Satış menecmenti. Dissertasiya işi: Satışın idarə edilməsi: problemlər və perspektivlər Müəssisədə satışın idarə edilməsi sistemi

• Sablin Nikolay Sergeyeviç, bakalavr, tələbə
• Volqa Politexnik İnstitutu (filial) Volqoqrad Dövlət Texniki Universiteti

• Topdan və Pərakəndə SATIŞ
• ALQORITMLER
• Avtomatlaşdırılmış SİSTEM

Bu işdə topdansatış üçün avtomatlaşdırılmış uçot sistemlərinin inkişafı üçün alqoritmlər nəzərdən keçirilir və pərakəndə satış.

• Təbii qazın təmizlənməsinin texnoloji prosesinin avtomatlaşdırılmış idarəetmə sisteminin işlənib hazırlanması
• Ammonyak sintezinin texnoloji prosesinin avtomatlaşdırılmış idarəetmə sisteminin işlənib hazırlanması
• Kimyəvi təmizlənmiş suyun deaerasiyasının texnoloji prosesinin avtomatlaşdırılmış idarəetmə sisteminin işlənib hazırlanması
• Böyük diametrli boruların səthinin işlənməsinin texnoloji prosesinin avtomatlaşdırılmış idarəetmə sisteminin işlənib hazırlanması

Giriş

Ticarətin avtomatlaşdırılması mühasibat uçotu və vergi uçotu sistemini tam avtomatlaşdıran belə bir proqram məhsulunun istifadəsindən ibarətdir, məqsədi təşkilatın fəaliyyətini təmin etmək üçün ən vacib funksiyalardan biridir - mühasibat uçotu və vergi hesabatlarının daxili və xarici təşkilatlara vaxtında təqdim edilməsi. istifadəçilər: səhmdarlar, investorlar, kreditorlar, tərəfdaşlar, müştərilər, hökumət. Mühasibat və əməliyyat uçotu üçün avtomatlaşdırma sistemləri menecerin həyata keçirməsi üçün lazım olan məlumatları vizuallaşdırmaq üçün kifayət qədər funksionallığa malik olmadığından idarəetmə qərarları, üçün ticarət müəssisələrində effektiv idarəetmə resurslar, idarəetmə uçotu da aparılmalıdır. İdarəetmə uçotunun məqsədləri üçün böyük miqdarda ilkin məlumatlardan istifadə olunur, bunun nəticəsində çatışmazlıqlar yaranır avtomatlaşdırılmış sistem belə böyük miqdarda ilkin məlumatların emalı üçün inanılmaz dərəcədə böyük və çox vaxt əsassız xərclərə gətirib çıxarır. Eyni zamanda, emal müddəti o qədər uzundur ki, idarəetmə qərarları qəbul etmək üçün alınan məlumatları sadəcə dəyərsizləşdirir. Mühasibat uçotu və əməliyyat uçotu üçün avtomatlaşdırma sistemləri menecerin idarəetmə qərarları qəbul etməsi üçün lazım olan məlumatları vizuallaşdırmaq üçün kifayət qədər funksionallığa malik olmadığından, resursların effektiv idarə edilməsi üçün ticarət müəssisələrində idarəetmə uçotunu da aparmaq lazımdır. İdarəetmə uçotu məqsədləri üçün böyük miqdarda ilkin məlumatlardan istifadə olunur, bunun nəticəsində avtomatlaşdırılmış sistemin olmaması belə bir miqdarda ilkin məlumatların emalı üçün inanılmaz dərəcədə böyük və çox vaxt əsassız xərclərə səbəb olur. Eyni zamanda, emal müddəti o qədər uzundur ki, idarəetmə qərarları qəbul etmək üçün alınan məlumatları sadəcə dəyərsizləşdirir.

Problemin formalaşdırılması

Hazırda topdan və pərakəndə satışın keyfiyyətcə uçotu məsələsi çox aktualdır.

Sistem topdan və pərakəndə satışın uçotu və idarəetmə uçotunun avtomatlaşdırılması üçün nəzərdə tutulmuşdur.

Sistem aşağıdakı məqsədlər üçün yaradılmışdır:

• topdan və pərakəndə satışın uçotunda və idarəetmə uçotunda baş verən səhvlərin sayını minimuma endirmək;
• topdan və pərakəndə satışın mühasibat uçotu üzrə biznes proseslərinin avtomatlaşdırılması yolu ilə icra müddətini azaltmaq.

Bu proqram məhsulu aşağıdakı istifadəçilər sinifləri üçün nəzərdə tutulub:

• Anbar işçisi,
• logistika,
• Satış meneceri,
• mühasib,
• operator,
• nəzarətçi.

Sistem bütün funksiyaları saxlamalıdır tipik konfiqurasiya"1C: Mühasibat uçotu 8.0", onu topdan və pərakəndə satış müəssisələrində mühasibat uçotu üçün yeni xüsusiyyətlərlə tamamlayır. Əsas tələb, işlənmiş sistemin bütün sənəd dövriyyəsini, bütün mühasibat yazılışlarının yazışmalarını ciddi şəkildə tənzimləyən mühasibat uçotu qaydalarına ciddi uyğunlaşmasıdır. çap edilmiş sənədlər və s.

Topdan və pərakəndə satışın uçotunun avtomatlaşdırılması sistemlərinin müqayisəli xüsusiyyətləri

Bu günə qədər bazarda topdan və pərakəndə satışın uçotunu avtomatlaşdırmağa imkan verən bir çox proqram məhsulları mövcuddur. Onları daha ətraflı nəzərdən keçirək.

Turbo mühasib proqramı

Turbo Mühasib proqramı ilk beşlikdən biridir Rusiya bazarı mühasibat uçotu üçün proqram təminatıdır və onun köməyi ilə müəssisənin uçot vəzifələrini kompleks şəkildə həll edən güclü mühasibat və analitik vasitədir.

Turbo Mühasib proqramı aşağıdakıları avtomatlaşdırır:

Sintetik, analitik, vergi uçotu, kəmiyyət, çoxvalyuta uçotu, bank və nağd əməliyyatlar, Kassa kitabının və bank çıxarışlarının formalaşdırılması;

• ilkin uçot sənədlərinin hazırlanması, saxlanması və çapı;
• ƏDV-nin əvəzləşdirilməsi və hesablanması, alış kitabının, satış kitabının formalaşdırılması;
• satışdan, yol istifadəçilərindən, əmlakdan, mənfəətdən vergilərin hesablanması əmək haqqı(ESN);
• mühasibat uçotu və vergi hesabatlarının hazırlanması (balans və əlavələr, mənfəət və zərər haqqında hesabat, vergi bəyannamələri, statistik hesabatlar);
• daxili hesabatların yaradılması (dövriyyə və şahmat vərəqləri, sifariş jurnalları, ümumi kitab və s.);
• qarşı tərəflərlə qarşılıqlı hesablaşmalar, konsolidə edilmiş hesabatlar, bir kompüterdə bir neçə müəssisənin uçotu;
• mövcud qanunvericiliyə uyğun gələn ilkin və hesabat sənədlərinin vahid formalarının geniş spektrini ehtiva edir.

“Turbo Accountant” versiyasının məhsul xətti şirkətə öz qiymətinə və funksionallığına uyğun proqramı seçməyə imkan verir. Məhsul xəttinin mühüm üstünlüyü proqramların ardıcıllığıdır ki, bu da müəssisə böyüdükcə və inkişaf etdikcə bir proqramdan digərinə keçidi asanlaşdırır. Onların hamısı vahid interfeysə, eyni kataloqlar və fayl şkaflarına, iş əməliyyatları jurnallarının bütün adi formalarına (mətn, elektron cədvəl, fayl şkafı) malikdir. Fərq funksionallıqdadır.

Turbo Accountant ECONOMY - Kiçik müəssisələrdə mühasibat uçotu üçün proqram. Proqram bankların kassa əməliyyatlarını, kontragentlər və məsul şəxslərlə hesablaşmaları, ƏDV-nin uçotunu avtomatlaşdırır. Avtomatik olaraq yaradır Maliyyə hesabatları. Əmək haqqı, inventarların və amortizasiya olunan əmlakın uçotu standart əməliyyatlar üzrə aparılır, vergi registrləri əl ilə doldurulur. Proqram yerli versiyada işləyir, 64.000 yazı yaratmaq imkanına malikdir.

Turbo Accountant BASIC - kiçik və orta müəssisələrdə mühasibat və vergi uçotunun kompleks avtomatlaşdırılması üçün nəzərdə tutulmuşdur. Daxili sistemləri ehtiva edir: Vergi uçotu, Mini əmək haqqı, Vergi ödəyicisi, Mal və materialların uçotu, Mühasibatlıq OSINA. Proqram yerli versiyada işləyir, 64.000 yazı yaratmaq imkanına malikdir.

Turbo Accountant PROF - kiçik, orta və iri müəssisələr üçün mühasibat və vergi uçotunun kompleks avtomatlaşdırılması və öz tətbiqlərinizin yaradılması üçün nəzərdə tutulmuşdur. Daxili sistemləri ehtiva edir: Vergi uçotu, Mini əmək haqqı, Vergi ödəyicisi, Mal və materialların uçotu, Əsas vəsaitlərin uçotu və NA. Yerli və şəbəkədə işləməyi təmin edir, əməliyyatların sayına heç bir məhdudiyyət yoxdur.

Turbo Accountant NETWORK - orta və iri müəssisələrdə mühasibat və vergi uçotunun şəbəkəsində işin təşkili və kompleks avtomatlaşdırılması üçün nəzərdə tutulmuşdur. Limitsiz sayda iş üzərində işləməyə imkan verir. Şəbəkə üç səviyyəli müştəri-server arxitekturasında təşkil edilmişdir. MS SQL Server (MSDE), Oracle, Apache verilənlər bazası serveri kimi istifadə edilə bilər.

1C: Müəssisə sistemi

Əvvəlcə 1C: Enterprise mühasibat uçotunu avtomatlaşdırmaq üçün nəzərdə tutulmuşdu və idarəetmə uçotu(əmək haqqı və kadrların idarə edilməsi daxil olmaqla), lakin bu gün bu məhsul faktiki uçot vəzifələrindən uzaq sahələrdə tətbiqini tapır.

1C:Müəssisə texnoloji platforması verilənlər bazası üzərində proqram təminatı qabığıdır. 7.7-də DBF fayllarına əsaslanan verilənlər bazası, 8.0-dan yerli format və ya bu versiyaların hər hansı birində Microsoft SQL Server DBMS istifadə olunur. Bundan əlavə, 8.1 versiyasından etibarən məlumatların saxlanması PostgreSQL və IBM DB2-də mümkündür və 8.2 versiyasından etibarən Oracle da əlavə edilmişdir. Platformanın öz daxili proqramlaşdırma dili var ki, bu da məlumat əldə etməkdən əlavə, COM bağlantısından istifadə etməklə 7.7, 8.0 və 8.1 versiyalarında OLE və DDE vasitəsilə digər proqramlarla qarşılıqlı əlaqə yaratmaq imkanı verir.

1C: Müəssisə sistemi müəssisənin əməliyyat fəaliyyətinin uçotu və idarə edilməsi üçün funksionallığa malikdir. Bu funksionallıq birbaşa ticarətlə məşğul olan menecerlərin və işçilərin problemlərini həll edir, istehsal fəaliyyəti və ya xidmət göstərilməsi fəaliyyətləri. O, müəssisənin səmərəli gündəlik fəaliyyətini təmin edir: sənədlərin hazırlanması, malların hərəkətinin idarə edilməsi, idarə edilməsi istehsal ehtiyatları və istehsal, sifarişlərin qəbulu və onların icrasına nəzarət və s.

Platformanın müştəri hissəsi Microsoft Windows mühitində və 8.3 versiyasından başlayaraq, həmçinin Linux və Mac OS X mühitlərində işləyir.linux.

Sistem "1C: Mühasibat uçotu"

1C: Mühasibat uçotu - 1C: Müəssisə platformasının 7.7 və 8 versiyalarında bəzi konfiqurasiyalara istinad edərək 1C şirkətinin mühasibat məhsullarının kollektiv adı.

1C mühasibat məhsullarının əvvəlki versiyaları həqiqətən 1C: Mühasibatlıq adlanırdı, xüsusən də 1C: Mühasibatlıq 6.0 adlanan 6.0 versiyası. Məhsulunun populyarlığının inkişafı ilə 1C bu markadan imtina etmədi, adını 1C: Mühasibat 7.7, 1C: Mühasibat uçotu 8, 1C: Mühasibat uçotu kimi mühasibat konfiqurasiyalarında buraxdı. büdcə təşkilatları"və qeyriləri.

"1C: Mühasibat uçotu" MDB-də mühasibat uçotunun avtomatlaşdırılması üçün ən populyar həllərdən biridir. Məhsul 1C şirkətinin tərəfdaşlar şəbəkəsi - 1C: Françayzinq vasitəsilə paylanır. Françayzinq şəbəkəsi, bir qayda olaraq, kiçik ölçülü (10-20 nəfər) bir neçə min İT müəssisəsindən ibarətdir.

"Mühasibat uçotu" konfiqurasiyası təşkilatda məcburi (tənzimlənən) hesabatların hazırlanması da daxil olmaqla mühasibat və vergi uçotunun avtomatlaşdırılması üçün nəzərdə tutulmuşdur. Mühasibat və vergi uçotu Rusiya Federasiyasının mövcud qanunvericiliyinə uyğun olaraq həyata keçirilir.

Konfiqurasiyaya Rusiya Federasiyası Maliyyə Nazirliyinin "Maliyyə və maliyyə hesabatları üçün hesablar planının təsdiq edilməsi haqqında" əmrinə uyğun olaraq mühasibat uçotu üçün hesablar planı daxildir. iqtisadi fəaliyyət təşkilatlar və ondan istifadə qaydaları” 31 oktyabr 2000-ci il tarixli 94n nömrəli (Rusiya Federasiyası Maliyyə Nazirliyinin 7 may 2003-cü il tarixli, 38n nömrəli əmri ilə redaktə edilmiş). Hesabların tərkibi, hesablar üzrə analitik, valyuta, kəmiyyət uçotunun təşkili mühasibat uçotu və hesabat məlumatları haqqında qanunvericiliyin tələblərinə uyğundur. Lazım gələrsə, istifadəçilər müstəqil olaraq əlavə subhesablar və analitik uçot bölmələri yarada bilərlər.

Sistem "1C: Ticarətin İdarə Edilməsi"

Müəssisələrdə ticarət və anbar uçotunun aparılması üçün nəzərdə tutulmuşdur. "1C: Ticarət və Anbar" konfiqurasiyası ilə müqayisədə funksionallıq genişləndirildi: müştəri münasibətlərinin idarə edilməsi (CRM), həmçinin satış və alış-verişi planlaşdırmaq imkanı meydana çıxdı.

Proqram həm artıq tamamlanmış, həm də hələ də planlaşdırılan biznes əməliyyatlarını qeyd edə bilər. "1C: Ticarətin İdarə Edilməsi" ticarətin demək olar ki, bütün ilkin sənədlərinin icrasını avtomatlaşdırır və anbar uçotu habelə pul vəsaitlərinin hərəkəti sənədləri.

"1C: Ticarətin İdarə Edilməsi" istənilən növ üçün nəzərdə tutulmuşdur ticarət əməliyyatları. Mühasibat uçotu funksiyaları həyata keçirilib - kataloqların aparılmasından və ilkin sənədlərin daxil edilməsindən tutmuş müxtəlif analitik hesabatların qəbuluna qədər.

Həll bütövlükdə ticarət şirkəti üçün idarəetmə uçotunu aparmağa imkan verir. Holdinq strukturuna daxil olan müəssisə üçün sənədlər holdinqin tərkibinə daxil olan bir neçə təşkilatın adından tərtib edilə bilər.

Həllin funksionallığı müxtəlif funksional variantları işə salmaqla/deaktiv etməklə çevik şəkildə uyğunlaşdırıla bilər. Məsələn, bu şəkildə proqram yalnız böyük şirkətlər üçün lazım olan bir çox funksiyanı söndürməklə kiçik bir təşkilat üçün çox sadələşdirilə bilər (əlil funksionallıq interfeysdən gizlənir və istifadəçilərin işinə mane olmur). Aşağıda bütün variantların daxil edilməsi ilə həllin funksionallığının təsviri verilmişdir.

"1C: Ticarətin İdarə Edilməsi" mühasibat uçotu üçün lazım olan məlumatların avtomatik seçilməsini və bu məlumatların "1C: Mühasibatlığa" ötürülməsini təmin edir.

Ticarətin İdarə Edilməsi proqramının digər proqramlarla birlikdə istifadəsi topdan və pərakəndə satış müəssisələrini hərtərəfli avtomatlaşdırmağa imkan verir. Ticarət İdarəetmə proqramı 1C: Pərakəndə həlli üçün nəzarət sistemi kimi istifadə edilə bilər.

Müxtəlif əlaqə yaratmağa imkan verir pərakəndə mağaza avadanlığı: barkod skanerləri, fiskal registratorlar, qəbz və etiket printerləri, məlumat toplama terminalları, ekvayrinq sistemləri, elektron balans, maqnit kart oxuyucuları və s.

Konfiqurasiya üçün hesab əlavə edildi. marketinq fəaliyyəti, partnyorların seqmentasiyası və nomenklaturasından istifadə edilir.

Bu, həm bütün təşkilatın işini planlaşdırmağı, həm də onun büdcəsini, pul vəsaitlərini idarə etməyi, idarəetmə hesabatlarının toplanması və təhlilini nəzərdə tutur.

Saaty metodundan istifadə edərək nəzərdən keçirilən həlləri bir-biri ilə müqayisə edək.

Əvvəlcə kriteriyaları seçək müqayisəli təhlil proqram məhsulları və onların əhəmiyyətini ölçün

Meyarlar:

• müəssisənin ehtiyaclarına uyğunlaşdırılması;
• istifadə rahatlığı;
• digər sistemlərlə inteqrasiya asanlığı.

Bir cüt alternativin müqayisəsinin nəticəsini qeyd etmək üçün aşağıdakı növ miqyasdan istifadə edəcəyik:

• 1 - ekvivalentlik;
• 3 - orta üstünlük;
• 5 - güclü üstünlük;
• 7 - çox güclü üstünlük;
• 9 - ən yüksək (ifrat) üstünlük.

Qərar verən şəxs kriteriyaları nisbi əhəmiyyətinə görə cütlükdə müqayisə etdi. Müqayisələrin nəticələrini cədvəl 1 şəklində yazırıq.

Cədvəl 1. Meyarların əhəmiyyətinin qiymətləndirilməsi

Yuxarıda təsvir olunan proseduru bu cədvələ tətbiq edərək, kriteriya çəkilərini əldə edirik:

• w 1 \u003d 0.32 (müəssisənin ehtiyacları üçün təftiş);
• w 2 = 0,56 (istifadə asanlığı);
• w 3 = 0,12 (digər sistemlərlə inteqrasiya asanlığı).

sərf edək ekspert qiymətləndirməsi proqram məhsulları. Biz meyarlara uyğun olaraq alternativlərin təxminlərini əldə edəcəyik - cədvəl 2.

Cədvəl 2. Alternativlərin meyarlar üzrə qiymətləndirilməsi

• "Turbo mühasib" proqramı - 0,30;
• 1C:Müəssisə sistemi - 0,27;
• "1C: Mühasibat uçotu" sistemi - 0,09;
• "1C: Ticarətin İdarə Edilməsi" sistemi - 0,32.

Sonra xərc/səmərəlilik nisbətini təhlil edəcəyik. Alınan inteqral smetanın normallaşdırılmış maya nisbətindən istifadə edilir. Ən yaxşı alternativ, göstərilən nisbətin maksimum olduğu alternativdir.

Aşağıdakı cədvəl 3-də bütün lazımi məlumatlar.

Cədvəl 3. Ən yaxşı alternativin tapılması

Turbo Mühasib proqramının faydalı funksiyası 0,20, 1C: Müəssisə sistemi 0,27, 1C: Mühasibatlıq sistemi 0,10, 1C: Ticarətin İdarə Edilməsi sistemi 0,41-dir.

Hesablanmış məlumatlar əsasında optimal analoq məhsulu müəyyən etmək üçün faydalı funksiya diaqramını quracağıq - Şəkil 1.

Şəkil 1. Analoqların faydalı funksiyaları

Ən yüksək faydalı funksiya (0,41-ə bərabərdir) "1C: Ticarət İdarəetmə" analoq məhsuluna aiddir. Buna əsasən, bu proqram məhsulunun funksionallığı hazırlanmaqda olan sistemin prototipi kimi götürüləcək.

Nəticə

Bu iş çərçivəsində ticarət fəaliyyətlərində satışın uçotu ilə bağlı araşdırma aparılmışdır. Topdan və pərakəndə satışın uçotunun iş prosesinin təsviri aparılır. Əksər ticarət müəssisələrində satış şöbəsi satışın uçotu prosesinə cavabdehdir.

Satış işçilərinin funksiyalarına aşağıdakılar daxildir:

• yeni müştərilərin axtarışı və cəlb edilməsi;
• yeni müştərilərlə müqavilələrin bağlanması və köhnələrin yenilənməsi;
• müştəri sifarişlərini qəbul etmək və emal etmək;
• əmrin vaxtında icrasına nəzarət;
• müştəri ilə əlaqə saxlamaq və onun şirkət daxilində problemlərini həll etmək;
• debitor borclarına nəzarət;
• satış planının və pul vəsaitlərinin hərəkəti planının yerinə yetirilməsi;
• Müştəriləri şirkət tərəfindən həyata keçirilən reklam və marketinq kampaniyaları haqqında məlumatlandırmaq.

Topdan və pərakəndə satışın uçotunun avtomatlaşdırılmasının mövcud sistemləri nəzərdən keçirilir. Bu günə qədər bazarda topdan və pərakəndə satışın uçotunu avtomatlaşdırmağa imkan verən bir çox proqram məhsulları mövcuddur. Belə məhsullar arasında "Turbo Accountant", "1C: Enterprise", "1C: Accounting", "1C: Trade Management" proqramları var. Bu proqram məhsullarının Saaty üsulu ilə müqayisəsi aparılır. Ən yüksək faydalı funksiya (0,41-ə bərabərdir) "1C: Ticarət İdarəetmə" analoq məhsuluna aiddir. Buna əsasən, bu proqram məhsulunun funksionallığı hazırlanmaqda olan sistemin prototipi kimi götürüləcək.

Biblioqrafiya

1. Kuleşov D. Ticarətdə informasiya sistemləri / Müəssisələrin idarə edilməsi, No 9 (32), 2013 // http://consulting.1c.ru/journal-article.jsp?id=445.
2. 1C: Enterprise 8 sisteminin icmalı. 1C: Enterprise 8-in rəsmi saytı. // http://v8.1c.ru/overview/.
3. Delphi 7 Studio // http://www.interface.ru/borland/delphi7.htm.
4. Microsoft Access // http://access-2013.ru/.
5. Struktur təhlili və dizayn metodologiyası // http://or-rsv.net/SADT/SADT.htm.
6. Şəffaf A.-V. ARIS - biznes prosesinin modelləşdirilməsi. - 3-cü nəşr. – M.: Williams, 2009. – 224 s.
7. Vendrov A.M. CASE texnologiyaları. İqtisadi informasiya sistemləri üçün proqram təminatının layihələndirilməsi. - M.: Maliyyə və statistika, 2005. - 544 s.
8. Cheremnıx S.V., Semenov İ.O., Ruçkin V.S. Sistemlərin modelləşdirilməsi və təhlili. IDEF - Texnologiyalar: Seminar, 2005. - 192 s.
9. Konfiqurasiya 1C: Ticarət və anbar 7.7 // http://sky1c.ru/node/27.
10. Rıbanov A.A., Usmonov M.S.O., Popov F.A., Anufrieva N.Yu., Bubareva O.A. İnformasiya sistemləri və texnologiyaları / Elmi red. İ.A. Rudakova / Elmi Düşüncə Mərkəzi (Taqanroq). Moskva, 2013. Cild 4-cü hissə.-90-cı illər.

Günortanız xeyir dostlar. Yuliya Marzan və Effektiv Satış Məktəbi sizinlədir. Biz mütəmadi olaraq yaxşı əlaqələndirilmiş satış departamenti yaratmağın və təşkil etməyin nə qədər vacib olduğunu danışırıq effektiv satış idarəetmə sistemi.

Bu ifadə ilə mən heç bir şəkildə şirkətin digər şöbələrinin əhəmiyyətini azaltmaq istəmirəm, amma görürsən, pul gətirən satış şöbəsidir (yeri gəlmişkən, biznesdə satış mənfəət əldə etməyə yönəlmiş hər hansı bir fəaliyyət deməkdir. ).

Satış şöbəsinin səmərəliliyi bütövlükdə şirkətin rifahına təsir edir və mühüm komponentdir uğurlu biznes, ona görə də vermək məsləhətdir Xüsusi diqqət onun səlahiyyətli təşkilatıdır.

Təbii ki, satış və idarəetmə sistemi qurmaq üçün ona ciddi bilik lazımdır. Bu gün bu barədə danışacağıq. “Satışın idarə edilməsi” anlayışından başlayaq.

Satış menecmenti satış departamentinin kadrların idarə edilməsini və biznes proseslərinin idarə edilməsini özündə birləşdirən kompleks anlayışdır.

Satışın idarə edilməsinin məqsədi– satış işçilərinin fəaliyyətini planlaşdırmaq, təşkil etmək və qiymətləndirmək yolu ilə mümkün olan ən yüksək satış həcmini təmin etmək.

Satış idarəetmə sistemi

Satış menecmenti idarəetmə, marketinq və real satış sənətini birləşdirən fəaliyyətdir. Buna görə də satışın idarə edilməsi sistemi bir neçə elementdən ibarət bütöv bir hərəkət kompleksidir.

Satış sisteminin yönləndirildiyi hədəf müştərilərin müəyyən edilməsi

• hədəf seqmentləri (onların ehtiyacları, tələbləri, kanalları (aldıqları yer), qiymət kateqoriyası)
• strateji və "dəstəkləyici" nişlər
• yeni nişlərə daxil olmaq üçün strategiya və taktika

Hədəf qrupları ilə işləmək üçün strategiya və taktikaların müəyyən edilməsi

• hədəf qruplarına giriş
• təklifin formalaşdırılması
• etirazın geri götürülməsinin formalaşdırılması
• əks təklifin formalaşdırılması
• rəqiblərin müştərilərinin dəyişdirilməsi mexanizmlərinin işlənib hazırlanması
• müştəri saxlamaq taktikasının müəyyən edilməsi, təkliflərin çeşidinin genişləndirilməsi
• iddialarla məşğul olmaq üçün taktikaların müəyyən edilməsi

Dağıtım və satış kanallarının formalaşdırılması

• malların ən intensiv və səmərəli paylanması baxımından effektiv paylama kanallarının müəyyən edilməsi
• potensial kanal iştirakçıları (distribyutorlar, dilerlər) haqqında məlumatların toplanması
• ehtiyaclar, tələblər, kanallar (aldıqları yer), qiymət kateqoriyası, işləmək istədikləri şərtlər

Dağıtım və satış kanallarının idarə edilməsi

• kanallar üzrə və eyni kanalın üzvləri arasında satış planlaması
• hər bir kanal üçün şərtləri müəyyənləşdirir
• distribyutorlar üçün stimulların idarə edilməsi (bonuslar, promosyonlar, təlimlər, ticarət)
• kommunikasiyanın idarə edilməsi (kanal üzvləri ilə daimi məlumatların toplanması və mübadiləsi)
• distribyutorların fəaliyyətinə nəzarət (ödəniş, qiymətlərə və xidmət keyfiyyətinə nəzarət)
• kanal iştirakçılarının qiymətləndirilməsi / tənzimlənməsi (şərtlər, müştəri bazası)

Satış şöbəsinin təşkili və strategiyası

• şirkətdə satışın idarə edilməsi strukturunun formalaşdırılması
• satış şöbəsinin funksiya və vəzifələrinin müəyyən edilməsi
• satış şöbəsinin strukturunun və ştatının formalaşdırılması
• şöbədə funksiyaların bölüşdürülməsi prinsipi (ərazi, müştəri qrupları, məhsul xətləri üzrə və s.)
• satış şöbəsinin texniki dəstəyi

Satış şöbəsinin rəhbərliyi

• şöbənin və onun işçilərinin işini planlaşdırmaq və nəzarət etmək
• işə qəbul, seçim və
• işçilərin motivasiyası
• təlim, təcrübə mübadiləsi, ümumi məlumatlandırma
• şöbənin işinin qiymətləndirilməsi, işçilərin fəaliyyətinin təhlili, satışın maya dəyərinin hesablanması, satış xərclərinin tənzimlənməsi
• işçilərin şəxsi səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi

Şəxsi satış bacarıqları və əlaqələrin idarə edilməsi

• potensial müştərilər üçün axtarış sistemi
• bacarıqlar effektiv satış(müştəri tipini, onun ehtiyaclarını müəyyənləşdirmək və ona uyğunlaşmaq; təqdimetmə bacarıqları; müştərilərlə danışıqlar aparmaq bacarığı; əks arqumentasiya və müqavilə bağlamaq)
• xidmət səviyyəsi, satış sonrası xidmət
• şəxsi satış məlumatlarının uçotu və təhlili

Satış İqtisadiyyatının İdarə Edilməsi

• satışın maya dəyərinin hesablanması, satış xərclərinin tənzimlənməsi
• bölgü, satış, satışın səmərəliliyinin tələb olunan göstəricilərinin təmin edilməsi, işçilərin şəxsi səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi

Satış menecmentinin müntəzəm idarə edilməsi

• satış monitorinqi və bütün ticarət əməliyyatlarının uçotu
• tədarük zəncirinin ardıcıl idarə olunmasını təmin etmək üçün əmtəə balansının monitorinqi: “alqı – saxlama – paylama – marketinq”
• sövdələşmə qiymətlərinin idarə edilməsi – çevik qiymət alqoritmləri və ödəniş formalarından istifadə etməklə, endirimlər və kredit proqramlarını idarə etmək, daimi müştərilər üçün xüsusi proqramlardan istifadə etməklə
• məhsul kateqoriyalarının satış dinamikasının qiymətləndirilməsi, fərdi mallar, satış liderlərinin və kənar şəxslərin müəyyən edilməsi və bu məhsullarla bağlı idarəetmə qərarları
• paylama kanalının ayrı-ayrı iştirakçılarının (vasitəçilərinin) satış dinamikasının qiymətləndirilməsi, satış liderlərinin və autsayderlərinin müəyyənləşdirilməsi və bu vasitələrlə bağlı idarəetmə qərarları
• ticarət marketinq fəaliyyətinin stimullaşdırılmasının inkişafı və həyata keçirilməsi
• müştərilərlə qarşılıqlı hesablaşmaların vəziyyətinə və satış heyətinin işinə nəzarət və s.

Satış sisteminin tənzimlənməsi

• bütün satış sisteminin qiymətləndirilməsi və tənzimlənməsi (ən azı ildə bir dəfə)

Satışın idarə edilməsinə diqqət və marağın artmasına baxmayaraq, sistemin yuxarıda qeyd olunan elementlərinin hamısını əhatə edə və onları yüksək səviyyədə qura bilən şirkətlər azdır. Adətən satışın idarə edilməsi sisteminin yalnız müəyyən elementləri yaxşı işlənib hazırlanır. Bütün elementlərin effektivliyinə nail olmaq üçün şirkətin uzun bir yolu var.

Növbəti məqalələrdə şirkətdə satış şöbəsinin qurulması haqqında mütləq ətraflı danışacağıq. Qaçırmayın.

Bir çox şirkətlər çox ümumi görünən və şirkət üçün praktiki fayda vəd etməyən mürəkkəb və bəzən anlaşılmaz anlayışları – “missiya”, “strategiya” və digər idarəetmə terminlərini tərk edərək, sadə və konkret elementlərlə satış sistemi qurmağa başlayırlar.

Bu, satış idarəetmə sistemində də belədir. “Satış şöbəsinin işinin təşkili”, “satış şöbəsinin idarə edilməsi” və “şəxsi satış bacarıqları” kimi elementlər az-çox yaxşı inkişaf etdirilir. Daha mürəkkəb sahələr, xüsusən də “hədəf müştərinin müəyyən edilməsi”, “paylayıcı kanallar və onların idarə edilməsi” adətən çox zəif işləyir.

Satış idarəetmə strategiyası

Satış şöbəsinin fəaliyyətinin dəqiq strategiyası olmadan onu idarə etmək və işə nəzarət etmək demək olar ki, mümkün deyil.

Menecerlər heç də həmişə satış şöbəsinin xüsusiyyətlərini başa düşmürlər və onun funksionallığını müştəri xidməti şöbəsinin funksionallığı ilə qarışdırırlar. Təbii ki, satış heyəti yeni müştərilər axtarır, mövcud müştərilərlə əlaqə saxlayır. Amma satış şöbəsinin əsas vəzifəsi əqdlərin, yəni satışların bağlanmasıdır.

Mümkün qədər çox satış olması üçün “satış işçisi” iş vaxtının ən azı 80%-ni potensial müştərilərə zəng edərək onlarla görüşməyə sərf etməlidir.

Təəssüf ki, əksər şirkətlərdə satış departamentinin təşkilati strukturu da arzuolunan bir şey qoyur. Şöbənin başında işçilərə nəzarət edən və şöbənin işini planlaşdıran menecer, ona tabe olan bir neçə sahə üzrə rəhbər, “sahə” müdiri və əmrləri qəbul edən dispetçerdir.

Şöbənin bu strukturu ilə satış menecerləri hər şeyi (reklam, konsaltinq, hesabat, müqavilələrin imzalanması, müxtəlif əlaqəli vəzifələrin həlli) edir, lakin satışı deyil.

Satışın planlaşdırılması və təhlili işin effektivliyini qiymətləndirmək üçün lazımdır, lakin siz müştərilərlə birbaşa işi kağız fəaliyyəti ilə əvəz edə bilməzsiniz.

Satış şöbəsi öz işini bu formada həyata keçirə bilər, lakin bu, iş vaxtının səmərəsiz istifadəsinə səbəb olur, çünki hər bir işçi daim müxtəlif vəzifələr arasında keçid etməyə məcbur olur.

Satış şöbəsinin təşkilinin daha səmərəli formasını tövsiyə edirəm: iki əsas menecer qrupu (aktiv satış üçün və onlarla işləmək üçün). daimi müştərilər) öz rəhbərlərinə hesabat verir, şöbə müdiri isə bilavasitə onlarla işləyir.

Bundan əlavə, sənəd idarəsi və əmri alan menecer birbaşa rəhbərə hesabat verir.

Bundan əlavə, satış şöbəsi ilə əməkdaşlıq edən bir neçə struktur var: mühasiblər, logistlər, marketoloqlar, reklamçılar, dəstək xidməti.

Nəticədə, satış işçiləri bütün güclərini sərf edə bilirlər iş vaxtı müxtəlif əlaqəli vəzifələri həll etməkdənsə, müştərilər tapmaq və sövdələşmələri bağlamaq.

Şöbənin bu strukturu işin daha səmərəli aparılmasına və müsbət satış dinamikasının yaranmasına kömək edir.

Satışı idarə edən şəxs nəyi bilməli və bacarmalıdır?

Diaqramda gördüyünüz kimi, səriştəli satış idarəçiliyi üçün siz çox şey bilməli və edə bilməlisiniz:

• Effektiv satış strategiyaları hazırlayın və həyata keçirin
• Rəqabətli motivasiya sistemlərini inkişaf etdirin
• Şirkətdə satışları proqnozlaşdırmaq və planlaşdırmaq
• Satış şöbəsində prosesləri qurmaq və idarə etmək
• Satış şöbəsinin effektivliyinin ekspert qiymətləndirilməsini aparmaq
• Satış üsul və texnikalarını seçin və tətbiq edin
• Satış hunisi qurun və müştəri bazası ilə işləyin
• Satış bacarıqlarını idarə edin
• İşçilərin işə qəbulu, təlimi və uyğunlaşdırılması proseslərini təşkil etmək
• Skriptlərin, CRM sistemlərinin və digər vasitələrin tətbiqi ilə satışları optimallaşdırın

Satış meneceriniz bütün bunları necə edəcəyini bilirmi? Əla. Bu o deməkdir ki, şirkətinizin satış departamenti peşəkar tərəfindən idarə olunur və sizin narahat olmağa heç bir şeyiniz yoxdur.

Əgər yoxsa, o zaman təlim keçməli və qazanc əldə edəcək bir satış komandası qurmalısınız.

Uzaqdan getməyi məsləhət görürəm. MINI-MBA PROFESSIONAL "Satışın idarə edilməsi" proqramı çərçivəsində təlim. Bu proqramın bütün üstünlüklərini öyrənmək üçün əlaqə məlumatlarınızı bu səhifədə buraxın. Menecer sizinlə əlaqə saxlayacaq və bütün suallarınızı cavablandıracaq.

Korporativ təlim imkanı.

Əgər siz hələ də satış şöbəsinin təşkilinə lazımi diqqət yetirmirsinizsə, bu barədə düşünməyinizi tövsiyə edirik, çünki satış fəaliyyət növündən asılı olmayaraq istənilən şirkətin fəaliyyətində əsas elementdir. Üstəlik, belə bir struktur hətta ticarət və ya istehsalla əlaqəli olmayan təşkilatlarda da olmalıdır.

Satış menecmenti birdəfəlik hadisə deyil, ancaq Tam iş vaxtı istənilən bazar şəraitində səmərəli işləyəcək satış sisteminin yaradılmasına yönəlmişdir.

Bu gün üçün hamısı budur. Sizə böyük satışlar arzulayıram.

GİRİŞ

FƏSİL 1. Satışın idarə edilməsi sisteminin elmi-nəzəri əsasları

1.1 Satış prosesinin konsepsiyası və mahiyyəti

NƏTİCƏ

TƏTBİQLƏR

GİRİŞ

İnkişaf etmiş bazar şəraitində ticarət ticarət müəssisəsini idarə etmək üçün bir vasitə kimi çıxış edir. kommersiya fəaliyyəti toplusu kimi müəyyən edilə bilər iqtisadi əlaqələr mənfəət əldə etmək və əhalinin ehtiyaclarını qarşılıqlı surətdə ödəmək məqsədi ilə alqı-satqı ilə bağlı.

Bu gün ticarət ən aktual və ən güclü büdcə formalaşdıran sahələrdən biridir. Rusiya iqtisadiyyatı. Son məlumatlara görə, bu, ümumi daxili məhsulun iyirmi faizindən çoxdur.

Bazar şəraitində ticarət müəssisələri tərəfdaşlarla prinsipial olaraq yeni münasibətlər qurur, bazar iqtisadiyyatına xas olan tənzimləyicilər fəaliyyət göstərir və kommersiya prinsipləri malların məqsədyönlü alqı-satqısına yönəlmişdir.

Hazırda kommersiya müəssisələri alıcıların ehtiyaclarını rəhbər tuturlar. Müəssisənin bazar tələbatını, istehlakçıların xarakterini, məhsulun xüsusiyyətlərini və rəqabət üstünlüyünün mövcudluğunu nəzərə alaraq oriyentasiyası onun korporativ missiyasında ifadə olunur. Korporativ missiyanın əsasını müəssisənin real rəqabət üstünlüyü əsasında müəyyən bir bazarda həyata keçirilən müştərilərin ehtiyaclarını ödəmək vəzifəsi təşkil edir. Müəssisənin kommersiya fəaliyyətinin təşkili onun rəqabət strategiyası və bütün əsas sahələrdə, o cümlədən malların satışı üzrə fəaliyyətinin idarə edilməsi ilə müəyyən edilir.

Bu işin məqsədi prokat bazarında regional satışların idarə edilməsi sistemini nəzərdən keçirməkdir.

Bu məqsədə çatmaq üçün aşağıdakı vəzifələri həll etmək lazımdır:

Satışın idarə edilməsi sisteminin elmi və nəzəri əsaslarını nəzərdən keçirmək;

SibMetallTrans MMC-də regional satış idarəetmə sistemini təhlil etmək;

Obyekt SibMetallTrans Məhdud Məsuliyyətli Cəmiyyətidir.

Mövzu regional satış menecmentidir.

Tədqiqatın nəzəri və metodoloji əsasını təşkil etmişdir elmi iş satışın idarə edilməsi sahəsində, satışın idarə edilməsi problemləri ilə peşəkar şəkildə məşğul olan həm yerli, həm də xarici müəlliflərin tədqiqatları əsasında müəssisələrdə müxtəlif satışın təşviqi sistemlərindən istifadə təcrübəsini ümumiləşdirir. Onların arasında F.Kotler, P.F.Druker, J.-J. Lambin, G. J. Bolt, S. Repp, A. N. Romanov, A. P. Duroviç, V. E. Xrutski, E. P. Qolubkov və b.

Tədqiqat üsullarına aşağıdakılar daxildir: monoqrafik təhlil, müşahidə, sorğu.

FƏSİL 1. Satışın idarə edilməsi sisteminin elmi-nəzəri əsasları

1.1 Satış prosesinin konsepsiyası və mahiyyəti

Satış prosesinin kifayət qədər texnoloji olmasına baxmayaraq, satışı mərhələlərə və hərəkətlərə endirmək olmaz. Satış meneceri söhbətin müəyyən mərhələlərində ifadələri əzbərləyə və verə bilməz. Onları əzbərləsə belə, qeyri-təbii görünəcək. Satış hiss olunmalıdır. Fikrimcə, satış prosesinin qadın və kişinin rəqsindən daha yaxşı müqayisəsi ola bilməz.

Bəs firmanın satış siyasəti necədir?

Firmanın satış siyasəti firmanın müştəriləri ilə davamlı əlaqələrin qurulmasına və davam etdirilməsinə yönəldilməlidir. Bu tərif konkret sifarişin alınmasına və ya vahid alqı-satqı aktının hazırlanmasına diqqət yetirmir və bu yanaşma nəzərdən keçirilən prosesin mahiyyətini kökündən dəyişdirir. Üstəlik, bu təfsirdə satış faktının özü də fərqli bir şəkildə vurğulanır: məhsul və ya xidməti alıcıya “itələmək” saf funksiyasından əlavə, prosesin əhəmiyyətli bir hissəsi “tövsiyə” funksiyasıdır. satıcı satılan məhsul və ya xidmətin məsləhətçisi kimi çıxış etdikdə. Korporativ müştərilərə satış zamanı bu funksiya dominant mövqe tutur.

Satış prosesinin birinci komponenti faktiki məhsul və ya xidmətdir. O (o) görünən şəkildə hiss edilə bilər və ya görünməz ola bilər və ya bir fikir şəklində görünə bilər. Sonunculara misal olaraq Qırmızı Xaç kimi təşkilatları, dini cəmiyyətləri, siyasi partiyaları göstərmək olar - ideya satan onlardır. Buna görə də, psixoloji mənada satış, alıcını müəyyən bir məhsul, xidmət və ya ideyanın alqı-satqı aktı edildiyi təqdirdə həmin alıcıya verə biləcəyi faydalara inandırmaq sistemidir. Alıcı yalnız bu üstünlükləri dərk etdiyi halda bu hərəkəti etmək istəyəcək. Beləliklə, satıcının ilk vəzifəsi alıcıya satılan əşyanın dəyərini aşkar etməkdir. Beləliklə, texniki amillər müştəri üçün üstünlüklərə və üstünlüklərə çevrilməlidir. Satıcı, alıcının ona təklif olunan şeyin dəyəri ilə bağlı fikirlərinə təsir göstərməlidir. Məhsulların özlərinin heç bir dəyəri yoxdur, onlar bu alıcının subyektiv fikirlərindən irəli gəlir. Satıcı ideyalara təsir etməklə məhsulun dəyərinə təsir edir. Təbii ki, bu məhsulun parametrləri haqqında unutmaq olmaz - onlar satıcıya münasibətdə obyektivdirlər, lakin hətta ən ağır alıcıların da subyektiv mülahizələrini yaratdıqları məqamlar var.

Məhsulun istifadəsinin səmərəliliyi və səmərəliliyi həmişə materialdan, tikintidən və ya dizayndan asılı deyil. Müəyyən hallarda alqı-satqı qərarında xidmət, xüsusilə satış sonrası xidmət mühüm rol oynayır. Bu, xüsusilə qiymətlərdə və malların keyfiyyətində kiçik fərqlər olan sənaye sahələrinə aiddir. Burada xidmət rəqabətin əsl əsasına çevrilir. Buna görə də xidmət satış prosesinin ikinci komponentidir. Yüksək texnoloji sahələrə gəldikdə, bu, sual doğurur: "Faktiki xidmət haradan başlayır?" Təbii ki, məhsul alıcıya çatdırıldıqdan sonra deyil, baxmayaraq ki, bu baş verdikdən sonra şikayətlər, təmir və profilaktik baxımlar ortaya çıxır. Bu mənada xidmət quraşdırma prosesindən başlayır və bu, hazırda ciddi rəqabət obyektidir.

Ancaq daha erkən bir addım var. Bəzi hallarda satış potensial müştəriyə məlumat verməklə başlayır. Bu baxımdan, texniki sənayedə alıcı və satıcı arasındakı dialoq da xidmət kimi qəbul edilə bilər, çünki bu dialoq müştəri üçün optimal performansa zəmanət verir.

Satıcı alıcının məhsul və xidmətlərin dəyəri haqqında təsəvvürlərinə təsir etdiyi üçün onun qiymətə münasibətinə də təsir edir. Qiymət satış prosesinin üçüncü komponentidir. Müştəri həmişə məhsulun (xidmətin) qiymətini və dəyərini müqayisə edir, hətta bunlar təkrar sifarişlər olsa belə (bu müqayisə daha əvvəl - ilk sifarişdə aparılır). İstisna impulsiv alışlar faktıdır və korporativ müştərilərə satış şəraitində belə faktlar pərakəndə müştərilərə satışdan daha az rast gəlinir. Firmanın uğuru mütləq qiymətlə əlaqəli deyil. Tanınmış firmalar həmişə “ucuz” oynayanların siyahısında olmur. Aşağı qiymət də şübhə doğura bilər. ABŞ-da var məşhur deyim: "Ödədiyinizi alırsınız." Qiymət keyfiyyət hesabına ola bilər və korporativ müştərilərə satış zamanı ikincilər kəmiyyət endirimlərinə daha çox üstünlük verirlər. aşağı qiymətlər. Beləliklə, qiymət satış prosesinin çox incə tərəfidir.

Baxılan prosesin dördüncü komponenti qiymətlə - məhsul və xidmətlərin çeşidi ilə sıx bağlıdır. Şirkət çeşidin ixtisaslaşması istiqamətində gedə bilər və ya əksinə - onu genişləndirə bilər. Burada pis və ya yaxşı yanaşmalar yoxdur. Geniş çeşidli məhsullar sayəsində müştəri bir yerdə alış-veriş edə bilər, lakin satıcı qiymətdə daha az çevikliyə malikdir. İxtisaslaşma ilə qiymətlərdə böyük endirimlər mümkündür. Satıcının vəzifəsi konkret hallarda alıcının hansı üstünlüklərə malik olduğunu izah etməkdir çeşid siyasətişirkətlər.

Satış prosesinin beşinci komponenti məhsul və ya xidmət üçün çatdırılma kanallarına aiddir. Burada əsas məsələ firmanın özü ilə son müştəri arasında yaratdığı mərhələlərin sayıdır. Məhsul sadədirsə, onun həyata keçirilməsi geniş bir cəbhədə gedə bilər. Məhsul daha mürəkkəbdirsə və əhatə edirsə Baxım və toplu satış proseduru olduqda, bu funksiyaları vasitəçiyə həvalə etməmək məsləhətdir. Yaxşı olar ki, şirkət öz məhsuluna cavabdeh olsun.

Satış prosesinin son hissəsi məhsul və ya xidmətin tanıtımıdır. Kommersiya təklifi Müştəriyə lazımi vaxtda təqdim edilməlidir, buna görə də müştəri ilə əlaqə daimi əsasda qurulmalıdır. Əlaqələrin tezliyi və həcmi şirkətin satıcıların sayına olan ehtiyacını müəyyən edir. Məhsulun tanıtımının əsas sualı sualdır: "Mən öz məhsulumu müştərimə necə asanlıqla, rahat və ucuz çatdıra bilərəm (göstərə bilərəm)?" Reklam bu sualın yalnız bir cavabıdır, texnologiya məhsulları "müştərini məhsula gətirməyi" tələb edir.

Satış prosesinin komponentlərini ümumiləşdirərək, biz satıcı və alıcı arasında dialoqun dörd parametrini (xüsusiyyətini) ayırd edə bilərik.

Satış funksiyası yalnız "asan versiyada" nəzərdən keçirilə bilməz, o zaman ki, satıcı yalnız müştərinin sifarişini (alışını) yerləşdirməlidir. Bu əməliyyatdan kənar hər şey müvəffəqiyyət üçün müəyyənedici amildir. İşçini yalnız texniki əməliyyatları yerinə yetirmək (alış-veriş etmək) üçün satıcı adlandırmaq şirkətin pulunu israf etməkdir.

Satıcının funksiyası məsləhətçinin funksiyasıdır. Məhz bu bəyanat onun funksional vəziyyətini və ödəniş səviyyəsini müəyyən edir. Demək olar ki, hər hansı bir məhsul istifadə üçün təlimat tələb edir və bunlar tez-tez bir neçə dəfə təkrarlanmalıdır. Hətta məhsulunuzu almaq üçün itələməyə ehtiyacı olmayan məmnun müştəri peşəkar şura və təşviq.

İnformasiya təminatı. Müştəri həqiqətən tələb etməsə belə, ona təqdim edilməlidir.

Satıcının əsas vəzifəsi alıcıda sahiblik (mülkiyyət) instinktini oyatmaqdır. Müştərinin dəyərlərinə təsir edərək, bununla da onu satıcı üçün müsbət qərarlar verməyə sövq edirik.

Potensial alıcı yox dedikdə real satış prosesi başlayır. Və tez-tez "yox" deyir! Heç bir müştəri sabah onun üçün nəyin yaxşı olacağını dəqiq bilmir. Onun həyatını daimi kəşf səyahəti ilə müqayisə etmək olar. Səyahət boyu o, yeni və öyrənilməmiş yerlər axtarır və onlara münasibəti daim dəyişir. Bu səfərdə onun rolunu satıcı oynayan bələdçi lazımdır. Hər müştəri bununla asanlıqla razılaşmayacaq. Satıcı tez-tez ona və ya məhsula qarşı mənfi münasibətə müqavimət göstərir. Alıcı satıcıya məhsulun və ya xidmətin müsbət və mənfi tərəflərini səmimi şəkildə təsvir etmək əvəzinə, "qızıl rəngli şəkil" çəkmək istəyən şəxs kimi baxa bilər. Aldığı məlumatı həmişə bildikləri ilə və ya başqalarının fikirləri ilə müqayisə edəcək, səmimi şövqü yalandan ayırmağa çalışacaq.

Yuxarıda qeyd olunan satış prosesinin altı komponenti aşağıdakı cədvəl 1.1-də ətraflı təsvir edilmişdir.

Cədvəl 1.1- Satış Prosesinin Altı Komponenti

Bu siyahı başqa bir siyahı ilə tamamlanır. Bu əlavənin səbəbi müştərilərin alış qərarlarını çox vaxt yalnız bu amil əsasında vermələridir. Şirkətin imici mütərəqqi və ya mühafizəkar, milli və ya beynəlxalq, cəlbedici və ya mənfi ola bilər.

Satış prosesinin komponentlərini verdik. Əslində, şirkətdaxili sənədin altı bölməsi "Satış sahəsində şirkətin siyasəti" nəzərdən keçirilmişdir. Hər bir alqı-satqı dialoqu (satıcı və alıcı) bu siyasətin miniatürdə əksidir.

Satış hunisi (Şəkil 1.1) satış prosesinin iki əsas sütununu göstərir, yəni:

Satış prosesi müxtəlif mərhələlərə bölünə bilər - onların hər biri xüsusi bacarıq, üsul və üslub tələb edir;

Son satış həcmi "giriş həcmləri" ilə əlaqədardır, yəni. çıxışda daha çox qələbə qazanmaq üçün huninin başına daha çox perspektiv tökmək lazımdır.

Şəkil 1.1 - "Satış hunisi"

1.2 Satışın idarə edilməsi (planlaşdırma, təşkilatlanma, motivasiya, nəzarət)

Satışın idarə edilməsi satış prosesinin özünü dərk etməyi, idarəetmə və marketinqin əsaslarını bilməyi, müvafiq idarəetmə bacarıqlarının tətbiqini və effektiv biznes alətlərinə malik olmağı tələb edir.

Satış prosesinin təşkili - kim nə etməlidir

Sağ təşkil edilmiş satış- bu, ümumi uğurun ən azı yarısıdır. Şirkətinizin nə satmasından asılı olmayaraq - plazma televizorları və ya külotlu çoraplar - satış prosesi eyni görünür və 3 əsas mərhələyə bölünə bilər: yeni müştərilərin tapılması, faktiki satış və əməliyyatın sənədləşdirilməsi. Əgər proses bu qədər asanlıqla pozulubsa, niyə satış meneceriniz yeni müştərilərə zəng edir və faktura hazırlayır? Axı əmək bölgüsü prinsipi dünya qədər qədimdir və hələ heç kim onu ​​ləğv etməyib.

Satış menecerinin əsas və yeganə vəzifəsi satmaqdır. Ona təyin edilmiş mövcud müştərilərə satın. Axı o, ən yaxşı satmağı bilir, ona görə də bunu etsin. Beləliklə, qayda 1: "Satış meneceri yalnız təyin edilmiş müştərilərə satış etməli və iş vaxtının 100%-ni bunu etməlidir."

Satış menecerləri hər hansı bir topdansatış şirkətində əsas insanlardır, çünki müştərilərlə birbaşa əlaqə quraraq şirkətə pul gətirən onlardır. Bu tanrıların fakturaları çap etmələrini və göndərmə sifarişlərini doldurmalarını həqiqətən istəyirsiniz? Satış köməkçiləri bunun üçündür.

Bir şirkət üçün satış köməkçiləri işə götürməyin faydalı olmasının bir çox səbəbi var.

Birincisi, bu resurs o qədər ucuzdur ki, çox vaxt onun aylıq dəyəri satış menecerinin boş vaxtlarında edəcəyi yalnız bir əlavə əməliyyatla ödəniləcək (satış köməkçisinin orta əmək haqqı ayda 450 dollardan çox deyil).

İkincisi, bu yaratmaq üçün ən yaxşı yoldur kadr ehtiyatı. Başqa bir satış menecerinə ehtiyacınız olduqda, kadrlar departamentinizə və ya işə götürmə şirkətinizə qaçmağa ehtiyacınız olmayacaq. artıq şirkətinizdə çalışan satış köməkçiləri arasında mütləq layiqli namizəd tapacaqsınız. Bacarıqlı köməkçilər, xüsusən şirkətdə onların inkişafı üçün proqramlar varsa, şirkətdə 6-9 ay işlədikdən sonra menecer vəzifəsini tuta bilər. Bu insanlara diqqətlə baxın - onların komandaya uyğunlaşmaq üçün vaxta ehtiyacı yoxdur və onlar artıq şirkətinizdəki satış prosesi haqqında hər şeyi bilirlər!

Üçüncüsü, 1-ci qaydanı unutma - satış menecerləri vaxtlarının 100%-ni satmalıdırlar. Menecerlərinizə köməkçilər verməsəniz, bu qaydaya başqa necə əməl edəcəksiniz?!

Satış inkişafı dedikdə nə nəzərdə tutulur? Ümumiyyətlə, yalnız iki komponent var: yeni müştərilərin axtarışı və "yatmış" müştərilərin "oyanması", yəni. şirkətinizdən alış-verişi dayandırmış və ya sizdən alışlarının payını əhəmiyyətli dərəcədə azaltmış müştərilər. Ancaq bu iki komponent həqiqətən qızıl imkanları gizlədir! Axı, şirkətinizə dövriyyəni və bazar payını artırmağa imkan verən yeni müştərilərin əldə edilməsidir.

Satışın inkişafı meneceri yalnız satışın inkişafı ilə məşğul olmalıdır. Şirkət üçün yeni müştərilər əldə edərək, onları müntəzəm satış həyata keçirən menecerlərə ötürür, ilk bir neçə əməliyyata nəzarət edir və bundan sonra müəyyən fasilələrlə ona ötürülən müştərilərlə işlərə nəzarət edir. Bu funksionallıqdan biz 2-ci qayda çıxarırıq: “Yeni müştərilərin axtarışı və “yatmış” müştərilərlə iş satış meneceri tərəfindən deyil, ayrıca bir şəxs - satış inkişafı üzrə menecer tərəfindən aparılmalıdır.”

Şəkil 1.2-də yuxarıda göstərilən qaydalara uyğunlaşdırılan satış prosesinin nə qədər ahəngdar və məntiqli olduğunu görə bilərsiniz. İndi satış prosesinin hər bir mərhələsində bir məsul şəxs - "mərhələ sahibi" var.

Satış planlaması - satış planları haradan gəlməlidir.

Şəkil 1.2 - Satış prosesi

İndi növbəti vacib suala cavab verməyə çalışaq: satış prosesi yenidən qurulduqdan sonra satışı necə planlaşdırmaq olar. Şübhəsiz ki, siz bir dəfədən çox aylıq satış hədəfini 74% və ya 128% yerinə yetirmisiniz (hər iki halda bu rəqəm 100% -dən çox fərqlidir). Aylıq planları necə təyin etmək olar? Və onlar rüblük və ya illik planlarla necə müqayisə etməlidirlər?

Uzunmüddətli planlaşdırmadan başlayaq. İllik satış planının zəruri olduğunu iddia etmək tamamilə mənasızdır. Axı, orada deyilsə, dövriyyə kapitalını necə planlaşdırmalı və ya reklam büdcələri? Bununla belə, gələn ilin planlaşdırılmasına münasibət yenidən nəzərdən keçirilməlidir.

İndi həmişəkindən daha çox, daimi və sürətli dəyişikliklər dövründə, yeni imkanlara cəld reaksiya vermənin uzunmüddətli strateji plana sadiq qalmaqdan daha çox pul gətirdiyi bir dövrdə iş görürük.

Təsəvvür edin ki, şirkətiniz metal konstruksiyalar satır. İllik satış planının təsdiqindən altı ay sonra böyük bir şirkət metal konstruksiyalar bazarına daxil olur. maliyyə imkanları bazarda fəaliyyət göstərən bütün oyunçuları üstələyir, əmtəə kreditlərini sağa və sola paylayır və bəzi müştəriləriniz sadəcə eyni şərtləri təklif edə bilmədiyiniz üçün sizi tərk edir. İlin sonunda siz illik satış hədəfinizin 72%-nə nail olduğunuzu görürsünüz. Təəssüf ki. Bəs bu, bütün satış işçilərinizin illik bonuslarını almamasının səbəbidirmi? Xeyr, belə deyil, çünki illik satış planı təsdiqlənən zaman bazarda qüvvələr balansı fərqli idi.

Beləliklə, biz bu günə qədər praktikada nadir hallarda istifadə edilən çox dəyərli 3 nömrəli qaydaya gəldik: “İllik satış planı yalnız şirkət işçiləri üçün bələdçi olmalıdır, planlaşdırmada vurğu əməliyyat planlarına keçməlidir - rüblük və aylıq ."

İndi faktiki əməliyyat planlaşdırmasını nəzərdən keçirək və rəqəmlərin planda haradan gəlməsi lazım olduğunu anlayaq.

Başlamaq üçün sadə bir sual: müəyyən bir müştərinin nə qədər ala biləcəyini şirkətdəki hər kəsdən daha yaxşı kim bilir? Cavab da sadədir: əlbəttə ki, bu müştəri ilə işləyən satış meneceri. Buna görə də, hər bir müştəri üçün satış planlaşdırarkən, bu müştəri ilə işləyən menecerdən növbəti ay/rübdə ona nə qədər satacağını soruşun. Əgər siz menecerə şirkətin bu müddət üçün planları haqqında ən ətraflı məlumat versəniz və müştəri haqqında bütün lazımi statistik hesablamaları təqdim etsəniz (Şəkil 1.2), onda siz sualınıza ən düzgün cavabı alacaqsınız.

Eyni zamanda, satış menecerinin rəqəmləri az qiymətləndirəcəyindən qorxmamalısınız, çünki. hər hansı menecer başa düşür ki, onun karyeraşəxsi satış həcminin artması ilə birbaşa bağlıdır.

Bütün satış menecerlərinin şəxsi planlarının cəmi avtomatik olaraq verilir ümumi plan ayda şirkət satışları. Beləliklə, başqa bir qayda 4-ə gəldik: "Şirkətin əməliyyat (aylıq və ya rüblük) satış planı yuxarıdan aşağıya deyil, aşağıdan yuxarıya (şəxsi planların cəmi kimi) formalaşmalıdır (həqiqi bir rəqəm kimi). bütün idarəçilər arasında mütənasib olaraq bölünür)".

Satış menecerlərini həvəsləndirmək - ən yaxşı şəkildə necə əldə etmək olar insan resursuşirkətinizdə

Satış menecerləri üçün motivasiyadan danışarkən, şəkilə bir neçə vuruş çəkmək istərdim, amma bütün şəkil deyil, çünki. jurnalın yerləri hələ də məhduddur.

İpucu №1: Menecerin cari nəticələrini ayın istənilən günü asanlıqla hesablaya bilməsi üçün menecerin bal cədvəlini mümkün qədər sadə saxlayın.

İpucu # 2: Əgər artıq satış inkişafı üzrə meneceriniz varsa, i.e. yeni müştərilərin daimi ortaya çıxmasının mənbəyi, sonra hər bir satış menecerinin motivasiya sxeminə yeni və "yatan" müştərilər üçün bir plan yazın.

İpucu №3: Satıcıları fərqləndirməkdən qorxmayın. Hətta kiçik bir şirkətdə ən azı 3 menecer kateqoriyası olmalıdır, böyük şirkətlərdə isə bu rəqəm 10-a çata bilər. Eyni zamanda, hər bir kateqoriyanın təyin edilməsi qaydalarını və hər bir kateqoriya üçün motivasiya sxemini aydın şəkildə yazın. Başqa sözlə desək, menecer daha yüksək kateqoriya təyin etmək üçün hansı nəticələrə nail olmalı olduğunu və nə qədər daha çox qazana biləcəyini dəqiq başa düşməlidir.

İpucu №4: Bütün satış planları və təşviq sxemləri onlar üçün deyil, menecerlərlə birlikdə hazırlanmalıdır. Əgər siz menecerləri bu prosesə cəlb etməyi bacarsanız, bu, menecerlərin öz əhəmiyyətini artıracaq, onlara satış planlarının və motivasiya sistemlərinin ədalətliliyinə inam verəcək və nəticədə onların şirkətinizə sadiqliyini artıracaq.

Bu vuruşlardan istifadə edərək, 5 nömrəli qaydanı alırıq: "Bir menecerin ürəyini qazanmaq üçün uğura gedən yolu onun üçün deyil, onunla çəkin."

Biz hərəkətə keçməyə qərar verdik - şirkətin satış sistemində dəyişiklikləri necə həyata keçirək

Beləliklə, şirkətinizin satış sistemində dəyişikliklər etmək qərarına gəldik. Hər şeydən əvvəl, özümüzə aşağıdakı suala cavab verməliyik: mövcud satış sisteminin dəyişdirilməsi və ya yenidən qurulması lazımdırmı?

Biz yalnız fərdiləşdirmə məsələsini nəzərdən keçirəcəyik. Yuxarıda təklif olunan bütün dəyişiklikləri 3 əsas bloka bölmək olar - satış prosesinin yenidən təşkili (əmək bölgüsü), planlaşdırma sistemində dəyişikliklər və motivasiya sisteminin tənzimlənməsi. Dəyişikliklərin həyata keçirilməli olduğu ardıcıllığın bu olduğunu öyrənmək sizi təəccübləndirməz. Bununla belə, eyni zamanda, bir mərhələnin həyata keçirilməsi növbəti mərhələnin həyata keçirilməsinə hazırlıqla vaxtında üst-üstə düşə bilər (Şəkil 1.3).

Şəkil 1.3 - Satış sistemində dəyişikliklərin həyata keçirilməsi proseduru

1.3 Regional satışın idarə edilməsi

Sənayenizdə hansı dəyişikliklərin baş verməsindən asılı olmayaraq, imkanları təhdidlərdən ayırmağı öyrənsəniz və heç bir yerdə sabitlik yaratmaq üçün lazım olan xüsusi bacarıqları daim inkişaf etdirsəniz, yenə də möhkəm müştəri strategiyası hazırlaya bilərsiniz. Distribyutor şəbəkənizi bu gün səmərəli şəkildə saxlamaq və inkişaf etdirmək üçün bilməlisiniz ki, dünənki adi iş bu gün köhnəlmiş bir sxemdir, sabah isə artıq boyundakı bir daşdır. Bu proqram nə bildiyinizi, nəyi bilmədiyinizi, nəyi öyrənməli olduğunuzu və müştəri münasibətlərini necə effektiv şəkildə qura biləcəyinizi aydın şəkildə müəyyən edən metodologiya təqdim edir.

Regional bazarlar - həm yerləşdiyi yer, həm də onlarda təqdim olunan malların növləri, qiymətləri, konyukturası, malların tələbi və təklifi ilə fərqlənən ayrıca bir bölgənin bazarları.

Müəssisənin strateji seçiminə xarici və daxili amillər təsir edir. Xarici amillərə istehsal üçün ehtiyaclar və məhdudiyyətlər daxildir; Kimə daxili amillər müəssisənin resursları və potensial imkanları. Müəssisənin strategiyalarından biri marketinq strategiyası ola bilər.

Marketinq strategiyası idarəetmə strategiyası, əhatə dairəsi strategiyası və nüfuz strategiyası ilə təmsil olunur. Bu əsas strategiyalar toplusu marketinq strategiyasını material (əmtəə) və məhsulun qarşılıqlı əlaqəsi strategiyası kimi xarakterizə edir. məlumat axını marketinq fəaliyyətinin ümumi logistika sistemində.

Bazarı əhatə etmə strategiyası alıcıların məhsula müəyyən, mümkün qədər geniş çıxışına nail olmaq məqsədi daşıyır. Əhatə strategiyası paylayıcı şəbəkənin strukturunun, paylayıcı kanalların strukturunun və parametrlərinin (uzunluğu və eni) seçimini müəyyən edir. Bundan əlavə, əhatə dairəsi strategiyası marketinqin xarakteri və əhatə dairəsinin seçimini müəyyən edir.

Bu meyara görə marketinq strategiyası intensiv, seçmə və eksklüziv strategiyalara bölünür.

İntensiv marketinq malların uzun və geniş kanallara əsaslanan geniş paylama şəbəkəsi vasitəsilə paylanması və satışını nəzərdə tutur. Selektiv marketinq ixtisaslaşdırılmış və istiqamətləndirilmiş kanallara əsaslanan məhdud paylama şəbəkəsi vasitəsilə malların paylanmasını və satışını nəzərdə tutur. Eksklüziv satış malların fərdi vəqf əsasında satışını nəzərdə tutur müstəsna hüquqlar marketinq vasitəçiləri.

Müstəsna satışlar fərqli satış diqqətini və maksimum satış dəqiqliyini təmin edir. Bu strategiya daha effektiv satış idarəçiliyi ilə seçilir.

Marketinq miks sistemində marketinq siyasəti mühüm rol oynayır. Dağıtım siyasətinin əsas məqsədləri dövriyyənin müəyyən payına nail olmaq, verilmiş bazar payını fəth etmək, paylanma dərinliyini müəyyən etmək və paylama xərclərini minimuma endirməkdir. əsas məqsəd- istehsal olunan məhsulların səmərəli satışı üçün satış şəbəkəsinin təşkili.

Dağıtım kanallarının seçilməsi prosesi 4 mərhələyə bölünür:

Satış strategiyasının müəyyən edilməsi;

Alternativ paylama kanallarının müəyyən edilməsi;

Kanalın qiymətləndirilməsi;

Tərəfdaşların seçimi.

Şirkət rəhbərliyi ilk növbədə strategiya seçməlidir marketinq siyasəti- satış sistemi tam olaraq necə təşkil edilməlidir: öz və ya diler şəbəkəsi vasitəsilə; hansı növ resellerlər vasitəsilə ticarət aparılmalıdır və s.

Strategiya müəyyən edilərkən aşağıdakı satış növləri fərqləndirilir:

İntensiv. Bu, mümkün qədər çox paylama kanalına nüfuz etmək deməkdir. Əsasən istehlak malları üçün istifadə olunur.

Məhsul müəyyən keyfiyyətə malik olduqda selektiv marketinqdən istifadə edilir. Bəzi hallarda, bu tip marketinq satıcılardan seçimdə kömək etmək üçün xüsusi keyfiyyətlərə malik olmasını tələb edir.

Eksklüziv paylama o deməkdir ki, məhsul coğrafi cəhətdən məhdudlaşdırılmış bazarda bir və ya bir neçə yerdə satılır.

Mövcud paylama kanalları üç əsas paylama üsulunu təmin edir:

1) birbaşa - istehsalçı məhsulu birbaşa istehlakçıya satır;

2) dolayı - müstəqil vasitəçilər vasitəsilə təşkil edilən satışlar;

3) birləşdirilmiş - satışlar istehsalçının ümumi kapitalı olan bir təşkilat və müstəqil şirkət vasitəsilə həyata keçirilir.

Alternativ kanalları müəyyən edərkən, müxtəlif mövcud paylama kanallarının siyahısı tərtib edilir, sonra bir sıra amillər üzrə müqayisə edilir və müəyyən bazar üçün ən uyğun olanı seçilir.

Dağıtım kanalının qiymətləndirilməsi amilləri:

Əhatə hədəf bazarı;

Satıcının peşəkarlığı;

Məhsulun nümayişinin səmərəliliyi;

Bu kanala giriş yolları.

Kanalın paylanma dərinliyini müəyyən etmək üçün aşağıdakı amillərdən istifadə olunur:

İnvestisiyalar;

Gəlir və xərclərin nisbəti;

Nəzarət imkanı;

Əməkdaşlıq şərtləri;

Müsabiqə şərtləri.

Reseller seçimi aşağıdakı meyarlardan istifadə etməklə həyata keçirilir: maliyyə aspekti, satışın təşkili və əsas göstəriciləri, vasitəçi tərəfindən satılan məhsullar, satılan malların ümumi sayı, bazarın əhatə dairəsi, ehtiyatlar və anbarlar, idarəetmə, vasitəçinin nüfuzu.

Satışla bağlı problemləri həll etmək üçün aşağıdakı üsullardan istifadə olunur:

1) Instrumental - belə vasitələrdən istifadə edir: satıcıların ziyarətləri, xüsusi endirimlər, reklam.

2) Şablon (rutin) - hər şey artıq uyğun olaraq edilir qurulmuş şablonlar: sifariş günləri, çatdırılma ritmi, nəqliyyat vasitələri, ödəniş prosedurları və sifarişin standartlaşdırılması.

3) Proqramatik - marketinqin inkişafı proqramlarından istifadə etməklə satışları və nəticədə qarşıya qoyulan məqsədlərdən artıq mənfəət əldə etməyə imkan verir.

Hal-hazırda marketinqdə iki əsas anlayış mövcuddur: malların bazarda təşviqi və malların bazarda yayılması. Əvvəlcə bu anlayışların eyni olduğu görünə bilər.

Məhsulun bazarda təşviqi əslində onun yaradıldığı andan başlayır və bazara çıxmazdan əvvəl tanıtım tədbirlərinin başlanmasını nəzərdə tutur. Malların bölüşdürülməsi yaxşı məlum olduqda aktiv şəkildə həyata keçirilir potensial istehlakçı. Məhsulun təşviqi problemini daha ətraflı nəzərdən keçirin.

Yuxarıda göstərilən konsepsiyalara əsaslanaraq, bir məhsulu bazara çıxarmaq üçün iki əsas strategiya var: "itələmə" strategiyası və "çəkmə" strategiyası. "İtək" metodu ticarətin "güc" üsullarını, məqsədyönlü reklam təsiri ilə məhsulların istehlakçıya tətbiq edilməsini və vasitəçi əlaqələrdə satışın təşviqi tədbirlərini əhatə edir. Bu məhsulun təşviqi strategiyasından istifadə edərkən istehsalçının reklam səyləri ilk növbədə topdan və pərakəndə satıcılara yönəldilir. Onlar üçün xüsusi təkliflər hazırlanır, malların alınması üçün güzəştli rejim yaradılır. Beləliklə, ticarətin təşviqi üsullarında və üsullarında təkmilləşmə var. Bu strategiyanın son məqsədi məhsulun zəncir boyu bazara “sürüldüyü” və məhsul son istehlakçıya çatana qədər davamlı olaraq davam etdiyi zaman paylama kanalları daxilində belə əlaqələr qurmaqdır. Qeyd etmək lazımdır ki, bu tip reklam fəaliyyəti yüksək qiymət və dar diqqət mərkəzində olması ilə xarakterizə olunur, çünki o, ilk növbədə dilerlər və agentlərlə işləməyi əhatə edir, bu da sənaye reklamının qiymətinin artmasına və nəticədə, reklamın azalmasına səbəb olur. istehlakçı reklamının dəyəri (Şəkil 1.4).

Şəkil 1.4 - "İtələmə" hərəkət strategiyası ("push")

“Təkmə” strategiyasının istifadəsinə misal olaraq resellerlər üçün satış kurslarının təşkili, topdan və pərakəndə satıcılar üçün tədarük olunan məhsullara endirimlərin artırılması, malların satış nöqtələrində nümayişi göstərilə bilər. Bu növ məhsulun təşviqi strategiyasını həyata keçirərkən, iki əsas məsələni diqqətlə hazırlamaq lazımdır: təşviq sisteminə cəlb ediləcək kadrların hazırlanması və optimal endirimlər sisteminin hazırlanması. Heyət məhsul haqqında tam məlumata malik olmalı, aktiv, mehriban, lakin müdaxilə etməməlidir. Endirim sistemi mümkün uzunmüddətli əməkdaşlıq nəzərə alınmaqla hazırlanmışdır, ona görə də siz əvvəlcə kifayət qədər yüksək endirim təklif etməməlisiniz. Burada satınalmaların həcmi və ya əməkdaşlıq müddəti artdıqca tədricən artıma sadiq qalmaq daha yaxşıdır.

“Çəkmə” strategiyası vasitələrlə yönəldilmiş aktiv reklam kampaniyası deməkdir kütləvi informasiya vasitələri son istehlakçıya. Sonuncu, bir reklam mesajı və ya endirim, kupon, xüsusi təklif şəklində əlavə stimul aldıqdan sonra mağazada bir məhsul tələb edir və bununla da sahibini müəyyən bir məhsul növü sifariş etməyə sövq edir. Müvafiq olaraq, əks zəncir qurulur: pərakəndə satıcı adı topdansatışdan, topdansatış isə istehsal edən şirkətdən sifariş verir (Şəkil 1.5).

Şəkil 1.5 - "Çək" təşviq strategiyası

Qeyd - Mallar üçün sorğular (sifarişlər).

Tipik olaraq, bu strategiya üçün istifadə olunur son addım məhsulu elə yaratmaq ki, o gələn zaman istehlakçıda ona bu və ya digər münasibət yaransın. “Çəkmə” strategiyasından istifadəyə misal olaraq televizorda tualet sabunu və şampun reklamı, jurnalda saat və s.

Təşviq strategiyasının seçilməsi üçün meyarlar.

Bir çox istehsal şirkətləri elə bir vəziyyətdə tapırlar ki, onlar hansı növ marketinq və reklam strategiyasının onların xüsusi məhsul və ya xidmətlərini tanıtmaq üçün ən təsirli olacağını seçmək məcburiyyətindədirlər. Axı hansı strategiyanın həyata keçiriləcəyindən asılı olaraq, sənaye və ya istehlakçı reklamı üçün xərclərin səviyyəsi müəyyənləşəcək.

Bu vəziyyətdə aşağıdakı amillər meyar rolunu oynaya bilər:

Tələbin böyüklüyü və rəqabətin intensivliyi;

Paylayıcı sistemin növü və paylayıcı şəbəkəyə nəzarət dərəcəsi;

İstehsalçı şirkət üçün resellerlərin mövcudluq dərəcəsi və onların xidmətləri üçün xərclərin səviyyəsi;

Son istifadəçilər üçün resellerlərin mövcudluğu dərəcəsi;

Hədəf bazarlarına çatmaq üçün medianın xərcləri və mövcudluğu;

İstehlakçıların məlumat mənbələrinə münasibəti;

Korrelyasiya: malın qiyməti və son istifadəçilərin gəliri.

Məsələn, bir istehsal firması bir məhsulu bazarda tanıtmaq üçün 72.000 dollar ayırır. Bu strategiyalardan istifadə edərkən məsrəflərin nisbəti belə görünəcək (bax Cədvəl 1.2).

Cədvəl 1.2 - Məhsulu bazarda tanıtmaq üçün strategiyalardan istifadə edərkən xərc nisbəti

Həmçinin, strategiyanın seçimi əsasən reklam sahəsində qüvvədə olan qanunvericiliyin xarakteri ilə müəyyən edilir. Belə ki, bir çox ölkələr uduşlar, qiymət endirimləri, “birinin qiymətinə iki” təklifləri, kuponların, suvenirlərin paylanması, suvenirlərin qablaşdırmaya investisiya edilməsi kimi satışın təşviqi vasitələrini qanunla qadağan edir. Bu zaman təbii ki, “push” strategiyasına üstünlük veriləcək.

Avropada satış reklamına yalnız “rəsmi mövsümi satış” dövrlərində icazə verilir. Bu müddətlər ölkəyə görə dəyişir, lakin reklam qaydasının tətbiqi çox sərtdir və cərimələr yüksəkdir. Bununla belə, bir sıra ölkələr satış elanının mediada yerləşdirilməzdən əvvəl yerli hökumət orqanı tərəfindən təsdiqlənməsini tələb edir.

Hüquqi tənzimləmələr bazarda bu və ya digər məhsulun təşviqi növündən istifadə imkanlarını müəyyən edən mühüm amildir. Bu halda dövlətin təsiri birbaşa və dolayı vergilər şəklində də ifadə olunur ki, onlar da xarici şirkətlər reklam fəaliyyətinin həyata keçirilməsi (Əlavə A).

Bazarda məhsul və ya xidmətin təşviqi strategiyasını müəyyən edərkən iqtisadidən tutmuş hüquqi parametrlərə qədər bir sıra xarici və daxili parametrləri nəzərə almaq lazımdır.

Bazar dəyişiklikləri iqtisadiyyatın bir çox sahələrində, o cümlədən metal rulon sənayesində yerli məhsulların satışının vəziyyətini kəskin şəkildə pisləşdirdi. Birjanın əmtəə əsasını təmsil edən satış bazarın imkanlarını reallaşdırır, onu funksional məzmunla doldurur, istehsalın və istehlakın inkişafının təşəbbüskarıdır. Əmtəə birjalarının məcmusu eyni zamanda bazarın davamlı marketinq mahiyyətini əks etdirir ki, bu da satışı bazar infrastrukturunun yaradan özəyinə çevirir. Hazırda müəssisənin həyat qabiliyyəti, onun maliyyə sabitliyi və müstəqillik. Məcburi tədbirlərin görülməsi (birləşmə, ləğvetmə, satış) nəticəsində sahə müəssisələrinin sayı kəskin azalıb (15%-dən çox). Bu, əhəmiyyətli bazar payının (təxminən 30%) lehinə itirilməsinə səbəb oldu xarici şirkətlər və rəqabəti gücləndirdi. Bu şəraitdə qənnadı müəssisələrinin və sənaye komplekslərinin səmərəli şaxələnmiş əmtəə bölgüsü şəbəkəsinin yaradılmasını nəzərdə tutan marketinq fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsinin əhəmiyyəti onların məhsullarının müstəqil şəkildə yayılması üçün son dərəcə vacibdir.

İstehlakçı tələbatının artması və prokatın yüksək gəlirliliyi onu Rusiya və xarici nümayəndələrin geniş çeşidi üçün cəlbedici bazara çevirir və onu ölkəmizdə ən perspektivli bazarlardan biri kimi təsnif etməyə imkan verir. Bu, çoxlu sayda irili-xırdalı, yerli və xarici istehsalçıların orada müəyyən yer tutmaq, bazar nişini saxlamaq və genişləndirmək istəyini əsaslandırır ki, bu da rəqabəti daha da artırır. Bundan əlavə, rəqabətin əhəmiyyətli dərəcədə artmasına istehsalçıların və digər təchizatçıların regional mərkəzlərdə cəmləşməsi kömək edir ki, bu da yerli və idxal edilən qənnadı məmulatlarının ən böyük axınına səbəb olur. Əsas şəhərlər və əhalinin az məskunlaşdığı ərazilərdə onların qıtlığı. Bu, həm zonada malların satışının çətinliklərini obyektiv olaraq əvvəlcədən müəyyənləşdirir kütləvi istehsal, və periferiyadakı istehlakçıları təmin edərkən. Çoxsaylı rəqiblərlə uğurla mübarizə aparmaq üçün bir çox qənnadı fabrikləri, çox vaxt müvafiq tələblərə malik olmadan müxtəlif sənaye komplekslərinə birləşmək məcburiyyətində qalırlar. metodoloji əsas birgə marketinq fəaliyyəti üçün. Bütün bunlar marketinq fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsi və təşkilati təminatının elmi-metodiki əsaslandırılması probleminin aktuallığını daha da vurğulayır. rus istehsalçıları qənnadı məmulatları.

Bununla belə, qeyd etmək lazımdır ki, satışın hərtərəfli və məqsədyönlü öyrənilməsinə həsr olunmuş işlərin sayı məhduddur. Xüsusilə kəskin rəqabət şəraitində yerli qənnadı fabrikləri və sənaye kompleksləri tərəfindən hazır məhsulların satışının sistem və formalarının optimal formalaşdırılmasına şərait yaradan marketinq məsələsi üzrə metodoloji tədqiqatların olmaması kəskin xarakter alır.

Bu konsepsiyanın iqtisadi mahiyyətinin öyrənilməsi göstərdi ki, satış kimi başa düşülməlidir sistem fəaliyyəti məqsədi satışın təşkili və bu istiqamətdə malların istehsalçıdan (satıcıdan) alıcıya (istehlakçıya) çatdırılması prosesinin həyata keçirilməsi olan bazarın infrastrukturunu təşkil edən əmtəə münasibətləri sahəsində. əsas məqsədlər istehlakçıların ən tam məmnunluğu və məhsul istehsalçılarının (əmtəə birjası iştirakçılarının) mənfəətini təmin etməkdir.

Satış hədəflərinə nail olmaq üçün istənilən nəticəyə töhfə verən və təmin edən bir sıra funksiyalar həyata keçirilməlidir. İşlənmiş nəzəri materialın sistemləşdirilməsi satışın genişləndirilmiş funksional sahələrini ayırmağa imkan verdi. Beləliklə, daşınma, anbar və saxlama funksional sahələri ümumiləşdirilmiş satış funksiyası kimi fiziki bölgüsünü (malların hərəkətini) maddiləşdirir və əslində təşkilati və icraedici xarakter daşıyır. Malların daşınması prosesində malların mülkiyyətinin dəyişdirilməsi və kanal subyektlərinin malların təhlükəsizliyinə və sərəncamına görə məsuliyyətinin olması aspektlərlə (funksiyalarla) əlaqələndirilir. hüquqi fəaliyyət. Məhsulun yekunlaşdırılmasını və satışa hazırlanmasını öz üzərinə götürən paylama şəbəkəsi onun istehlak xüsusiyyətlərinə, keyfiyyətinə, habelə istehlak xüsusiyyətlərinin təmin edilməsinə zəmanət verir. Paylayıcı kanalların formalaşması struktur və təşkilati aspekti (funksionallığı) müəyyən edir. Marketinq, o cümlədən bazarın tədqiqi, təhlili, marketinq strategiyalarının və proqramlarının planlaşdırılması və işlənib hazırlanması onun bütün elementlərinin qarşılıqlı əlaqəsində satış sisteminin funksiyalarını müəyyən edir, onun təşkilində istehlakçıya hədəf istiqamətləndirməyə mühüm rol verilir. Rəqabət mühitinin doyması reklam satışına dəstək və satışın təşviqi üçün tədbirlərin görülməsi ehtiyacını əvvəlcədən müəyyənləşdirir. Analitik funksiyalar kompleksi satışda idarəetmə prinsiplərinə uyğundur.

Marketinq fəaliyyətinin Elementləri və sahələrinin təhlili əsasında a ümumi sxem funksional satış təşkilatı (Şəkil 1.6). Seçilmiş funksiyaların hər biri mürəkkəbdir və öz növbəsində elementar funksiyaların (və ya prosedurların) müəyyən dəstini təmsil edir.

Bazar infrastrukturu əmtəələrin paylanması mühitidir, yəni çoxtərəfli kommunikasiya imkanlarına (vasitəçi, informasiya, təşkilati və icraedici) malik ümumi satış şəbəkəsidir. İstehsalçının satış fəaliyyətinin həyata keçirilməsi bu mühitin şərtləri ilə müəyyən edilir və nəticələr satışın təşkili və idarə edilməsi səviyyəsindən asılıdır. Buna görə də funksional problemlərin formalaşdırılması və həlli bazar infrastrukturunun parametrlərinin analitik tədqiqi və satış göstəricilərinə təsir edən obyektiv və subyektiv amillərin müəyyən edilməsi ilə bağlıdır.

Obyektiv amillərin tərkibi əmtəə təklifi və istehlak tələbi, rəqabət səviyyəsi və bazar qiyməti ilə müəyyən edilir. Subyektiv amillərə satış fəaliyyətinin idarə edilməsinin təşkilati-iqtisadi mexanizmini təşkil edən əmtəə, qiymət, reklam siyasəti və satışın təşkili (merçendayzinq) baxımından istehsalçının yönəldilmiş hərəkətləri adlanır.

Məhsulların bölüşdürülməsi üzrə tədbirlər kompleksinə həm müəssisənin özü, həm də kommersiya vasitəçiləri tərəfindən əhəmiyyətli miqdarda məqsədyönlü səylər daxildir. Nəticə paylama xərcləri hesabına malların qiymətinin artmasıdır. Dağıtım kanallarının seçilməsi məhsulların istehlakçıya çatdırılması zamanı sürətinə, müddətinə, səmərəliliyinə və təhlükəsizliyinə, eləcə də istehlak bazarlarının əhatə dairəsinin genişliyinə birbaşa təsir göstərir. Məhz buna görə də optimal kanalların inkişafı qənnadı müəssisələrinin və sənaye komplekslərinin marketinq sisteminin səmərəli idarə olunması üçün ən vacib şərtdir.

Müasir nəzəriyyə və təcrübə göstərir ki, satışın təşkili sahəsində ən təsirli vasitələrdən biri analitik və təhlili təmin edən logistikadır. təşkilati idarəetmə axın prosesləri. Məhsulların bölüşdürülməsi prosesində satış funksiyalarını yerinə yetirərkən beş əsas axın növü formalaşır: mülkiyyət hüquqlarının axını, maddi (fiziki və ya əmtəə) axını, habelə sənədli maliyyə və məlumat axını. Əmtəə dövriyyəsi sferasında məhsul axınları bir neçə mərhələdən keçir - istehsaldan çıxanda hazır məhsulların hərəkəti; ehtiyatların birləşdirilməsi (köçürmə, anbar, saxlama, reformasiya); malların son nöqtəyə sərhəddə daşınması - satış. Əmtəə dövriyyəsinin bütün mərhələlərində və bütün əməliyyatları prosesində qiymətləndirmənin ümumiləşdirici göstəricisi real əmtəə axınının vahidinə aid edilən azaldılmış məsrəflərdir.

Paylayıcı şəbəkədə material axınının çevrilməsi ilə əlaqəli əməliyyatlar toplusu əsas funksiyanı təşkil edir: malların fiziki paylanması, burada anbarlar və nəqliyyat məhsul paylanmasının əsas elementlərini təmsil edir. Marketinqin bir sistem kimi effektivliyi həm kanalın subyektlərinin tərkibindən, həm də axınların hərəkət strukturundan (daşıma forması, çevrilmə nöqtələri və həcm məzmunundan) asılıdır. Malların paylama kanallarının seçilməsi məhsulların istehlakçıya çatdırılması zamanı sürətinə, müddətinə, hərəkət xarakterinə və təhlükəsizliyinə, eləcə də bazarın əhatə dairəsinin genişliyinə birbaşa təsir göstərir. Buna görə də optimal paylama kanallarının inkişafı istehsalçılar üçündür əsas şərt satış sisteminin təşkili və idarə edilməsinin təkmilləşdirilməsi. Bu baxımdan, paylama kanallarının optimallaşdırılmasının əsas vəzifəsi nəqliyyat və anbar əməliyyatlarının təşkilində xərclərin azaldılmasıdır (Şəkil 1.6).

Şəkil 1.6 - Satışın funksional təchizatının sxemi

Prokatın paylanmasının təşkilində logistikanın prinsip və alətlərindən istifadə mal axınını rasional şəkildə təşkil etməyə, marketinq zəncirinin bütün səviyyələrində xərcləri azaltmağa və sənaye komplekslərinin marketinq sistemlərinin səmərəliliyini artırmağa imkan verir.

Rusiya bazarı şəraitində (geniş satış coğrafiyası və bir çox müxtəlif istehsalçılar və təchizatçılar) istehlakçıya prokat məhsullarının məhsul paylanması sistemləri malların paylanması üçün çoxvariantlı sxemləri əhatə edir. Çoxkanallı satış şəbəkəsinə pərakəndə ticarət şəbəkəsi daxildir; kiçik, orta və iri topdansatış ticarət şirkətləri, distribyutorlar və s.. Bütün paylama kanallarının öz üstünlükləri və mənfi cəhətləri var və onların hər biri vasitəsilə satışın payı müəyyən edilir. istehsal həcmi, istehsalçının maliyyə və təşkilati imkanları və s. Hazırda Rusiya bazarında inteqrasiya olunmuş sistem kimi iri topdansatış şirkətlərinin geniş şəbəkəsi yoxdur ki, bu da müəssisələrdən məhsulların müstəqil şəkildə yayılmasını tələb edir.

Müəssisənin nəticələrinin marketinq sahəsində məsrəflərdən asılılığı əmtəə bölgüsünün maya dəyəri parametrlərinin (məhsulun zavoddan buraxılışından son satışa qədər) hərtərəfli qiymətləndirilməsini nəzərdə tutur. Çünki istehsalçı ilə istehlakçı arasındakı əlaqənin əsasını müəyyən edir müştəri dəyəri məhsul və onun bazar qiyməti ona görə də əmtəə dövriyyəsi məsələləri qiymət problemi ilə sıx bağlıdır.

Ən yüksək marketinq xərcləri saxlama və nəqliyyat xərcləridir. Anbarların istehlakçılara maksimum mümkün yanaşması müştərilərin sifarişlərini daha dəqiq yerinə yetirməyə, tələbin dəyişməsinə daha tez reaksiya verməyə imkan verir. Mümkün variantlar arasından anbarların sayını, yerini və tutumunu seçərkən, tikinti (icarə), anbarın sonrakı istismarı və daşınması (çatdırılma və çatdırılma) daxil olmaqla, azaldılmış xərclərin minimumunu təmin edən optimal hesab edilir. malların göndərilməsi). Anbar sahəsinin hesablamalarının dəqiqliyi əsasən müəyyən bir anbarın əhatə dairəsində mallara tələbatın düzgün proqnozlaşdırılmasından və müvafiq olaraq lazımi inventardan asılıdır. Bu baxımdan məhsul ehtiyatları real tələb və təklif arasında tarazlığı təmin edir (Şəkil 1.7).

Şəkil 1.7 - Malların bölüşdürülməsi sisteminin optimallaşdırılması sxemi

Qiymət siyasəti əsasən satış nəticələrini müəyyən edir. Beləliklə, ənənəvi xərc yanaşması müasir şəraitəhəmiyyətli bir qüsuru var, çünki bazar əks alqoritmi tələb edir. Bir çox hallarda qiymətin əsasını təşkil etməli olan məhsul vahidinin istehsal vahidinin maya dəyərini bazar dəyəri müəyyən edilməmişdən əvvəl müəyyən etmək olmur. Aktiv qiymətqoyma metodu ona əsaslanır ki, qiymətlərin idarə edilməsi vasitəsi ilə istənilən satış həcmi və müvafiq orta maya dəyəri müəyyən edilir. Müxtəlif qiymət variantlarının malların satışının rentabelliyinə təsirini nəzərə alaraq hər iki qiymətqoyma üsulunun birləşməsi qənnadı bazarının şərtlərinə ən uyğundur. Dağıtım şəbəkəsinin optimal parametrlərinin müəyyən edilməsində qiymətlərin və satış həcmlərinin əlverişli balansının formalaşdırılması qənnadı müəssisələrinə marketinq əməliyyatlarının mənfəət marjasının (rentabelliliyinin) tələb olunan səviyyəsini saxlamağa imkan verəcəkdir.

Marketinqin təşkilini təkmilləşdirmək üçün elmi yanaşma əsaslandırılmış və müəssisələrin və sənaye komplekslərinin marketinq şəbəkəsinin optimallaşdırılması metodologiyası hazırlanmışdır. Bu metodologiyaya uyğun olaraq məhsulun marketinqi sahəsində problemlərin məcmusunun iki mərhələli nəqliyyat probleminin operativ əsasında həlli, malların bölüşdürülməsi xərclərinin onların minimumlaşdırılması meyarına uyğun modelləşdirilməsi təklif olunur. Təklif olunan alqoritmə uyğun olaraq paylama sisteminin formalaşdırılması (Şəkil 1.7) çoxitərativ prosesdir, onun başlanğıc parametri regional bazarlarda məhsula olan tələbat, hesablanmış parametrlər isə təklif olunan yerə uyğun olaraq nəqliyyat xərcləridir. anbarlar, onların tutumu və müəyyən edilmiş istehlak potensialı nəzərə alınmaqla. Təklif olunan optimallaşdırma prinsipi məhsulların son qiymətinə, satış həcminə təsir edən, paylama şəbəkəsinin səmərəliliyinə təsir edən məhsulun paylanmasının minimum xərclərini təmin edir.

FƏSİL 2. SibMetallTrans MMC-də regional satış idarəetmə sisteminin təhlili

2.1 SibMetallTrans MMC-də satışın təhlili

"SibMetallTrans" Məhdud Məsuliyyətli Cəmiyyəti 1998-ci ildən prokat bazarında fəaliyyət göstərir.

Novosibirsk şəhərindəki beş ən böyük metal anbarından biridir.

Bu müəssisədə işçilərin orta sayı 17 nəfərdir. İerarxik nərdivan Şəkil 2.1-ə uyğun olaraq qurulur.

Şəkil 2.1 - SibMetallTrans MMC-nin təşkilati strukturu

Əsas fəaliyyət SibMetallTrans-ın istehsalat zavodu və ya böyük topdansatış şirkəti ilə pərakəndə alıcı arasında vasitəçi kimi çıxış etdiyi prokat metalının pərakəndə və kiçik topdansatış ticarətidir.

Bazada 500-dən çox standart ölçüdə sadə, karbon, alət və korroziyaya davamlı poladlardan təxminən 1000 ton qara haddelenmiş metal var.

Metalın qəbulu həftədə 2 - 3 dəfə, lotlar 10-dan 65 tona qədər olur.

Prokat üçün qiymət ton üçün cari orta bazar dəyəri daxilində müəyyən edilir.

Şirkətin müştəriləri bunlardır: kiçik müəssisələr - istehsalçılar, fiziki şəxslər, həmçinin fabriklər və istilik elektrik stansiyaları, təmir və plandankənar ehtiyaclar üçün prokat alırlar.

Baxmayaraq ki, 1995-98-ci illərdə. qara metallurgiya istehsalında 57% -ə qədər azalma oldu, bu gün Rusiyada bu sənaye "canlandı" və dövlətə kiçik gəlir gətirmir.

Prokat metal bazarında üç var böyük qruplar satıcılar:

1) Metallurgiya zavodları - metal məmulatlarının istehsalı ilə birbaşa məşğul olan. Minimum lot 1 vaqondur (65 ton), bir qayda olaraq, bir vaqonda 2 standart ölçüdən çox deyil, yəni. 30 tondan az olmamalıdır. bir metal element, daha az tez-tez 10 ədədə qədər - hər biri 5 ton. (Serov adına zavod). Böyük metal anbarları və böyük zavodlarla işləyirlər.

2) Toplu ticarəti həyata keçirən iri metal anbarları, metallurgiya zavodlarının alverçiləri - nisbətən miqyasda son istehlakçıya metal tədarükü ilə məşğul olurlar. böyük ölçülər, müxtəlif istehsalçıların çeşidinin mövcudluğundan prefabrik vaqonlar təşkil edir. Onlar həmçinin kiçik vasitələrlə işləyirlər.

3) Kiçik yerli metal anbarları - pərakəndə və kiçik topdansatışda satış edən vasitəçilər. Bir qayda olaraq, metal 1 bar miqdarında buraxılır. Bu cür firmalarda qiymətlər yuxarıda göstərilən iki satıcı kateqoriyası ilə müqayisədə mümkün qədər yüksəkdir.

Tədqiq olunan şirkət bu satıcılar kateqoriyasına aiddir. Müştərilər ayda 20 tondan çox olmayan prokat istehlakı ilə yerli və regional istehsal firmalarıdır. Həmçinin Kemerovo "Azot", Topkinsky kimi iri zavodlar Sement zavodu”, Novosibirsk Strelochny, Novosibirsk Stankosib Zavodu, Novosibirsk Aviasiya Təmiri Zavodu, Tomsk Instrument, QSC Polyus, təmir ehtiyacları və plandankənar təmir üçün daimi planlı ehtiyacları ilə müqayisədə nisbətən az miqdarda istifadə edir. Metala təcili və az miqdarda ehtiyac varsa, onu zavoddan çox baha olsa da, mövcudluqdan yerli metal anbarında götürmək sərfəlidir. Bir çox digər bazarlarda olduğu kimi, prokat bazarında da satış həcmlərində yüksəliş və enişlərlə xarakterizə olunan mövsümilik elementi mövcuddur. Əvvəlki 12 ay ərzində şirkətimizin timsalında bu dalğalanmaları izləyək, çünki dalğalanmaların səviyyəsi müxtəlif dərəcəli səhvlərlə bütövlükdə bütün bazara aiddir.

Cədvəl 2.1-də firmanın aylıq satış səviyyələri və onların dinamikası göstərilir, burada hər ayın satış səviyyəsi əvvəlki ayın satış səviyyəsi ilə müqayisə edilir.

Cədvəl 2.1 - Şirkətin aylıq satış səviyyələri

Dinamik indeks aşağıdakı düsturla hesablanır:

Dinamik indeks (I dinamik) (2.1) düsturunda təqdim olunur.

dinləyirəm. \u003d E 1 / E 0 * 100% (2.1)

Burada E 1 - hesablaşma ayı üçün satış səviyyəsi, ton,

E 0 - əvvəlki ayın satış səviyyəsi, tn.

Şəkil 2.2 satış səviyyəsinin mövsümi dəyişməsini aydın şəkildə göstərir.

Şəkil 2.2 Satış səviyyəsinin mövsümi dəyişməsi

Satışların artımının noyabr və may aylarında, azalmanın isə sentyabr və yanvar aylarında müşahidə olunduğunu görürük.

Aşağıdakı parametrlərdə metal anbarları - rəqiblər arasında müqayisəli xarakteristikanı aparacağıq:

Yuxarıda sadalanan bütün şirkətlərin əsas polad növləri üçün qiymət siyahılarını təhlil etdikdən sonra (cədvəl 2.2) SibMetallTrans MMC-nin qiymətlərinin orta səviyyədə dəyişdiyi qənaətinə gələ bilərik. Bu, şirkətin bu göstəricidə yaxşı rəqabət qabiliyyətini göstərir.

Cədvəl 2.2 - Rəqiblərin qiymətlərinin təhlili

2) Təklif olunan çeşid (anbar nomenklaturası)

SibMetallTrans MMC-nin anbarının nomenklaturası yüksək ixtisaslaşmışdır, bunun yaxşı və ya pis olduğunu mübahisə etmək olar. Bir tərəfdən yaxşıdır, çünki standart ölçülərin yaxşı çeşidini saxlamaq olduqca asandır, digər tərəfdən müştərinin tam ehtiyaclarını ödəmədiyi üçün pisdir.

Cədvəl 2.3 - Ehtiyatların mövcudluğu diapazonunun qiymətləndirilməsi

3) Metal vəziyyəti

Prokat vəziyyətinə görə, aparıcı yeri SibPromStal şirkəti tutur, çünki. metal yalnız istehsalçılardan alınır. Qalan metal anbarları həm metallurgiya zavodlarında metal alır, həm də təkrar bazarda köhnəlmiş prokat almaqla məşğuldur. Və bu o deməkdir ki, metal üzərində pas çöküntüləri, korroziya və ehtimal ki, qabıqların olması. Bundan əlavə, belə hallarda rebound həmişə faktiki polad dərəcəsinə uyğun gəlmir və kimyəvi laboratoriya tərəfindən təsdiqləyici təhlil tələb olunur.

Əsasən, bu cür metal şirkətlər tərəfindən ticarət edilir: Metallkontinent və Ferrum, qalan metal anbarlarında bu dövlətin metalı ümumi tonajın 20% -dən çox deyil.

SibMetallTrans MMC bu yaxınlarda "köhnə" metala üstünlük verməyi dayandırdı və anbarda mövcudluğu ümumi həcmin 5% -ə qədər azaldı, baxmayaraq ki, belə metalın satışının gəlirliliyi daha yüksəkdir, çünki. alış qiyməti 40% aşağıdır və eyni qiymətə satılır. Metalın vəziyyəti sonda şirkətin imicinə çox təsir edir.

4) Mövcudluq əlavə xidmətlər(sifariş üzrə çatdırılma və onun sürəti, kreditlə işləmək imkanı)

Burada bütün metal anbarları eyni şəraitdədir, çünki hamı bütün tanınmış istehsalçılarla işləyir, onlar ayda bir neçə vaqon prokat sifariş edirlər, ona görə də zavodun anbarında metal olması şərti ilə eyni vaxtda sifarişlə işləmək mümkündür. tələb olunan spesifikasiya anbarda yoxdursa, zavod onu sifariş etmək üçün yuvarlayacaq və bu, 2 aya qədər çəkə bilər.

Müştəri köhnəlmiş metala razıdırsa, o zaman onu təkrar bazarda tədarükçülərdən geri almaq olar, lakin SibMetallTrans MMC belə bir siyasətə əməl etmir, bu da onu daha az rəqabətli edir.

5) Yeni metalın gəliş tezliyi

Metal axınının baş vermə tezliyi hər kəs üçün təxminən eynidır - bir avtomobil üçün ayda iki-üç dəfədir. Bundan əlavə, təkrar bazardan gələn avtomobillərlə həftədə iki-üç dəfə əlavə qəbzlər olur.

6) Ofisin və anbarın işinin səmərəliliyi və ahəngdarlığı

Bütün metal anbarları anbarların ərazisində yerləşmir, bir qayda olaraq, ofis şəhərin mərkəzi hissəsində yerləşir və şəhər kənarındakı anbar və metal satışı ilə məşğul olan müdirlər heç vaxt belə görməyiblər. o. Ona görə də ofislə anbar arasında əlaqənin işlək olması zəruridir. Bütün metal anbarlarında bunun təmin edilməsi üsulları fərqlidir, lakin biz artıq qurulmuş firmaları müqayisə edirik, iş sxemi çoxdan düzəldilmişdir. Şirkətimiz bu baxımdan da kifayət qədər rəqabətlidir.

7) İstifadə edilməmiş potensialın olması.

İstənilən biznesdə müəssisənin potensialından tam istifadə olunması çox vacibdir. Yuxarıda sadalanan şirkətlərin hər birinə nəzər salaq.

MMC PFC "Zapsibeneggokomplekt"

Şirkətdə 6 satış meneceri var, onların hər birinə rayon və ya konkret müəssisə təyin olunub. Menecerin vəzifəsi müştərilərini daima yeni gələnlər haqqında məlumatlandırmaq və cari ehtiyacları öyrənməkdir. Tövsiyə olan hallar istisna olmaqla, firmaya praktiki olaraq yeni müraciətlər yoxdur. Anbar daha tez-tez doldurulsa, menecerin işinin məhsuldarlığı daha məhsuldar ola bilərdi, lakin məhdud dövriyyə kapitalı imkan vermir. Ola bilsin ki, firma reklam olunsaydı, o zaman yeni müştərilərin axını daha çox olardı, menecerlərin satış həcmləri də artardı, lakin idarəetmənin siyasəti başqadır.

Vira+ MMC

Şirkətdə satışla məşğul olan 2 menecer var, onlar da metal alqı-satqısı ilə məşğuldurlar, ona görə də onların iş yükü doludur və müştərilərin həcminin artması işlərində nasazlıqlara səbəb ola bilər. Bundan əlavə, menecerlərin eyni tam yükü səbəbindən müştərilərlə daha sıx ünsiyyət mümkün deyil.

MMC "Metalkontinent"

Müəssisədə 3 təchizat meneceri var ki, onların vəzifələrinə həm digər bazalarda prokatın mövcudluğundan və yenidən alınmasından, həm də barter əməliyyatlarından başlayaraq müştərinin tələbinin tam təmin edilməsi daxildir. Nəticədə, iş yükü doludur və müştərilərin ən kiçik artımı nasazlıqlara səbəb ola bilər. Kadrların artırılmasına ehtiyac var.

MMC "Sibirskoe 2"

Metal anbarı və ofis bu metal anbarının ən böyük müştərisi olan zavodun ərazisində yerləşir. Ticarət 3 menecer tərəfindən aparılır, iş yükü dolu deyil, çünki təchizatçılar metal tədarükü ilə məşğul olurlar.

Metalsibcenter MMC

Şirkətdə müştərilərə zəng etməyən, ancaq zənglərin qəbulu üzərində işləyən 4 menecer var. İş yükü demək olar ki, doludur. Ofis kiçikdir, ona görə də kadrlardan söhbət gedə bilməz.

SibPromStal MMC

İndiyədək 4 menecer, lakin kadrların genişləndirilməsi nəzərdə tutulur, mətbuatda fəal şəkildə reklam olunur, hazırda məqsədyönlü şəkildə metal alqı-satqısı ilə məşğuldur, işçilər arasında dəqiq vəzifə bölgüsü aparır, məhsuldar işə töhfə verir və müştəri bazası formalaşır.

MMC "Ferrum"

Şirkətdə 6 satış meneceri var. Menecerin vəzifəsi müştərilərini daima yeni gələnlər haqqında məlumatlandırmaq və cari ehtiyacları öyrənməkdir. Şirkətə çoxlu yeni müraciətlər var, menecerin məhsuldarlığı durmadan artır, rəhbərlərin müraciətləri əsasında baza qəbzləri formalaşır.

SibMetallTrans MMC

Şirkətdə 4 satış meneceri var, onların hər birinə Novosibirsk şəhərinin 2 bölgəsi və konkret müəssisələri təyin olunub. Menecerin vəzifəsi müştərilərini daima yeni gələnlər haqqında məlumatlandırmaq və cari ehtiyacları öyrənməkdir. Firmaya yeni müraciətlər praktiki olaraq bununla bağlıdır reklamlar və tövsiyələr və onlar o qədər də az deyil. Hər həftə 1-2 yeni müştəri görünür. Menecerlər öz işlərini kifayət qədər yaxşı yerinə yetirirlər və axını artarsa, 15-12% daha çox müştərilərə xidmət göstərə bilər, əlavə olaraq, menecerlərin ştatının genişləndirilməsi imkanı var və bu, rəhbərliyin gələcək planlarına daxildir, çünki. ofisin ərazisi bunu etməyə imkan verir. Digər şeylər arasında, şirkət rəhbərliyi dövriyyə kapitalını və nəticədə bazadakı metalı artırmaq qərarına gəldi.

Yuxarıda göstərilənlərin hamısı ilə əlaqədar olaraq, əlavə satış təşviqi ilə bağlı sual yarandı və bu təşviqat nə qədər təsirli olacaq, biz aşağıda öyrənməli olacağıq.

2.2 SibMetallTrans MMC-nin idarəetmə sistemlərinin öyrənilməsi

SibMetallTrans MMC-nin idarəetmə sistemlərinin tədqiqi sistemin tətbiqinin səbəblərini müəyyən etmək üçün aparılır. strateji idarəetmə.

Bu səbəblər bunlardır:

Təşkilatın idarəolunmasının təkmilləşdirilməsi ehtiyacı;

Təsisçilər tərəfindən korporativ idarəetmə funksiyasının gücləndirilməsi;

Təşkilatın bazar dəyərinin artması;

Təşkilatın strateji məqsədlərinin həyata keçirilməsinə nəzarət etmək ehtiyacı;

Satışları artırmaq üçün yeni regional bazarlara çıxmaq.

SibMetallTrans MMC-də strateji planlaşdırmanın arxitekturası aşağıdakı kimidir (Şəkil 2.5)

Şəkil 2.5 - SibMetallTrans MMC-də strateji planlaşdırmanın arxitekturası

Uzunmüddətli strateji planın strukturunu tərtib edəcəyik:

1) prokat bazarının təhlili;

2) SWOT təhlili;

3) prokat bazarının inkişafı üçün ssenari proqnozu;

4) maliyyə planı;

5) regional bazarlara çıxış (Qərbi Sibir regionu);

6) strateji məqsədlərə nail olmaq vasitələri;

Marketinq siyasəti (brend);

Müştərilərlə Əlaqələr Siyasəti;

Regional şəbəkə;

Təşkilati strukturu;

Kadr siyasəti, motivasiya;

İnformasiya texnologiyaları.

Qısamüddətli strateji planın strukturunu tərtib edək (Şəkil 2.6).

Şəkil 2.6 - Strateji planın strukturu

2.3 Regional satışın idarə edilməsinin xüsusiyyətləri

SibMetallTrans MMC-nin regional satış şəbəkəsinin yaradılmasını planlaşdırın

Beləliklə, bu və ya digər səbəbdən şirkət inkişaf etmək üçün strateji qərar verdi regional satış. Aşağıda struktur növünün, paylama kanallarının və məhsulun təşviqi üçün regional şəbəkənin qurulması planının seçilməsi ilə bağlı adekvat idarəetmə qərarı üçün vəziyyəti təhlil etmək lazım olan əsas meyarlar verilmişdir.

Şirkətin inkişafı üçün strateji planlar.

1) Mövcud satış həcmi ilə şirkət Novosibirsk bazarında 80% paylamağa nail olubsa (və tutum baxımından 5 ildə cəmi 2 dəfə artım planlaşdırılırsa, onda filialların yaradılması planlarını qurmağın mənası yoxdur. 20 region. Bunun əksi də doğrudur: regional satışlar üçün yalnız distribyutorlara etibar edilməməlidir - 5 dəfə böyümə planları ilə və Rusiyanın 50 bölgəsində mövcud 50 distribyutor şəbəkəsinə tabe.

2) Tənzimləyici göstəricilərşirkətin bölgələrdə nail olmaq istədiyi. Onlar rəqabət şəraitindən, mövcud bazar payından və şirkətin cari andakı faktiki vəziyyətinin digər xüsusiyyətlərindən asılıdır. Əksər hallarda, yalnız paylayıcı şirkətlərin satış nümayəndələrinin işinə arxalanaraq, ölkənin hər bir böyük şəhəri üzrə məhsulların 80% paylanmasına nail olmaq problemlidir. Əgər belə bir məqsəd qoyursansa, ona çatmaq üçün vasitə ciddilik, düşüncə və səviyyə baxımından ona uyğun olmalıdır.

3) Satışların və mənfəətin artımı üçün qəbul edilmiş plan əsasında vaxt, resurslar və büdcələr. Əsas problem planların məqsədəuyğunluğu və onların təkcə bazarın deyil, ilk növbədə şirkətin özünün real imkanlarına uyğunluğudur.

4) Məhsulun təşviqi üçün marketinq strategiyası. Məhsulun təşviqinin seçilmiş sxemləri, texnologiyaları və üsulları, ticarət kanalları üçün mükafat sistemləri, reklam strategiyası.

5) İnvestisiya cəlbediciliyi bölgələr. Açıq mənbələrdən götürülmüşdür (məsələn, Rusiya Dövlət Statistika Komitəsinin saytından).

6) Müxtəlif regionların sakinlərinin sayı və əhalinin adambaşına düşən orta gəliri.

7) Müxtəlif regionlarda bu məhsulların istehlak ənənələrinin xüsusiyyətləri

8) Regionların uzaqlığı, məhsulların saxlanma müddətləri və şərtləri kimi amillərin məcmusudur.

9) Məhsulun aid olduğu tələb qrupu, məhsulun son istehlakçıya “yaxınlığı” nə qədər vacibdir.

10) Regionlarda yerli siyasi vəziyyət və sosial vəziyyət, yerli qanunvericiliyin xüsusiyyətləri və s.

13) Analoq və ya əvəzedicilərin yerli istehsalçılarının mövcudluğu, onların güclü və zəif tərəfləri.

14) Regionlarda bütün səviyyəli kadrlarla kadr vəziyyəti.

Yuxarıda göstərilən məqamlar üzrə bütün mövcud məlumatların təhlili əsasında bu və ya digər formada regional şəbəkənin qurulması planı yaradılmalıdır. Bəziləri üçün regional şəbəkələrin növlərini və bu şəbəkələr üçün idarəetmə sistemlərini nəzərdən keçirin seçimlər inkişaf.

Hər bir regional şəbəkənin ümumi cəhəti vahid (və ya nadir hallarda paylanmış) regional satışa nəzarət mərkəzidir. Belə bir mərkəz ofisdir - GO. Paylanmış mərkəz (divizion strukturunun analoqu) halında, Rusiya şəraitində 2-dən (Moskva və Sankt-Peterburq və ya məsələn, Yekaterinburq) maksimum 5-6 regional bölmə mərkəzinə qədər seçimlər mümkündür. Paylanmış idarəetmə mərkəzləri yalnız əhəmiyyətli satış həcmləri ilə mümkündür və yalnız (məqsədəuyğun olaraq əldə etmiş) çox böyük istehsal şirkətlərində görünür. böyük istehsallar bir-birindən olduqca uzaq bölgələrdə. Belə hallarda idarəetmə şirkəti yalnız strateji idarəetmə, inkişaf, nəzarət və audit funksiyalarına malikdir.

Böyük əksəriyyət istehsal şirkətləri bu və ya digər növ regional şəbəkənin idarə edilməsi bir mərkəzdən baş verir. Biz filial şəbəkəsi nümunəsindən istifadə edərək əksər regional şəbəkə növləri üçün xarakterik olan əsas inkişaf və idarəetmə məsələlərini nəzərdən keçirəcəyik.

İstehsalçı şirkətin GO ilə filialları arasında qarşılıqlı əlaqənin təşkili.

Baş idarə ilə mülki müdafiə bölmələri arasında səmərəli qarşılıqlı əlaqəni təmin etmək üçün regional idarənin inkişaf məqsədlərinə adekvat olan strukturunu yaratmaq lazımdır. Qarşılıqlı fəaliyyətin strukturu və təşkili nəzarətin xüsusi halı olan "uzaqdan idarəetmə" adlanan bütün kompleksi təmin etmək üçün kifayət olmalıdır.

İdarəetmə sadələşdirilmiş formada planlaşdırma, təşkilatlanma və nəzarəti əhatə edir.

Daha geniş formada:

Motivasiya;

Təşkilat;

Səylərin və qarşılıqlı fəaliyyətin əlaqələndirilməsi;

Nəzarət;

Korreksiya - planlara və tədbirlərə lazımi dəyişikliklərin edilməsi;

Pushing (istənilən nəticəni əldə etmək üçün işləmək).

GO - filiallarının qarşılıqlı əlaqəsi aşağıdakı sistemlər əsasında həyata keçirilməlidir (başqa bir taksonomiyada bunu biznes proseslərinə bölmək olar):

1. Uzaqdan idarəetmə sisteminin özü (standartlar, bütün iş prosesləri üçün iş standartları, əmrlər, göstərişlər, planlaşdırılmış, təşkilati və nəzarət tədbirləri və s.);

2. Mülki müdafiənin sənəd dövriyyəsi sistemi - sahə (bölmələrin işinin bütün sahələrində - kommersiya, maliyyə, maddi-texniki, inzibati və başqaları üzrə plan-hesabatların və digər sənədlərin vahid təsdiq edilmiş formaları əsasında);

3. Büdcə sistemi (satış və məxaric büdcələri əsasında);

4. Mülki müdafiə təchizatının təmin edilməsi sistemi - sahə;

5. Satış sistemi (idarəetmə iş texnologiyası, əsas göstəricilər, iş standartları, qiymət sistemi və s.);

6. Logistika sistemi (anbar, uçot, çatdırılma, çatdırılma, nikah məsələləri, iddialar, çeşidləmə və s.);

7. DS üzrə mühasibat uçotu sistemi (debitor borcları, mühasibat uçotu, kassa, bank, xərclərin uçotu, etibarnamələr və s.);

8. Məlumat Sistemi(kompüter uçotu, rabitə (mülki müdafiə ilə telefon və elektron rabitə), şəbəkə, ofis avadanlığı, planlaşdırma və nəzarət sənədlərinin göndərilməsini və qəbulunu təmin edən);

9. Biznes təhlükəsizliyinin təmin edilməsində hüquqi dəstək və yardım sistemi (müştərilərlə, xarici mühitlə qarşılıqlı əlaqə);

10. Kadrlarla iş sistemi (kadrların seçilməsi və hazırlanması).

Vacib qeyd. GO-nun strukturu əsasən filialların sayından və şirkətin digər bölmələrinin səviyyəsindən asılı olacaq. Əgər şirkətin zəif audit və inventar şöbəsi varsa (yaxud o, fiziki olaraq yoxlamalarla bütün filialları gəzə bilməyən yalnız bir şəxslə təmsil olunursa), o zaman regional şöbədə belə bir vəzifə tətbiq etmək lazımdır (digər funksiyalar üçün də oxşar şəkildə). və iş sahələri). Əgər işçilər varsa və kifayət qədər yüksək səviyyədədirsə, yalnız onlardan istifadə mümkündür (bu, əsasən satış həcmi hələ böyük olmayan inkişafın ilkin mərhələsinə aiddir).

Bir deputatın məcburi iştirakı uzaqdan idarəetmə sistematikasından və kifayət qədər tez-tez işgüzar səfərlərə ehtiyacdan irəli gəlir. Əks halda, direktor qayıdana qədər problemlərin çoxu həll olunmur və ya o, filiallarda işdən əhəmiyyətli dərəcədə və səmərəsiz şəkildə yayındırılır. Bundan əlavə, şirkətin "ikinci şəxsin" olması daha səmərəli idarəetmə üçün bütün vəzifələri direktor və onun müavini arasında məsuliyyət bloklarına bölməyə imkan verir.

Filial menecerlərinin tabeliyində 3 və 7-8 filial ola bilər (lakin daha çox deyil, əks halda adətən nəzarəti itirmək təhlükəsi yaradır) - tapşırıqların səviyyəsindən, satış həcmindən, mövcud çeşiddəki mövqelərin sayından, təşviq olunan məhsullarda və bazarda .

Filialın açıldığı və satış həcminin artdığı andan inkişafının bütün mərhələlərində səmərəli fəaliyyətini təmin etmək üçün regional filiallar şəbəkəsinin inkişafının lap əvvəlindən bütün problemlərin həllinə sistemli yanaşmanı təmin etmək lazımdır. Bu, aşağıdakıları nəzərdə tutur:

1. Bütün biznes prosesləri bütün iştirakçılar üçün nəzərdə tutulmalı və şəffaf olmalıdır ( texnoloji zəncirlər"adi" iş üçün).

2. Hər bir vəzifə üçün onun işçi heyətinə çatdırılması və riayət olunmasına nəzarət sistemi ilə iş təsviri hazırlanmalıdır.

3. Müəyyən bir satış səviyyəsindən başlayaraq, filiallarda kadrların davamlı təlimi sistemi yaradılmalıdır (ilkin mərhələdə, bəlkə də yalnız filial direktorları (əsas işçilər) səviyyəsində və yalnız regional direktor və / və ya tam -zaman şirkət təlimçiləri).

4. Filialların yaradılması üçün vahid (asanlıqla miqyaslana bilən) sistem üzərində düşünmək lazımdır (onun anbarlara, ilkin işçilərə və s. üçün tələbləri müəyyən edən filialın yaradılması standartları və filialın yaradılması üçün sənədlər paketi var, hansı səlahiyyətli orqanlar, ev sahibləri, xarici mühit, bazar və s. ilə qarşılıqlı əlaqə üçün bütün hərəkətləri və sənədləri təyin edir - belə bir paket xüsusi şərtlər altında yaradılır) və filiallarda vahid satış sistemi (o cümlədən istifadə olunan xüsusi satış texnologiyalarının bütün aspektləri) bütün səviyyəli müştərilər, o cümlədən \LR).

Bundan əlavə, filiallarda material və kompüter uçotunun yoxlanılması sistemini təmin etmək və filialın işinin şirkətdə müəyyən edilmiş iş standartlarına uyğunluğunu yoxlamaq lazımdır.

Filialın məcburi planlı (verilmiş tezliyi ilə) inventar və yoxlamaları. Bunu etmək üçün inventar reqlamenti və digər başlıq sənədləri yaratmaq lazımdır: onların siyahısı və məzmunu olduqca standartdır, lakin məcburi "bitirmə" tələb olunur. mövcud xüsusiyyətlər müəyyən bir istehsalçının işi.

Sənəd axını GO - filiallar

Uzaqdan idarəetmə ilə mülki müdafiə - şöbələrin sənəd dövriyyəsi məsələsi son dərəcə vacibdir.

O, aşağıdakı sənədlərə əsaslanmalıdır:

1. Mülki müdafiə üzrə filialın aylıq plan-hesabatı (satış, müştərilərlə iş, debitor borcları, xarici mühitlə əlaqələr, problemlər, planlar və s.).

2. Müdirlərdən direktora (satış şöbəsinin müdiri), direktora və bütün sahələr üzrə əsas işçilərə - mülki müdafiə üzrə həftəlik hesabatlar.

3. GO-da filiallardan mühasibat uçotunun əsaslarının həftəlik (və ya gündəlik) alınması.

4. Maliyyə və mühasibat hesabatları (həftəlik, aylıq və qanunvericiliyə uyğun olaraq).

5. Aylıq büdcə (xərc, ona uyğun olaraq - həftəlik - xərclənmiş vəsait haqqında hesabat, satış büdcəsi isə aylıq/rüblük və ya başqa müəyyən edilmiş qrafiklə).

6. Material ehtiyatlarının hərəkəti haqqında hesabat (malların hər çatdırılmasından sonra).

7. Evlilik, əmtəə artıqlığı, çatışmazlıq, gəlir və sair haqqında hesabat - həftəlik.

8. Marketinq və satınalma üzrə menecerin (və ya oxşar funksiyaya malik digər əməkdaşın) bazarın, qiymətlərin və rəqiblərin təhlili, sifarişlərin əsaslandırılması və s. haqqında aylıq hesabatı.

9. Kadrlar üzrə aylıq hesabat.

10. Endirimlər və satışın təşviqi haqqında hesabat - aylıq və ya həftəlik.

11. Xarici mühitlə qarşılıqlı əlaqə haqqında aylıq hesabat.

Kafilik və sənəd dövriyyəsinə ehtiyac arasında tarazlıq yaratmaq lazımdır. Müxtəlif hesabatlarda məlumatların təkrarlanmasının qarşısını almaq, eyni zamanda mülki müdafiə sahəsində təhlil və idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün zəruri olan mühüm məlumatların gizlədilməsi və ya itirilməsinin qarşısını almaq.

İş axınını davam etdirmək üçün hər bir işçinin cədvəl şəklində təlimatı olmalıdır - hansı hesabatı, nə vaxt, kimin ünvanına göndərir, filialdan hansı məzmunla məlumat göndərir və ya mülki müdafiədən alır (göndərilmədə nasazlıqları aradan qaldırmaq üçün). və məlumatın alınması, verilən məlumatların faydalılığı).

Şirkətin seçilmiş regional bölməsinin strukturu.

İndi şirkətin tam hüquqlu xüsusi bölməsinin təşkilati strukturunu nəzərdən keçirin, yəni. öz məhsul anbarına malik olan və həm də malları müştərilərə çatdıran bölmə.

Ümumiyyətlə, istənilən filial üç istiqamətdə işləyir:

Filial - Müştərilər;

Filial - Xarici mühit;

Filial - GO (kimi fəaliyyət göstərir İdarəetmə Şirkəti və təchizatçı).

Ümumilikdə bu qarşılıqlı əlaqəni təmin etmək üçün aşağıdakılar tələb olunur:

Ümumi rəhbərlik (satışın əvvəlində - yalnız direktor);

Müştərilərlə qarşılıqlı əlaqə bloku (satış şöbəsi, malların hərəkətinə dəstək, PC operatorları (sifariş operatorları), ofis meneceri);

Maliyyə bloku (adətən - mühasibatlıq və kassa, böyük filiallarda - maliyyəçi-iqtisadçı);

Logistika bloku (anbar və nəqliyyat, mülki müdafiədə satınalmalar);

İnformasiya bloku (proqramçı - baza, mülki müdafiə ilə qarşılıqlı əlaqə, kompüter uçotu, inkişaf etmiş satış ilə - mülki müdafiədə marketinq və satınalma meneceri);

Kadrlar bloku (kadrlarla iş, uçotun aparılması, adətən digər bloklardan olan kadrlar tərəfindən bölüşdürülür, böyük filiallarda - ayrıca);

İnzibati-iqtisadi blok - xarici mühitlə qarşılıqlı əlaqə (orqanlar, tənzimləyici orqanlar, təhlükəsizlik və s.), daxili inzibati və iqtisadi məsələlər.

Təbii ki, müxtəlif mərhələlərdə əlavə şöbələr və işçilər meydana çıxa bilər və ya yuxarıda göstərilənlərdən bəziləri olmaya bilər (məsələn, satış üzrə müavini (satış şöbəsinin müdiri) və ya ACH üzrə müavin). Qeyd etmək lazımdır ki, bu, kifayət qədər ümumi sxemdir.

Bütün şəbəkə üçün vahid ştat cədvəli tələb olunur, burada hər hansı bir işçinin olması və ya olmaması filialın satış həcminə və ya müəyyən bir istehsalçı (və ya bölgə) üçün digər əsas göstəricilərə bağlanmalıdır.

Beləliklə, biz varıq ümumi mənada regional şəbəkənin variantı - filial şəbəkəsi, ən çox hesab olunur kompleks görünüş regional paylama şəbəkəsi. Bu, ən bahalıdır, lakin o, həm də düzgün tikinti və qarışıq satış sistemi ilə adekvat idarəetmə ilə (filialdan əsas paylama kanalları vasitəsilə birbaşa satış daxil olmaqla) müştərilərə maksimum xidmət səviyyəsinə və məhsulların maksimum satışına nail olmağa imkan verir. bölgədə.

Yekun olaraq, regional şəbəkəni inkişaf etdirmək istəyən bir istehsal şirkətinin izləməli olduğu hərəkətlərin ardıcıllığını qısaca tərtib edək:

Məqsədləri və arzu olunan göstəriciləri onlara nail olmaq vaxtı ilə aydın şəkildə təyin etmək;

Şirkətin və rəqiblərin güclü və zəif tərəflərini müəyyən etmək;

Ən perspektivli regional bazarları və onların inkişaf ardıcıllığını müəyyən etmək;

Optimal paylama kanalını (və ya onların birləşməsini) və regional şəbəkənin işləmə sistemini seçin;

Bölgələrdə məhsulların təşviqi üçün marketinq strategiyasını müəyyən etmək;

Son tarixlər, icraçılar, resurslar, motivasiya, nəzarət və düzəliş sistemləri ilə ətraflı fəaliyyət planı tərtib etmək;

Başlayın və istədiyinizə nail olun.

Regionların inkişafı hətta inkişaf etmiş idarəetmə sistemi olan güclü, maliyyə cəhətdən güclü istehsal şirkətləri üçün də asan məsələ deyil. Lakin bu, satış həcmlərinin artmasına və bazarda sabitliyə doğru ciddi, uzunmüddətli, sabit tendensiya verən təltifedici bir vəzifədir. Ona görə də inkişafa və böyüməyə can atan hər hansı bir şirkət üçün onun əhəmiyyətini dərk etməmək mümkün deyil.

3.1 Regional satışın idarə edilməsi sisteminin modernləşdirilməsi

1. Sistem yanaşması

Sistemli yanaşmanın vacibliyi göz qabağındadır. Bununla belə, satışın təşkili və idarə edilməsinə sistemli yanaşma xüsusilə vacibdir. Xüsusilə, bu proseslər biznes sahibləri tərəfindən idarə edildikdə. Bu insanların səhvinin qiyməti dəfələrlə artır.

Satış şirkət olaraq belə bir sistemin yalnız bir hissəsidir. Bu, bütün xidmətlərin və şirkətin bütün komandasının işinin son komponentidir. S.Beer qanununda deyilir: sistemin elementlərindən birinin fəaliyyətinin yaxşılaşdırılması bütövlükdə sistemin fəaliyyətinin yaxşılaşmasına səbəb olmur. Marketinq xidmətinin bir elementinin təkmilləşdirilməsi ümumi xidməti təkmilləşdirməyə bilər. Və çox güman ki, olmayacaq. Məsələn, biz menecerlər üçün satışın planlaşdırılması kimi mühüm satışın təşkili və idarə edilməsi bölməsini işləyib hazırlamışıq və tətbiq etmişik. Bununla belə, müştəri bazasındakı məlumatlar müştərilərin inkişafı və ehtiyaclarının planlaşdırılması üzrə səriştəli iş üçün kifayət deyil. Nəticədə, planlaşdırılan satış rəqəmlərinin havadan çıxarıldığı ortaya çıxdı. Görülən işin dəyəri sıfıra yaxındır.

Beləliklə, satış xidmətinin işini yaxşılaşdırmaq üçün müəyyən tədbirlər həyata keçirərkən, suallara aydın cavab verə bilmək lazımdır:

- "Satış departamentinin təşkilindəki dəyişikliklər şirkətin digər şöbələrinə necə təsir edəcək?"

- “Şirkətin digər şöbələrinin işini yaxşılaşdırmadan satış şöbəsinin işini yaxşılaşdırmaq məqsədəuyğundurmu?”

Hazırkı şirkət rəhbərlərinin mövqeyindən heç də həmişə görünməyən bu və buna bənzər suallara cavabları biznesin inkişafı istiqamətində ilk sistemli addım kimi şirkətdə satış sisteminin ekspert diaqnostikasının aparılması ilə əldə etmək olar.

Ümumilikdə topdan və pərakəndə satış şirkətlərində satışın təşkili və idarə edilməsinə sistemli yanaşma aşağıdakı bloklardan ibarət kimi görünür:

Şirkətdə satış və marketinq sisteminin diaqnostikası.

Kommersiya şöbəsinin təşkili və idarə edilməsi.

Satışa metodiki dəstək.

Marketinq dəstəyi və satışın inkişafı.

2. Diaqnostika

Nəyisə təşkil etməzdən və ya yenidən qurmadan əvvəl nə tikilib sualına cavab vermək, çatılan səviyyəni qiymətləndirmək, nəyin tamamlanmadığını, nəyin tamamilə buraxıldığını, nəyin düzgün aparılmadığını anlamaq lazımdır ki, bu da gələcək inkişafına mane olur. şirkətin. Başqa sözlə, satış təşkilatının və idarəetmə sisteminin optimallaşdırılması və ya qurulması onun hərtərəfli diaqnostikasından başlamalıdır. Ən vacib funksiyanı - satışın təşkili və idarə edilməsini yerinə yetirməsi baxımından şirkətin vəziyyətinin obyektiv qiymətləndirilməsinin formalaşmasından. Bu, satış sisteminin auditi və ya diaqnostikasıdır.

Satış auditi sahibi-CEO-ya şirkətdəki iş vəziyyəti, eləcə də sistematik baxışı təmin edir praktiki məsləhət Nə etmək lazımdır və qarşıya qoyulan məqsədlərə necə nail olmaq lazımdır. İşin xüsusiyyətləri və şirkətlə qarşılıqlı əlaqə aşağıdakılardır. Auditor və bu mərhələdə o, artıq məsləhətçi kimi fəaliyyət göstərir, şirkətin sahibləri-menecerlərinin tam razılığı ilə və onların təsdiq etdiyi plana uyğun olaraq fəaliyyət göstərir. Fəaliyyətlər əvvəllər müəyyən edilmiş problemlərin həllini təmin edən xüsusi təşkilati və idarəetmə sənədlərinin və ya iş alqoritmlərinin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi xarakteri daşıyır. Eyni zamanda, məsləhətçi mövcud uğurlu inkişaflarından istifadə edir və ya problemə yeni baxışı və ya unikal iş şəraitini nəzərə alaraq onları yenidən işləyir.

Bu mərhələdə münasibətlər birbaşa şirkətin işçiləri ilə deyil, bir qayda olaraq, dolayı xarakter daşıyır - satış, marketinq, satış direktoru, icraçı və ya baş direktor vasitəsilə.

Ara nəticəni ümumiləşdirək. Bu mərhələdə uğurlu satışa sistemli yanaşma, mövcud satış sisteminin və marketinqin hərtərəfli, müstəqil diaqnostikasının aparılması, müvafiq satış sisteminin işlənib hazırlanması ilə həyata keçirilir. analitik hesabat və təkliflər - biznesin inkişafı proqramları. Burada təbii qəbul edilməlidir ki, diaqnoz, analitik hesabat və tövsiyə olunan inkişaf proqramı məsləhətləşmə proseslərinin nəticələrinin təqdimat formalarıdır. Və onların mahiyyəti, ilk növbədə, şirkətin inkişafının müəyyən edilmiş, qruplaşdırılmış və təhlil edilmiş problemləridir. İkincisi, - şirkətin fəaliyyətinin satış və marketinq elementləri ilə əlaqəli bütün satış iş proseslərinin vəziyyətinin təhlili. Üçüncüsü, mövcud satış sisteminin optimallaşdırılması və onun gələcək inkişafı üçün əvvəlki iki mərhələ ilə məntiqi şərtləndirilmiş tövsiyələr sistemi.

Birinci sistem blokunun nəticəsi və praktiki dəyəri. Təsisçilər təşkilatın vəziyyəti və şirkətdə satışın idarə edilməsi ilə bağlı qərəzsiz ekspert qiymətləndirməsini alırlar. O cümlədən yeni məlumatlar. Şirkətin problemləri, onların əlaqələri və kök problemə çıxış. Şirkətin idarə edilməsi üçün təkliflər, biznesin inkişafı proqramı və çox güman ki, hazırlanmış tövsiyələrin həyata keçirilməsində kömək təklifi.

3. Kommersiya şöbəsinin təşkili və idarə edilməsi

Satışın təşkili və idarə edilməsi prosesinin xüsusi təcəssümü satış şöbəsinin və ya bir neçə satış şöbəsinin formalaşmasıdır. Satış bölməsinin formalaşmasına və ya inkişafına sistemli yanaşma aşağıdakı struktur bloklara riayət edilməsində və müvafiq məlumat məzmununda görünür.

Hədəf. Satış şöbəsinin məqsədləri məntiqi olaraq bütövlükdə şirkətin məqsəd və vəzifələrindən irəli gəlməlidir. SibMetallTrans MMC-nin biznesi malların regionlara tanıtımına yönəldiyi üçün satış şöbəsinin əsasən regional satış şöbəsi kimi qurulması məqsədəuyğundur. Eyni zamanda regionlarda təcrübəsi və əlaqələri olan kadrlar seçiləcək. Bu dissertasiyanın konkretləşdirilməsi sistemin bütün digər struktur bloklarında aparılacaqdır.

Təşkilati strukturlar - şöbənin təşkilati və idarəetmə strukturunun formalaşdırılması və ya optimallaşdırılması.

Bir çox şirkətlərin nə mövcud, nə də perspektivi yaxşı işlənmiş təşkilati və idarəetmə strukturu yoxdur. Əgər şirkətin köhnə işçiləri özləri kimin kimə hesabat verdiyini və hansı məsələ ilə bağlı kiminlə əlaqə saxlamalı olduqlarını başa düşsələr, yeni işçilər üçün bu, ilk problemə çevrilir. Belə bir mövqe, rəsmi tutduğu vəzifədən, müvafiq funksiya və səlahiyyətlərdən asılı olmayaraq, əsas şirkətdaxili qərarları öz üzərlərinə bağlamağa çalışan orta səviyyəli menecerlər üçün faydalıdır. Bu, şirkətdə anlaşılmaz mövqe tutan, lakin şirkətdə çox vaxt şirkətin birinci şəxsinə təsir dərəcəsi ilə müəyyən edilən müəyyən “çəki”yə malik “boz kardinalların” yaranmasına gətirib çıxarır.

Bu bölmənin ardıcıllığı, ilk növbədə, satış şöbəsinin məqsədyönlülüyünün nəzərə alınmasında özünü göstərir. Regional satış nümunəsinə davam edərək, satış şöbəsinin strukturu bir qrup regional "sahə" satış menecerləri, regional nümayəndələr və ya sahədəki satış agentləri kimi görünür. Kommersiya departamentinin strukturunda - logistikanın formalaşması, şirkətin strukturunda isə - filiallar, yük anbarları, eksklüziv dilerlərlə əlaqələr. Aydındır ki, bu bölmələr birdən-birə deyil, şirkətin imkanları daxilində və biznesin inkişafı məntiqinə uyğun olaraq yaradılmalıdır.

Funksional məsuliyyətlər.

İnkişaf funksional vəzifələr formalaşan və ya yaranan vahidlər. Şirkət tənzimləmənin ən əlverişli yolunu seçir. Mahiyyəti vacibdir. Və bu yanaşmanın mahiyyəti səlahiyyətli və effektiv formalaşması satış şöbəsi:

Satış şöbəsinin məqsəd və vəzifələri aydın və aydın şəkildə tərtib edilmişdir;

Hansı bölmələrin bu məqsədləri həll etdiyi və ya həll etməyə çağırıldığı aydındır;

Bu bölmələrin rəhbərləri var ki, onlar təkcə öz vəzifələrini və bölmələrinin vəzifələrini deyil, həm də əlaqədar idarə və xidmətlərin funksiyalarını, vəzifə və hüquqlarını yaxşı bilirlər.

Kadrlar, formalaşma korporativ mədəniyyət.

İndi satış menecerlərinin işə götürülməsinə başlamaq və ya şirkətdəki mövcud satış işçilərinin işini yenidən düşünmək və yönləndirmək vaxtıdır. Satıcıların axtarışının başlanğıcı ilə paralel və daha da yaxşı - bir addım qabaqda - onları inkişaf etdirməyə başlayın iş təsvirləri.

İş təsvirləri dogma deyil və təzahür üçün məhdudiyyət deyil yaradıcılıq işçilər. Bununla belə, hər bir işçi ona nə üçün pul ödənildiyini çox aydın şəkildə bilməlidir və menecer müəyyən bir işçidən nə tələb oluna biləcəyini və soruşulmalı olduğunu bilməlidir. Təyin edilmiş vəzifə təlimatları olmadan işləmək gənc şirkətlər üçün xarakterikdir və peşəkarlığın aşağı səviyyəsini göstərir.

Şirkətin xüsusiyyətlərindən və ya fəaliyyət istiqamətlərindən asılı olmayaraq, bu inkişafa "həyat nəfəs almağa" kömək edəcək, işçilər üçün faydalı olmağa kömək edəcək vəzifə təlimatlarının aşağıdakı bölmələrinə diqqət yetirək.

Vəzifənin məqsədi və vəzifələri. Məqsədi aydın şəkildə formalaşdırmaq və ona nail olmaq üçün həll edilməli olan vəzifələri müəyyən etmək vacibdir.

Subordinasiya, qarşılıqlı əlaqə. maraqlı və mübahisəli məsələ bilavasitə tabeçilik tezisidir. Mən bu tərifin aşağıdakı şərhini təklif edirəm. Birbaşa tabeçilik - işçinin işə qəbulu, vəzifənin qoyulması, işin icrasına nəzarət, mükafatlandırma, cəzalandırma və işdən azad etmə məsələlərinin bilavasitə rəhbər tərəfindən həll edildiyi kadrların idarə edilməsi formasıdır; birbaşa rəhbərin qərarını yuxarı vəzifəli şəxs tərəfindən razılaşdırmaq və ya təsdiq etmək mümkündür.

İstənilən rütbəli rəhbərin birbaşa ona tabe olmayan işçilərə əmr verə biləcəyi bir sıra şirkətlərin tətbiq etdiyi prinsip problemlərlə doludur. Təbii ki, bu yanaşmanı əsaslandıran istisnalar var. Lakin, bir qayda olaraq, struktur bölməsinin rəhbəri vasitəsilə vəzifənin qoyulması daha məqsədəuyğundur.

İşin qiymətləndirilməsi meyarları. Bir işçinin əməyinin qiymətləndirildiyi göstəricilərin aydın və başa düşülən tərifidir zəruri şərt onun uğurlu işi.

İş / Funksional Məsuliyyətlər.

Bu bölmə məqsədə çatmaq üçün işçinin hansı funksiyaları yerinə yetirməli olduğunu dəqiq müəyyən etməlidir. Əslində, bu, satışın texnoloji aspektlərinə - satış menecerlərinə münasibətdə və təşkilati və idarəetmə aspektlərinə - satış şöbəsinin müdirinə münasibətdə diqqəti cəlb edən tapşırıqların ağlabatan spesifikasiyasıdır. İnkişafın bu "texnoloji" aspekti rəsmi vəzifələr bu işçidən gözlənilən işin nəticələrinin siyahısı ilə əlavə etmək məsləhətdir. Funksiyaların inkişafında performans və texnologiya yönümünün belə birləşməsi, məsələn, satış menecerləri, bir işçi iş təsvirlərində bu növ işin təmin edilmədiyini bildirdikdə praktikada tez-tez rast gəlinən vəziyyətin qarşısını almağa kömək edəcəkdir. mənim üçün.

Sözügedən müddəalara məhəl qoymamaq və ya səhv başa düşmək şirkət üçün birbaşa itkilər və ya itirilmiş mənfəət şəklində pul itkisinə səbəb olur. Bu isə heyətin qeyri-mütəşəkkilliyində, rəhbərlərin tabeliyində olanların yerinə yetirməli olduğu tapşırıqları yerinə yetirməsində, səlahiyyəti həvalə edə bilməməkdə və ya qorxmaqda, aralıq mərhələdə fəaliyyət azadlığını təmin etməkdə və nəticə istəməkdə özünü göstərir.

Hüquqlar. Tapşırıqları bacarıqla yerinə yetirmək üçün müəyyən maddi şeylər, iş şəraiti və səlahiyyətlər tələb olunur. Və onlar da müəyyən edilməli və təyin edilməlidir. Biznes prosesləri mürəkkəbləşdikcə satış şöbəsi işçilərinin iş şəraitinə olan tələblər də artır. Məsələn, bir çox şirkətlərdə satış menecerinin kompüterinin daim internetə qoşulması zərurəti onun səmərəli işləməsi üçün əsas tələbə çevrilir.

Məsuliyyət. Məqsəd, müəyyən edilmiş vəzifələr, tərtib edilmiş funksiyalar və verilən hüquqlar təyin edərək, iş prosesinin müəyyən bir hissəsi üçün işçinin şəxsi məsuliyyətinin həcmini müəyyən etmək lazımdır.

Satışa sistemli yanaşmada kadrlardan danışarkən onu da qeyd etmək lazımdır ki, işçilərin seçimi şirkətin xüsusiyyətləri və təşviq edilən məhsul və ya xidmətin xüsusiyyətləri nəzərə alınmaqla aparılır. Yəni nəinki biz seçirik, indi getdikcə daha çox insan, xüsusən də səriştəli kadrları seçir. Buna görə də, müəyyən bir şirkət üçün namizəd axtararkən, şirkətin hazırda işçiyə ödəyə biləcəyi əmək haqqının səviyyəsini, namizədin peşəkar keyfiyyətlərini və psixoloji xüsusiyyətlərini deyil, həm də işin mürəkkəbliyini "çəkmək" lazımdır. məhsul, kollektivin özəlliyi (xoş niyyət səviyyəsi və s.) .

Korporativ mədəniyyətin formalaşmasına gəlincə, bu, satışa sistemli yanaşmanın elementi olan uzun və məqsədyönlü prosesdir. Müəllif şirkətdə əməyin təşkilinə səriştəli yanaşma prinsipi kimi “İdarəetmə Piramidası” konsepsiyasını izah edərək və praktikada tətbiq etməklə bu prosesə öz töhfəsini verir, həmçinin “Müəssisədə peşəkarlıq elementləri” mühazirə-təlimi keçirir. istənilən səviyyəli ifaçıların işi”. Sxematik olaraq, bu məsələlər Əlavə A-da əhatə olunur.

İkinci sistem blokunun nəticəsi və praktiki dəyəri. Şirkət təşkilati və idarəetmə qeydiyyatını alır. İşçilər sözün əsl mənasında şirkətin strukturunu görür, onların vəzifələrini, işlərinin qiymətləndirilməsi meyarlarını, şirkətdəki tabeçilik və qarşılıqlı fəaliyyət sistemini bilir və başa düşürlər. Kadrların seçilməsi ilə bağlı səlahiyyətli işə başlanır.

Satışa metodiki dəstək

Bu sistem blokunun adı bir qədər qeyri-adi səslənə bilər. Lakin onun mahiyyəti məhz satış prosesinin metodoloji təminatındadır. Bu mahiyyəti üzə çıxarmağa kömək edən başqa bir ifadə belə ola bilər: “Ayarlama müntəzəm idarəetmə satış şöbəsində və ya ticarət şöbəsişirkətlər." Satış proseslərinə sistemli nöqteyi-nəzərdən baxdıqda bu məsələlərin əhəmiyyəti artır. Sistem o zaman yaxşı olar ki, müəyyən mənada “öz-özünə” işləyə bilsin. Əgər "özü" sözünü başa düşərkən sağlam düşüncənin hüdudlarından kənara çıxmazsa, burada şirkətdə satışın təşkili və idarə edilməsi proseslərinə daha da ardıcıllıq verməyə imkan verəcək metodoloji dəstək elementləri var. (Əlavə B).

Menecerlərin metodik “silahlanması”. Bu blok üçün sənədlər və iş alqoritmləri şirkətin rəhbərliyi və onların satış menecerləri üçün satış şöbəsi tərəfindən hazırlanmalıdır. Konkret olaraq bu, satış şöbəsinin müdirinin işidir, kommersiya direktoru və ya satış direktoru, qismən - marketinq direktoru. Şirkətdə bu cür inkişafların olması və onların praktikada istifadəsi avtomatik olaraq xarakterizə olunur peşəkar səviyyə satış şöbələrinin rəhbərləri.

Satışa metodiki dəstək sisteminin həm bu blokunu, həm də digər bloklarını xarakterizə edən konkret əsas sənədlər Əlavə B-də verilmişdir. Metodiki dəstək sisteminin nümunələri və təfərrüatları ayrıca məqalədə verilə bilər.

Menecerlərdən tələb sistemi - hesabat sistemi. İşçilər onlardan nə tələb olunduğunu bildikdən sonra nəyi və necə etməli olduğunu başa düşürlər ki, bu, səlahiyyətli tələbi təşkil etmək üçün mümkün və zəruridir. Bunun üçün vəzifəni dəqiq müəyyən etmək lazımdır. Bu, xüsusilə hesabat sənədlərinin formalarının ciddi şəkildə işlənib hazırlanmasında özünü göstərir. Ən yaxşı yol- masa. O, həmçinin bütün ifaçılar qrupu üçün nəticələrin xülasəsini təqdim edəcəkdir.

İşin nəticələri haqqında hesabat vermək. Başqa sözlə - satış menecerlərinin yekun hesabatı.

Regional satışın metodik qaydada təşkili baxımından mürəkkəb proses nəzarəti və artan maliyyə riski ilə bu çətin satış növünə aydınlıq və sadəlik verən aşağıdakı normativ sənədlərin işlənib hazırlanmasına diqqət yetirilməsi məqsədəuyğundur.

Regional satış konsepsiyası.

Regional menecerlər üçün ödəniş şərtləri.

Səyahət qaydaları.

İl, rüb, ay üçün maliyyə səyahət planı.

İşgüzar səfər planı.

Səyahət hesabatı.

Satış şöbəsinin işinə metodiki dəstək.

Satış departamentində biznes proseslərinin tənzimlənməsini davam etdirən bu blokun vəzifələrinin səviyyəsi və miqyası bir şöbənin əhatə dairəsindən kənara çıxır. Bu, şirkətin bir neçə bölməsinin direktorlarının birgə işidir: kommersiya, maliyyə, marketinq, logistika.

Bu bölmənin əsas blokları:

Satışın iqtisadi mexanizmi.

şirkətin satış büdcəsi.

Xərc büdcəsi.

Satış şöbəsinin yekun hesabatı.

Sənəd axını.

Üçüncü sistem blokunun nəticəsi və praktiki dəyəri. Şirkətin əsas bölməsinin - satış şöbəsinin işi yenidən yaradılır və ya peşəkar əsaslara qoyulur: işçilərin vəzifə öhdəlikləri, planlaşdırma, hesabat, istehsal intizamı, planlaşdırma, maliyyə, müştəri məlumat bazaları, sənəd dövriyyəsi, satış texnologiyası. Şirkətdə satışın vəziyyəti haqqında məlumat yaxşı düşünülmüş iş alqoritmlərinə uyğun olaraq xüsusi hazırlanmış sənədlərdə "məskunlaşır". Hesabat və planlaşdırma məlumatlarının yaxşı qurulmuş təhlili vaxtında idarəetmə qərarları qəbul etməyə imkan verir. Şirkətin bazar dəyəri artır. Menecerlər və ya satış departamentinin rəhbəri getdikdə yığılmış məlumatların itirilməsi riski azalacaq. Filiallarda və ya törəmə müəssisələrdə biznes proseslərinin və satışın idarə edilməsi sistemlərinin standartlaşdırılması üçün əsaslar formalaşdırılır. Satışın inkişafı üçün daxili şərait yaradılır. İstər-istəməz satışlarda artım olur.

Marketinq dəstəyi və satışın inkişafı

Sistemin yuxarıdakı blokları üzərində işləyərək, "Müştərilərinizin ehtiyaclarını daha yaxşı ödəmək, daha səmərəli işləmək və müvafiq olaraq satışları artırmaq üçün başqa nə etmək lazımdır?" Sualına cavab verən bir qrup tapşırıq qoya və həll edə bilərsiniz. . Bu, satışın təşkili və idarəetmə sisteminin növbəti bloku - marketinq dəstəyi və satışın inkişafıdır.

İdeal olaraq, şirkətin əsas biznes proseslərinə başlamazdan əvvəl biznes təşkilatının bir çox marketinq aspektləri diqqətlə nəzərdən keçirilməlidir. Məsələn, şirkətin yaradılmasının strateji məqsədləri (missiya, vizyon, ideologiya), hədəf bazarı, çeşidi və qiymət siyasəti, məhsul paylama kanalları, onların unikal rəqabət üstünlükləri, rəqibləri, məhsulları tanıtma yollarını və bir çox digər sual qruplarını öyrənərək, satış meneceri üçün iş təsvirini tərtib etməyə başlamazdan əvvəl ortaya qoymaq və həll etmək arzu olunur. Bundan əlavə, demək olar ki, bütün marketinq suallarının bitmə tarixi var, lakin tamamlanma tarixi yoxdur; davamlı olaraq inkişaf etdirilməli və yenilənməlidir.

Marketinq məsələlərini nəzərdən keçirərkən başqa bir təhlükəni də qeyd etmək lazımdır. Marketinq ən çox yönlü anlayışdır müasir biznes. Müasir bir biznes şirkətinin marketinq elementi olmayan ən azı bir fəaliyyət sahəsini adlandırmaq çətin ki. Buna görə də, bu məqalənin məqsədləri çərçivəsində biz marketinq məsələlərini praktiki olaraq nəzərəçarpacaq konsepsiyalara endirməyə çalışacağıq, onların həlli satışların daha da böyüməsini və müəyyən bir şirkətin biznesinin inkişafını təmin edir.

Sxematik olaraq marketinq dəstəyi və satışın inkişafı sistemi aşağıdakı kimi görünə bilər.

1. Marketinq şöbəsi haqqında əsasnamə.

2. Strateji planlaşdırma.

Şirkətin missiyası.

Görmə.

İdeologiya.

Şirkətin inkişafı üçün marketinq planı.

3. Uzunmüddətli planlaşdırma.

Satış siyasəti - paylama kanalları, çeşid siyasəti, qiymət siyasəti, satışın təşviqi üsulları, regional satış konsepsiyası.

Satışların proqnozlaşdırılması marketinq.

4. Yerləşdirmə. Şirkətin və məhsulların bazar mövqeyinin davamlı monitorinqi.

6. Marketinq tədqiqatı.

Hədəf istehlak bazarı.

Yeni hədəf bazar seqmentləri.

Yeni regional bazarlar.

Rəqiblər, istehsalçılar, təchizatçılar.

Hər istiqamətdə olması vacibdir marketinq araşdırması satışın optimallaşdırılması və inkişafı üçün konkret tövsiyələr şəklində praktiki əhəmiyyət kəsb etmişdir.

Dördüncü sistem blokunun nəticəsi və praktiki dəyəri. Satışın səmərəliliyinin daha da artması nəticələrdən istifadə etməklə əldə edilir marketinq fəaliyyəti. Satış bölmələri şirkətin inkişafı üçün hazırlanmış konseptual bazaya əsaslanır. Hədəf bazarınızı aydın başa düşməyə nail olun. Bu, satış şöbəsinə bir çox taktiki məsələləri tez və müstəqil həll etməyə imkan verir. Satış şöbələri aktiv şəkildə istifadə etməyə başlayır reklam kampaniyaları və digər təşviq üsulları.

Dövriyyəni artırmaq və son istehlakçıya mümkün qədər yaxınlaşmaq üçün SibMetallTrans MMC daim Rusiyanın regionlarında metal anbarları açmaq və regional nümayəndələrlə uzunmüddətli diler müqavilələri bağlamaq yolu ilə fəaliyyət dairəsini genişləndirməyə çalışır. əsas.

Hazırda şirkətin üç rəsmi nümayəndəliyi fəaliyyət göstərir: illərdə. Biysk və Novosibirsk, öz binalarında eyni vaxtda 30.000 tondan çox müxtəlif dərəcəli prokat yerləşdirməyə qadirdir.

Arxada Keçən il Regional anbarlar vasitəsilə tədarük olunan polad prokatının miqdarı iki dəfədən çox artdı və satış coğrafiyası əhəmiyyətli dərəcədə genişləndi.

SibMetallTrans MMC-nin fəaliyyəti kömür sənayesi müəssisələrini, eləcə də ən böyük mühəndislik müəssisələri Və tikinti təşkilatları. Biz metal satışında göstərilən xidmətləri inkişaf etdiririk ki, müştərilərimiz arxalana bilsinlər keyfiyyətli xidmət. İstehlakçıların ehtiyaclarını mümkün qədər ödəmək üçün təklif olunan metal məmulatların çeşidini məqsədyönlü şəkildə genişləndiririk.

Prokat metal məmulatlarının tədarükü, saxlanması və satışı prosesini təşkil etmək üçün SibMetallTrans MMC istifadə edir. mərkəzləşdirilmiş sistem müasir telekommunikasiya sistemlərinin və yüksək sürətli məlumat ötürmə kanallarının istismarına əsaslanan regional anbarlarda ehtiyatların idarə edilməsi

SibMetallTrans MMC-nin marketinq siyasətinin əsas məqsədi metal məmulatlarının istehlakçıları üçün ən əlverişli iş şəraitini təmin etməkdir. Biz anbar sahələrini müasir metal xidmət mərkəzləri səviyyəsinə çatdırmağı və prokat və metal məmulatlarına fəal tələbatın olduğu regionlarda analoji komplekslər açmağı planlaşdırırıq. Şirkət müştərilərin istəklərinə tez cavab verir və hər zaman uzunmüddətli və qarşılıqlı faydalı əməkdaşlığa açıqdır.

"SibMetallTrans" MMC idarəetmə sistemini yenidən təşkil etdi. Transformasiyanın səbəbi şirkətin böyüməsi və biznesin genişlənməsidir.

Dinamik inkişaf edən idarəetmə əsas təşkilat strateji idarəetmə üçün xüsusi strukturun yaradılmasını tələb edir.

Kadr dəyişiklikləri “SibMetallTrans” MMC-nin üç il əvvəl başlanmış idarəetmə sisteminin yenidən təşkili proqramının mərhələlərindən biridir.

Müəssisənin idarəetmə sisteminin yenidən təşkilinin əsas istiqamətləri.

Satış sahəsində böyük tapşırıqlar toplusunun həlli zərurəti müəyyən dərəcədə müstəqilliyə malik çevik kommersiya xidmətinin yaradılmasını tələb edir. Buna xidmətin regional və məhsul əsasında təşkili, xidmətin rəhbərlərinə müəyyən səlahiyyət və vəzifələrin verilməsi ilə nail olmaq olar. qəbul edilən qərarlar satış və alışlarda.

Məhsulların son istehlakçısına zəif diqqət müəssisədə marketinq şöbəsinin yaradılması və çeşidin təkmilləşdirilməsi və yeni texnologiyaların axtarışı funksiyalarının ona ötürülməsi zərurətini diktə edir.

Kadrların çoxluğu və eyni zamanda ixtisaslı kadrların çatışmazlığı kadrlar üzrə direktorun nəzarəti altında, xüsusən də kadrların motivasiyası və sertifikatlaşdırılması, habelə axtarış və təlim baxımından tam hüquqlu HR xidmətinin yaradılması zərurətini diktə edir. yüksək ixtisaslı kadrlardan ibarətdir.

Rəqabətin sərtləşməsi ilə əlaqədar olaraq, müəssisənin fəaliyyətini təhlil etmək və gələcək üçün öz fəaliyyətini planlaşdırmaq üçün rasional yanaşma lazımdır ki, bu da tətbiqetmə ilə təşkilati olaraq təmin edilə bilər. Maliyyə şöbəsi maliyyə direktoruna hesabat verir.

Bu gün iki mərhələdə yeni perspektivli idarəetmə strukturuna keçidin mümkünlüyü barədə danışmaq olar:

Təşkilati strukturda erkən dəyişiklik və müvafiq xidmət və şöbələrin funksiyalarının konkret icraçılara məcburi həvalə edilməsi.

İdarəetmə və kadr hazırlığının təkmilləşdirilməsi üzrə layihələrin həyata keçirilməsinin stimullaşdırma metodlarından və digər nəticələrindən istifadə etməklə funksiyaların icrasının səmərəliliyinin dərinləşdirilməsi və artırılması.

Elastiklik üçün təşkilati strukturu və iqtisadi məqsədəuyğunluq mülahizələrini rəhbər tutaraq, yüksək məsrəflər və yüksək ixtisaslı kadr tələb edən bir sıra vəzifələri (qismən) autsorsing etmək mümkündür:

Geniş miqyaslı marketinq tədqiqatı.

Vergi planlaşdırma fəaliyyətləri.

Kommunal ödənişlərin minimuma endirilməsi (mini-enerjiyə keçid daxil olmaqla).

Biznes planların hazırlanması investisiya layihələri.

Müəssisə üçün sadalanan vəzifələrin həlli subpodrat əsasında həyata keçirilə bilər.

Yeni təşkilati strukturda məsuliyyət diapazonları.

Yeni idarəetmə strukturunda qəbul edilən qərarlara görə məsuliyyət hər bir vəzifə üzrə məsuliyyət diapazonları şəklində formalaşmalıdır. Bu, bütün məmurların müəyyən edilmiş məsuliyyət çərçivəsində hansı işlərin görülməli olduğunu bildiyini nəzərdə tutur. Məsuliyyət dairəsində icraçı müstəqil fəaliyyət göstərir və müsbət nəticəyə görə şəxsən məsuliyyət daşıyır.

Məsuliyyət diapazonları formalaşdıqdan sonra idarəetmənin səmərəliliyini artırmaq üçün yeni təşkilati strukturda “üfüqi” qarşılıqlı əlaqələr işlənir.

“Üfüqi” qarşılıqlı əlaqələr məmurların öz məsuliyyət sahələrinə aid məsələlər üzrə qərar qəbul etmək üçün öz aralarında daxil olduqları işgüzar münasibətlərdir. Şirkətin müxtəlif struktur bölmələrinin mövqeləri arasında "üfüqi" əlaqələr formalaşır. Bir struktur bölmə daxilində işgüzar münasibətlər, habelə işçilərin onların rəhbərləri ilə münasibətləri tabeçilik münasibətləri ilə müəyyən edilir və menecerlə işçi arasında qarşılıqlı əlaqə qaydaları ilə tənzimlənir.

Müəssisədəki münasibətləri sadələşdirmək üçün iş təsvirlərində (və ya menecerlərin müqavilələrində), xüsusən də razılaşdırılmış vəzifələri təyin etmək məsləhət görülür:

Məsuliyyət dairələri;

- "üfüqi" qarşılıqlı əlaqə;

Cədvəl 3.1 - "Üfüqi" qarşılıqlı təsirlərin matrisi

Məsuliyyət;

İxtisas tələbləri.

Yeni təşkilati strukturun formalaşdırılması prosesinin ardıcıllığını nəzərdən keçirin.

Müəssisə idarəetmə sisteminin yenidən qurulması üzrə işin əsas mərhələlərini və növlərini müəyyənləşdirəcəyik.

1. Mövcud olanların düzəldilməsi kadr təminatı.

1.1. Məsul şəxslər tərəfindən imzalanmış mövcud ştat cədvəlinin qəbzi.

1.2. "Əsərlər Kitabxanası" kompüter məlumat bazasının dizaynı və inkişafı (burada hazırda şirkətdə görülən bütün mümkün iş növləri toplanacaq).

1.3. “Əsərlər Kitabxanası”nı doldurmaq üçün təşkilatın şəxsi heyəti arasında sorğunun aparılması. Nəticələrin kompüterə daxil edilməsi.

1.4. Funksiyaların təkrarlanması və boşluqların olması üçün "Əsərlər Kitabxanası"nın təhlili. İcrası təşkilatın inkişafı üçün vacib olan amillərin müəyyən edilməsi.

2. Müəssisənin təşkilati strukturunda “boşluqların” təhlili.

2.1. Bu boşluqların səbəblərinin və onların mümkün mənfi təsirlərinin müəyyən edilməsi.

2.2. Aşkar edilmiş “boşluqların” strukturlaşdırılması. Problemlərin həlli üçün mümkün yolların müəyyən edilməsi.

3. Şirkət üçün yeni ştat cədvəlinin hazırlanması.

3.1. Yeni şirkət strukturunun konsepsiyasını hazırlamaq üçün rəhbərlik və inzibati heyətlə (şəxsən) görüşlər.

3.2. Ştat cədvəlinin layihəsinin hazırlanması (gələcəkdə iş irəlilədikcə dəyişdirilə və dəyişdirilə bilər).

3.3. Struktur bölmələr üzrə müddəalar paketinin hazırlanması.

4.1. İnkişaf və təsdiq standart forma“Struktur bölməsi haqqında Əsasnamə”. Model müddəasına aşağıdakı əsas bölmələr daxil ola bilər:

Ümumi müddəalar (status, tabeçilik);

Əsas vəzifələr və funksiyalar;

Hüquq və öhdəliklər;

Məsuliyyət;

Bölmənin tərkibi və əlaqəsi;

İşin təşkili.

4.2. Bəyanat CEOşirkətin struktur bölmələri haqqında əsasnamələr paketi.

5 . İş yerləri üçün müddəalar və vəzifə təlimatları paketinin yaradılması.

6. Şirkətin yerli normativ aktlarının hazırlanması və təsdiqi:

Şirkətin idarəetmə strukturu haqqında Əsasnamə.

Daxili əmək qaydaları.

İşçi Qaydaları.

Təşkilat strukturu və ştat cədvəli haqqında Əsasnamə.

7. İş axınının qurulması.

8. İdarəetmə uçotunun hesabatı.

9. Mütərəqqi əmək haqqı sisteminin işlənib hazırlanması və tətbiqi.

10. Maliyyə planlaması və şirkət idarəçiliyinin konkret işlərlə əlaqələndirilməsi.

Əmək haqqı sisteminin optimallaşdırılması

Əsas Prinsiplər yeni sistem SibMetallTrans MMC-də əmək haqqı aşağıdakı kimi olmalıdır:

Əmək haqqı işçinin bu vəzifədəki vəzifələri yerinə yetirmək üçün göstərməli olduğu səyləri kompensasiya etməlidir;

Onun səviyyəsi işçinin şəxsi töhfəsini nəzərə almalıdır;

Mükafatın məbləği regionun digər müəssisələrində oxşar vəzifə ilə müqayisədə rəqabətli olmalıdır;

İşçidən asılı olmayan səbəblərə görə işin həcmi azaldıqda əmək haqqı azaldıla bilməz;

Əmək haqqının ölçüsü və onun artım tempi yaşayış minimumunun artım sürətinə uyğun olmalıdır.

İşçinin vəzifə öhdəliklərinə uyğun olaraq gördüyü işlərə görə daimi (baza) əmək haqqı müəyyən edilir; şəxsi töhfənin qiymətləndirilməsinə əsaslanan dəyişən hissə onun bunu necə yerinə yetirməsi ilə bağlıdır.

Bu, əmək haqqının həvəsləndirici rolunu gücləndirməyə, onun işçinin fəaliyyətindən daha çox asılılığını təmin etməyə kömək edir.

Əmək haqqını daha dəqiq differensiallaşdırmaq üçün görülən işin xarakterindən asılı olaraq pilləkənin hər pilləsində əmək haqqı mötərizələri qoyulur. “Çəngəllər” çərçivəsində hər bir vəzifə üçün onun qiymətləndirilməsinin nəticələrinə əsasən konkret əmək haqqı müəyyən edilir.

Vəzifələrin qiymətləndirilməsi müəssisədə yeni əmək haqqı sisteminin formalaşmasında ən çətin problemlərdən biri idi. Rəhbər vəzifələrin qiymətləndirilməsi aşağıdakı meyarlar əsasında həyata keçirilir:

Təhsil;

İş təcrübəsi;

Rəhbərlik üçün məsuliyyət;

vəzifəli şəxsin qərar qəbul etdiyi fəaliyyət sahəsi;

Müəssisənin daxili bölmələri, xarici təşkilatlarla qarşılıqlı əlaqənin intensivliyi.

Yuxarıda göstərilən meyarların seçilməsi rəhbərlik üçün məsuliyyət səviyyəsini, onun səlahiyyətlərinin əhatə dairəsini və onun çərçivəsində qəbul edilən qərarları, rəhbər işçilərlə səmərəli əlaqələrin qurulması ehtiyacını nəzərə alaraq, hər bir menecer üçün əsas əmək haqqının məbləğini təyin etməyə imkan verir. struktur bölmələri həm müəssisə daxilində, həm də xaricində olan təşkilatlar və bunun üçün tələb olunan ixtisaslar və mükafatlar.

Eyni zamanda, menecerlərin bacarıqlarının təkmilləşdirilməsinə, onların mənimsənilməsinə təkan verən meyarlara belə tələblər hazırlanmalıdır. müasir üsullar fərdi kompüterlər əsasında işləmək və idarəetmə təcrübəsinin mənimsənilməsi, tabeliyində olanların bacarıqlarının artırılması üçün şərait yaradılması.

Sürətlə dəyişməyə görə iqtisadi vəziyyət vəzifə öhdəliklərinin eyni vaxtda nəzərdən keçirilməsi ilə müəssisədəki vəzifələrin mütəmadi olaraq yenidən qiymətləndirilməsini tələb edir. Əsas əmək haqqının təşkili üçün təklif olunan sistemin üstünlüyü onun həvəsləndirici xarakteridir, çünki əmək haqqı:

Rəsmi fəaliyyətin qiymətləndirilməsi əsasında müəyyən edilir;

Onun təkmilləşdirilməsi sistemi daha mürəkkəb və məsuliyyətli işlərin görülməsi ilə, irəliləyişlərlə təkmilləşdirmə ilə əlaqələndirilir.

Təklif olunan sistemin “SibMetallTrans” MMC-də tətbiqi nəticəsində öz ixtisaslarını artırmaq və bununla da əməkhaqqının səviyyəsini yüksəltmək, habelə yerinə yetirilən funksiyalara görə məsuliyyəti artırmaq, təşəbbüskarlığı stimullaşdırmaq istəyənlərin sayı artıb.

SibMetallTrans MMC-nin rəhbərliyi 5 il üçün (2005-2010) strateji plan hazırlayıb. Hazırda yolun böyük hissəsinin keçdiyini və danışa biləcəyimiz nəticələr olduğunu deyə bilərik.

Planlarımıza daxildir:

Filialların açılması Tomsk və Krasnoyarsk satışları və müvafiq olaraq bazar payını (2003-cü illə müqayisədə - satınalma ili ilə müqayisədə) 2008-ci ildə - 2 dəfə, 2010-cu ilə qədər - demək olar ki, 3 dəfə artırmaq.

Satış fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsi

Müəssisədə marketinq şöbəsinin yaradılması və çeşidin yaxşılaşdırılması üçün funksiyaların ötürülməsi.

Strateji plan aşağıdakı sahələri əhatə edir:

1. Məhsulların paylanması kanallarının yenidən təşkili, optimallaşdırılması - satış sisteminin qurulması.

2. Maliyyə idarəetmə sisteminin yaradılması;

Davam edən yenidənqurma idarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi və təşkilati yenidənqurma ilə müşayiət olunur.

İlk növbədə biz yeni satış marketinq strategiyası hazırladıq. Yeninin əsas elementləri marketinq strategiyası bunlardır:

Satış bazarlarının genişləndirilməsi - əsas bazara bitişik rayonlara məhsul istehsalı;

Regional bazarlara çıxmaqla satış həcminin artırılması.

İçində yeni strategiya satış, biz regional paylama şirkəti yaratdıq, öz satış departamentimizdə regional menecerlər və satış nümayəndələrinin daxil olduğu birbaşa satış bölməsi ayırdıq. Satışları stimullaşdırmaq, pərakəndə satış məntəqələrində satışa nəzarət etmək və logistika sistemi yaratmaq üçün yeni siyasət hazırlamışıq.

SibMetallTrans MMC-nin effektiv məlumat axınının idarə edilməsi sxemi real vaxt rejimində vəsaitlərin və məhsulların hərəkətinə nəzarət etməyə, metal anbarlarında mövcud olan prokatların çeşidini və miqdarını dəqiq müəyyən etməyə imkan verdi. Bu, xüsusilə vaxt və məsafə fərqinə baxmayaraq, şirkətin veb saytına daxil ola və onu maraqlandıran məlumatları tapa bilən tərəfdaş üçün doğrudur: çeşid, ehtiyat balansları, göndərmə nəzərə alınmaqla bir neçə versiyada təqdim olunan ixrac qiymət siyahısı. hər hansı birinə İnkoterms 2000.

NƏTİCƏ

Müəssisə rəqabət qabiliyyətinin uzunmüddətli bərpasına o zaman nail ola bilər ki, özü öz problemlərini həll etməyə, bazarı və rəqabət şəraitini öyrənməyə, habelə istehsal proseslərinin zəif tərəflərini araşdırmağa başlasın.

Bu işdə sadalanan meyarların seçilməsi, idarəetmə üçün məsuliyyət səviyyəsini, onun səlahiyyətlərinin əhatə dairəsini və onun çərçivəsində qəbul edilən qərarları, işin tələbatını nəzərə alaraq, hər bir menecer üçün əsas əmək haqqının məbləğini təyin etməyə imkan verir. həm müəssisə daxilində, həm də ondan kənarda olan struktur bölmələri və təşkilatları ilə səmərəli əlaqələr qurmaq, tələb olunan ixtisas və əmək haqqı.

Satış sahəsində böyük tapşırıqlar toplusunun həlli zərurəti müəyyən dərəcədə müstəqilliyə malik çevik kommersiya xidmətinin yaradılmasını tələb edir. Buna xidmətin regional və məhsul əsasında təşkili, satış və satınalma sahəsində qəbul edilən qərarlara görə müəyyən səlahiyyətlərin və məsuliyyətin xidmət rəhbərlərinə verilməsi ilə nail olmaq olar.

Marketinq strategiyası idarəetmə strategiyası, əhatə dairəsi strategiyası və nüfuz strategiyası ilə təmsil olunur. Bu əsas strategiyalar toplusu marketinq strategiyasını marketinq fəaliyyətinin ümumi logistika sistemində material (əmtəə) və informasiya axınlarının qarşılıqlı əlaqəsi strategiyası kimi xarakterizə edir.

"SibMetallTrans" MMC şirkətin idarəetmə sistemini, satış sistemini yenidən qurdu, mərkəzləşdirilmiş satışdan regional satışlara keçdi. Biz tərəfdaşlıq proqramını təsdiq etmişik - regionlardakı dilerlərimizlə qarşılıqlı faydalı əməkdaşlıq qurmuşuq.

Və sonda qeyd etmək lazımdır ki, SibMetallTrans MMC bizə operativ qərar qəbul etmək üçün nəinki çevik planlaşdırma imkanı, həm də investisiya obyektini uzaqdan idarə etmək imkanı verən idarəetmə aləti alıb. Novosibirskdə olduğumuz üçün bizim regionlarda planlaşdırma prosesinə tam nəzarət etmək, nəticələri təhlil etmək və cari planlara düzəlişlər etmək imkanımız var. Müəssisənin kollektivi daha yüksək peşəkar səviyyəyə qalxıb, indi həqiqətən aparır iqtisadi təhlil müəssisə fəaliyyəti.

İSTİFADƏ EDİLƏN MƏNBƏLƏRİN SİYAHISI

1. Avanesov Yu.A., Vaskin E.V., Klochko A.N. s. Ticarətin əsasları: Dərslik. - M.: Lux-art, 2007. - 318 s.

2. Boş İ.A. Ticarətin idarə edilməsi. - Kiyev: UFIMB, 2008. - 440 s.

3. Boş İ.A. Nəzarət ticarət şirkəti: Dərs kitabı. - M.: Tandem, 2006. - 328 s.

4. Bolt G.J. Praktik bələdçi satış menecmenti üçün. - M.: İqtisadiyyat, 2007. - 284 s.

5. Borisov G.P., Akulova V.E. Ticarətdə iqtisadi fəaliyyətin təhlili: Dərslik. - M.: İqtisadiyyat, 2006. - 320 s.

6. Bochkarev A., Kondratiyev V., Krasnova V. et al.Yeddi idarəetmə qeydləri. - M.: Ekspert, 2007. - 386 s.

7. Vinoqradova S.N. Kommersiya fəaliyyəti: Dərslik.- Minsk: aspirantura məktəbi, 2003. - 366 s.

8. Qadjinski A.M. Logistikanın əsasları: Tədris kitabçası. - M.: Marketinq, 2007. - 348 s.

9. Daşkov L.P., Pambuxçiyants V.K. Ticarət və ticarət texnologiyası: Dərslik. - M.: Marketinq, 2008. - 272 s.

10. Dixon P.R. Marketinqin idarəolunması. - M.: Binom, 2006. - 302 s.

11. Zavyalov P.S., Demidov V.E. Uğur düsturu: marketinq. - M.: İnfra-M, 2002. - 446 s.

12. Zubkov G.S., Staxanov V.N., Şexovtsov P.V. Ticarət logistikası: Dərslik. - Rostov n / D: RSSU, 2007. - 296 s.

13. Kardanskaya N.L. İdarəetmə qərarlarının qəbulu. - M.: Delo, 2003. - 284 s.

14. Karpov V.N. Novosibirsk müəssisələrində marketinqin idarə edilməsi // Express. - 2006. - No 2. - səh.5.

15. Kotler F. Marketinq. İdarəetmə. - Sankt-Peterburq: Peter, 2001. - 640 s.

16. Kotler F. Marketinqin əsasları. - Sankt-Peterburq: Peter Kom, 2006. - 808 s.

17. Kravçenko L.İ. Ticarətdə iqtisadi fəaliyyətin təhlili: Dərslik. - Minsk: Ali məktəb, 2008. - 342 s.

18. Lambin J. - J. Strateji Marketinq. - Sankt-Peterburq: Peter, 2001. - 264 s.

19. Mazmanova B.G. Satışın proqnozlaşdırılmasının metodoloji məsələləri // Rusiyada və xaricdə marketinq. - 2006. - №1. - S. 52 - 61.

20. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strateji idarəetmə. - Novosibirsk: Sibir müqaviləsi, 2006. - 282 s.

21. Naumov GG Ticarətdə müsabiqə. - M.: Vek, 2003. - 254 s.

22. Osipova L.V., Sinyaeva İ.M. Kommersiya fəaliyyətinin əsasları: Universitetlər üçün dərslik. - M.: UNİTİ-DANA, 2000. - 384 s.

23. "Elektrokomplektservis" QSC-nin 2006 - 2007-ci illərdə fəaliyyəti haqqında hesabat // Arqumentlər və faktlar. - 2008. - S. 3 - 5.

24. Pankratov F.G. Seregina T.K. Kommersiya fəaliyyəti: Universitetlər üçün dərslik. - M.: Marketinq, 2003. - 386 s.

25. Polovtseva F.P. Kommersiya fəaliyyəti: Dərslik. - M.: İNFRA-M, 2003. - 466 s.

26. Ponomarev N.N. Nəzəri əsas logistika. - Novosibirsk, 2006. - 188 s.

27. Bazar və logistika: Dərslik / Red. Qordon M.P. - M.: İqtisadiyyat, 2003. - 256 s.

28. Uvarov S.A. Logistika: ümumi anlayış, nəzəriyyə, təcrübə. - Sankt-Peterburq: SPbUEF nəşriyyatı, 2006. - 404 s.

30. Evans J. R. Marketinq - M.: İqtisadiyyat, 2008. - 335 s.

TƏTBİQLƏR

Əlavə A

"İdarəetmə piramidası" konsepsiyasının əsas ideyaları

Komandada idarəetmə iyerarxik çoxsəviyyəli prinsipə əsaslanır - top menecment, orta menecment və s. şirkətin ölçüsünü və xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq. Hər səviyyəyə bir lider rəhbərlik edir. O, daha yüksək səviyyəli menecerdən tapşırıq və müvafiq səlahiyyət alır və özünün və tabeliyində olanların işini elə təşkil edir ki, problemin həllini təmin etsin və ya onun həlli variantlarını təklif etsin. İşçilər üçün tapşırıqlar yalnız olan şöbə müdirləri vasitəsilə müəyyən edilir şəxsi məsuliyyət onlara həvalə edilmiş komandaların qüvvələri tərəfindən həllinə görə. “Başın üstündə” liderlik prinsipi istisna olunur.

Həddindən artıq səlahiyyətlərin cəmləşməsinin və ondan sui-istifadənin qarşısını almaq üçün hər bir bölmə istənilən səviyyəli rəhbər və işçilərlə əlaqəyə və lazımi yoxlamalara açıqdır.

Belə bir vəziyyət, problemi həll etmək əvəzinə, yəni. müdirinə kömək edin, aşağı səviyyəli menecer qeyri-konstruktiv şəkildə problemlərini və əsas tapşırığını niyə həll edə bilmədiyini "yuxarıya" gətirir. Bu halda, müdir tabeçiliyində olanların səviyyəsinin problemlərini özü həll etməli, bununla da öz işini görməlidir. Piramida qeyri-sabit mövqe tutur. Aşağı səviyyənin həll olunmamış problemlərini "yuxarıya" gətirməyin mümkün səbəbləri müvafiq rəhbərin "çörəyini işlətmək" qabiliyyətinin olmaması və ya istəməməsi, tapşırıqların qeyri-adekvat qoyulması və ya müvafiq rəhbərin və onun komandasının səriştəsizliyidir.

“İstənilən səviyyəli ifaçıların işində peşəkarlıq elementləri” təlim mühazirəsi müəllifin idarəetmə təcrübəsi əsasında formalaşdırdığı kollektivin peşəkar, etik və səmərəli işləməsi üçün qaydalar, prinsiplər, metodlar, alqoritmlər toplusudur. . Eyni zamanda qarşıya məqsəd qoyulur: əməkdaşların diqqətinə çatdırmaq və onlarla korporativ mədəniyyətin bu üsullarını müzakirə etmək, həmfikirlərdən ibarət komanda formalaşdırmaq. Burada müzakirə olunan əsas məsələlər var.

Biz hamımız İFRAÇIYIQ.

Komanda. Komanda işi.

Komanda niyə gedir?

Biz niyə burdayıq.

Şirkətin digər şöbələri arasında satış şöbəsinin rolu və əhəmiyyəti.

İfaçıların dəyişmə və müqavimət vaxtı.

Problem yaxşıdır! Problemin formalaşdırılması.

İdarəetmə piramidası. Kömək konsepsiyası.

patron.

Niyə lazımdır. O, kimin problemlərini həll etməlidir? Tabeliyində olanlardan hansı yardımı gözləmək olar. Rəhbərinizlə necə effektiv ünsiyyət qurmaq olar.

İfaçılar üçün tapşırıqların təyin edilməsi.

Tapşırıqların prioritetləşdirilməsi.

Kollektiv kəşfiyyat.

Beyin həmləsi metodundan istifadə etməklə qeyri-standart məsələlərin həlli üçün yaradıcı işçi qrupun iclaslarının təşkili və keçirilməsi.

Rəhbərliyin “tələblərinə” münasibət.

Yüksək rəhbərliyin əmr və tələblərinə münasibət.

"Baş üstü" nəzarət metodundan istifadə edərkən nə etməli.

Effektiv görüş: təşkili və keçirilməsi.

"Ümumi məqsədlərdə düşünmək" görüşü.

Görüşlərdə, danışıqlarda səs yazıları.

Performans üçün "İşarələyin".

Siz "danışa" bilirsinizmi?

Mübahisə edə bilərsinizmi?

Struktur bölmənin “xarici” kommunikasiyaları.

Sınaq müddəti.

Peşəkar bir şirkətdə işdən çıxarılma.

Planlar və hesabatlar.

Hesabat sistemindəki dəyişikliklərə münasibət.

İntizam. Ənənəvi mövzuya qeyri-ənənəvi yanaşma.

İşgüzar məktub tərzi.

İşə və həyata optimist yanaşma.

Satışa aqressiv yanaşma.

"Mən" və "Biz" müştərilərlə işləyirik.

Bir tapşırığı yerinə yetirərkən "düşünə" bilməyəndə.

“Məni gözəl et,” sonra işləyəcəm.

Sizin “Sənədlərim” rasional şəkildə təşkil olunubmu?

Lazarev S.N.-dən menecerlərə məsləhət.

Əlavə B

Şirkətin satış şöbəsində və ya kommersiya şöbəsində müntəzəm rəhbərliyin qurulması

Şəkil B.1-Satış prosesinin metodiki təminatı

Bu proqram təchizatçılardan məhsul və xidmətlərin satın alınmasını təhlil etmək və satınalmaların idarə edilməsi siyasətini optimallaşdırmaq üçün nəzərdə tutulmuşdur. O, ödənişlərin tezliyini təhlil edir və kreditor borclarının ödənilməsini mümkün qədər gecikdirməyə imkan verir, həmçinin optimal sifariş həcmini yaratmağa və satınalmaların idarə edilməsi sistemini təşkil etməyə imkan verir. 604

"1C" alternativinin nə olduğunu başa düşmək üçün onun nə olduğunu və nə üçün olduğunu başa düşməlisiniz. Ümumiyyətlə, proqramların, proqram təminatının, kommunal xidmətlərin və digər şeylərin sayı indi çox böyükdür. Bəzi proqramların analoqunu tapmaq asandır. Əgər şanslısınızsa, həm ödənişli, həm də pulsuz alternativ tapa bilərsiniz.

Şirkət

Çoxları "1C" nin müəssisəni idarə etməyə imkan verən bir növ proqram olduğuna inanır. Əslində, bu, biznes və evdə istifadə üçün proqram təminatının təşviqi, dəstəklənməsi və yaradılması üzrə ixtisaslaşmış bir şirkətdir. Şirkət 1991-ci ildə Moskvada yaradılıb. Bu günə qədər təsisçi hesab olunur

Şirkətin adı onun tətbiqlərinin təxmini sürətini göstərir. Belə ki, öz axtarış proqramına malik olan rəhbərlik qərara aldı ki, şirkət bu qaydanı öz şüarı kimi qəbul etməlidir: “1 saniyədən çox olmayan müddətdə məlumat əldə etmək”.

Şirkət öz xüsusiyyətləri ilə tanınır əsas inkişaflar. Ən populyar proqram təminatı sistemi "1C: Müəssisə"dir, ona alternativ tapmaq asandır. Bir sıra təhsil proqramları da var idi, məsələn, “Tərbiyəçi”, “Məktəb”, “Təhsil” və s.

O zaman başqa Bitrix şirkəti var idi. Onun əsası “İnvestbank” ASC-nin departamentinin mütəxəssisləri tərəfindən qoyulmuşdur. Təxminən 10 ildir ki, 1C ilə birləşməyə qərar verənə qədər öz işi ilə məşğul oldu. Beləliklə, 2007-ci ildə 1C-Bitrix müəssisəsi yaradıldı. Hər iki firma istehsalda bərabər pay aldı.

Konfiqurasiyalar

Məlum olduğu kimi, rus şirkəti bir əsas proqram məhsulu yaratdı "1C: Müəssisə". Sistem mühasibat uçotu, idarəetmə və mühasibat uçotunun avtomatlaşdırılması üçün hazırlanıb, lakin hazırda başqa istiqamətdə istifadə olunur.

Zamanla konfiqurasiyalar görünməyə başladı, tətbiq olunan həllər"1C: Müəssisə" əsasında işləyən. Beləliklə, bir vaxtlar ən məşhur "1C: Mühasibatlıq" versiyası populyarlaşdı. Sistemə həmçinin aşağıdakı konfiqurasiyalar daxil idi: “Ticarət və anbar”, “Əmək haqqı və insan resursları”, “Kompleks avtomatlaşdırma” və s.

Alternativ

Ümumiyyətlə, bu gün 1C analoq proqramları olduqca yaygındır. Onların arasında rus proqram təminatının demək olar ki, bütün sistemini təkrarlayanlar var. Yalnız müəyyən proqram konfiqurasiyaları ilə rəqabət edə bilən variantlar var. Buna baxmayaraq, bir çoxları müəyyən şərtlərə görə bəzən alternativ axtarmağa məcbur olurlar.

Qlobal dəyişdirmə

Komponentlərdən deyil, bütöv bir proqram platformasından istifadə etməli olanlar bəzi proqram təminatına daha yaxından nəzər salmalıdırlar. Onlardan bəziləri "1C"-yə alternativdir. Yerli seçimlərdən "Galaxy" və "Sail" mövcuddur. Xarici analoqlara diqqətlə baxsanız, SAP və Microsoft Dynamics Axapta haqqında danışacağıq.

Qalaktika

Eyni adlı şirkətin bir hissəsi olan pis deyil. Proqram orta və böyük istehsallar üçün ən uyğundur. Geniş funksionallığa malikdir, strateji planlaşdırmanı izləməyə imkan verir və operativ idarəetmə. Rusiyada bazarın kiçik bir hissəsini tutur.

Anlamaq lazımdır ki, platforma Rusiya iqtisadiyyatının təhlili nəzərə alınmaqla formalaşıb, sistem onun xüsusiyyətlərini və qanunvericilikdəki dəyişiklikləri başa düşür. Proqram platformasının xüsusiyyəti onun çevikliyi, inteqrasiyası və qanunvericilik bazasına dəstəyidir. 1C-də olduğu kimi, bu seçim platformada birləşdirilən funksional modulları aldı.

Bu, 1C proqramına yaxşı alternativdir. Həm pulsuz, həm də kommersiya versiyalarında mövcuddur. Pulsuz versiya Galaxy Express adlanır. Bir sıra xüsusiyyətlərə malikdir:

• Pulsuz ERP sistemi.
• Rusiya, Ukrayna, Belarusiya və ya Qazaxıstan üçün regional yerləşdirməyə nisbətən sinxronlaşdırılmış baza.
• təmin olunub texniki dəstək və konsaltinq.
• Xüsusi həllər və konfiqurasiyalar toplusundan ibarətdir.

"yelkən"

Növbəti proqram məhsulu "Yelkən"dir. O, həmçinin dövlət və bələdiyyə nəzarəti sektoruna aid olan təşkilatların işinin avtomatlaşdırılmasına cavabdehdir. üçün də tətbiq oluna bilər kommersiya təşkilatları. Bu ad altında proqram məhsullarının buraxılması Rusiyadan olan eyniadlı şirkət tərəfindən həyata keçirilir. Tez-tez Ukrayna və Rusiya müəssisələrində tapılır.

İlk dəfə Parus 1989-cu ildə bazara çıxdı və yalnız Rusiya Elmlər Akademiyasının Mərkəzi Dizayn Bürosunda əmək haqqının uçotu üçün nəzərdə tutulmuşdu. Artıq 1992-ci ilə qədər proqram məhsulları dəstində Mühasibat və Büdcə versiyaları peyda oldu. Populyarlıq getdikcə gücləndi, proqram idarəetmə təşkilatlarına təqdim edildi. Beləliklə, federal və regional hakimiyyət orqanları, yerli özünüidarəetmə və digər qurumlar Parus sistemini əldə etdilər.

2012-ci ilə qədər müxtəlif platformalarda işləmək üçün paylanmış üç versiya məlum idi. "Sail 7" FoxPro-nun istifadə olunduğu "fayl serveri" arxitekturasına aid edilmişdir. Səkkizinci versiya iki səviyyəli arxitektura aldı və onunla işlədi, onuncu versiya isə Windows və Linux ilə sərbəst işləyən üç səviyyəli arxitekturaya malikdir.

Digər şeylər arasında, proqramlar dəstində Parus-Enterprise 7 ilə təmsil olunan kiçik müəssisələr üçün 1C-yə alternativ var. Yeddinci və səkkizinci versiyaların "Büdcə", həmçinin "Sığorta" variantları da soldadır.

SAP

Bu, mühasibat uçotuna daha çox diqqət yetirən Alman ekvivalentidir. Proqram sistemin avtomatlaşdırılması üzərində işləyir, böyük şirkətlərin resurslarını planlaşdırır, müxtəlif parametrləri hesablayır və alınan bütün məlumatları bir analitik massivdə formalaşdırır.

ERP-sistemi də burada modul sxem üzrə işləyir. Həm ayrı-ayrı proqram konfiqurasiyalarından, həm də onların sinxronizasiyasından istifadə etmək imkanı verir. Effektiv iş Proqram bütün proseslər bir informasiya platformasında birləşdirildikdə ən yaxşı nəticə verir. SAP tez bir zamanda işə kök salır, müxtəlif departamentlərdən gələn məlumatları aktuallaşdırır və aparır.

1C-yə alternativin olub-olmadığını soruşduqda cavab olaraq dərhal yada SAP gəlir. Proqram təkcə mühasibat uçotu və hesabat deyil, həm də logistika funksiyalarını özündə birləşdirir. Nəticədə, onun köməyi ilə siz daxili xərcləri, sifarişlərin idarə edilməsini, maliyyəni və əldə edilən nəticələri izləyə bilərsiniz. Bundan əlavə, sistem planlaşdırma, idarəetmə, satış, hesab-faktura və göndərmələri birləşdirir. Hesaba, alışlara və səhmlərə nəzarəti öz üzərinə götürür.

Maraqlıdır ki, bu, bu tipli ilk proqramlardan biridir. 1972-ci ildə Almaniyada göründü. Proqramı yalnız beş mütəxəssis hazırlayıb. Əvvəlcə o, avtomatlaşdırılmış istehsala nəzarət sistemini inkişaf etdirmək üçün nəzərdə tutulmuşdu. Sonra bu prosesə mühasibat uçotu, ticarət, idarəetmə, marketinq və s.

2009-cu ilə qədər Almaniyanın eyniadlı şirkəti öz məhsulu ilə dünya bazarında lider oldu və iri şirkətlər və korporasiyalar üçün ən böyük proqram istehsalçılarından birinə çevrildi. Mövcud olduğu müddətdə bu platforma əsasında korporativ işçilərin həyatını asanlaşdıran bir çox proqramlar meydana çıxıb.

Məhsullar arasında "1C" analoqları var. Materialların korporativ saxlanması üçün proqram təminatı, istehsal üçün portal həlləri, şirkət haqqında tənzimləyici və arayış məlumatları, biliklərin idarə edilməsi, mobil cihazların konfiqurasiyası və sinxronlaşdırılması və s.

Maraqlıdır ki, proqramlar dəsti arasında mühasibatlığa cavabdeh olan biri var. O, dar məqsədəuyğundur və yalnız nəhəng şirkətlərdə istifadə olunur. Bu onunla bağlıdır ki, proqram təminatı lisenziyası korporasiyanın illik dövriyyəsinin 5-10%-ni təşkil edir və buna görə də hər bir şirkət bu sistemi fərdi kompüterə quraşdırmaq imkanına malik deyil.

Buna baxmayaraq mühasibat proqramı SAP 1C-yə ən yaxşı alternativdir. O, məsul olan bir neçə moduldan ibarətdir konkret vəzifələr. Bəli, planlaşdırma və idarəetməni təmin edirlər fərqli növlər müəssisələr, maliyyə axınlarının idarə edilməsi, bura təkcə alış və satışı deyil, həm də xidmətlər və materialların kataloqu, anbarlar, təhlillər və s.

Müəssisənin maliyyə vəsaitlərinin qəbulu, uçotu, silinməsi, amortizasiyasını tənzimləyən modul da mövcuddur. Avadanlıqların işinin monitorinqini və təmirini təmin etmək. Modullardan biri mənfəət və zərər axınının təhlili ilə, digəri isə sistem satış proseslərinin idarə edilməsi, hesab-fakturalar, yığım və göndərmə ilə məşğul olur. Həmçinin, SAP sistemində müəssisənin işini daha səmərəli və asanlaşdıracaq bir çox əlavələr var.

Microsoft Dynamics Axapta

1C: Ticarət İdarəetməsinin alternativinin olub olmadığını öyrənməyə davam edərək, başqa bir əla seçim tapırıq - Microsoft Dynamics AX. O, həm də bir zamanlar ilk üç səviyyəli sistemə çevrilən ERP sistemidir. Orta və ya böyük bir şirkətin resurslarını idarə edir. Bu seçim satışın əvvəlindən sonuna qədər çox geniş şəkildə təmsil olunur. Proqram təminatı istehsal və paylamanı idarə etməyə, təchizat zəncirlərinə və layihələrə, maliyyə və biznes təhlilinə, müştərilərə və personala nəzarət etməyə imkan verir.

Bu proqram sistemi bir sıra əsas üstünlüklərə malikdir. Tərtibatçıların fikrincə, bu, bütövlükdə və hər bir işçi üçün fərdi olaraq şirkətin səmərəliliyini və məhsuldarlığını artırmağa kömək edir. Tapşırıqların mürəkkəbliyinə baxmayaraq, proqramı başa düşmək asandır və ofis proqramları dəsti ilə tanış olanlar Axapta ilə işləməyi asan tapacaqlar.

Proqram yüksək erqonomikaya, istifadəçi dostu interfeysə, müəyyən tapşırıqların prioritetləşdirilməsinə, məlumatların öyrənilməsi üçün biznes analitik alətlər dəstinə, Microsoft-un tanış proqramlarından istifadə edən göstəricilərə malikdir. Microsoft Office komponentlərindən ERP sistemi ilə də işləmək mümkündür.

Qeyd edək ki, proqram platforması işçilərin sayı 10 min nəfərə qədər olan orta və iri müəssisələr üçün nəzərdə tutulub. 20-dən 1000-ə qədər istifadəçinin eyni vaxtda işini avtomatlaşdırmağa ehtiyacı olan şirkətlərdə də faydalı olacaq. Proqram həm də mürəkkəb və spesifik biznes prosesləri üzərində işləyən müştərilər üçün uyğundur.

Pulsuz Seçimlər

Yuxarıda göstərilən proqram platformalarının hamısı bu və ya digər şəkildə rəhbərlikdən lisenziya almağı və ya fərdi modulları satın almağı tələb edir. Ancaq "1C" üçün pulsuz alternativ də var. Üstəlik, bu seçimlər arasında həqiqətən heç bir maliyyə xərcləri tələb etməyən xidmətlər var, ancaq örtülü olanlar var, lakin məhsul üçün pul ödəməyə məcbur edəcəklər. Pulsuz proqramların bir neçə funksiyası olduğunu başa düşməyə dəyər. Onlar adətən müəyyən bir istehsal şöbəsinə cavabdehdirlər.

"Debet Plus"

Bu, öz-özünə işləyən sahibkarlar və kiçik biznesə başlamaq qərarına gələnlər üçün uyğun olan pulsuz proqramdır. İLƏ böyük şirkətlər proqram təminatı çətin ki, öhdəsindən gəlsin, lakin kompakt istehsalla asanlıqla. Xidmət rəhbərləri müştərilərlə əməkdaşlıq qurmağa kömək edir. Bir az mühasibatlıq aparır, balansı, əsas vəsaitləri, eləcə də əmək haqqını nəzərə alır. Debit Plus Linux, Windows və Mac OS ilə işləyir.

"Ananas"

Həmçinin pulsuz xidmət, pulsuz proqram təminatının yayılması üçün lisenziyaya malikdir. Platforma sadədir və Axapta kimi bir çox funksiyaya malik deyil. Buna görə də istifadə edilə bilər kiçik müəssisələr. "Pineanas" əməliyyat uçotunun avtomatlaşdırılmasına nəzarət edir. Biznes strategiyanıza nəzarət etmək üçün hesablar yaratmağınıza kömək edin.

"Öz texnologiyası"

Bu, "1C: Anbar"a yaxşı alternativdir. Xidmətin rəsmi veb saytından pulsuz quraşdırıla bilən giriş səviyyəli versiyası var. Həmçinin, inkişaf etmiş funksionallıq üçün pullu seçim istifadə olunur. “Öz texnologiyası” kiçik və orta biznesin mühasibat uçotunun idarə edilməsi üçün işləyir. Pulsuz versiya kommersiya məqsədləri üçün istifadə edilə bilən əsas konfiqurasiyadır.

Xidmət anbarda olan bütün məhsul və malların uçotunu aparır, onların satışını təhlil edir, alıcı ilə təchizatçı arasında münasibətləri tənzimləyir. Maliyyə axınını nəzərə alır, hər şeyi tərtib edir Tələb olunan sənədlər, çap formaları, ölkə qanunvericiliyi nəzərə alınmaqla. Hamısı alındı analitik məlumat qeydiyyatdan keçmək, köçürmək asandır e-poçt, yükləmək və yükləmək və s.

"Öz Texnologiyası" genişlənən şəbəkə versiyası ilə işləyə bilən yüksək sürətli xidmətdir müştəri bazası. Onları tənzimləmək, qruplaşdırmaq və fərdiləşdirmək üçün lazımi vaxtda çevik hesabatlar yaratmağa imkan verir. O, həmçinin bir neçə verilənlər bazası ilə işləyir, zəruri hallarda ticarət avadanlıqlarını birləşdirir və köhnəlmiş sənədləri avtomatik düzəldə bilər.

"Afina"

Lisenziya haqqında heç nə məlum deyil, lakin bu proqram İnternetdə pulsuzdur. Verilənlər bazasında xüsusi hesablar yaratmağa imkan verir. O, həm mühasibat layihələrini quran bir tərtibatçı, həm də artıq yaradılmış layihələrdən istifadə edən istifadəçi tərəfindən istifadə edilə bilər. Proqram iki modeldə mövcuddur. Tək istifadəçi və şəbəkə birlikdə sinxronlaşdırılır, buna görə də bir layihə yaratmısınızsa, başqa bir montajda onunla işləyə bilərsiniz.

açıqbravo

1C: Ticarətə alternativ olaraq yaxşı proqram. O, böyük funksionallığa malikdir və təkcə məhsulun uçotu ilə deyil, həm də öhdəsindən gələ bilər Maliyyə hesabatları, satış, alış, anbar və s. Proqramdan istifadə etmək asandır, bütün funksional modullara pulsuz giriş var. Təkmilləşdirmələr həm tərtibatçının özü, həm də sadə bir işçi tərəfindən edilə bilər, onlar proqramlaşdırma tələb etmir.

GrossBee

Çox platformalı sistem, geniş funksionallığına baxmayaraq, istifadəçiyə proqramı pulsuz yükləməyə imkan verməsi ilə fərqlənir. Tətbiq istehsalın idarə edilməsində kömək edir, ERP növünə aiddir. O, ticarət və istehsalın kompleks avtomatlaşdırılması da daxil olmaqla bir çox problemləri həll edə bilər. Üstəlik, bu proqramın müştəriləri hər ikisi ola bilər iri müəssisələr eləcə də kiçik şirkətlər.

1C: Pərakəndə satış konfiqurasiyası üçün GrossBee alternativi çox sərfəlidir. Hər bir hissənin müəyyən bir vəzifə üçün cavabdeh olduğu modul bir quruluşa malikdir. Belə ki, maddi uçot, müqavilələrin uçotu, maliyyə, işçilər, borclar və s. daxil olmaqla bir çox alt sistemlər mövcuddur. İstehsalın, maliyyə xərclərinin və s. maddi resurslar. Alt sistemlər ayrı-ayrı strukturların kütləvi və ya "nöqtə" analizini həyata keçirir. Müəssisənin iqtisadiyyatına nəzarət etmək, inzibati funksiyaları yoxlamaq, təhlil etmək maliyyə vəziyyəti və s.

nəticələr

“1C” xidmətlərinə alternativ tapmaq çox çətin deyildi. Təbii ki, yerli məhsul bir çox göstəricilərə görə lider mövqe tutur. Bəzi şirkətlər platformanın bazara girdiyi andan yalnız ondan istifadə edirlər. Zamanla kimsə hələ də bəzi hallarda daha optimallaşdırılan xarici xidmətlərə keçir.

Buna baxmayaraq, 1C-Bitrix-dən proqram platformasına alternativ var. İnternetdə istehsalın müəyyən mərhələsinin qayğısına qala bilən daha sadə proqramlar var və məhsulun yaradılmasından onun müştərinin əlinə keçməsinə qədər bütün müəssisəni idarə edən əla çoxfunksiyalı proqramlar var.