyət,

İstehsalın ekoloji təhlükəsizliyinin təmin edilməsi və aradan qaldırılması mənfi nəticələr iqtisadi fəaliyyət və s.

Birinci məqsəd məhsulların özünün və onların istehsal texnologiyalarının təkmilləşdirilməsini, yeni məhsul və proseslərin işlənib hazırlanmasını əhatə edir ki, bu da ən azı əsas fəaliyyətin maliyyə nəticələrini azaltmamağa və təşkilatın bazar mövqeyini qoruyub saxlamağa imkan verir. biznes sahəsinin vəziyyəti.

İkinci məqsəd funksional və təkmilləşdirilməsi əsasında istehsal, xidmət, idarəetmə proseslərinin rasionallaşdırılması ehtiyacına əsaslanır istehsal strukturları, kadrlardan, informasiyadan, maliyyədən istifadənin səmərəliliyinin artırılması, maddi resurslar, istehsalat, texniki və mühəndislik bazasının yenilənməsi.

Üçüncü məqsəd dünya bazarında məhsulların yüksək rəqabət qabiliyyətini və müvafiq olaraq geniş istehlak tələbatını təmin edən elmi-texniki ehtiyatın olmasını tələb edir.

Ekoloji xarakterli məqsədlər tullantısız texnologiyaların, ekoloji cəhətdən təmiz və istehsalçı üçün uyğun olan məhsul növlərinin, ətraf mühitin mühafizəsinin zəruri strukturlarının və s. işlənib hazırlanması və tətbiqi nəticəsində həyata keçirilir.

İnnovasiyaların idarə edilməsi təcrübəsində təşkilatın inkişaf strategiyasının seçilməsi üçün müxtəlif texnika və üsullardan istifadə olunur. Ən rasionaldır sistemli yanaşma. İnnovasiya strategiyasının işlənib hazırlanmasında onun prinsiplərinin tətbiqi onun əsas elementləri kimi aşağıdakı prosesləri ayırmağa imkan verir:

Əvvəllər mənimsənilmiş məhsul və texnologiyaların təkmilləşdirilməsi,

Yeni məhsul və proseslərin yaradılması, inkişafı və istifadəsi,

İstehsalın texniki və texnoloji bazasının keyfiyyət səviyyəsinin yüksəldilməsi,

Tədqiqat və inkişaf bazasının keyfiyyət səviyyəsinin yüksəldilməsi,

İnnovasiya fəaliyyətinin təşkili və idarə edilməsinin təkmilləşdirilməsi,

İnnovasiyaların ekoloji təhlükəsizliyinin təmin edilməsi,

Daxili və xarici bazarlarda innovativ məhsulun oxşar məhsullar üzərində rəqabət üstünlüklərinin əldə edilməsi.

İnnovasiya strategiyasının uğurunun ilkin şərtləri onun hazırlanması və həyata keçirildiyi konkret şərtlər, tədqiqat sektorunun vəziyyəti, istehsal prosesləri, marketinq, investisiya fəaliyyəti, strateji planlaşdırma və onların əlaqəsidir.

İstənilən təşkilat hərfi mənada innovasiya strategiyasını seçməkdə qətiyyən azad deyil. Onların "seçim azadlığı" əvvəllər yığılmış innovativ fəaliyyət təcrübəsi, ümumi və fərdi innovativ layihələrdə strategiya seçmək üçün mövcud texnika və metodlardan istifadənin nəticələri, menecerlərin, istehlakçıların peşəkarlığı və imkanları ilə məhdudlaşır. praktik tətbiq təklif olunan layihələrin nəticələri.

Mövcud bazar strukturunun, funksiyalarının, vəzifələrinin adekvatlığı və məqsədəuyğunluğu, ixtisas səviyyəsi təşkilatın inkişafı üçün real uzunmüddətli perspektivlərin inkişafı üçün çox vacib olan konkret iqtisadi vəziyyətdə olan kadrlar.

İnnovasiya strategiyasını seçmək üçün istifadə olunan bkg matrisini nəzərdən keçirək.

Şəkil 8. bkg matrisi

Yeni məhsullar daha çox inkişaf edən sənayelərdə görünür və “problemli” məhsul statusuna malikdir. Bu cür məhsullar çox perspektivli ola bilər, lakin onlar mərkəzdən əhəmiyyətli maliyyə dəstəyinə ehtiyac duyurlar. Nə qədər ki, bu məhsullar böyük mənfi maliyyə axınları ilə əlaqəlidir, onların ulduz məhsullara çevrilməməsi təhlükəsi qalır. Müəyyən çətinlik yaradan əsas strateji sual bu məhsulların maliyyələşdirilməsini nə vaxt dayandırıb korporativ portfeldən çıxarmaqdır? Bu, çox erkən edilərsə, potensial bir ulduz məhsulunu itirə bilərsiniz. Həm yeni məhsullar, həm də şirkətin məhsullarının yeni ticarət nişanları "ulduz" məhsulları kateqoriyasına aid edilə bilər. Bu qrupdakı maliyyə investisiyalarının riski ən böyükdür.

Ulduz məhsulları adətən məhsul dövrünün zirvəsində olan bazar liderləridir. Onlar özləri dinamik inkişaf edən bazarın yüksək payını saxlamaq üçün kifayət qədər vəsait gətirirlər. Lakin bu məhsulun strateji cəhətdən cəlbedici mövqeyinə baxmayaraq, onun xalis pul gəliri kifayət qədər aşağıdır, çünki təcrübə əyrisindən yararlanmaq üçün yüksək artım templərini təmin etmək üçün əhəmiyyətli investisiyalar tələb olunur. Menecerlər üçün cari mənfəəti artırmaq üçün investisiyaları azaltmaq istəyi var, lakin bu, uzaqgörən ola bilər, çünki uzun müddətdə bu məhsul pul inək malına çevrilə bilər. Bu mənada ulduz məhsulun indiki gəlirləri deyil, gələcək gəlirləri önəmlidir.

Bazarın böyümə sürəti yavaşladıqda, ulduz məhsullar pul inəklərinə çevrilir. Bunlar aşağı artım tempi olan bazarda lider mövqeyə malik məhsullar və ya biznes bölmələridir. Onların cəlbediciliyi böyük investisiyalar tələb etməmələri və əhəmiyyətli müsbət təmin etmələri ilə izah olunur pul vəsaitlərinin hərəkəti təcrübə əyrisinə əsaslanır. Bu cür biznes bölmələri yalnız özləri üçün ödəmir, həm də müəssisənin gələcək inkişafının asılı olduğu yeni layihələrə investisiya qoymaq üçün vəsait təmin edir. Müəssisənin investisiya siyasətində əmtəə fenomeninin - "pul inəkləri"nin tam istifadə edilməsi üçün məhsulları, xüsusən də marketinq sahəsində bacarıqla idarə etmək lazımdır. Durğun sənayelərdə rəqabət çox sərtdir. Buna görə də, bazar payını saxlamaq və yeni bazar nişləri axtarmaq üçün daimi səylər lazımdır.

İt məhsulları cəlbedici olmayan sənaye sahələrində (xüsusən də yüksək rəqabət səviyyəsinə görə sənaye cəlbedici görünə bilər) olduğundan, aşağı bazar payı olan və böyümə imkanları olmayan məhsullardır. Bu biznes vahidləri sıfır və ya mənfi xalis pul vəsaitlərinin hərəkətinə malikdir. Xüsusi hallar olmadıqda (məsələn, bu məhsul pul inəyi və ya ulduz məhsulu tamamlayır), onda bu biznes bölmələri xaric edilməlidir. Bununla belə, bəzən korporasiyalar bu cür məhsulları “yetkin” sənaye sahələrinə aid olduqları halda öz nomenklaturasında saxlayırlar. Yetkin sənaye sahələrində iri bazarlar müəyyən dərəcədə tələbatın qəfil dəyişməsindən və istehlakçıların seçimlərini əsaslı şəkildə dəyişdirən əsas yeniliklərdən qorunur, bu da məhsulların hətta kiçik bazar payında (məsələn, ülgüclər bazarı) rəqabət qabiliyyətini saxlamağa imkan verir.

Beləliklə, məhsulun inkişafının arzu olunan ardıcıllığı aşağıdakı kimidir:

Belə bir ardıcıllığın həyata keçirilməsi, digər şeylərlə yanaşı, perspektivsiz məhsulların qəti şəkildə rədd edilməsini əhatə edən balanslaşdırılmış bir portfel əldə etməyə yönəlmiş səylərdən asılıdır, ideal olaraq, müəssisənin balanslaşdırılmış məhsul portfelinə 2-3 "inək" məhsulu daxil edilməlidir, 1-2 “ulduz”, bir neçə “problem” və bəlkə də az sayda “it” məhsulları. Tipik balanssız portfeldə, bir qayda olaraq, bir “inək” məhsulu, bir çox “it”, bir neçə “problem” var, lakin “itlərin” yerini tuta biləcək “ulduz” məhsulları yoxdur. Köhnəlmiş malların ("itlər") çox olması müəssisənin cari fəaliyyəti nisbətən yaxşı olsa belə, tənəzzül təhlükəsini göstərir. Yeni məhsulların həddindən artıq olması maliyyə çətinliyinə səbəb ola bilər.

Mövzu 6. Firmaların innovativ davranış növləri

1. Rəqabətli yenilikçi strategiyalar

İnnovasiyaların idarə edilməsində əsas problemlərdən biri innovativ layihələrin həyata keçirilməsindən əldə edilən faydaların müvəqqəti xarakter daşımasıdır. Rəqiblər yeni məhsulun və ya texnologiyanın potensialını qiymətləndirmədiyi və innovasiyaları kopyalamağa başlamadığı müddətcə novator artıq mənfəət əldə edir. Buna görə də, innovasiyaların planlaşdırılmasının ən vacib vəzifəsi innovasiyaların tətbiqindən uzunmüddətli mənfəət axınına qənaət etməyə imkan verən strategiyaların hazırlanmasıdır.

Firmanın imkanlarından, onun innovasiya strategiyasından, məhsul və ya xidmətin növündən və yeniliyin həyat dövrünün mərhələsindən asılı olaraq, şirkət aşağıdakı innovativ rəqabət strategiyasına əməl edə bilər:

b Bloklama strategiyası

b "İrəliləmə" strategiyası,

b "Əməkdaşlıq" strategiyası.

"strategiya bloklama"- bu strategiya şirkət artıq bazara yeni məhsul çıxardıqda və rəqiblərin bazara daxil olmasını əngəlləməklə maksimum mənfəət əldə etmək müddətini uzatmağa çalışdıqda istifadə edilə bilər. Təcrübə göstərir ki, girişi iki yolla məhdudlaşdırın.

Birinci yol, yeni məhsulun yaradılmasının hər mərhələsində rəqiblərdə olmayan unikal texnologiya və nou-haudan istifadə etməkdir. Buna görə də məlumat məxfi olmalıdır.

İkinci yol, analoq məhsulların meydana çıxması halında məhsullarınız üçün gələcək qiymət endiriminə işarə etməkdir. Bu strategiya həm də rəqiblərin yeni məhsulun hazırlanması və buraxılmasının hər bir mərhələsində istehsalçı ilə eyni imkanlara malik olduqda, həmçinin yeni texnologiyalara və marketinq nou-haularına çıxış əldə etdikdə istifadə edilə bilər.

Belə bir vəziyyətdə bu strategiyadan istifadə etməyin səbəbi, iqtisadi nöqteyi-nəzərdən yeni ələk məhsulunun potensial təqlidçilərinin yalnız xərclərin ödənilməsinə deyil, həm də yüksək qiymətə əmin olduqları halda bazara çıxarılacağına dair fərziyyədir. mənfəət. Əgər əvvəllər texnoloji lider yeni məhsulun qiymət səviyyəsini aşağı salmaqla reaksiya veribsə, o zaman potensial rəqiblər çox güman ki, bazara daxil olmaq üçün mənfi qərar verəcəklər. yeni bazar.

Qiymət səviyyəsini aşağı salmaqla potensial rəqiblərin ölkəyə girişini əngəlləmək, novator sonrakı yeni məhsullarda istifadə oluna bilən texnologiyanı qoruduğu zaman xüsusilə aktualdır (bu azalma həm də yeni layihələrin həyata keçirilməsindən gələcək gözlənilməz mənfəətlə kompensasiya edilir).

"strategiya aparıcı"- Bu strategiya nəzərdə tutur ki, şirkət kifayət qədər innovativ olmalıdır ki, rəqiblərdən daha sürətli yeni məhsulları inkişaf etdirə və bazara çıxara bilsin. Eyni zamanda, "cannibalizm" problemi ortaya çıxır - onun çeşidində yeni məhsul görünəndə şirkətin köhnə məhsulları bazardan sıxışdırılır. Bu problem “öncədən alma” strategiyasının həyata keçirilməsinə ciddi maneə törədir.

"strategiya əməkdaşlıq"- bu strategiya “bloklama” strategiyasının tam əksidir. Başqa sözlə, şirkət rəqiblərin bazara daxil olmasının qarşısını almaq əvəzinə, əksinə, onların yeni bazara daxil olmasını stimullaşdırır. Bu davranışın bir neçə səbəbi var.

Yenilikçinin öz məhsulunu kopyalamağa müsbət yanaşmasının birinci səbəbi müəyyən texnoloji standart təyin etmək istəməsidir. Yeni məhsulların analoqları nə qədər çox olarsa, texnologiya nə qədər böyük olarsa, bir o qədər çox əlaqəli yeni məhsullar bazara daxil olar, bu da istehlakçıların yeni məhsullara marağının artması deməkdir. Beləliklə, öz innovasiyalarını bazar standartına çevirməklə, novator lider əhəmiyyətli faydalar əldə edir.

İkinci səbəb yenilikçinin əks tələbi artırmaq niyyətindədir ki, bu da yeni məhsullara tələbatın artmasına stimuldur. Məsələn, Intel istehsal sahəsindəki inkişaflarını digər şirkətlərə təqdim edir komputer proqramı. Getdikcə artan şirkətlər fərdi kompüterlər alır, yeni texnologiyaların tətbiqi sayəsində daha sərfəli olur və bu da öz növbəsində Intel mikroprosessorlarına tələbatın artmasına səbəb olur.

Çox vaxt innovativ firmalar kifayət qədər bacarıqları olmayan bazarlara və biznes sahələrinə çıxış əldə etmək və ya yeni coğrafi bazarlara çıxmaq üçün öz ixtiralarını lisenziyalaşdırmağa məcbur olurlar.

Potensial rəqiblərlə ən effektiv qarşılıqlı əlaqə yuxarıda təsvir olunan strategiyaların birləşməsindən istifadə etmək olacaq.

2. Növlər yenilikçi davranış firmalar

Təsnifatına uyğun olaraq l.g. Ramenski firmaların innovativ davranışının aşağıdakı növlərini ayırd edir:

b Violenta,

b Xəstələr,

l Mütəxəssislər,

b Kommutatorlar.

Zorakılıq böyük şirkətlərdir kütləvi istehsal, inkişaf etmiş infrastruktur və əhəmiyyətli tədqiqat bazası. Onlar yüksək innovativ potensiala, sərbəst maliyyə resurslarına, elmi işlərə, maddi-texniki vasitələrə malikdirlər ki, nəinki bir yeniliyi inkişaf etdirsinlər, hətta onu istehsalda mənimsəsinlər və kommersiyalaşdırsınlar. Onlar novator, investor və novator kimi çıxış edə bilərlər (inkişaf mərhələsindən asılı olaraq).

Xəstələr- unikal yeniliklərin istehsalında ixtisaslaşmış şirkətlər. Xəstə dar bir bazar yeri tutur və qeyri-standart istehlakçılara xidmət göstərir. Bunlar iri, kiçik və ya orta firmalardır (məsələn, alman şirkəti Porsche lüks idman avtomobillərinin istehsalında ixtisaslaşıb). Bu firmaların adaptiv innovasiya siyasəti var. Xəstələr fərqlilik strategiyasından istifadə edirlər - onlar spesifik xüsusiyyətlərə malik məhsul yaradırlar. Bu şirkətin təklif etdiyi innovativ məhsulun unikallığına görə onun tutduğu seqmentdə rəqabət yüksək deyil və bu, əlavə üstünlüklər yaradır.

Xəstənin inkişafı seçilmiş bazar seqmentinin hüdudları daxilində baş verir və buna görə də bazar şəraitindən çox asılıdır (bu, zəif tərəfi xəstələr). Bundan əlavə, şirkət qarşısında iki imkan açılır: ya şaxələndirmək (yeni fəaliyyət növünə yiyələnmək) və bənövşəyə çevrilmək, ya da fəaliyyətin miqyasını tədricən azaltmaq və sonra bazarı tərk etmək.

Bundan əlavə, belə bir dar ixtisaslaşma digər narahatlıqlar gətirir - kiçik və ya orta ölçülü bir xəstə şirkəti bənövşəyi tərəfindən udula bilər.

Təcrübəlilər- bu cür şirkətlərin mövcudluğunun məqsədi daim radikal yeniliklər buraxmaqdır. Bunlar kiçik innovativ firmalardır. Kəşfiyyatçının özəlliyi ondadır ki, onların innovativ potensialına əsasən intellektual resurslar daxildir, onların köməyi ilə innovativ məhsullar hazırlanır.

Tədqiqatçının maliyyə və maddi-texniki dəstəyi yoxdur, ona görə də inkişafını geniş miqyasda təbliğ etmək və yaymaq iqtidarında deyil. Başqa sözlə, bunlar innovasiya prosesinin ilk mərhələlərini həyata keçirən innovativ firmalardır.

Təcrübəçinin maliyyə imkanları olmadığı üçün onun maliyyə dəstəyinə ehtiyacı var. Və kömək göstərilsə, eksplerent sürətlə inkişaf edir və bənövşəyə çevrilir. Belə bir dəstək olmadıqda, eksplerent tez bir zamanda bazardan sıxışdırılır və buna uyğun olaraq, iki inkişaf ssenarisi ola bilər: ya iflas, ya da muxtariyyətin itirilməsi, yəni bənövşənin bir bölməsinə çevrilməsi. Təcrübəli şəxs belə bir bölməyə çevrilirsə, o zaman maliyyə resursları çatışmazlığı yaşamadan öz inkişaflarını həyata keçirmək imkanı əldə edir. Və Violent nəzarət edilən bir şirkətin nou-hausuna çıxış əldə edir.

Kommutatorlar- yenilikləri təqlid edən və ya yeni məhsullar əsasında yeni xidmət növləri təklif edən firmalar. Bu təqlid strategiyası bir çox kiçik firmalar üçün xarakterikdir. Onların innovasiya prosesində rolu innovasiyaların yayılmasını asanlaşdırmaqdır. Onların fəaliyyəti əsasən məhsulların qanuni nüsxələrinin istehsalı ilə bağlıdır. məşhur şirkətlər, həmçinin innovativ məhsullar üçün satış sonrası xidmətlərin göstərilməsi.

Mövzu 7. İnnovasiya fəaliyyətinin maliyyələşdirilməsi

1. Mənbələr maliyyələşdirmə yenilikçi fəaliyyətləri

İnnovativ fəaliyyət təşkilatların resurs, kadr və informasiya potensialının inkişafı ilə bağlı əhəmiyyətli investisiyalar tələb edir. Bu səbəbdən innovasiyaların həyata keçirilməsi üçün maliyyə bazasının formalaşdırılmasıdır mühüm element həyata keçirilməsi üçün resurslar cəlb edilməli olan dövlət elmi və texnoloji siyasəti müxtəlif mənbələr. Eyni zamanda, hətta ənənəvi olaraq qurulmuş mənbələrdən belə resursların cəlb edilməsinin forma və üsulları iqtisadi praktikada dəyişikliklərə görə sabit qalmır.

Aktiv Praktikada nəinki kiçik və orta şirkətlər, hətta iri şirkətlər də tez-tez kifayət qədər maliyyələşmə problemi ilə üzləşirlər. Maliyyə resurslarının toplanmasına üç əsas maneə var.

1. Planlaşdırılan yenilik o qədər riskli, gələcək gəliri isə o qədər gözlənilməz ola bilər ki, şirkət rəhbərliyi layihəni öz mənbələrindən maliyyələşdirməkdən imtina edir;

2. Əgər firma innovasiyaları vasitəsilə maliyyələşdirməyi planlaşdırırsa borc pul, və layihədən mənfəət yalnız uzunmüddətli perspektivdə gözlənilir, kreditoru potensiala inandırmaq innovativ layihə olduqca mürəkkəb görünür;

3. İnvestor müəyyən bir layihə üçün vəsait ayırdıqda və şirkət rəhbərliyi bu vəsaitdən başqa bir yeniliyi qismən maliyyələşdirmək üçün istifadə etmək qərarına gəldikdə belə bir vəziyyət yarana bilər. Nəticədə layihənin icra mərhələsində vəsait çatışmır və istiqamətlərdən biri bağlanır.

Dünya təcrübəsi innovasiyaların maliyyələşdirilməsinin aşağıdakı mənbələrini müəyyən edir:

Hökumət ayırmaları

Sənaye təşkilatlarının, ali təhsil müəssisələrinin öz vəsaitləri

Qeyri-kommersiya təşkilatlarının vəsaitləri

Kredit resursları, əhalinin şəxsi əmanətləri və xarici kapital.

Rusiya Federasiyasının dövlət statistikası aşağıdakı sahələrdə maliyyə mənbələrinin uçotunu aparır:

Respublika (yerli) büdcə vəsaitləri

Öz vəsaitləri

Büdcədənkənar fondlardan vəsaitlər

Biznes sektoru təşkilatlarının vəsaitləri

Özəl qeyri-kommersiya təşkilatlarının vəsaitləri

Xarici mənbələrdən vəsait.

Ümumiyyətlə, bütün mənbələri 2 böyük qrupa bölmək olar: birbaşa maliyyələşdirmə və dolayı. Birbaşa maliyyələşdirmə real maliyyə resurslarının alınması ilə bağlıdır və dolayıdır - bunlar vergi güzəştləri və güzəştləri, vergi kreditləri, kredit güzəştləri, xüsusi elmi avadanlıqların lizinqi, gömrük güzəştləri, amortizasiya güzəştləri və s.

2. dövlət maliyyələşdirmə

Dövlət büdcədən vəsait ayırmaqla innovasiya proseslərini sürətləndirmək, onları düzgün istiqamətə yönəltmək və resurslardan istifadənin səmərəliliyinin ümumi artımına və innovasiya mühitinin formalaşmasına töhfə vermək üçün real imkan əldə edir.

Ümumiyyətlə, Rusiyada elmi tədqiqatların və mülki məqsədlərin inkişafının maliyyələşdirilməsi üçün vəsaitlərin ayrılması qanunla müəyyən edilmişdir. federal büdcə illik federal büdcənin xərclər hissəsinin ən azı 3% -i həcmində.

Birbaşa büdcə ayırmaları birbaşa dəstəyin iki formasının kombinasiyası əsasında həyata keçirilir: əsas maliyyələşdirmə formasında elmi təşkilat və fundamental və kəşfiyyat tədqiqatları (qrantlar sistemi) və dövlət elmi-texniki proqramlarının tapşırıqlarının yerinə yetirilməsi (müqavilələr sistemi) üçün vəsaitin rəqabətli bölgüsü şəklində. Qrant - hər hansı fiziki (hüquqi) şəxs tərəfindən hər hansı fiziki (hüquqi) şəxsə sırf elmi fəaliyyətin həyata keçirilməsi məqsədilə geri qaytarılmadan və əvəzsiz olaraq verilmiş pul, maddi və digər resurslar.

Əsas maliyyələşdirmədən istifadənin vəzifəsi təşkilatın müasir maddi-texniki bazasının, habelə yüksək ixtisaslı və yaradıcı kadrların qorunmasıdır.

Daha çox prioritet paylanma formasıdır büdcə vəsaitləri elm və texnologiyanın ən mühüm problemləri üzrə paralel rəqabətli tədqiqat və inkişafa əsaslanır - innovasiya sferasında rəqabət mühitinin formalaşmasına töhfə verən vəsaitlərin rəqabətli bölgüsü forması.

Tədqiqat və təcrübə-konstruktor işlərinə dövlət sifarişlərinin alınması üçün müsabiqələrin ikitərəfli forması mümkündür.

Birincisi , dövlət sifarişlərinin müsabiqə əsasında bölüşdürülməsi təcrübəsi. Bu halda, ilkin mərhələdə dövlət sifarişini almaq üçün müraciət edənlər arasından dövlət sifarişinin ayrıldığı ən səmərəli həlli təklif edəcək təşkilat seçilir.

İkincisi , dövlət sifarişlərinin müsabiqə əsasında yerinə yetirilməsi təcrübəsi. Bu zaman problemin həlli üçün orijinal və perspektivli yollarını təklif edən bir neçə ifaçı dövlət sifarişi alır. Gələcəkdə sənaye inkişafı üçün ən effektiv həll yolu seçilir. Buna görə də, dövlət sifarişinin yerləşdirilməsi üçün bu variantı qərarlar üçün rəqabət adlandırmaq olar.

Müsabiqə əsasında dövlət sifarişi forması hazır həllərən effektiv həll yolunu seçməyə və onun satışından əldə edilən gəlir hesabına dövlət sifarişini yerinə yetirmiş bir neçə podratçının işinin ödənilməsi xərclərini ödəməyə imkan verəcək.

Eyni zamanda, in Rus praktikası layihələrin məcmu cəmi ilə mərhələli şəkildə dövlət büdcəsinin vəsaiti ayrılmaqla maliyyələşdirilməsi prosedurundan istifadə edilir. Dövlət innovasiya proseslərinə xas olan risk və qeyri-müəyyənlik dərəcəsini minimuma endirməyə çalışır. Buna görə də ilkin mərhələ, ayrılan vəsaitin məbləği adətən minimal olur və layihə və ya proqram həyata keçirildikcə həvəsləndirici nəticələr əldə edilirsə, ayrılan vəsaitin həcmi artır.

Oxşar Sənədlər

İnnovasiyalar innovasiyaların idarə edilməsinin obyekti kimi, innovasiya proqramlarının hazırlanması. İnnovasiyaların idarə edilməsinin təşkili və formaları, innovasiyanın effektivliyinin yoxlanılması və qiymətləndirilməsi. İnnovasiyaların idarə edilməsi və strateji idarəetmə.

tutorial, 27/11/2009 əlavə edildi


İnnovasiya fəaliyyətinin metodik idarə edilməsi. Elmin inkişafının meylləri və çeşidləri, istehsalın inkişafının idarə edilməsi. İnnovasiyalar innovasiyaların idarə edilməsinin obyekti kimi. İnnovasiyaların idarə edilməsi funksiyalarının təsnifatı və onların təyinatı.

mühazirələr kursu, 01/27/2009 əlavə edildi


İnnovasiya prosesinin struktur və təşkilati xüsusiyyətləri, onda qeyri-müəyyənliklər və adaptiv yanaşmalara ehtiyac. İnnovasiyaların idarə edilməsi sisteminin məzmunu və məqsədləri. İnnovasiyaya elmi yanaşma növlərinin siyahısı.

nəzarət işi, 07/03/2009 əlavə edildi


İnnovasiyaların idarə edilməsinin mahiyyəti və əsas məqsədləri. Obyektiv xarakter, innovasiya prosesinin əsas mərhələləri. İnnovativ ziddiyyətlər və onların həlli mexanizmi. İnnovasiya siyasətinin istiqamətini müəyyən edən subyektiv və obyektiv qanunlar.

mücərrəd, 24/06/2010 əlavə edildi


Təşkilatda innovativ fəaliyyətin müasir şərhi, onun komponentləri və mərhələləri, təşkili prinsipləri. Yaponiya, ABŞ və Rusiya firmalarında innovasiyaların idarə edilməsi təcrübəsi. Təşkilati və idarəetmə qərarları innovasiya fəaliyyətlərində.

kurs işi, 12/14/2013 əlavə edildi


İnnovasiyaların idarə edilməsinin mahiyyəti və vəzifələri, onun maliyyələşdirilməsi mənbələri. İnnovativ layihənin təşkili üçün tələblər. İnteqral fəaliyyət göstəricisindən istifadə etməklə tədqiqat təşkilatlarının fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi.

test, 05/02/2015 əlavə edildi


İnnovasiyaların idarə edilməsinin funksiyaları və üsulları, onun müəssisənin fəaliyyətində istifadəsi. Kiçik və orta müəssisələrdə innovasiyaların idarə edilməsinin təşkili. Pizzeria Presto MMC-nin fəaliyyətində innovativ idarəetmə mexanizmlərinin tətbiqi təcrübəsi.

dissertasiya, 29/12/2010 əlavə edildi


İnnovasiyaların idarə edilməsi innovasiya prosesinin idarə edilməsi sistemi kimi, onun əsas vəzifələri və davam edən fəaliyyətləri. İnvestisiya üçün nəzərdə tutulan maliyyə resurslarının istiqamətləri. Lizinqdən istifadə etməklə nümunəvi innovativ müqavilənin tərtib edilməsi.

nəzarət işi, 07/14/2009 əlavə edildi


İnnovasiyaların idarə edilməsi anlayışı, onun mahiyyəti və xüsusiyyətləri, müasir təşkilatın idarə olunmasında yeri və əhəmiyyəti. İnnovasiyaların idarə edilməsinin səviyyələri, onların xüsusiyyətləri və fərqləndirici xüsusiyyətləri. Rusiyada innovasiya sahəsinin inkişafının mürəkkəbliyinin səbəbləri.

mücərrəd, 17/04/2009 əlavə edildi


İnnovasiyaların idarə edilməsi: səbəbləri, məzmunu, xüsusiyyətləri və tədqiqat obyekti. İstehsalın və bazarın inkişafına aparan beş tipik yeni birləşmə. İnnovasiya strategiyalarının növləri, onların xüsusiyyətləri və tətbiqi təcrübəsi.